知名企业核心竞争力
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知名企业核心竞争力范文第1篇
一、加强对企业核心竞争力的培育是支撑企业永续发展的重要保证
1 新时期培育企业核心竞争力尤为迫切。核心竞争力是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。当今，随着全球经济一体化的步伐加快，特别是金融危机对全球经济实体的巨大冲击，这既为中国企业积极实施并购重组战略，进行产业扩张提供了难得的发展机遇，同时也使中国企业面临着西方跨国公司的冲击和挑战。因此，探讨培育和提升我国企业核心竞争力的有效途径就显得尤为迫切。
2 有针对行的培养，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。影响企业竞争力的培育和综合素质提高的企业可持续发展中的一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。
3 有选择的进行企业核心竞争力的培养。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。
二、不断加强对企业核心竞争力的管理，实现历史性跨越和发展
1 建立、健全和完善保障机制。这是培育和提升企业核心竞争的必要保障。推进管理创新，形成独特管理模式。培育适宜核心能力的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持不断发展和基业常青。坚持以人为本，打造雄厚人才优势。在知识经济时代，人才成为企业间主要的竞争对象。因此，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一要努力提高企业家的素质，这是增强企业核心竞争力的前提。二要选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。
2 实施品牌战略，强化营销创新，创建强劲优势品牌。国际知名企业无不把打造、维护强势品牌作为塑造和提升企业核心竞争力的重要支撑。“Micro-soft”、“沃尔玛”及“Mot-orola”已成为这些大型跨国公司参与国际竞争的强有力工具。因此，要培育和提升企业核心竞争力，必须要树立品牌意识，积极实施名牌战略，建立品牌发展战略管理体制，实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。同时，努力打造市场竞争优势。世界上两大电脑品牌，惠普和戴尔的核心竞争力有很大不同，惠普是工程师文化，重视技术，有强大的研发团队，而戴尔的核心竞争力是供应链，是市场营销。在全球化形势下，企业营销必须实现三个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在方式方法上由传统营销向知识营销、趣味营销、情感营销等新方式转变。
3 掌握核心技术，集中资源进行差异化经营与管理。首先，企业掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势(实际上也不可能样样精通)，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。其次，进行差异化经营。企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
4 改进产品质量，提升产品市场份额。美国著名质量管理大师J.M.Juran曾说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。无论是粗放型企业还是集约型企业，如果不闯过质量这一关，就难以开拓市场。现在，质量管理已发展到了全面质量管理阶段，其目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率，转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。同时，要提高服务质量，凝聚更多客户资源。企业正在由生产密集型向服务密集型转变，越来越多的企业开始高度重视服务，并将打造服务核心竞争力作为重要的发展战略之一。服务商品化，服务品牌化，服务价值最大化，才能凝聚最多的客户资源。
知名企业核心竞争力范文第2篇
关键词：企业;品牌经营;核心竞争力
品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言,它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言,它是质量与信誉的保证,减少了消费者的购买成本和风险。因此,品牌为企业带来的利益是内在而持久的,品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑,没有品牌战略,就难以形成持久的企业核心竞争力;一般竞争力的企业未必要有品牌战略,但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。
1.概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力
(1)品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用,其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品,并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看,品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象,当你见到IBM你会联想到“大蓝”或蓝色巨人,见到Mcdonald会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:
①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起,品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”,当消费者在同种或同类产品中进行挑选时,对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。
②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在,如果有一天,公司在大火中化为灰烬,那么第二天早上,全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。
