大健康产业盈利模式
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大健康产业盈利模式范文第1篇
摘要 随着房地产开发企业的迅速增加，开发规模急剧扩大，房地产开发的卖方市场已经消失，取而代之的是竞争日益加剧且逐渐规范的买方市场。面对新的市场变化，房地产开发商开始探寻适合逐渐的有效投资运作模式，以提高自己的综合竞争力。
关键词 房地产行业 盈利模式 转型
一、房地产行业中的盈利模式定义
对于房地产业，一个完整的行业链条包括土地、融资、施工、销售和物业管理五个环节，因而其盈利模式表现为，企业通过对房地产行业价值链的分析，选择自身在价值链上的定位，从而确定本企业主要的利润来源，以及在此基础上进行具体业务安排以实现盈利的方式。
二、中国房地产企业的盈利模式现状
国内房地产业起步之时，由于没有现成的经验可以借鉴，很自然将目光投向了与内地一衣带水的香港。开始是深圳学香港，后来是沿海学深圳、内地学沿海，香港模式遂在全国推广开来。应该说香港模式在促进国内房地产市场的繁荣、快速拉动区域经济增长等方面起到了不可否认的作用。但是，随着国内房地产市场的飞速发展，这种模式逐渐暴露出诸多问题和矛盾：
1.行业内投机炒作现象严重，缺乏多赢共赢的生态链式的循环开发模式。
2.融资过重依赖银行资金，伴随投机牟利冲动和地价不断上涨，资金链供应紧张，当前盈利模式的脆弱性和不可持续性逐渐凸显。
3.房地产开发占比偏大，中介和流通服务比重偏小，粗放式经营不利于行业健康发展。
三、国际典型的房地产盈利模式分析和借鉴
（一）房地产行业盈利模式从宏观角度的比较与借鉴
全球房地产行业的盈利模式可分为四种，美国模式、资源短缺型模式、政府介入模式和非市场化运作模式。
1.美国模式。主要指地产开发的所有环节都由不同的专业公司完成的细化分工模式。在美国模式中，融资方式除银行提供贷款外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具的综合运用，由此美国民众也可以通过不同方式参与房地产的投资。由于全民参与化解了资金高度集中带来的危险，也容易抵御由经济周期带来的风险。
2.资源短缺型模式。典型代表就是“香港模式”。
3.政府介入模式。指政府以市场化手段入市，使资本供给带有非市场化的特色，金融产业链被打破，不起主导作用，同时流通链也受到干预和约束，整个产业链的两头被政府力量所左右。典型代表是日本和新加坡房地产业，这一模式要求政府拥有雄厚的财力和调节力。
4.非市场化运作模式。主要在欧洲发达的高福利国家实行，推行全民住房福利化，如德国和英国。
通过研究全球房地产业的四种模式，可以判断，中国房地产业既不会走英国、德国模式，也没有日本和新加坡政府那样的财力和调节实力；同时，我国总体上资源并不短缺，虽然在一些特大城市的局部地区表现有一定程度的资源紧张，但随着城市化的推进以及汽车时代的到来，人们生活居住方式将发生改变，商业地产的发展空间将非常巨大。因此，考察中国房地产盈利模式的走向，总体来看更可能往美国模式靠拢，即金融主导推动，流通主导拉动。
（二）房地产行业盈利模式从微观角度的比较与借鉴
从价值链角度，房地产企业典型的盈利模式可以分为土地开发盈利模式、房产开发模式、增值服务模式、资产运营模式和房地产投资盈利模式四种。在公司层面上，盈利模式主要有两种安排：单一公司模式和多公司模式。
四、中国房地产企业盈利模式转型的必要性
住房是每个人生活的必需品，是关系到国计民生的大事，由此决定了房地产行业中的过度炒作或过度风险都必然招致对房地产市场的严格管控。因为这个问题不仅关系国家经济安全，而且会影响到社会稳定。一个房地产企业如果不能预见性地理解到这一层次，就不是一个有前景的企业，因为不理解到这个层次，就不会制定正确的战略去配合社会和政府的需求，从而必然遭到调控打压，影响企业的长久稳定发展。
五、中国房地产企业盈利模式的转型方向
企业在面对宏观形势的变化时，需要找准自己的定位，从中国国情出发，找准自己盈利点，才能处于不败之地。我们不难发现一些对于企业来说，在未来所应抓住的关键盈利点。
首先是从企业的单一结构，即多面手，转向专业化的多元结构。即各个房地产针对各个价值链进行专业化的定位。以后的趋势是，房地产商从融资到开发，再到销售等进行全面的管理的难度越来越大，而是需要一种分工协作。
其次是改变过去粗犷的开发模式，不再仅仅从房地产商的角度或者肤浅的分析消费者因素而进行项目的开发，而是要着眼于精细化。另外一方面，也需要不断针对宏观形势的变化，调整自身的产品结构。通过不断的精细化，有效地满足客户的需求，才能建立起企业的品牌，培养出忠实的客户，才能够在顺应城市化的进程中，分得自己的一杯羹，也只有这样，才能继续保持企业利润的持续增长。
参考文献：
[1]林晓艳.基于生产特征的房地产企业核心竞争力培育模型研究.建筑经济.2008（9）.
[2]张杰.房地产企业扩张战略研究.重庆大学.2005.3.26.
[3]薛英，王春峰.国际市场房地产融资方式创新与我国公开市场融资.现代财经.2005（2）：25.
大健康产业盈利模式范文第2篇
关键词：互联网经济；盈利模式；现状
1.我国互联网经济的主要盈利模式
互联网经济，就是指在互联网基础上所产生的各种经济活动的总和，是信息化时代下的重要产物。就目前来说，互联网经济主要分为四大类： 电子商务、即时通讯、搜索引擎以及网络游戏。这些互联网经济发展模式在长期的演变过程中逐渐形成了独特的盈利模式，提高了企业的经济效益等，促进了企业的长远发展。下面，笔者将对我国互联网经济的盈利模式以及发展现状展开深入探讨。
就当前来说，我国的互联网经济主要有五种盈利模式： 在线广告盈利模式、增值服务的盈利模式、网络游戏盈利模、产品销售的盈利模以及并购增值盈利模式等。
1.1在线广告盈利模式
就所有的互联网经济盈利模式而言，在线广告盈利模式是最为普遍的、出现最早的盈利模式，早在互联网经济发展的初级阶段，它就出现并得以应用了。在应用初期，为了保证各种网站的建立和维护，提高网民对在线广告的认识，很多网站都采取了免费的经营方式，例如各种免费的会员注册、信息浏览、免费搜索等。这确实从很大程度上吸引了广大消费者的注意，并使他们积极使用这些服务。也就是说，在这个时期，这种“盈利模式”并没有盈利。但是，随着在线广告盈利模式的不断成熟，很多网站就开始设立收费的在线广告，而这也成为其主要的盈利来源。
就实施情况来说，在线广告主要以各种文字、图像、动画为基本形式，但是随着现代信息化技术水平的不断提高，各种竞价排名、视频插播等新的投放方式也竞相出现。截止2014年，中国网络广告的营业额已经突破几百亿美元，增长幅度较大，盈利额也在不断增加。在线广告之所以能盈利，其根本原因在于，与传统的媒介形式相比，在线广告投放的效率较高，计费方式合理。同时，在线广告的目标受众针对性较强、信息的可靠性较高，能够充分满足消费者的需求。
1.2增值服务的盈利模式
增值服务，就是指那些除了基本服务之外的服务活动的总和。我国的互联网经济发展过程中曾经历最黑暗的时期，很多网站难以支撑。而增值服务盈利模式的出现成为我国互联网经济发展的救命稻草。互联网经济的增值服务模式主要是通过各种图片下载、铃声下载、游戏以及手机短信等收费的形式获得盈利的。例如，各种QQ会员、黄钻等就是增值服务盈利模式的主要代表。
1.3网络游戏盈利模式
目前，很多网页打开之后，都会出现一些弹跳窗口，而这些弹跳窗口大都是一些游戏的入口。一旦点击登录进去，就会进行收费，产生一定的经济效益。网络游戏的盈利来源主要有各种游戏计费卡的收入、各种游戏广告收入以及各种游戏衍生产品的销售收入例如各种游戏装备的销售收入等。近年来，我国网络游侠的盈利收入在互联网经济的总收入中所占的比例愈来愈高。
1.4产品销售的盈利模式
互联网经济下的产品销售盈利模式，实质上是指传统的产品营销方式借助互联网的发展与延伸。在这种盈利模式下，人们可以进行各种实物产品的交换与买卖，包括各种文化、信息与服务等，同时还可以通过互联网进行各种虚拟产品的销售等。其中，阿里巴巴、淘宝网是其中典型的代表。卖方与买方通过互联网获得自己所需要的东西，完成交易过程，提高经济利润。
1.5并购增值盈利模式
该种模式是指，各种互联网企业之间通过并购或者重组，调整原有的企业结构，从而实现企业的价值增值的模式。首先，从互联网企业之间的并购重组来说，就是一些大型的综合性的互联网企业将一些经营范围不同的小型互联网企业进行并购，从而扩大企业的经营范围，提高经营利润等。例如，新浪与中华英才网进行并购、网易与搜房网合作建立的网易房产网站等。其次，从互联网企业与传统企业的并购方面来说，各个传统企业通过并购，使自己的经营范围逐渐渗入到互联网经济范围内来，扩大了经营范围、内容，拓宽了各种经济来源。而互联网企业则通过并购，提升了品牌与企业的形象，吸引更多顾客。总之，并购增值模式的应用，实现了双方（传统企业与互联网企业）的优势互补，提高了企业的盈利水平。
这些盈利模式的应用，极大地促进了我国互联网经济的繁荣发展，促进了我国国民经济发展水平的进一步提高。当然，任何事物的发展都不是一帆风顺、十全十美的，总是存在各种各样的问题。相关人员必须充分考察各个模式的合理性与否，从实际出发，选择最合理的盈利模式，以便从根本上提高互联网企业的盈利水平。
2.我国互联网经济发展的现状及发展建议