③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样,品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志,一个品牌之所以能吸引消费者,除了它本身的产品质量和产品的一些特点外,在这个品牌背后更有许许多多的附加价值,或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式,还有一些是历史遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。
④品牌塑造需要一个过程。传统理论认为,新品牌成为名牌的成功率只有5%左右,且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1亿美元左右,在我国最少需要5000万元,时间至少3年以上。
(2)品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累,塑造良好的品牌形象,从而建立顾客忠诚度,形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化,最终实现创立名牌与发展名牌。
品牌经营与产品经营不同,品牌的生命周期比产品长得多,产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能,提供消费者使用产品的满意度和价值感;而品牌经营是一种核心的信念,贯穿于整个企业之中,形成企业文化的核心,它所经营的不仅仅是形象,还包括认同,这种认同反映了品牌的个性,体现了企业的实力。因此,品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段,是多种手段的综合。
(3)核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:
①核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值,能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本,从而取得更高而且长期的经济效益,实现企业价值最大化。
②在竞争方式上,企业的核心竞争力具有独特性,难以模仿和超越。
③从企业未来成长的角度看,核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务,从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。
④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术。
⑤核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此,一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位,竞争对手很难在短时间内赶上来。
⑥企业的核心竞争力是动态调整的。如果外部环境发生剧变或管理不善,企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失;因此,核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。
2.两者的关系——品牌经营与核心竞争力的提升
有句话说得好:如果一种产品本身不具有生命力,再怎么做品牌都没有用。这句话的背后,隐藏着品牌与企业其它方面的相互依赖关系。因此,我们应从企业如何构筑品牌及如何提升核心竞争力入手,寻找品牌的价值来源,探究品牌经营与企业核心竞争力的内在关系。
(1)品牌的构筑。需要从以下几方面入手:
①准确的定位。有一种观点认为,品牌成功的关键因素有:这个品牌的定位是否正确,它背后是否蕴涵着深厚的文化,它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈,至少有一点是可以肯定的,即品牌的定位在品牌构筑之始,起着指明方向的作用。
②基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场,建立营销联盟,真正要占领市场,需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求,加大产品开发力度,缩短新产品开发周期,提高市场进入壁垒。
③品牌质量保证。质量是品牌的生命,品牌形象也是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成,没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源;而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感,承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。
④品牌的宣传策划。树品牌,质量是依托,宣传是途径。有了好的产品,还要有好的宣传,以树立良好的品牌形象,提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位,品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌,另一方面又可以保持品牌系统的整体性,以发挥宣传的“联动效应”。
⑤品牌的形象维护。一方面,企业必须不断开发新技术,并能适时应用于新产品,才能使其品牌在市场上有持久的生命力;另一方面,品牌构筑是一个动态的过程,必须不断对品牌内涵进行强化,使其具有深厚的文化底蕴,在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新,赋予品牌新的含义。
(2)提升企业核心竞争力。在对核心竞争力特征分析中,我们可以得出度量核心竞争力的两个重要尺度:价值链环节的附加价值和竞争对手模仿难度。附加价值反映了核心竞争力服务于企业的核心目标———利润;但单独一个价值指标不足以说明问题,因为企业从短期的低成本优势中也能获得可观的附加价值,所以还需要模仿难度指标相配合。
要在企业内部培植既能带来高附加价值又在短期内不易被对手模仿的核心竞争力,有一个不断挖掘、开发、保持与创新核心竞争力的过程。
①首先,应寻找与挖掘企业的核心竞争力,这其实是一个对特定企业核心竞争力的定位问题。核心竞争力并不等同于企业竞争力,而只是它的关键部分和突出环节,有可能是研发、设计、生产、营销、服务等企业价值链中的一个或几个环节。因此,在认准市场需求、产品技术变化趋势、竞争对手状况以及自身条件的基础上,对企业的核心竞争力进行准确定位,是培育企业核心竞争力的首要环节。
②应解决好如何有意识地开发核心竞争力的问题。第一,核心竞争力是以企业竞争力为基础的,因此培育核心竞争力不是单纯在某个或某几个环节的简单加强,而要讲究企业价值链各个环节的配合。企业必须从战略的角度来安排自己的价值链活动,只能在完整的基础上有所侧重。只有研究开发,没有相应的生产和市场手段相配合,或只有营销手段,产品陈旧落后,企业都是不可能获得核心竞争力的。第二,核心竞争力的开发需要不断地学习和积累。企业应积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力,将核心竞争力或其生长点运用于企业的各项经营活动,并不断地进行总结、分析、学习、创新,形成一个“学习型组织”。然后,将这种初步形成的核心竞争力部署到企业的各个环节,主要是通过对“学习型”人力资源的组织和分配来达到核心竞争力的部署要求。第三,核心竞争力的开发要着重技术与营销环节。从核心竞争力的延展特性来看,企业核心竞争力的延展,一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特性。而在知识经济时代,企业的竞争越来越依赖技术的竞争,它可以是专利、非专利技术和商业秘密,可以视企业智力资源条件、优势产业、目标市场定位和发展战略的特点作出系统的技术安排,力求在某一个关键技术环节有所突破,形成核心技术,从而构筑核心竞争力。同时,现代企业的竞争在很大程度上又是营销的竞争,因而必须增强营销环节,才能使核心竞争力落实于市场,才能创造效益。第四,核心竞争力的保持与创新。核心竞争力具有阶段性和层次性:阶段性是指核心竞争力总是与企业成长阶段相联系的,即不同的阶段有不同内容和形式的核心竞争力;层次性是指在竞争范围扩大的过程中,低层次的核心竞争力难以适应其市场竞争的需要,因此需要及时地创新和发展。当企业的核心竞争力已经形成的时候,应该充分利用并保持其在企业中的地位和作用,创造出更多的最终产品和服务;当企业的竞争范围发生变化时,应该及时调整,进入新一轮挖掘、培养阶段,创新企业核心竞争力。
(3)二者的关系。品牌经营与企业核心竞争力提升必须同时进行,过程基本重合,彼此难分。
①从过程上看,品牌经营与核心竞争力的提升,都是一个不断积累的过程。一个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间,有时甚至上百年的时间,保持品牌的信誉是非常艰难的。例如,由于出现质量、服务等事件而处理不当,不仅会让企业付出巨额赔偿,而且也会使著名品牌声誉受到严重损害。同样,企业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的,它是一项长期的、根本性的战略,需要企业构建和发展一个创新型的学习组织,在不断的学习、积累过程中,增加企业的有形资源和无形资源,形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力,并不断地改进和发展这种竞争能力。因此,品牌经营与企业核心竞争力的提升在时间上是基本同步的。
②从在手段上看,依靠企业核心竞争力打造品牌,必须重视产品研发与营销。创造一个品牌,首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节,依靠这种核心能力,才能创造有持久竞争力的品牌。而在这些环节中,品牌经营与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销环节。
③从影响范围上看,二者都涉及企业经营的各个环节。对核心竞争力来说,它是一组技能和技术的集合体,而非单个分散的技能或技术;它是许多不同单位和个人相互作用产生的,它的载体是整个企业,而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成,必然是企业整体优化的结果。而品牌经营也不仅仅是广告的运作,更重要的是企业文化和核心技术的整体策划,是企业综合实力的体现。企业必须要通过管理制度、技术的创新,不断提高产品和服务的质量,从企业的组织结构、管理效率、营销策略等方面,全方位提升品牌价值。
④从实质上看,品牌经营是企业核心竞争力提升的外在表现,企业核心竞争力的提升是品牌经营的目的与归宿。毋庸置疑,品牌经营需要企业综合实力作后盾,而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。如果说企业综合实力是品牌这幢大楼的地基,核心竞争力就是其支柱。而良好的品牌反过来又作用于企业,带动企业的管理创新、技术创新、营销创新,从而提升企业核心竞争力。一个良好的品牌往往给消费者优质产品的印象,而品牌树立起来后,如在产品质量和性能上不能满足消费者的需求,则会影响消费者对这种品牌的忠诚度。因而需要企业不断进行各个环节的改进与创新,优化企业的价值链,从而促进企业核心能力的形成。
3.目前我国国内企业品牌经营的误区
从改革开放到现在,我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段:品牌启蒙阶段;自创品牌阶段;品牌竞争阶段;品牌国际化阶段。到目前为止,已形成一批如长虹、海尔等知名品牌;但总的来说,和国际知名品牌相比,无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距。
(1)在经营观念上,缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先,品牌以产品为物质基础,没有以高品质产品为支持的品牌,就是无源之水,无本之木。然而,有高质量的产品,并不一定能塑造出强势品牌,强势品牌还需要其它优势来共同充实,这就涉及到怎样去做品牌。而我国的许多企业,盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知名度,忽略了质量问题,结果红火了一阵就自然被淘汰了。其次,品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说,品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和,是消费者想要解决某一方面需求时,就自然想到的解决方案,这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。
(2)在品牌经营方式上,对品牌推广形式偏颇而又单一,除了广告,还是广告。不少企业把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上,只要“量”到了,其他什么都可以忽略。广告创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味,能够让产品及品牌推广得更好的方法,却没有引起更多的关注和应用;即便是广告本身,也是思维贫乏、创意雷同,质次价高。