正如上文中所提到的，当前我国互联网经济发展迅速，既丰富了广大消费者的生活，满足其各种需求，又促进了互联网企业经济效益的提高。同时，我国的互联网经济也在朝着产业多元化的方向发展，各种互联网广告、短信、网上购物、宽带服务以及网络游戏等已经成为互联网经济的主要盈利模式。从宏观方面来说，互联网经济的繁荣发展为我国经济的总体发展提供了新的机遇，促进了我国产业结构的优化调整，提高了传统产业的竞争力。而从微观方面来说，互联网经济的发展促进了我国劳动者素质的提高，优化了各种生产要素，提高了生产效率等。总之，互联网经济发展的总体趋势是好的，取得的成就也是显著的。但是，我们都知道，任何事物的发展都不是一帆风顺的，也不可能是十全十美的，互联网经济的发展过程也是如此。
互联网经济之所以能够顺利开展，人与人之间的“相互信任”是十分重要的。与此同时，信用问题也称为制约我国互联网经济进一步发展的重要因素。以一些注册性网站为例，由于网络安全建设不合理、不完善，用户在注册成功之后，其相关的信息被一些“黑客”所窃取，导致用户的信息泄露，给用户造成严重的经济损失。这也使得用户对网站运营的安全性产生质疑，从某种程度上影响了互联网经济的健康发展，不利于维护社会秩序的稳定与和谐。
为了促进我国互联网经济的顺利发展，政府及相关企业必须十分重视“信用”课题，并围绕这一课题采取各种积极有效的防治措施，进一步提高互联网经济的盈利额。首先，政府必须完善互联网经济发展的各项法律法规，在借鉴国内外其他国家发展经验的基础上，制定有利于互联网经济发展的法规，为互联网经济的发展营造宽松的发展环境，保证互联网经济发展中的“信用”的积极作用，促进各项经济活动的顺利完成。其次，要加快各种网络基础设施建设，为互联网经济的顺利发展奠定良好的基础。另外，还要加强队伍建设，成立一支专业素质较高的人才队伍，以为互联网经济的发展提供良好的技术支持。再次，要加强对互联网经济的市场把控工作，对那些违法市场经济法则的行为进行严厉惩罚。要严格互联网企业的市场准入制度，严格审核其经营活动的合法性与否，不允许各类违法经营活动的开展。同时，要十分注意各种网络安全建设，建立并完善各种防火墙，规避各种潜在风险，为消费者提供安全可靠的服务，防止消费者信息泄露等现象的出现。
总结
互联网经济的发展是当前我国社会经济发展的重要组成部分，为我国经济发展水平的整体提升做出了较大的贡献。而各种互联网经济盈利模式的出现及应用，更是为我国互联网经济的发展提供了良好的途径。随着我国社会经济的不断发展，互联网经济的发展过程中也会有一些新情况、新问题出现。这就需要互联网盈利模式的不断更新与完善，促进盈利水平的不断提高。同时，针对当前互联网经济发展中存在的各种问题，国家、政府、经营企业及个人都应该采取各种积极有效的应对措施。国家和政府要从法规及基础设施方面为互联网经济的发展奠定良好的基础。企业必须严格遵守国家的相关法律法规，严格要求自己，守法经营，不断开拓创新，扩大经营范围，并选择合理的盈利模式，提高自己的利润收入。而对于消费者个人来说，要充分了解互联网下各种经济活动的风险性，提高自己的风险识别能力，从而选择可靠的互联网服务，在维护自己信息安全的基础上，满足自己的各项需求。
互联网经济的长期发展是一项较为复杂的系统工程，需要各方面的努力与配合。相关人员要加快创新，积极探索互联网经济盈利的新模式，促进我国互联网经济的可持续发展。相信未来，我国互联网经济一定能开拓出新的天地，盈利水平进一步提高，这对于提高我国国民经济的总产值、提高综合国力以及国际地位等也具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]陈禹希.我国互联网经济盈利模式探析[J].现代经济信息，2015（03）
[2]莫智勇，刘欣.基于用户角度类型化网站品牌价值评估模型研究[J].广告大观（理论版），2011（06）
大健康产业盈利模式范文第3篇
关键词：养老地产；老龄化；发展模式；成功要素；
中图分类号： TU984 文献标识码： A
一、商业养老房产发展的现状
老龄化人口的快速增长为养老产业带来较快发展机遇，中国养老地产产业也在近年蓄势待发，无奈却一直“雷声大雨点小”。中国进入老龄化社会，未来需要针对老人改变的住宅设计就有8000万套，而老人院的床位数也预计需求4000万个，中国养老产业市场前景广阔，开始吸引地产商、专业养老机构等各路资本驻足关注。据统计，探索5年间，至今全国已有80多家房地产相关企业试点养老地产，但实际开发效果并不如预期理想。这是为什么？是模式问题还是开发商认为市场没有成熟？目前国内养老地产的商业开发模式仍处于探索阶段。
1、大型房企养老地产的开发定位不清，没有固定可持续发展经营模式和盈利模式。从大型房企养老地产的开发定位来看，主要是针对年龄在70岁以下的低龄健康老年人。主要开发模式还是以旅游地产为主，结合当地的特色旅游资源，满足健康老年人候鸟式度假与养生养老的需求，真正能提供养老多元化服务的极少。目前国内的养老地产是一个“模糊而想当然的市场”，面临营销、盈利以及长期持续发展的困扰。国内养老地产大多还停留在概念阶段，主要是打着养老地产的旗号，继续发展地产的产业。养老产业存在“山寨化”现象，很多项目只是打着“养老”的幌子，实际上还是在卖房子。目前国内养老地产没有固定的盈利模式，都只是通过一次性卖房来获得现金流。但养老地产实质上还涉及到更多的内容，如老年护理、服务、医疗，这些才是养老地产的核心。但目前这些方面的法规还不完善。
2、政府与房企职责不清，易滋生腐败。养老地产在过去5年内都停留在开发商从政府拿地的概念，因为打了养老地产的名目，拿地可以不走公开的“招拍挂”，变成了一种商业和政府的合谋，甚至是负地价拿地，因此养老地产甚至就有了类似腐败温床的意味。这是由于中国独特的房地产模式，因为土地的问题说不清楚，商业用地用于养老地产该怎么弄，政府也没有说清楚。从养老过渡到养生，一旦变成养生就成了“会所”的概念，中国的地产还是集中在商业兑现房子为主。目前以养老养生为主的地产，在照护方面没有任何的承诺与标准。
二、对商业性养老地产发展的几点建议
1、开展盈利和经营模式的创新。国内的养老地产理念还比较陈旧，应该引进欧美先进服务理念，推行积极养老的观念并发展相应产品。养老地产的本质是养老服务业，并不是单纯的房地产开发，所以需要打造一种可持续发展的经营模式。开发商要打造“亲情化社区”、“强养生弱养老”、“医养综合体”三种模式的养老产业，强调养老产业中服务的重要性。三种开发模式的推行，将改善目前养老产业的不足，逐渐实现盈利。目前开发商进入养老地产主要有三种模式：一是开发商与运营商合作，主要“拼能力”，如万科与亲和源合作开发的北京万科万科幸福汇等养老地产项目；二是险资与开发商的合作，主要“拼规模”，如万科与长春市政府签署了健康养老住宅及文化创意产业项目战略合作协议。三是央企开发商并入医疗板块，主要“拼资源”，如中信集团成立的中信医疗健康产业集团有限公司。
2、养老房产需要第三方服务机制。养老产业是一个进入就不能退出的行业，养老地产最需要的是第三方服务这并不是一个开发商就能干好的，如果要靠开发商自己建立一套标准和体系，完全没有效率。养老不是卖房产，而是卖服务，而国内目前养老产业链尚不完善，相关行业如护工等人才急缺，比如培养人才以及挑选合适的项目“种子”作为试点，因此需要第三方服务机制。
三、构建商业养老房产发展模式
1、隔代亲情社区开发模式。第一种模式即为隔代亲情社区开发模式，在这类社区里年轻人与老人混住，是一种较大型的适老龄化混合社区。此类社区主要位于城市边缘，具备一定自然资源条件。社区的盈利思路主要是依靠前期的销售来实现，在整个过程中持有一部分物业，在中后期则有更多的服务输出。北京太阳城、杭州绿城蓝庭社区、杭州万科良渚文化村等是这类模式的实践。销售物业+持有经营+服务输出将在保证品牌树立与服务输出水准的同时，实现快速回现，保证现金流，为后续开发回血。这类模式下，持有少量物业与销售物业相结合，持有物业规模比例应小于30%，销售比例应大于70%，以保证开发的持续性和养老社区的品牌属性。
2、“养生目的地”开发模式。伴随着人们物质生活水平的提高，现代人对于健康质量及健康水平的关注愈来愈多，以健康和养生为主题的地产开发形式逐渐走进了人们的视野第三类是“养生目的地”开发模式，这是一种集旅游、养生、度假、养老为一体的强养生弱养老开发模式。这类地产由于距离城区较远，所以需要一些非常具有核心力的设施，否则难以成为“目的地”。核心设施、物业销售与会员销售相结合将成为该模式的盈利方式。据悉，针对健康活力老人的“候鸟式养老”的度假交换平台模式，该主题开发模式针对的客户主要是高保健意识的中高端家庭。“比如现在40多岁的群体，他们会有这样的意识，自己现在买这个物业，可以给父母住，510年之后，自己也可以入住，这也可以说是一种投资。养生与养老地产内涵并不相同，除了在环境、生活设施、医疗设施、客户资源方面的共同交集，养老的开发内容还包含护理服务与老年设施，而养生地产则涉及商务、度假、休闲设施等开发内容。该模式的盈利方式则是“持有核心设施+物业销售+会员销售”，而“度假养生+交换平台”，将是未来发展的一种全新经营模式。目前上海亲和源在海南、东北等地已开始试水度假养老项目。打造养生目的地几个关键驱动力，包括养生的餐饮、温泉水疗、病患诊疗中医诊断专业机构、精神目的地或者培训、适老化运动设施的集中地以及主题式的特色养生居住。
3、会员制医养综合体模式。与隔代亲情社区少量持有物业不同，第二种开发模式会员制医养综合体模式采取的则是全持有经营方式。该类社区规模较小，大约在200亩左右，主要处于城市生活配套设施较完备的区域，直接受医疗机构资源辐射，社区具备养老与医疗两个功能，针对的群体主要是自理老人与护理老人。全持有的养老物业，即会员制医养综合体，会员制和押金制是国内可行的盈利模式，押金制仅是销售物业使用权；会员制销售的是服务内容。目前国内采取这种方式的项目有北京太阳城水岸香舍、天津宝坻云杉镇等。
【参考文献】
[1]潘彤.市场营销对商业养老房产项目开发的几点建议[J].市场营销，2012（6）.
[2]郑功成.社会保障概论[M].复旦大学出版社，2011.
[3]郑岩.国外养老产业的一些做法值得借鉴[J].政策，2011（7）.
大健康产业盈利模式范文第4篇
尽管这个号称缔造美丽的行业造成的不美丽问题层出不穷，但由利益、资本以及消费者需求所围起来的庞大的产业帝国仍然吸引着人们的眼球，牵动着投资家的神经，只要来自消费者的消费拉力存在，这个产业就具备快速扩张的能力，人对容颜长驻的期待尤其是女人对美丽的古老追逐形成了这个行业独特的市场特征和盈利的价值特性：这是一个具备足够的溢价空间的行业。
从不断披露出来的数字可以看到，中国的美容行业是巨大的：几千亿的销售额，成长是快速的，年均增长超过20%，利润空间是巨大的，超过30%，这些数据的背后有一大批创福的故事。从上个世纪末到目前为止，这个行业发生了巨大的变化，其中变化最大的主要是利润产生模式、分配环节以及分配比例等环节，这里面属于不同企业的利润分配是怎样的，谁更有竞争力？在从企业到渠道到消费者的利润分配链上，属于每个部分的比例的增长趋势是怎样的？依靠渠道和产品结构加广告暂时制胜的中国企业经历了快速扩张之后会否陷进手机行业的“伪规模”陷阱？中国的化妆美容行业会不会变成第二个啤酒行业：800亿的销售额属于制造商的只有几十亿？
那么摆在中国企业面前的重要问题就是怎么找到适合自己生存的道路，这个道路找对了企业膨胀会很快，隆力奇以及很多广东的靠广告快速成长的企业就是这么起来的，但是现在，国际资本凭借自己的资本和品牌优势从上往下企图全面整合中国市场，谁都明白品牌对于美容化妆产业意味者怎样的颠覆力量。靠一支广告就通行天下的时代已经随着国际公司对中国的全面布局逐渐变成了出力不讨好的事情，可能广告在渠道推力上面的作用要远大于对消费者的作用，也就是说，广告对品牌的作用已经逐渐下降了，品牌的三个层面：认知、销售、盈利，中国企业全部具备的几乎没有。没有品牌怎么生存？靠打造品牌来盈利的商业模式是否适合本土企业？
中国的美容化妆企业是民营成分比较多的，从而决定了这个行业的经营环境不是很宽松，化妆品产业不可能象商业那样具备先天的正统血脉，靠不断的输血也可以苟延残喘，这样，没有资本的呵护怎么生存？
没有政府的独特关系，靠渠道的不透明而生存的专业院线企业在宏观规范的大旗下如何度过严冬？
相信，2004年的化妆美容行业已经开始感受到盈利困难的丝丝寒意，现金流紧绷的弹性越来越小，如果现在没有独特的模式设计，试问本土企业：你能撑几天？
1. 首先是国际力量的深度介入。几大巨头以产业为切入点加快全国战略布局的步伐，从产地销到销地产。2003年以后，中国化妆品行业进入多事之秋，宝洁、欧莱雅和雅芳同时卷进了一场品牌收购的争夺。随着宝洁公司成功地收购了妮维雅，欧莱雅也迅速地收购了低端品牌小护士和中端品牌羽西，而此时的雅芳公司似乎被节节逼退，陷入了众多直销公司和众多传统日化公司激烈竞争的夹缝之中。 而这些公司之间的作用力和反作用力将把这驾战车拉往何方值得期待。
2. 其次是直销这类销售方式在中国引起了前所未有的商业思维震荡，商业在中国扮演天使的同时也缔造了另外一个魔鬼的形象——非法传销。一段时间以来甚至连收酒瓶子的人开口闭口都大谈特谈创业，而这场大讨论的背后是以雅芳和安利为中心的商业模式力量大角逐，角逐的结果是雅芳模式暂时从表面上获得了中国政府好孩子的许可。而从安利传来的消息表明围绕这种销售模式的争论可能才刚刚开始，安利不会就此罢休，这成了行业内部不确定性的决定因素之一，无论谁胜出或者以何种面目胜出，这两个巨无霸对中国市场的热切企图心都不会改变。国内传统力量和国际的现代力量之间的逐鹿之战是有饭大家吃还是朱门酒肉臭，路有冻死骨？
3. 再次随着行业内部竞争充分性的加强，行业格局正在呈现出天子、大臣、诸侯、草寇四级力量此消彼长的围城游戏。日化美容行业各种关键力量发生作用的效力出现差异，曾经让一部分人先富起来的传统模式在新的行业背景下是否继续有效值得人们思考，可以看到尽管这个行业高端的整合惊涛骇浪，但是位于底层以价格为导向的竞争还是有巨大空间，这个空间所在的国内企业是否意识到自己的发展根基、趋势？这个问题决定现在相当一部分企业的生死！
要把这些产业性的问题看透，你就要从目前普遍的跟随和竞争思维中挣脱出来，重新梳理这个行业的一些基本的特征，从这些特征中出发才能够找出适合你的差异化生存道路来。如果现在不从这些根本性的环节出发来，那么这个行业最终就会陷入目前牛奶、啤酒的惨烈竞争陷阱里。
美容化妆品行业到底是一个什么样的行业
美容护理产品具有明显的显性可识别性特征。所谓显性是指消费者在选择产品并决策购买的过程中，更多地根据他人的评价来决策，而受自身的识别鉴定影响较少。
美容化妆产品的显性特点使我们更要聚焦到消费者的消费价值层面研究消费者的消费者最根本的消费原因，因为对于多数消费这些产品的女士们只要打动他们骄傲的芳心，那么一般情况下她们是不会介意多花30%甚至100%的钱的。
女人是爱美的，但美是比较出来的，美的相对性是化妆品价值的最终皈依点。女人在花钱上的盲目性就是从这个方面上来的。但是这种美无论从内容上还是从需求上都是分层的，比如美体（减肥、修形、护肤、白肤、健美、水润等）、美容（护肤、白肤、面膜、健美、水润、五官保养和美化、整容等）、美手美脚（美甲、护肤、白肤、水润等）、美发（美耳、黑发、亮发、彩染、直发、卷发、对称、不对称等）、身体氛围（香水、香薰等）、深层精神状态调节（各种保健品等内服产品等）以及全身心的SPA生活馆（物理和化学效果等）等等，不一而足，从身体内部一直到身体周围，从凡身肉体一直到精神面貌，从单一局部到灵肉全方位，如果我们把这些对于美的需求排序整理的话，就能够找到一条很长的需求价值链，女人对这些需求的程度和需求的数量，就基本决定了一个产品甚至是产品线的盈利能力和市场规模。当然在这里我们只是就传统美容化妆消费的主力人群——女性进行分析的，对于男士则同样适用。这是一种典型的以极端显性价值为表现的产品。我们说讨好一个女人很容易，但是要打动她的心就难了，其实就是说的价值在一个人的行为导向上起着核心驱动力的作用。
从趋势上来看，女人对美的追求从价值层面是日益全面化、深入化、精神化、精致化，而从最终呈现的价值上来看是日益自然化、自由化、安全化、个性化。
这种显性因素的存在，使化妆品的商业运营模式与一般的快速消费品有相当的差异，这种差异主要来源于一般的快速消费品是靠推力来提升拉力的，而化妆品行业的核心驱动力的作用原理则恰好相反，是以消费者的拉力来带动推力上升的。因此，一般快速消费品可以不去进行消费者管理，而化妆品行业则要非常关注消费者的价值。因为消费者是希望自己所享受的是唯一的，最高级的服务或者产品。
因为人对这些需求存在心理上的强度差异，所以这些需求在实际价值上就分成了核心价值、形式价值、衍生价值等等，对这些价值的使用也存在一定的规律性。这些指标决定了一个单独或者价值组合的商业化价值，即投资的可行性。比如为了满足女人对皮肤的水润程度的价值要求，诞生了一大批保湿、水润的产品，迅速扩张了市场份额。这就从原来干净的层面上升了一个层次，是更高的价值满足，那么保水之后是什么呢？这就是行业价值研究的具体课题了。
以上是对这个行业的消费价值根基阐释，在不同的价值需求上进行产品、渠道、人力、传播、品牌的相应配置。这样就产生了不同的盈利模式。
目前的两类盈利模式的无效性分析
中国美容化妆品业因其经营、销售与服务特色的不同而分为专业线与日化线这两大类。
专业线俗称美容院线，是指产品专走美容院、美发店、浴足及美容保健店销售渠道为特色，这一类的企业产品涵盖面宽而广、大而全，通常有美容、美发、美体、浴足及保健类产品系列，一个品牌通常有上百个品种，上游企业提供从销售、技术指导及全面的售后服务。而日化线则是指产品专走商场、超市、专卖店、便利店等大众化渠道销售的企业，产品结构与体系比较单一，缺乏售后服务，但销售量大。
专业线的产品完全按照消费者需求特点来设计：同时推出很多产品或者很多品牌，呈现相当多的产品层次，同时在终端销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，产生被唯一的被专门针对的印象。因为这个行业女顾客占多数，女人在这个方面是以感性消费为主要表现，而且注意攀比，容易在被所谓神秘、模糊状态下产生被特别关注的感觉。同样模糊功能类产品如保健品、功能饮品、所谓科技含量的保暖内衣等都是这个范畴。
这种产品导向赚的是一种信息不对称的钱，随着市场秩序的规范以及竞争逐渐上升到品牌层面，这种模式将越来越难过。
从目前的行业格局来看，原来靠产品和价格走城市中低端以及院线的厂家现在遇到了来自国际巨头的巨大的品牌压力，下边有来自低端价格产品的蚕食，这些一度过着“比上不足比下有余”的好日子的企业现在或者前途渺茫或者战线收缩在一些价值对比小的院线体系。这些渠道虽然从行业利润来看处于高利润区间，但是行业性的安全事故往往出在这些不太透明的渠道身上，04年到05年几起美容化妆行业的事故主要矛头指向美容院线的，对于日化的责难有但不是很尖锐。因此未来走这个渠道的生存空间将处于很高的被宏观整合的风险中。
我们衡量一个企业健康程度的经营指标之一包括成本，这个成本不仅仅指财务成本，还包括时间成本、机会成本、风险成本、政策规范成本等等，不同的行业成本的具体指标是有差异的。因此一旦国家进行政策整合整个行业中的高利润部分就被打掉，本土化妆品厂家发挥产能灵活优势的阵地就会丢失，而在日化线则面临国际巨头的品牌冲击，在城市是处于萎缩状态，而在农村是各种低价产品曾经在中国化妆品行业处于中坚位置的中小厂家将被迫进行两个方面的战略调整，这也是这类厂家从无到有发家的本事：跟随模式和竞争模式。