(3)在品牌维护上,偏重短期效益,忽略长期发展。一方面,品牌的构筑是一个长期的过程。大众传播心理学指出,消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理;消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品,而具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的,是一个长期的过程。另一方面,国内一些企业业绩佳、发展势头好时,往往掉以轻心,忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路,应是一条正确而且应长期坚持的发展战略,但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程,又是一个漫长而艰辛的过程,必须踏踏实实,一步一个脚印,容不得半点短视、浮躁和投机取巧。
上述问题,原因在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确,就是对自身核心竞争力的认识不清,找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务;忽视产品质量,就是将品牌经营看成单纯的营销,看不到品牌背后体现出的企业综合实力;追求短期效应,即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存关系。总之,我国企业品牌经营中存在的问题,其源头是观念问题,对其实质的理解是解决问题的关键。核心竞争力既概括了品牌经营的实质,又将其同企业非核心竞争力区别开来,避免了我国企业品牌经营中缺乏重点、缺乏个性的问题,真正体现了品牌的魅力所在———独有、不能简单模仿、内涵丰富。
4.树立我国企业品牌,提升我国企业核心竞争力的有效途径
从战略角度来看,企业必须具备战略意识,企业所有的经营活动都是在打造企业品牌,实施品牌战略,这对企业是根本性的;同时,要有品牌战略的制度安排。一个没有现代企业制度的企业,不可能谈得上实施品牌战略。要把品牌当作企业文化建设的根本,夯实信用基础;要找好着力点,因企业而宜。但有两点须注意,即企业的研究力和企业的服务力;这是企业发展的理性和应有的形象,否则,企业就没有核心竞争力。具体可以从如下着手:
(1)转变经营观念,树立名牌意识。企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用,是企业市场竞争能力的综合体现,最终靠核心竞争力来维持。
(2)重点突破,合理创新,打造我国企业品牌。品牌的树立以核心竞争力为支柱,要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。我国企业受资金、技术、人才各方面条件限制,不可能也不必要全面出击,而应该集中自身优势,如完善的销售网络、对国情的深刻了解等,集中加大对优势环节的投入,以创新来保持与发展核心竞争力,进而为品牌经营打好基础。
(3)强化市场营销,在观念上与国际接轨,在方式上进行创新。市场营销是企业创名牌中的重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验,而我国在这方面可说起步较晚,财力也有限。从这个角度来说,我国的企业在营销方面没有优势,相反还很落后。因此,要以品牌合理定位为起点,细分市场,研究适合国情的营销手段,提高品牌知名度;再以品牌带动研发、管理等,形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。
(4)动态调整企业核心竞争力与品牌战略,保护我国企业品牌。企业核心竞争力与品牌不是一成不变的,要随着经济环境、竞争对手状况、企业发展战略不断进行调整,以保持企业竞争优势与品牌形象。同时,还有核心竞争力与品牌的保护问题。一个组织要成长,就必须变成学习型组织,专攻核心专长,然后以核心专长直接指向最终用户,不断创新以抓紧最终顾客,而这些创新都必须有法律上的保护,否则不被竞争对手模仿就是一句空话。
参考文献:
①菲力普·科特勒:《营销管理》[M;上海人民出版社,1997。
知名企业核心竞争力范文第3篇
[关键词] 企业核心竞争力投资决策风险预警
一、引言
在I999年上海财富论坛上，有专家指出:核心能力是企业致胜的法宝，是企业生存的根基。中国企业与世界500强的重大差距在于缺乏核心能力。近几年来，联想、海尔、华为、长虹等一批国内知名企业都在积极探索培育、巩固和发展自己核心能力的路子，并取得了一些成绩。但是，总体看来，我国绝大多数企业还没有自己的核心能力。因此，对我国的企业来说培育核心竞争力是重中之重。
二、企业核心竞争力价值实现中的投资决策特性及其风险
核心竞争力价值实现的过程包括核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个过程。由于核心竞争力具有竞争性，局部优势性，相对性，动态性导致了核心竞争力的价值实现过程中具有不稳定性、风险性，结果具有不确定性的特点，从而导致核心竞争力的价值实现过程中充满着决策，并且是动态的决策过程并且决策充满着风险，贯穿于核心竞争力的确定，培育，应用最后市场接受这四个环节当中。
三、企业投资决策风险对企业核心竞争力价值实现的影响
核心竞争力价值实现的过程是一个战略系统，核心竞争力价值实现过程中充满着决策，因此在核心竞争力价值实现的过程中始终与决策风险相伴。核心竞争力价值实现的过程中是一系列的决策集合，这些集合在核心竞争力这个大的战略系统下，形成了由若干决策组成的一个决策系统。决策之间存在时间先后顺序，前一决策在制定时就后一决策存在独立性，但其执行时又会影响后一决策，或后面的一系列决策。核心竞争力每一阶段的决策风险可做调整，当遇到不利于核心竞争力价值实现的决策时，可进行适当的调整，减少执行风险，但如果没有做调整，任其发展，则会波及后面的决策，最终影响核心竞争力的价值实现。因此，在核心竞争力的决策系统中，可出现三种情况。第一种，决策没有问题，维持原决策执行。第二种，中途某些决策出现不利于核心竞争力价值实现时，可适当做调整，第三种是决策有问题没发现，执行带来一系列后果，核心竞争力的价值没实现。第四种，事后发现决策问题，后面的决策做适当调整，如果不调整，那么在培育的某一个阶段出错，那将会导致整个培育的核心竞争力夭折，但如果发现及时，也可挽回一部分损失。从这四种情况来看，核心竞争力的决策风险的防范对核心竞争力的价值实现的影响是非常大的。那么如何防范决策风险呢，我可从每一个阶段的决策是否有利于核心竞争力的价值实现，也就是对核心竞争力的价值实现进行判断，使核心竞争力的价值实现处于一种动态的稳定中，降低决策风险，使核心竞争力的价值最终实现。
四、企业核心竞争力价值实现中的投资决策风险预警措施
1.从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断