跟随模式是在复制别人的单个经营要素，主要是产品和人，靠这两个来整合渠道，从而达到与别人差不多的盈利水平，在市场空间足够的情况下，“有饭大家吃”，等到空间压缩之后，就成“有饭抢着吃”了。这样企业之间的竞争势必激烈，那么结果首先损耗的是盈利能力。跟随到了最后就是同质化，大家都生产差不多的产品，说不同多是概念上的，比如造个洋身份，或者在包装上进行一些改良，比如颜色，比如瓶型，这些很难做到长时间的差异，等到企业把这些招都支完的时候，企业就陷入了直接市场竞争的局面了，大家拼广告，拼返利，拼挖墙角的功力，拼企业的亏损承受力等。其实在啤酒行业和乳品行业还有个规模的方向，美容化妆品天生的价值基因决定了必须维持这种基本的或者相对的高价形象，只要给足理由甚至可能造成消费者“只买贵的不买对的”非理性错觉。价格低了，甚至连问的人都没有，美容是面子上的事情，多花几个钱事小，让人看到自己用这么廉价的化妆品丢了面子事情可就大了。所以，竞争到了最后两败俱伤。
企业一旦掉进这两种经营思维中将永远走不出同质化的泥潭：产品同化、广告同化、形象同化、促销同化、渠道同化、人员同化、执行同化……更苦恼的是，传统的差异化手段越来越不奏效，如区隔定位、CI、市场细分、强化执行力等。事实上，对于同化问题任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，没有多久这种差异化就会消失，生成更深刻、更复杂的新同化问题。因此，我们可以经常看到这样的现象：一个产品价格卖穿了，推出新产品替代，但是没有多久新品价格又卖穿了，只好再想新产品……或者一个企业刚刚投放一个新产品，只要热销，蜂拥而至的跟进者就会使其产品价格迅速拉低，价格战变成了市场的主旋律，而创新者却束手无策。
实践中，当我们面临产品同化，销售出现问题时，最常见的思路就是改造产品或者推出新品制造差异化；当我们感到原有渠道有问题时最先冒出的想法也是从渠道结构或者管理手段上寻找差异。但事实证明，这种思维方式就象割韭菜一样，永远无法彻底解决，何况寻找差异的过程本身是很困难的；问题的核心是：面对这样的问题，A企业、B企业、C企业等思路都差不多，甚至是一样的，新的同化由于这种思路上的一样已经再次存在了，大家的所谓“差异化”的解决办法实际上只有时间上的先后差别，效果上只是70分和71分的区别（这也是目前执行力盛行的原因之一），绝对不会有70分和90分的长久而且巨大的差距。否则，我们不会看到每年有那么多失败的“新产品”，也不会看到一个小店一天会有“5个企业市场推广员”去拜访而麻木不仁。与此同时，我们又看到成功的企业或者国际型企业，一个产品可以盈利几年甚至数十年还在市场上畅销，他们靠的绝对不是某个营销要素制胜的，更不是差异化的产品，靠的是模式，以盈利为核心的差异化模式。
事实上，雅芳在直销模式上的转变已经导致其盈利模式面临同质化的窘境，其高档形象是建立在这个模式之上的，离开这个模式在传统模式面前品牌显然失去独特价值支撑呈现下滑趋势，任何一种商业模式的盈利一定是所有经营要素协同作用的结果，不是哪个环节简单改善就可以一下子转换过来的，转换意味着重新定位，而定位是需要成本的。在竞争加剧的情况下，很多中小企业往往不断变换经营主题，结果是带来巨大的综合成本，容易导致企业瘫痪死亡。
目前国内厂家普遍是一种渠道推动模式，竞争层次充其量是产品品牌层面的竞争，在企业品牌层面的竞争力很微弱，健康的品牌应该包含三个层面，认知层面、销售即购买指向层面、盈利即价值支持层面，而在产品品牌层面，国内90%以上的厂家仍然处于认知层面，购买指向由于渠道的花心（利益导向所形成的产品结构分化）而使之失去基础。
鉴于化妆品本身的独特价值特征，要具备产品价格的抗竞争能力，就必须从消费者价值方面进行消费者管理，管理的内容就是消费价值，这个价值怎么来迎合产品价值，就是最基本的价值协同概念。
企业未来3-5年之内差异化的落点在盈利模式上
盈利模式讲的是企业所有经营要素的战略协同，这种协同是在价值层面上的。
新形式下，中国的化妆品企业的竞争焦点已经从单一要素竞争升级到所有要素的竞争，国际巨头其实并不可怕，它们也是在围追堵截中长大的，当时正是找到并坚持了自己的盈利模式并不断进行管理和优化才初步超越成为现在的巨人的，不管怎么样，靠价格战是不会走多远的，就拿同样是直销来说吧，安利和雅芳是有相当差异的，这不但基于他们当初的产品类别的独特优势，更是在实践中进行盈利模式设计的结果。
转型后的雅芳是以“6万非农业人口一个点”的原则把中国市场细分5000个区域，而没有从女性的个性需求进行市场细分。正是由于在网点布置上没有强调合理的销售半径，“500米之内不允许有两家店”的扩张策略必然导致庞杂的销售网络，这不仅给经营和管理工作带来超额的成本，同时也让其化妆品失去了特色与品牌个性，降低了品牌形象，关键是使惯了刀的要他使枪就会出现一些新的问题，这些新的问题不是原来的体系所擅长的，这中间所导致的沟通成本、时间成本等等非财务成本最终都会在恰当的时候反映在财务指标上。在这里企业特定适用的盈利模式设计、管理、优化是非常关键的。
一般盈利模式包括如下几个方面：
认识盈利模式
一个企业只有在盈利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”现象：业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。
通俗一点就是找到企业赚钱的利润源泉，即商机识别过程。
应用盈利模式
一个企业是否能够在运营实践中应用盈利模式，关键是否掌握三种技术：行业利润分区分析技术、模式设计技术及盈利模式实施管理技术。行业利润分区分析包括消费者分层、消费价值版图分析、不同利润区盈利模式归纳、主要竞争者盈利模式优劣势分析等；盈利模式设计包括：消费价值分析、消费者构成、盈利要素提炼、盈利要素匹配度检测、要素支持成本分析等；盈利模式实施管理包括：盈利指标体系设计、业务规划、财务方案、年度计划、营销体系设计、组织设计、人员管理方案、主要竞争者盈利变化信号监测等。
也就是说利润源泉的转化和实现过程。
创造盈利模式
企业存在的根本意义是创造利润。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，盈利水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的盈利模式，同样没有所谓的先进与落后，重要的是利润和盈利能力。企业创新不再是产品、广告、促销、管理等单一要素的较量，盈利模式创新才是根本。否则，很多盈利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立的看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了竞争的困扰，因为盈利模式的同化必然导致营销、管理、竞争区域的同化，你没有比赛但是在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是盈利模式的差异化，一旦这种层次的创造取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
此即盈利模式优化。
管理盈利模式
企业赚不赚钱为什么只有少数人甚至只有老板关心？问题出在企业设计上面！一个以追求销量和市场份额的企业，不可能产生全员关心盈利的企业文化，也不可能在日常工作中产生以利润最大化为核心的组织和管理。一个企业仅仅设计好盈利模式还不够，必须配套基于盈利的管理文化与手段。做到管理盈利模式至少在二个方面实施创新：组织创新和管理创新。组织创新包括：设立盈利总监、盈利经理和盈利专员等职位；管理创新包括：增加利润分析信息系统、盈利知识学习、经常性业务盈利状况分析、个人绩效盈利递增考核系统设计等。总而言之，建立全员盈利文化，创造盈利能力管理手段。
如果不从盈利模式进行商业价值的深入发掘，那么就会发生把化妆品卖成一般快速消费品的情况。化妆品不同于普通快速消费品，并不需要像小卖部、快餐店一样遍布街头。女性通常会把逛商场、专卖店、专柜购买化妆品，看成是休闲娱乐的一种方式，而且大多数女性都认为大卖场、大超市、专卖店的化妆品质量更可靠，他们因此往往乐此不疲。其实在本质上她们逛商店的目的不是为了单纯的产品、价格等，而是要买一种感觉，一种满足其面子、唯一、第一等等的虚荣心理。这个独特的消费群体所呈现出来的心理感应是独特的，包含情感、性格、精神、行为四个层面，这些情况使产品设计、品牌调性、渠道选择、人力配置等等处于一定的受控范围之内。
雅芳公司由于采用了阶梯性返利的销售模式，即根据销售量对经销商返利，销售越多返利就越高，这种做法促使经销商为提升销售业绩换取更多的折扣，就会引发专卖店私自打折、违规操作，同时区域经销商会接纳更多的专卖店加盟，导致过分密集的专卖店。如此一来，雅芳产品的终端价格非常混乱：大中型商场专柜一般原价销售，而专卖店则七折到九折不等，另外每月还有促销活动的特价产品，有时甚至降低到三折，顾客从“雅芳小姐”手中购买产品的价格浮动余地往往更大。这些价格上的变化实际上已经使消费这些化妆品的消费者的内心产生抵触心理：这个品牌已经不适合我了。
之所以拿雅芳来说事，不是落井下石，而是就事论事，也可能雅芳经过一段时间的战略整合，从新建立自己的战略协同，在新的模式下稳定并逐步提升自己的盈利能力，在盈利模式面前“王侯将相宁有种乎？”。这个例子只在说明价值协同的重要性。
几种有效差异化的盈利模式策略
盈利模式是研究和管理企业利润来源、生成过程与产出方式的系统理论与方法。主要包含三个方面的内容或步骤：
—利润来源识别：利润分区、发生交易对象的研究即利润提供者性质/质量/数量/结构、以及费用发生者性质/质量/数量/结构等；
—生成/转化利润过程：利润生成规律研究、利润驱动力研究、盈利要素调查与分析、要素匹配/协同度识别、支持成本数量/质量/结构/性质等；
—产出利润方式：交易价值确立、利润对象/导向确定、利润产出形式（显性利润、隐性利润、模糊利润）、利润产出速度等。
企业利润产生与否的关键是所有经营资源的战略协同与管理，而管理的内容是价值，因为利润产生于交易过程中，而交易的恰恰是价值，不管是海尔的内部独立核算制度还是一般企业在外部市场上的营业收益，最后都可以归结到价值这个基点上。
在现有的行业基础上，企业之间竞争的差异化最终集中的体现在五个方面：产品、消费者、品牌、人力、渠道。由于不同的方面所决定的协同成本、利润来源、利润产生规律不一样，所以不同价值地位的企业其盈利的价值落点是不一样的。我们按照大小企业规模来简单的进行说明：
1. 大企业：终端管理+消费者价值管理
2. 中小企业：产品+概念形式+政策诱导
由于专业院线和日化线在消费者价值层面存在教大差异，决定了两者之间盈利源不同，那么从匹配或者协同的角度来看，它们又是适应不同的盈利模式的。
先说专业院线：
1) 大企业：渠道经营+消费者管理。具体包含几个方面：产品结构、类深度分销的渠道秩序控制+生意顾问+消费者价值管理。从企业执行体系所带来的推力和由消费者价值认同所带来的拉力两个方面。
2) 中小企业：消费者价值发掘与管理，针对消费者的某一个需求价值以产品结构满足之。即靠单一要素的强化提升盈利能力，可能最后落点在产品结构和销售模式设计上。主要是要强调精确打击的能力。
再说日化线：
1) 大企业：消费者价值覆盖，比如品牌，这里的品牌是企业品牌和产品品牌的综合体。
2) 中小企业：产品结构+终端互动。主要在于强调产品的物质层面和渠道的执行效率，不建议做企业品牌，靠产品品牌来实施精确盈利、快速转移，在这种情况下，招商未尝不是上策，中小企业的盈利基点一定是产品，因此OEM也是不错的选择。终端互动是指有限互动、集中互动，即在某个区域内保持深度沟通与认同争取，中小企业的这种产品的无限性和区域的有限性需要好好把握，更要建立自己的市场价值认知体系，不同市场的价值一定要清晰。。
大健康产业盈利模式范文第5篇
我们认为，首先，互联网医疗的最佳商业模式应该具备我们所说的“四句真经”特征：（1）人性刚需是盈利基础；（2）数据决定发展空间；（3）社群带来流量沉淀；（4）整合线下服务链是竞争壁垒。基于此，进一步，我们看好专业医疗移动互联硬件、医患互动软件，不看好当前绝大多数智能手环等穿戴设备、泛健康管理软件。
其次，互联网商业模式存在于就医全流程的各主体诉求之中，主要包括患者、医生、医院、药企、险企5大角色，越刚性的需求，越容易产生合理商业模式。
第三，在盈利空间方面，向药企收费的模式是目前中国空间最大的收费模式：2014年估计为37.1亿元，2020年预计将达到558.7亿元
第四，在切入点方案选择方面，我们认为以软件形式还是硬件形式切入互联网医疗并不重要。
互联网医疗的商业模式核心是服务3个主体：患者、医生、医院，并且通过形成产业链条闭环，向5个对象：药企、商业保险机构、医生、患者、 医院收费。当然，海外模式中还有一些在中国不很适用的收费主体，比如向企业雇主收费，因为雇主承担了一定员工医疗保健费用，因此有降低费用的诉求。
向患者收费：市场空间大，盈利模式多样，创新点多
向患者收费的商业模式存在的基础是满足消费者刚需。我们已经多次提到，患者的刚需可以从整个就医流程环节拆解，收费的切入点非常多，医疗健康服务的 9大环节，每个环节都存在痛点，都可以作为盈利的突破口。而无论哪种盈利模式，真正解决了患者就医痛点的服务都会获得盈利空间。患者的核心诉求无非是治好 病、省钱、省时、便捷、互动。此外顺人性机制也是我们反复强调的核心点。这两者可以判断向患者收费商业模式的可行性程度。另外，我们认为，在切入方式上， 对于原有就医环节的互联网化改善，胜过对消费者新习惯培养。
对消费者收费的具体收费方式大类上可分为：硬件销售模式和软件服务模式。（1）硬件销售模式已经众所周知，但硬件出售模式在长期发展中可能面临挑 战：渗透率提升后，更新需求非刚性。由于存在其他潜在衍生盈利模式，可以用来补贴硬件，因此可以判定硬件售价在长期应该会持续下降，因此硬件出售更多是体 现出获取用户入口功能，本身的盈利能力在长期会越来越难。但硬件销售本身的市场空间较大，例如血糖仪全球市场空间可达200亿美金，短期内依然可观。 （2）软件服务模式，例如春雨医生等，以基础服务免费（获取流量和粘性），增值服务收费（刚需）的模式进行。（3）社群模式，这部分的收费模式仍在探索之 中，在互联网医疗行业尚不明显，但一定是趋势所在，具体社群商业模式的威力，可以直接参考《罗辑思维》节目的几次重量级实验。
国外案例分析借鉴：Zeo
1.公司简介：Zeo是面向消费者的健康移动应用，通过一个可佩带的硬件，监测心率、饮食、运动、睡眠等生理参数，Zeo提供移动睡眠监测和个性化睡眠指导。
2.主要产品形式和功能：ZEO是一个腕带和头贴，可以通过蓝牙和手机或一个床旁设备相连，记录晚上的睡眠周 期，并给出一个质量评分。用户可以通过监测得分变化或和同年龄组的平均值相比较，对自己的睡眠有一个量化的了解。另外，对于睡眠不好的人，ZEO也提供个 性化的睡眠指导，通过一些测试找到可能的问题。
3.盈利模式：主要是面向消费者的硬件销售和软件服务。Zeo在盈利模式上有两种选择。一是软件即服务（SAAS）――通过用户订阅以及持续性盈收，二是用户购买设备产生利润。但采用第二种模式非常困难，因为公司为其头戴设备开价99 美元，利润率并不特别理想。公司在八年内共融资超过3 千万美元。
4.汲取的经验和教训：
（1）服务是健康管理，非刚需，没有充分利用人性，技术优势无法体现。 Zeo在研发过程中审阅了大量科学研究资料。Zeo的分析数据精准度接近于睡眠实验室的权威数据，而腕部活动记录仪测量得出的数据相对不精准。但是消费者似乎并不关心这些研究结果。这样一来，像FitBit 这样的竞争设备就会做的更好。
（2）佩戴麻烦，逆人性。Zeo所强调的产品价值是可以为消费者提供个人网上睡眠指导。但消费者需要登录它的网站，输入更多的关于自己睡眠以及其他变量的信息。每晚戴着特制头带睡觉也很不方便，用户反而会产生不适感。
（3）不能忽视艺术和用户体验的重要性。通过数据视觉化促进行为变革很好很强大，但它更多是一项艺术，而非科学。这类企业需要更多的艺术家，用户界面设计专家以及心理学家的帮助，而非仅仅是技术突破。
向医生收费：市场空间不大，且盈利模式单一，难以成为主要模式
向医生收费模式存在的基础是满足医生的核心诉求。包括（1）增加合法收入、（2）增加个人的品牌知名度、（3）发表更多论文并评上更高职称以及 （4）减少工作量。同时在整个诊疗环节，医生还存在需要病患准确病情信息、需要辅助决策信息、降低风险、持续跟踪病患（院外）病情并建立个人病历库等需 求。但从刚性程度上来看，仅有第1条需求可能产生盈利模式。
向医生收费的切入点主要包括辅助诊疗以及预约平台，辅助诊疗层面的需求是持续的，基于此的盈利模式具有较大的发展空间。此外，预约平台类服务存在一定的需求，等中国医生多点执业政策进一步明确和放开后，会有较大的发展空间。
目前向医生收费的公司的具体收费方式主要是会员收费。在美国，医生独立执业，问诊相对自由，所以对医生的盈利模式非常多样，客源、诊断、诊后、用药、器械等都可以是盈利的切入点，而中国医疗体系对医生的限制非常多，所以针对医生的盈利模式还是限制在辅助诊断用 药以及医生间交流的层面，而在预约平台上收费的模式目前发展较好，但存在着会受到政府监管的风险，未来发展并不乐观。目前针对医生收费的企业，例如 Epocrates、丁香园、杏树林等，对医生收费都不是其主要的盈利来源，积极开发其他盈利模式是现存公司的普遍特征。总之，针对医生的盈利的创新点较 少，盈利空间也较小。
国外案例分析借鉴：Zocdoc医患对接平台
1.公司简介：初创企业融资“新王”。Zocdoc创立于2007年，是一家线上医生预约平台，服务遍及美国的2000个城市，目前每月要向500万用户提供寻找医生和在线预约的服务。在2014年6月完成的D轮融资中，Zocdoc募集资金超过1.5亿美元，市 场估值超过15亿美元，成为纽约初创企业中名副其实的“新王”。
2.提供的主要服务：Zocdoc提供高效透明的对接平台。基于地理位置，Zocdoc为患者和医生提供了一个高效的对接平台，通过Zocdoc网站或是移动客户端软件，用户可以随时随地找到附近医生，并查看医生的资质认证，服务点评，空闲时间等信息，并在线与医生预约服务。
3.盈利模式：Zocdoc对患者用户免费，对注册医生则要收取250美元/月的费用，目前有超过530万名医疗从业者在Zocdoc上向患者提供服务。2013年，Zocdoc的在线预约量增长200%，移动端的预约量的增速则达到500%。
4.经验总结：目前还不完全适用于中国，等待多点执业政策进一步明确可有发展空间。除了受到联网技术和移动设备 的支撑，Zocdoc的兴起与美国医疗行业的环境以及供需状况有很大关系。首先，在美国，大多数医生是自由执业，而不是像中国一样从属于医院，医生与患者 是直接对接，而不必通过医院，Zocdoc正是大大提高了这一环节的透明度和效率；其次，比起中国，美国的医疗资源供给相对充足，医生需要Zocdoc这 样一个平台来接收患者资源。基于以上两点，Zocdoc可以以向医生收费的方式持续盈利，并且随着市场份额越来越大，不论是医生还是患者对于平台的粘性也 进一步增强，闭环商业模式逐渐稳固。
向医院收费：市场空间大，盈利空间大，但盈利模式只能满足中短期发展
向医院收费的切入点包括提高医院管理效率以及提高收入。在这两个层面，医院的需求较强，针对此产生的盈利模式都具有较大的盈利空间，但基本上与医疗信息化更相关，而非纯互联网模式。
目前向医院收费的公司盈利模式主要包括三类：一是软件销售以及维护运营收费；二是硬件销售；三是远程监测服务收费。
国外案例分析借鉴：Vocera医院移动通讯，向医院收费
1.主要产品功能：Vocera可帮助大型医院实现快速而有效的通讯。随着医院规模的扩大，一个需要解决的重要 问题是如何在医院内部实现快速而有效的通讯，以应对各种紧急突发事件。Vocera可以为医院提供移动的通讯解决方案，其主要产品是一个可以让医护人员戴 在脖子上或别在胸前的设备，可随时收发信息，随时通话并设置提醒，取代了医院过去使用的BP机。
2.Vocera的盈利模式：主要是通过向医院收费实现盈利。2012年Vocera共拥有医院客户875家， 包括大型医院、中小型诊所、手术中心和养老中心等，其中775家在美国本土。公司2012年收入近1亿美金，主要来自向医院的Vocera硬件/软件销售 以及维修服务。公司2012年上市，现市值为3.3亿美金。