对核心竞争力的价值实现进行判断要从系统的角度来进行。因为，第一，核心竞争力的价值实现过程一般是漫长的但不排除个别特殊情况。但不管情况如何，它是一个战略规划，战略投资，在执行的过程中，受核心竞争力的特性――动态性，核心竞争力价值实现特性――过程不稳定，结果不确定的影响，往往有些决策者在变化没测的市场中，看不到长远目标，被短期利益诱惑，做出顾及眼前目标，淡化长远的、整体的核心竞争力价值实现的目标决策，即把决策的依据从核心竞争力的价值实现的长远目标移到了眼前与核心竞争力无关的项目上.从而出现决策失误，进而危及公司。决策目标错误制定，其威胁是最大的。在前些年发展较好的公司近年来纷纷，也就是这个方面的原因。从系统的角度对核心竞争力的价值实现进行判断，第一，可使决策者目标明确，凡是与核心竞争力无关的决策都可排除在决策的范围之外，避免决策偏离目标方向，提高决策的有效性，起到对决策目标筛选的作用。第二，核心竞争力是战略投资，是长远的规划，企业不仅要面对大量的成本投入的问题，同时也是机遇的问题。如果核心竞争力的确定的不对，那么企业不仅在成本上损失重大，更重要的是它有可能从此失去占领这个市场的机会。因此，对核心竞争力的价值实现，要从系统的，整体的角度进行判断，检查核心竞争力的确定是否可行，降低企业核心竞争力的决策风险。
2.必须在核心竞争力价值实现判断的系统下，进行系统分析，动态、灵活调整决策，对核心竞争力的价值实现进行判断
第一，这主要针对核心竞争力在价值实现的过程中，对部分决策的调整，使其在核心竞争力价值实现的系统下进行分析、调整。如果不在其中调整，一是其调整往往会使子目标脱离总体目标，即脱离核心竞争力价值实现的总体目标，不利于核心竞争力总体目标的价值实现。二，是难以保证对子目标的价值实现判断是准确的，是依据核心竞争力价值实现的总体目标进行判断的。第二，核心竞争力的价值实现过程是由若干个子目标群集合而成，有时间先后，决策前后有风险影响，同时核心竞争力的作用发挥机制是动态的，因此，对核心竞争力中的决策调整，一要看其是否有利于核心竞争力价值的总体实现，二要看，该子决策的调整对后面决策的风险影响是否大，三要看，该子决策的调整是否可以灵活方便的调整。最后这一点是非常重要。因为决策需要在实施过程中检验，也就是说，决策有无风险、风险大小也只有在执行过程中才能体现出来。如果决策有误，执行时能及时发现、灵活调整，及时反馈、及时补救，就可以避免或减少损失、降低风险。如果决策有误，执行时不能发现，或者发现后不能灵活调整，及时反馈，甚至任其笙延，那么决策的风险就不可避免。因此，在系统、灵活、动态的系统下进行核心竞争力的价值实现判断是非常重要的，通过执行时有效、及时的信息反馈，灵活、动态调整，可以不断灵活修正决策，使决策与执行互动，最大限度地降低决策风险，提高决策质量与决策水平。
3.对核心竞争力的价值实现判断要定性分析与定量分析相结合
对于核心竞争力的价值实现判断，在市场的动态变化中，需要专家或智囊团与具体的数据分析相结合，进行判断。核心竞争力的价值实现过程具有很大的不确定性因素，很多方面是需要专家智囊直观判断的，但完全直观判断又可能缺乏科学性，因此，对核心竞争力的价值实现判断要综合运用各种可能的决策手段和方法进行系统分析，取长补短，保证决策的科学性。在决策判断时要积累和总结实践经验，注重实地考察、问卷调查，掌握数据统计、模型分析、计算机信息网络等决策方法和手段的运用；注意定性分析，重视定量分析；注重直观判断，逻辑推理论证；注重“点”的剖析，注重“面”的把握;重视发挥专家智囊的参谋咨询作用。只有这样，才会减少决策风险与失误，保证决策的科学性，保证核心竞争力价值实现判断的准确性。
4.在核心竞争力价值实现判断过程中，其判断方法运用上要能体现整个决策程序
在核心竞争力价值实现判断过程的方法上要能体现整个决策程序，决策程序包括发现问题、确立目标、确立价值准则、拟定方案、对方案分析评佑、择优、试点、普遍实施等环节。核心竞争力价值实现过程充满着决策，并且决策是动态的，决策过程的各阶段是环环相扣的，前面一个环节正确与否，直接影响到下一个环节的正误，其中任何一个环节的错误，都会导致最终决策结果的失误。因此在核心竞争力价值实现的整个过程中，判断方法如能体现整个决策程序，那么我们在对某个环节的修改以及它对整个系统风险的影响，我们都可以一幕了然，利于了解前一个环节的操作情况，分析下一个环节，使决策过程的每一个环节都能系统的反映体现。保证发现问题，追踪问题，如果风险大，我们可以及时规避，找到症结，最大限度地降低决策风险，同时对决策风险比较大的决策也能起到预警的作用，利于在决策过程的不同阶段，寻求最大限度的优化保证。
知名企业核心竞争力范文第4篇
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2％降到0.19％，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3％降到0.05％，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。转贴于
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称OEC）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
知名企业核心竞争力范文第5篇
关键词：竞争力；企业文化；决策力；创新力；联动力；凝聚力
面对世界经济一体化的格局，国有企业面临的严峻挑战日益凸显，大部分国有企业与国外优秀企业特别是与那些著名的跨国公司相比有着较大的差距，这不仅表现在装备、技术、产品等“硬件”上，而且更多地表现在经营理念、发展方向、品牌形象，员工的价值观等“软件”方面，即企业文化上的差距。国有企业要迎接经济全球化的挑战，在激烈的国际竞争中赢得主动，就必须在加强“硬件”建设的基础上，大力加强企业的“软件”――企业文化建设，才能全面提升企业核心竞争力。
一、企业核心竞争力的内在力量是企业文化
当今企业文化已成为以现代企业文化理论为指导，以企业在市场竞争中获取相对优势为目标，以培养企业全员创新精神为内核，以企业价值观为导向，具有鲜明的个性和行业、地域、民族文化积淀，由企业观念文化、制度文化、行为文化、产品文化、环境文化等高度统一有机整合的文化系统，它是企业作为存在形态的文化现象。在市场经济条件下，企业文化实质上是竞争文化，它是以现代文化理论为指导，以企业在竞争国际化的环境中取得优势为鲜明目标，改造、扬弃企业现存的文化，建设与新的客观环境相适应、为企业生存发展的目标服务，具有强大的驱动力、凝聚力和感召力的竞争文化。
从1990年美国著名管理学家普兰哈拉德与赫海尔在《公司的核心竞争力》一文中首次提出“核心竞争力”的概念以来，随着知识经济时代的到来和经济全球化、竞争国际化的发展，市场竞争已经发生了从产品竞争到核心能力竞争的战略观念的转变。核心竞争力又叫“核心能力”和“核心专长”。培育和发展自己的核心专长，并以其核心专长参与竞争，对一个企业乃至行业来说，都是生死攸关的问题。所谓核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源，可以是人力、产品、技术、流程，也可以是企业文化及价值等。“海尔”总裁张瑞敏认为“市场的整合力就是海尔的核心竞争力”。“企业的核心竞争力通过两种整合来实现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。”而这两种整合，都是靠企业文化。在未来，企业文化对企业兴衰、企业发展很可能成为关键要素。不少经济学家认为，21世纪的经济赛局，将在很大程度上取决于文化力的较量。入世后的形势表明，经济学家们的结论，已经成为企业的现实选择。这是因为，新的竞争环境告诉我们，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，包括智力在内的文化力在竞争中的作用能力的形成，必须靠企业文化的整合力，否则一个企业的核心专长及其竞争能力是无法确定和形成的。