3.经验和教训总结：vocera近年收入情况并不乐观，总收入增速大幅下降，净利润亏损显着增加。我们认为这主要原因来自于医疗信息化技术的提 升，大量替代性、低成本解决方案不断产生，因此原有基于通讯技术的产品可能会大面积受到基于互联网技术的产品替代，因此医疗新系统企业更多可以向互联网方 向转型。
向药企收费：市场空间大，盈利模式多样
向药企收费的存在基础，是满足药企的营销、研发需求。药品的营销、产品的研发是药企发展的基本需求，而基于此产生的盈利模式市场空间大。向药企收费是目前软件类移动医疗公司最大的盈利来源，无论是针对医生、患者、医院哪个环节的服务，均可以依靠流量和数据采用向药企收费的盈利模式。
目前向药企收费的公司盈利模式主要包括三类：一是基于流量的广告收费；二是基于数据的精准化推送收费；三是研发数据收费。短期内，广告是向药企收费 的主要盈利模式，而基于数据的精准化营销将在未来获得更大的市场空间。我们认为，向药企收费的公司是目前盈利模式切入点最好的公司，无论在短期还是长期， 该盈利模式均有较大的发展空间。但是向药企收费是在产品获得流量以及数据基础上建立的盈利模式，存在一定的壁垒，一旦企业获得了足够的用户及数据，跨越了盈利模式的壁垒，就能在移动医疗市场上占据一席之地。
国外案例分析借鉴：Epocrates基于软件的双向服务
1.公司简介：Epocrates于1998年由两个斯坦福学生创建，2011年上市，是全球第一家上市的移动健康公司，2013年1月被美国健康护理技术提供商Athenahealth以近3亿美元的现金收购。
2.主要产品功能：Epocrates拥有美国排名第一的移动药物字典，其的核心服务是通过手机软件向专业医疗从业者提供信息支持，包括药品相关信息，疾病相关信息，医疗实验室诊断信息等，从而帮助医生更准确和高效的为病人提供服务。目前有超过一百四十万的临床医生使用Epocrates的手机软件。
3.主要盈利模式：Epocrates的主要收入来源并不是手机软件销售。2012年，Epocrates收入 1.2亿美元，其中80%来自向药品企业提供市场解决方案（包括60%的广告和20%市场调研服务），剩下20%来自软件销售。基于掌握的医生客户资源和 软件平台的数据资源，Epocrates可以通过DocAlert信息服务向医生传递药品审批、临床试验数据、治疗指南、处方规定变化等简短的信息，并根 据药企的需求进行精准的医生再教育内容投放，已达到精准营销的目的。同时，为药企开展针对特定地区或对象的市场调研也是Epocrates的重要收入来 源。
4.经验教训和结论：Epocrates被主攻EHR的医疗信息化服务公司Athenahealth 收购后，收入下滑，总部裁人，短短几年间，一颗耀眼明星已成明日黄花。互联网医疗的App不再单打独斗，而是委身下嫁给各种HIS，EHR，EMR 系统，将信息采集和数据分析服务更多地植入“移动化”元素，与传统的医疗信息系统进行深度融合，这很可能是一个未来的重要趋势。
向保险公司收费：市场空间较小，盈利模式单一，处于探索阶段
向保险公司收费的存在基础是能够帮助保险公司实现精准化定价和减少赔付支出。具体操作上的主要切入点来自于移动医疗在慢性病管理上的优势，移动医疗能够对慢性病进行长期监测，提供合理的健康指导，从长期上降低保险公司的赔率，所以衍生出了向保险公司收费的盈利模式。
目前向险企收费的公司盈利模式主要包括硬件销售以及远程监测服务。向保险公司收费的盈利模式来源于美国，美国商业保险发达，市场占比超过50%，与保险公司的合作为移动医疗公司开辟了新的市场与盈利模式。而中国商业保险覆盖人群不到2%，市场空间较小，一些公司例如九安医疗、中卫莱康试图与保险公司合作，开发新的盈利模式，但仍然处于探索阶段。我们认为，与保险公司合作的模式值得进一步探索，尤其是能否将移动医疗与社会医疗保险合作，如果能够打通社保市场，移动医疗行业将获得质的突变。
国外案例分析借鉴：WellDoc：向保险公司与企业雇主收费
1.公司简介：WellDoc是一家专注于糖尿病管理的移动医疗公司。WellDoc向用户提供手机APP，并在云端建立糖尿病管理平台，与保险公司合作为用户提供糖尿病管理。医生也可以通过电子病历查看患者的状态。WellDoc通过自身开发的平台和系统帮助用户监测血糖，利用收集到的用户数据和医生建立专门的合作，协助改变用户的生活习惯以达到控制糖尿病的目的。
2.发展历程和现状： 2005年成立，在移动医疗时代到来之前，就已经积累了许多糖尿病管理的经验。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics发表短期临 床试验报告，证明糖化血红蛋白水平有显着降低。2010年10月，软件通过FDA认证。2011年9月在Diabetes Care发表临床试验报告，证明使用移动互联网平台控制血红蛋白水平的显着疗效。试验组和对照组患者糖化血红蛋白下降差异达到1.2.如果一个糖尿病新药 上市能证明和对照组差异达到0.3，疗效就足够显着。糖尿病管家系统是第一款通过FDA对照试验的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病 管理公司合作向300000糖尿病患者提供服务。2012年8月，列入保险公司的报销目录，和处方药物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理软件 BlueStar。这也是美国市场目前唯一一款通过 FDA认 证且需要医生处方使用的糖尿病管理App。这款产品为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。该方案由WellDoc拥 有专利的自动化专家分析系统提供支持，其中包括实时消息，行为指导和疾病教育，推送至患者的移动设备。2014年1月，WellDoc被福布斯评为“美国最有潜力的公司”之一，并获得新一轮来自默克公司全球健康创新基金（MerckGHI）和风险投资公司温德姆（WindhamVenture Partners）2000万美元的投资，至此WellDoc总计投资已经超过5000万美元。
3.主要产品形式和功能：Blue star是一款可以在移动设备上使用的糖尿病管理软件，专为确诊患有II型糖尿病并需要通过药物控制病情的患者设计，类似于药物治疗。患者将他们的药物和 碳水化合物的摄入量、血糖等数据输入到安装有blue star软件的移动设备中，系统对现有药物剂量、血糖波动情况、每餐碳水化合物摄入情况等数据进行分析后，为患者提供自动实时的虚拟指导，包括提醒相关测试、药物、生活方式的调整及膳食建议。同时，患者的数据会被定期发送到患者的医生那里以帮助填补在复诊间歇中产生的信息差距，并促进疾病管理的讨论。
大健康产业盈利模式范文第6篇
［摘要］移动互联网的发展对运营商具有至关重要的作用，而移动互联网发展的核心是商业模式，本文在分析手机终端、手机电视、移动支付等移动互联典型商业模式基础之上，探讨对运营商的借鉴性。
［关键词］移动互联网商业模式运营模式运营商
移动与互联两网日益融合，web2.0业务风靡全球，手机正成为新的互联接入工具。截止到2009年6月，中国使用手机上网的网民达到1.55亿，半年内增长了32.1%［1］，而随着3G时代的到来，手机上网人数将会呈现出爆炸式的增长。互联网企业围绕各主流业务纷纷走上多业务发展道路，并且快速布局移动互联业务领域。对于移动运营商来说要抓住这个历史机遇，合理布局，夺得移动互联产业链的主导权，从战略进攻角度和战略防御角度均有重要意义。
移动互联网与互联网融合趋势从战略进攻角度：能够支撑运营商战略转型、增强用户忠诚度、拓展新的利润增长点、夺取产业主导权、增强业务创新能力。
从战略防御角度：一方面能够应对互联网企业的渗透压力。传统互联网企业布局移动互联战略，渗透电信领域业务，运营商需抵御互联网企业的替代效应。另一方面，能够应对竞争对手的威胁。竞争对手进入互联网领域，获取协同效应，从而提高竞争力，逐渐侵蚀客户和收入。电信和联通利用宽带优势和固网运营经验，对互联网与媒体化具有自身优势。
一、移动互联网发展的核心——商业模式
商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运营系统，最终将增值的商品和服务传递到客户，并通过最优实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的本质：企业的价值创造逻辑，而这种价值创造逻辑包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑和企业自身的价值创造逻辑［2］。
移动互联网发展的核心是商业模式。各细分领域的企业都在积极探寻适合自身发展的商业模式。中国移动集团副总经理鲁向东指出，“WAP网站没有正常的商业模式和盈利模式，无线的信道在未来很长一段时间将肯定会比有线信道成本高得多，如果没有一个健康的商业模式，不可能支撑移动互联网的健康发展”；百度董事长兼CEO李彦宏认为，“Web2.0的挑战在于没有商业模式，一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式也可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题”；爆米花总裁吴根良说，“未来视频分享将插播付费广告”。
二、移动互联网典型商业模式分析
移动互联指通过移动终端如手机、PDA或其它手持终端为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网（还是通过TCP/IP通信协议、WAP通信协议）。移动互联是移动通信和互联网从终技术到业务的融合。移动互联网的发展需要从以下三方面推动，才能保障其持续健康发展［3］：（1）通道：访问速度；（2）终端：接入方式；（3）业务：产业链各方以合作、开放、共赢的态度开发出更适合移动终端用户所需要的业务。
移动互联网增值业务主要有五类：（1）通信类：语音、视频电话、PushtoTalk、公共无线局域网、高速数据传输业务等；（2）信息类：资讯、手机导航等；（3）交易类：手机购物、功能集成、移动信用卡等；（4）娱乐类：下载、手机游戏、娱乐信息定制、FLASHDIY等。（5）移动互联类：移动社区、移动RSS、移动博客、手机邮件等。
本文选取三家移动互联细分领域旗舰企业进行深度研究，挖掘成功的商业模式，进而总结对运营商有哪些借鉴性。
（一）移动终端—iPhone与运营商合作分成盈利
第一，运营模式
iPhone运营模式第二，盈利模式。（1）与运营商合作分成收入。通过与运营商签订协议，终端销售帮助运营商提高用户规模和收益，所得到的运营商收入分成收入；合作销售终端收入。（2）增值服务收入：基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等在线服务。（3）自有渠道（专卖店、网上商店等）终端销售收入。
（二）手机游戏—空中网按游戏时间和增值服务收费
第一，运营模式
空中网运营模式第二，盈利模式。手机游戏业务主要盈利模式：（1）按游戏时间来收费；（2）虚拟物品和游戏周边来收费。而百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主，空中网和运营商收入分成模式。虚拟物品和服务通过第三方收费平台或是运营商代收费的方式付给空中网。
（三）手机音乐—TOM音乐与运营商分成音乐服务收入
第一，运营模式
Tom音乐运营模式第二，盈利模式。TOM音乐收入主要来自与运营商分成收入。运营商通过包月下载、流量等形式收取费用。
三、对运营商的借鉴
互联网行业的领先企业，在战略上都将向电信领域进行渗透，Google等企业的跨界战略已取得相当成绩，电信运营商以积极姿态应对这种渗透的战略与执行，日益紧迫。
在我国，手机的普及率已明显高于电脑，但手机用户对移动信息服务的使用活跃度处于较低水平，提升ARPU值是个难题，更好地从发展移动互联服务获益，大势所趋。
移动互联——获得价值以分享价值为前提。
对于各移动互联业务，运营商首先需要决策的战略是：是否完全基于自身的资源进行发展；对于一些难以基于自身资源进行发展的业务，不论是主导合作还是对等合作，均需要明确各业务的运营商业模式，商业模式成功与否，是业务发展最大决定因素；伴随对“客户价值”理解的深入，所有使客户为我们带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位，并不科学。有时，获得价值是以分享价值为前提的［4］。
按照市场当期获利性与运营商资源完备性（自有资源对业务的支撑完备性）两个维度衡量，运营商具体应采取的策略如下：
（1）运营商资源完备性强且市场当期获利性高的业务（比如：移动IM、手机邮箱等），应通过加速研发获得加速发展，在提升用户黏性前提下拓展收入。
（2）运营商资源完备性弱且市场当期获利性弱的业务（比如：移动商务、移动流媒体、移动搜索等），运营商应通过共享获益，以合作姿态提升市场获利性为主
（3）运营商资源完备性强且市场当期获利性弱的业务（比如：移动社区、手机广告等），市场未成熟，但紧握先入为主。
参考文献：
［1］中国互联网络信息中心（CNNIC），第24次中国互联网络发展状况统计报告，中国互联网络信息中心网站：
［2］王欣，移动互联网商业模式探讨，重庆邮电大学学报，2009.1（1）.
大健康产业盈利模式范文第7篇
关键词：移动互联网；商业模式；用户模式；盈利模式
1 传统电信业向移动互联网转型的必要性
随着智能手机的大规模应用，我国传统电信业务的资费虽然有了较大幅度的下滑，但电信行业的增长速度却出现了不小的反弹，尤其是移动数据业务收入以及宽带接入成为了收入增长的主要动力。目前基于移动互联网的多数产品和应用都不同程度地出现了APP化的趋势，这一新型的APP业务创新模式对传统电信业的基本业务模式、商业模式和资源发展模式带来了极大的冲击。该模式不仅在技术上实现了云和端的直接对接，而且对智能终端和即时通信类客户的发展也起到了巨大的推动作用。自即时通信类软件在2011年一经推出，软件的客户规模一再出现井喷，预计在2016年能够达到12亿人次。一个客户可以在手机上安装多个即时通信软件，采用基于手机通讯录的微信、米聊、飞聊等短信聊天软件，通过无线网络实现短信功能。此类应用使得传统的点对点短信和彩信的业务量和收入不断下降，而即时通信类业务量和VoIP类业务量将不断增大。根据摩根士丹利统计的移动数据流量发展总体趋势可以看出，移动视频将会对2014年移动流量的总量起到最为重要的作用，估计占总量的66%。此外，其它移动互联网应用（如移动游戏、音乐、图片、QQ农场等）也将带来数量流量的大爆发。根据Ericsson最新的报告[1]可以预测，在2016年之前，全球的移动数据流量将会以每年60%的速率快速增长，移动数量流量将会达到传统语音业务流量的30倍。因此，实现从传统电信业到移动互联网的转型是市场所需，势在必行。
2 移动互联网的发展现状及存在问题
移动互联网，是指通过移动终端（如手机、PDA等）为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网。移动互联是移动通信和互联网从技术到业务的融合。目前世界各国都在建设自己的移动互联网。各个国家由于政策法规、市场竞争条件、技术发展水平以及运营策略的不同，在移动互联网业务的发展上也不尽相同。一些电信运营商采取了较好的商业模式，成功地整合了价值链环节，取得了一定的用户市场规模。特别是在日本和韩国，移动互联网应用成效显著，凭借着出色的业务吸引力和资费吸引力，已经成为人们生活中不可或缺的一部分[2]。在国内，三大运营巨头均已将移动互联网业务作为今后公司发展的重中之重。伴随着智能手机的快速应用和IPV6的实施，国内的移动互联网正逐步进入快速增长期，并在深刻改变信息时代的社会生活。但任何一个新兴产业在给大家生活带来便捷的同时，在其发展初期都不可避免地会出现一些难题，如手机上网资费高、速率低，计费方式相对单一等。在诸多难题中，运营商数据业务普遍存在增量不增收的现象已经成为制约移动互联网发展的关键因素。
在2008到2013年的五年时间里，全球移动数据业务的数据流量增长达17倍，但同期的数据业务收入增长仅有1.8倍。与此同时，随着智能手机的广泛使用和便携式移动宽带上网的快速普及，数量流量也出现了空前的增长速度，在整个网络中的比例升至83.5%，而盈利价值则降到0.01美元/兆[3]。这意味着，数据业务收入的增长速度远远低于流量的增长速度，全球的电信业面临着增量不增收的尴尬局面。
增量不增收问题的关键在于移动互联网商业模式的选择。如果采用的商业模式不符合实际，那么所有的运营商和企业将不会盈利，移动互联网作为当今世界发展最快、市场潜力最大的新兴产业即使再美好也只能是空中楼阁。因此，怎样建立可盈利、可持续发展的健康的商业模式，找到自己的位置与营收方式已成为大家目前所关注的重要问题。
3 移动互联网商业模式未来发展趋势
发展移动互联网业务，关键在于能否建立成功的商业模式。目前针对移动互联网的商业模式尚无统一的标准定义。但多数学者普遍认为，移动互联网商业模式的成功与否主要取决于其用户模式和盈利模式的选择是否正确。其中，用户模式主要为了创造客户价值，盈利模式则是使得企业获利[4]。如何进一步丰富和改进用户模式和盈利模式的内容，将是移动互联网商业模式未来发展的重中之重。
3.1 协调好用户规模、用户活跃度和用户时间之间的关系，改进用户模式
在传统的商业模式中，用户模式往往不在考虑范围之内。传统的电信业务多数是从盈利模式开始考虑的，一定是有利可图、想清楚了盈利模式才会去做这个生意。但在移动互联网行业，企业必须首先要将重点放在集中精力考虑用户模式。首先考虑如何扩大用户规模，然后再考虑占领用户的时间份额，即注意力经济。全球的互联网业务都是存在竞争关系的。谁能够把握足够多的用户，谁就占领了时间份额，谁就会是通信市场未来的巨无霸。由于移动互联网用户的上网时间是有限的，因此业务之间竞争的核心就是用户时间。在未来的用户模式中，我们可以在扩大用户规模、提升用户活跃度和占领用户时间三者之间进行有效协调，使其达到良性循环，从而实现用户模式的优化改革。具体如下：
⑴调查客户的实际需求并开发相关产品，迅速扩大用户规模。这个过程所获得的用户对企业来说往往是匿名的，企业并不知道用户是谁，具有什么特征，而只是通过相关业务形成了一定的信息流量规模。也就是说，这个过程一般只卖流量。
⑵通过内容丰富、功能优化来提升用户活跃度。企业可以建立用户的真实档案信息，真正了解和掌握用户的特征并切实的拥有用户。一般来说，抓住客户的，都会带来信息流量。
⑶通过用户规模和用户活跃度来占领用户在线时间份额，最终创造客户价值。
3.2 采用衍生收费的盈利模式，占领客户的钱包份额
移动互联网的盈利模式是商业模式中最为关键的子模式。目前移动互联网的盈利模式往往只局限于 前向模式和后向模式。前向模式是向使用了相关服务和内容的客户收钱（开通-保障-计费），如各大运营商向用户收取的移动网络流量费用等；与前向模式恰好相反的是后向模式，是向内容和服务的提供商收费，即向企业收钱（吸引客户，客户使用，有人付费），如通过各种衍生的广告模式来进行广告分账，包括CPC、CPR、包月收费等各种流量分账方式。企业如果采用单一的盈利模式并不能最大程度地实现盈利。为了更好地占领客户的钱包份额，企业可以将前向模式和后向模式黏合起来，形成“衍生收费”的双模模型。即服务提供者通过用户模式所形成的用户黏度，吸引用户尝试新的产品和服务，从而实现向新产品服务提供商收费的模式[5]。
4 结束语
传统电信业的商业模式要求电信业务在为客户创造价值的同时，也可以通过该业务获取盈利。而新兴移动互联网的商业模式在业务实体和时间上不再高度耦合，可以实现分离，即为客户创造价值和为企业获得收入的业务可以不是同一业务。企业可以先提供业务，创造客户价值，再利用客户规模创造盈利，最终实现移动互联网的持续健康发展。
[参考文献]
[1]成卓，贺石昊.移动互联网迈入2.0时代 加速与传统行业跨界融合[J].通信世界，2014，1（2）：41-42.