企业是市场竞争的主体，掌握文化竞争的主动权，就是掌握企业的生命之根，制胜之魂。确立企业在市场竞争中的主体地位，也是社会主义市场经济的本质特征之一。为此，应确立以下几个观点：
――在市场经济条件下，没有能回避市场的企业，也不应当有不搞企业文化的企业。一个企业的生存和发展，必须依靠建设优秀的企业文化。
――竞争越是激烈，企业文化建设的任务就越是紧迫，那种把经济工作与企业文化建设对立起来的观念和做法，往往就是企业战略性的失误。
――越困难的企业越要抓好企业文化建设，困难企业不抓企业文化建设，无异于放弃生存的权利，那种认为没有钱就不能抓企业文化建设的观点是错误的，因为企业文化诸要素中，观念、精神、道德、制度等文化的建设是可以不花钱或少花钱就可以干起来的，而且，困难企业没有了精神支柱，没有了目标、追求，会更加困难，反之抓好了企业文化建设，企业上下同心，精神振奋，方略正确，就可以走出困境，效益自然也会好起来，这是企业生存发展中相辅相成，互相促进的两个方面。
二、重在塑魂才能形成企业文化的竞争力
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑，一个企业同样需要一种精神和经营理念来指导自己的经营活动，进而明确企业的发展方向和短期、长期发展目标，给企业以准确的市场“定位”，有效规避行业和市场风险。如果没有了经营理念的支撑，那末企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”，就失去了方向，更谈不上发展。日本能在战后三十多年中迅速赶上欧美工业发达国家，很重要的一条是依靠了一种精神力量的支持，一种重文化、重群体、重纪律、重毅力的民族精神。世界级的知名企业，如“可口可乐”、“美国通用电气”以及我国的“海尔”，无不拥有优秀的、独特的经营理念。
创新是企业活的灵魂。创新是企业文化建设的特点和生命力所在，是企业价值观的内核，它与时代的发展和环境变化同步，不能有丝毫的窒息和停滞。没有创新的文化就没有创新的企业英雄人物和创新的员工队伍，就没有创新的技术、创新的管理、创新的产品、创新的服务和市场，企业就会丧失其社会价值的依据。把创新这个内核植入企业价值观，全方位融入企业文化诸多要素和建设企业文化的全过程，培育全体员工的创新精神，使创新成为企业的品质，这是企业文化建设必须始终关注的焦点问题，也是所有成功企业的共同经验。创新作为一条成功的共同经验，又存在于各个企业的个性化实践之中，以本企业特有的表达方式、实践方式和实际效果表现出来。成为富有创新精神的企业，其创新的个性就越是突出和具有不可复制性。创新来自于企业员工的创新意识和创新行为，要让每一位员工都有创新的欲望和动力，并始终与企业的发展目标保持一致。要激发和培养员工的创新意识，同时为其提供创新的外部环境，大力推进企业的经营理念创新、管理创新、技术创新和产品创新。在企业文化建设中，注意发现、总结、提升独具特色的创新内核，无疑是一项十分重要的工作。
员工的整体素质至关重要。企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营者还应该经常加强与员工的沟通，使“下情”及时“上达”，同时让员工及时了解企业的经营战略和各项措施，明确工作目标。经常组织开展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的内容。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
三、努力实现企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化
建设企业文化的目的是提升企业的核心竞争力促进企业全面发展。但是，企业文化建设成果向企业核心竞争力的转化不是自然而然的事，两者的有机结合在于实践中的高度统一，即要善于运用企
业文化建设的成果。根据对企业文化功能的理解和实践中总结的主要经验，要特别重视和运用企业文化建设中四个方面的成果。
――实现观念转轨，提升决策力。企业决策，是对企业发展方向、发展目标的确定，以及为实现这一目标所采取的步骤、途径、方法与策略的选择。当今国际企业发展战略研究中提出的“决策力”、“决断力”的概念，把提高企业领导层决策能力的问题提到了更加突出的位置。企业领导层决策是否正确是企业生死攸关的大事，在核心能力竞争的时代，决策正确的关键是要为本企业选择一个独一无二的战略定位，即在国际经济分工和行业经济发展中选择一个能够为自己所独有的位置，从而有效地形成本企业的核心专长和核心竞争力。提升企业核心竞争力的当务之急，必须通过思想观念、思维方式、包括心理素质尽快实现与国际经济和国际规则的接轨，尽快形成对国际市场的正确认识，为正确应对挑战和积极利用新的机遇，实现正确决策创造条件。
――依托学习借鉴，提升创新力。创新能力源于创新素质，提升创新素质的主要途径就是学习借鉴。应对入世，企业尤其是其领导层，最紧迫的任务就是学习、充电。学习世贸规则，熟悉世贸组织，吃透我国入世承诺的主要条款，采取正确的对策，尤其是跨国公司成功经验的学习借鉴。学习吸收他人所长，创造具有自身特色的经验。
知名企业核心竞争力范文第6篇
许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心专长与技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。
中国“人世”意味着企业直接进入国际市场竞争。与国外大型跨国公司相比，中国企业在规模上不相当，竞争上处于弱势地位；而随着国外大企业间强强联合的不断出现，竞争优势会更加明显，中国企业与之差距会进一步拉大，如果不及早应对，不仅难于竞争，而且会陷入生存危机。所以，加快培育具有国际竞争力的企业和增强企业核心竞争力是一个具有战略意义的选择。
创新与产业自主
新是动力，创新管理是企业发展的传动机件，它将知本运作管理和资本运作管理两个“推进器”所形成的推动力传到“火箭”的其他部分。实际上，创新管理正在成为企业经营管理的主要组成部分。因为，创新将每时每刻都在进行，否则，企业就可能面临各种风险，甚至经营失败。企业的创新能力涵盖了创新倾向(偏好)、创新资源投入能力、生产制造能力、创新市场营销能力、技术学习能力和技术监测能力等方面，这些内容运营本身便构成了创新管理。
先说汽车企业尤其是合资企业，它们过去的确对自主创新没有表现出足够多的兴趣，但这并不表明它们不需要自主创新。由于在关税壁垒的保护之下，国内汽车价格偏高，导致不必费大力气搞自主创新，也能活得很滋润。
市场竞争不激烈，企业就不会感觉到太大的压力。现在，随着汽车市场竞争日趋激烈，如果合资企业仍旧满足于向外方交技术转让费、把现成的车型拿过来的“依附型生存方式”，企业自己的利益根本无法得到保障，只能边缘化成为赚取制造环节微薄利润的生产车间。
众所周知，作为乳品行业的知名企业，伊利成功在先，蒙牛成功在后。十几年间，伊利由一家回民奶食品厂发展成为乳品行业的龙头企业，伊利创造的企业发展速度更被誉为“伊利速度”。蒙牛和伊利的天然渊源，使得两个企业之间有很多相似之处：地处同一个城市；很多员工在伊利工作多年；同处乳品行业，原料、生产、产品等具有同质性……蒙牛如果想获得成功，应该是最有条件复制伊利成功模式的。然而，蒙牛不能也无法复制伊利的成功模式。其内因在于，如果按照原有的经验和思路走下去，蒙牛在伊利面前没有任何优势可言，规模小、实力弱更是摆在面前的事实。外因在于当时的中国乳业市场竞争已经相当激烈，蒙牛却面临着一无奶源、二无工厂、三无市场的“三无状态”，按照传统模式发展必将面临巨大的投资风险，一着不慎将面临灭顶之灾。
最终，蒙牛选择了创新模式，即先做市场，再合作生产，最后才在离市场较近的地方建厂。“后发”的蒙牛不但没有受制于人，反而创造了中国民营企业的最高速度――“蒙牛速度”。
实际上，国家产业政策对于“自主创新”的重视由来已久。今年“两会”之后，国家高层更不断高调鼓励企业自主研发。企业竞争的实质是核心竞争力的抗衡。所谓核心竞争力，就是你这个企业所独有的竞争力。这种竞争力有三大特点：其一是偷不走、买不来，不能轻易模仿；其二是割不开，就像一双鞋一样不可拆分；其三是带不走，这种竞争力是属于企业的，不是个人的。企业竞争表现为产品与服务的竞争，产品与服务的背后是技术与人才，技术与人才的背后是企业文化。
知识产权与企业自主
“创新”前要加上“自主”二字，主要原因在于随着全球化风暴的洗礼，以及我国进一步的扩大对外开放，我们正面临着严峻的知识产权挑战，而知识产权正成为影响一个企业乃至―个国家核心竞争力的最关键因素。
我国发明专利授权中3／4为外国人所拥有，申请专利数量最多的10家电子信息企业，5年申请之和仅相当于美国IBM公司1年申请的专利数量。由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，我国不少行业存在产业技术空心化的危险。我国虽然是DVD激光视盘机生产大国，但因不掌握核心技术，每出口一台价格40美元的DVD视盘机，就要向外国公司交纳专利使用费20美元。我国已成为PC机生产和消费大国，但CPU芯片和操作系统这两大核心技术却主要掌握在Intel和微软手中。在医药生物技术领域，几乎所有药物的专利均为发达国家拥有，他们赚取了高额利润，而中国生产厂商的利润却极低。
如果没有创新，只是引进技术，就很难形成自主知识产权，而且还会在专利问题上和跨国公司产生诸多法律纠纷。据统计，从1985年4月到2005年底，国家知识产权局共受理专利申请276多万件，年均增长率达18．9％，其中国内申请225多万件，国外申请50多万件，分别占总量的81．8％和18．2％。目前在华外资企业正在从多个角度开展技术控制战略，而尤其是核心技术的控制仍是在华外资企业制胜的秘密武器。企业没有属于自己的知识产权，已成为制约我国经济社会发展的瓶颈。
此外，一些国家和地区为了保持自己的产业优势，对高技术出口实行种种限制，如台湾就对液晶、芯片等技术的出口进行严格限制。在这样的情况下，如果把技术的进步过多地寄希望于跨国企业“传经送宝”，无异于缘木求鱼。战略技术和核心技术是引进不来的。只有下决心自主创新，拥有自己的知识产权，拥有别人没有的技术，才能使企业具有竞争力。
资源整合与产业自主
著名管理学家德鲁克认为，现代企业管理的一项基本职能就是创新。创新是知识经济的本质特征，也是企业生存和持续发展的灵魂。产业自主不仅需要专一的开发和专注的投入，同时，有效整合也是产业自主的重要一环。
近年来，一直推崇流程重组，倡导变革思想，实际就是在意识上灌输资源重新配置的必要性。企业规模扩大到一定程度就会面临效率低下，资源闲置浪费的情况，部门间扯皮增多，无端的抱怨增加，这在初具规模的民营企业中尤为常见。企业决策者的对策往往是加强监管力度，促进表面上的工作的满负荷，乍看上去工作效率提高了，但却失去了有效性。我们看到，企业常常把技术创新作为基点，忽略了制度创新，从而产生资源不合理的配置；企业沿用创业阶段的“元老”，忽略了规模扩张所内在要求的人员素质的提升；企业――厢情愿对于人力的追加而忽略了其产品市场潜力的挖掘，从而导致人力的浪费。
知名企业核心竞争力范文第7篇
论文摘要：在新一轮严酷的金融危机面前，企业如何在困境中求得生存，在生存中实现发展。企业文化作为企业发展的软实力，日渐成为企业发展的基石和决定企业兴衰成败的关键因素。本文试从企业文化推进企业走出拐点实现蝶变方面进行探讨。
随着知识经济和经济全球化的发展， 企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争。美国华尔街刮起的一场全球性金融风暴，给企业发展带来新的难题。透过雷曼这样一家世界500强又有着158年历史的知名企业顷刻即倒的实质，挖掘雷曼的教训就是你不要仅仅重视你的产品和技术这一硬实力的打造，更要重视你的无边界核心竞争力的打造，它是一种软实力企业文化。从许多战胜危机、充满勃勃生机的成功企业可以看到，企业文化及其功能特性决定了企业文化是战胜危机的根本所在。
一、企业陷入困境的原因
研究企业在金融危机之下陷入困境的原因，就必须研究企业自身哪一种因素的存在加剧这种困境的出现，企业发展究竟要靠什么来支撑？邓正红在《员工是企业文化建设之本》一文中指出企业发展靠人。他说，企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智能和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。相反，企业在金融危机下一度陷入困境的有着重要的内在原因。金融危机作为经济社会发展到一定程度而出现的产物，它的出现成为了加速企业陷入困境的“催化剂”。倘若，金融危机不存在或是延迟一个时期，企业陷入困境的时间也许会靠后，但是一些企业陷入困境是必然的。尽管不同的企业陷入困境的原因不尽相同，无论是企业发展战略缺失前瞻性，还是企业精神与理念不够优秀或是不符合当前经济发展步伐等等；透过这些问题实质是企业文化在支撑与影响着企业发展战略与精神理念等，有什么样的企业文化就会存在什么样的发展态势。从中小企业倒下的事实证明：最先倒下的往往是那些低附加值的行业，往往是那些仍采用落后经营理念的家族企业，往往是那些品牌建设落后的企业，以及未能及时转变观念及经营机制的经营方式，应变能力不强，加上长期以来的粗放经营、规模太小，企业内部管理松散，内耗加剧等弊端的沉淀，致使经营陷入困境。分析我厂的产品经营生产定位和炼就企业的内在能力建设来看，足以说明这一点。四年前，船舶制造业市场出现了百年不遇的卖方市场，船东想尽办法找船厂下单。在这种态势下，部分中小船厂追求的是眼前利益，竭尽全力搞扩张，它们急功近利地选择常规成熟的散装货船、集装箱船作为企业上规模创效益的产品切入点，尽管我厂初始的切入点也是常规成熟的产品，但是，我厂树立居安思危，挑战极限、勇于创新、敢为天下先、企业长远利益至上的企业文化理念，适时选择新产品的切入点，承建国内尚未成功建造的4900卡汽车滚装船，该船的特点是技术难度大，附加值高、市场前景好，竞争力强。为此，厦船多方位多层次地推进企业文化建设，组织工程技术人员攻关解难，强化技工培训，培育与企业创建品牌相适应的价值理念，成功建造出首艘4900卡汽车滚装船，得到同行的赞誉。时至今日受金融危机的影响，许多中小船厂的常规船舶定单被退，面临后续产品断档，处于停产或半停产的，而我厂所受的影响较小，仍保持良好的生产建造状态。
二、借助企业文化走出困境
（一）企业的成长拐点
探索企业持续成长背后的规律，已成为企业家非常关注的问题。从企业成长轨迹来看，所谓企业的成长拐点，是指在生命周期中存在势关企业成长与消亡的关键点，其运行的轨迹如同上升正弦曲线，每一个拐点都会给企业带来新的变化或是成为导致企业走向消亡的致命点。企业走进拐点，面临两种选择，不是实现蝶变、获得重生，就是衰变、濒临死亡。无论是国外还是国内专家研究表明，走出拐点决定企业能否持续发展的关键时期。如何顺利通过拐点，拿什么拯救企业走出蜕变获得新生。透过雷曼顷刻即倒，分析IBM公司金融危机下财报斐然。尽管受到金融机构萎靡的经济现状的潜在威胁，但IBM公司在金融服务市场上的销售收入并无太大影响。对此IBM公司董事长，总裁兼首席执行官发表了这样的声明：“我们的销售成绩证明，我们提供的一系列产品和服务意在向全球用户传递价值，这为我们的销售收入和利润奠定了稳固的基础。IBM雄厚而灵活的经济基础让IBM公司无论是身处顺境还是逆境都能立于不败之地”。当前，随着金融危机在全球的蔓延，企业所面临的“寒冬”在深度和广度上较以往更为严酷。厦船几经风霜走过150周年的历史，它曾在经济发展中步入低谷，且从低谷中绕过拐点，实现从制造木船到建造钢质船，从造千吨船舶到造万吨船舶的蝶变。风雨中它把握住企业的经济支撑点，同时将企业文化渗透到企业的一切生产经营活动中，在员工中营造出非同寻常的积极性和创造性，凝聚员工的人心，为企业的生存发展而努力工作。经验一再证明，同样的企业在同样的困难情况下，有的企业在这一拐点处倒闭被淘汰，有的企业走出拐点实现蝶变存活并获得新发展。决定企业命运关键还在企业自身抗御风险的能力，企业文化发挥着化腐朽而为神奇的力量，或是爆发无可替代的功效。在企业生命周期的不同阶段，潜移默化催生企业的战略重点、经营与管理的内容变化，正确地选择成长方向、科学地控制成长速度和有效地协调成长动力，进而改善企业的生命质量，延长企业生命周期，使企业能够顺利走过拐点，实现脱胎换骨的变化。
（二）企业核心竞争力
探索研究世界500强及一些具有强劲势头的中小企业成长轨迹，可以发现每个企业都有其独到的竞争力，那么其竞争力的核心是什么？核心一词，英文名称为Core，其意思是指事物或事情的最重要，赖以支持其存在的那一部分，可以是实在的，也可以是虚幻的。核心竞争力的理论由普拉哈拉德和哈梅尔于1990 年，在《哈佛商业评论》上发表的《公司的核心竞争能力》一文中提出的，将企业核心竞争力表述为是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，其实质是谁能比竞争对手以更低的成本、更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心能力”。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层；第二层面是制度层；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象等。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用。企业文化建塑的根本目的在于用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。从本质上讲， 企业文化是一种企业内在的精神及管理协调合作能力，而核心竞争力是企业对外部环境所表现出来的一种生存能力，是各种一般竞争力的最优化。从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大起到了极大的作用，是企业发展最持久的决定因素。
（三）文化成就企业走出困境
破解企业走金融危机发展难题，深入探讨影响企业发展种种因素，寻求企业核心竞争力的建立与完善，走出拐点，寻求企业永续制胜之道。然而，新一轮经融危机席卷全球经济，各个国家不同行业都受到影响，部分企业至此一度陷入困境，经营环境恶化，市场的信任、公众的支持都在削弱或丧失。从目前来看，这些陷入危机的企业，一方面在企业内部往往会出现资金短缺、人员流失等不良情况。同时，原有的制度已经失去了制衡的效力，随之而来的是制度失效的局面；另一方面，企业陷入困境的直接原因归咎于金融危机所带了前所未有的影响，然而极为重要原因是企业核心竞争的缺失，企业文化在这时期暴露了严重的不足。在这关键时期，企业文化的功效开始彰显。拥有良好文化的企业，能够在制度管理等方面缺失的情况下，把企业文化发挥到极致来支撑企业走出困境，走过拐点。企业文化作为企业的核心竞争力，如同一个人具有一种良好的思想，具有很强的创造性思维、管理自我、约束自我的能力。这是发自个人内心的自觉遵守的规范，凝聚成催生企业发展的强大合力。成功的企业文化是企业发展最持久的决定因素，能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气，帮助企业渡过暂时的难关，更经得起金融风暴的考验。
三、结论
从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大起到了极大的作用，继资源、管理、科技和人才竞争之后就是文化战略，人们称之为第五轮竞争，甚至有人把它称为最终决战。在软实力建设方面，如果企业只重视量的积累即软资源的储备，忽视质的把握，即企业未来生存方向和价值创新目标，那么，企业命运就如同无头苍蝇，四处乱窜，处处碰壁”。GE前总裁杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。”分析国内外先进企业成功的因素，一个没有文化的企业是没有灵魂的企业，这样的企业也就从根本上失去了发展的方向性、战略性和持续性，也失去了立足于现代市场竞争的长久性、能动性和灵活性。基于以上的探讨，企业管理的最高境界就是用企业文化全面实现企业的核心竞争力的提升，企业文化成为企业经营的灵魂，发展的原动力。企业文化是企业的固根之本，企业要巧妙运用企业文化在瞬息万变的市场经济环境中加快练好内功，才能走出当前金融危机的阴霾，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
知名企业核心竞争力范文第8篇
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