[2]庚志成.移动互联网的发展现状和发展趋势[J].移动通信，2008，32（9）：20-21.
[3]刘伟.四网协同发展研究及移动互联网转型思考[J].广东通信技术，2012，25（4）：53-54.
大健康产业盈利模式范文第8篇
关键词：创意企业 战略管理 平衡计分卡 绩效评价
一、创意企业内涵与盈利模式关联性
（一）创意企业内涵
什么是创意企业？对此人们的看法不一。明确创意企业之前，首先应该了解什么是创意。在研究创意企业基本内涵的过程中，主要焦点集中在“创意”二字。传统企业形成与发展基础依靠的是土地、资本、劳动力以及各种物质资源等基本生产要素，而创意企业的形成与发展，最主要的是依靠“创意”而形成。此时可将“创意”视为一种特殊的生产要素，其具有无法定量、估价难等特点，“创意”作为一种特殊的成产要素，很难通过市场来一次易获得。“创意”自身无法进行定价和估价。因此如何评价“创意”的内在价值，就需要通过建立企业的方式，来综合对“创意”进行评价，由此形成了创意企业。严格意义来说，创意企业是由创意而产生的，因此创意企业除了具有一般企业特征之外，更多的为评价“创意”所带来的生产力而存在。
促使创意企业形成与发展有两个主要机制，一是企业交易机制，二是产权机制。企业交易机制是企业在参与市场竞争中，通过一系列的契约而形成的。企业作为契约性的主体，同市场其他签约人形成一系列的经济交易。创意企业根据创意对外界的资源进行新方式的粘合，通过市场对新产品的需求程度得出客户对新商品的期待，进而对创意的价值做出准确的量化。企业产权机制对创意利用进行最终的评定。产权机制就是企业剩余索取权的安排机制，获取剩余，实现价值是产权机制的核心。
笔者认为创意企业是以创意为中心，以商业运作方式和参与市场竞争为主线，通过学习和知识创新为顾客提供具有创意的产品和服务。创意企业最主要的特征是：以创意为核心要素，粘合其他生产要素，构建盈利模式。
（二）盈利模式与创意企业形成与发展的关联性
所谓盈利模式就是企业有效诊断和辨别在发展过程中的价值创造因素，并在经营过程中通过利用各种资源寻求利润来源和创造利润的机会，通过一系列制度和安排所形成的生成价值、创造价值以及分配价值的组织机制和框架。通过前文关于创意企业的定义，发现创意企业的形成与发展与盈利模式之间存在高度关联性。
一方面，盈利模式是创意企业生存与发展的核心。创意企业通过利用知识创新和提供创意产品和服务来实现价值，在实现价值的过程中这种知识创新与创意产品必须通过参与市场竞争、按照一定的竞争法则来加以实现，因此控制成本投入、探索更多的价值增值要素成为关键。盈利模式是创意企业创造价值的一系列制度安排，通过固定和系统化盈利模式，可以为创意企业提供更多的价值创造来源，提升创意企业价值创造能力。
另一方面，创意本身就意味着盈利模式创新。创意作为一种可以物化的资源，可以为盈利模式构建提供支持。创意本身就可能是一种盈利模式，或者创意可以作为一种特殊的产品和服务来弥补市场的空白。纵观世界许多知名创意企业，其本身经营的产品和提供的服务都和创意有关。
二、基于盈利模式、平衡计分卡的创意企业战略管理 框架的构建
（一）企业战略管理与盈利模式
战略管理是针对企业未来发展的一种总体规划。战略管理也可看作是企业的一种总体发展理念的具体表达。创意企业离不开创意的支持，通过高端的科学知识加上创造力打造出来的新产品从而取得一定的经济效益。创意企业得到收益的方式是战略管理。企业通过对原有创意中的不足进行不断的完善，获得更加科学合理符合大众心思的产品，从而吸引更多的投资，使得企业的发展进入正常的发展时期。创意企业是将创意进行物化，通过新的产品获得的收益，从而实现自身的收益，为企业发展创造经济条件。这是创意企业的生存之本，也是立身之道。因此创意企业战略管理框架需要围绕如何进行更好的创意，将更多的创意聚合到一起，从而形成具有鲜明特色的盈利模式。产业的这种增长离不开企业的发展规划。合理的规划使得企业可以取得更大的收益，这种管理模式是盈利模式。盈利模式是在企业获得收益的基础上建立起来的。对于创意企业来说，盈利模式的建立与其自身的特点分不开，因此，创意企业的盈利模式必须结合创意的特点开展。创意企业在制定盈利模式时，应将客户的需求放在第一位，有效地提高内部工作效率，实现资源与人力的充分利用。
盈利模式并不是一成不变的，是根据市场、企业等多个方面的需求制定出来的，也就是说盈利模式是动态的、不断变化的，需要根据实际的情况进行调整。之所以将盈利模式的构建视为战略管理的核心，是因为盈利模式的存在是创意企业得以生存和发展的基础，而战略管理就是为企业的生存与发展服务的，显然战略管理的主要内容必须围绕盈利模式构建来进行，没有了独特创意，就无法形成独特的盈利模式，没有了盈利模式，战略管理将成为空谈。
（二）创意企业战略管理与平衡计分卡
创意企业战略管理的内容和范围包含企业的方方面面。平衡计分卡主要内容有财务、内部学习、客户和内部经营思维维度。该方法也是一个新企业进行绩效考核的办法。该方法最开始的目的只是对企业的绩效进行管理，从而制定一些策略以能够达到战略目标。所以对于企业来说平衡计分卡就是企业加强绩效管理的一种工具。结合平衡计分卡的内容，将创意企业战略管理规划为四个维度。
1.为顾客创造价值。顾客是创意企业获得收益的根本，顾客对于创意的满意度和企业的盈利模式有很大的关系，一切业务的开展应紧紧地抓住客户的需求心理，为顾客创造出更多的价值。采用为顾客创造价值实现企业自身发展的经营理念。
2.提高财务效率。财务的效率是企业进行快速运转的标志之一，任何一家企业进入发展期后，财务部门的运行都是非常重要的。在创意企业中，财务效率也就意味着创意与资源的连接是否紧密。当创意对资源利用的效率低时，创意无法得到充分的体现，收到的效果就会较差，盈利模式面临破产，整个企业处于高风险的环境中。
3.不断学习。创意企业与其他的企业相比更加需要新的知识和技术，需要保持与时代的一致。因此，必须不断地进行学习才可以为企业发展带入新的发展元素，保持盈利模式的健康发展。只有建立完善的内部学习和知识创新机制，才能使创意企业具有深厚的创意内涵，只有不断地进行创新，创意企业才能获得更多的发展动力。
4.人力资本培养。人力资本对于任何一家企业都起到了至关重要的作用。创意企业需要不断地产生创意维持公司的发展，对于人才的渴求程度更大，人才成就创意公司，为创意公司的成长带来希望和智慧。当缺少人才时，企业的处境就会变得十分艰难。企业提高对人才的重视程度，是企业不断发展下去必须采取的措施。从内容来看，企业战略一般包括了发展战略、竞争战略以及职能战略。而战略管理也是围绕这三个方面来进行。对于创意来说，盈利模式的构建是创意企业实现企业未来发展、参与市场竞争的根基，而提升财务效率，加强内部学习与知识创新以及培养人才则是战略管理所需要完成的重要职能，只有奠定好根基，完善各项职能，才能制定更为科学合理的创意企业战略管理目标，提升创意企业战略管理的效率与质量。
（三）创意企业战略风险管理
“创意”包含着很多不确定性，创意企业在形成与发展过程中面临着诸多挑战和困难。今天的“创意”可能到了明天就不是“创意”了，单纯的“创意”有时是可以复制和盗取的，因此创意企业其实也面临着诸多不确定性和风险。在战略管理过程中，风险管理就是要对创意企业在创意初期、发展阶段以及发展稳定期进行风险诊断，以发现潜在和可能存在的风险，并建立风险预警机制，从源头上对风险加以控制和防范，从而为创意企业保驾护航。对于创意企业来说，风险的管理可以从三个方面入手：
首先，盈利模式的风险。任何一个“创意”都要受到条件和环境的限制，因此按照创意构建的盈利模式同样的也要受到各种条件和环境的限制。创意企业发展后期，涉及到的因素和内容是非常多的。单一的盈利模式很可能难以满足实际的需要，难以处理现实中的问题。在迅速扩展中，对盈利模式修订的不及时很可能造成模式上的漏洞，影响到实际的工作。一旦大的漏洞突然爆发，会将企业带入发展的困境中，甚至直接失去生存与发展的机会。因此，企业需要建立起对风险的管理系统。
其次，创意思维的固定化、死板化。创意思维受到了工作人员工作环境、工作条件、人员心情、思想文化等多种因素的影响，在进行创作的过程中，很可能按照习惯性的思维进行创造，得到的作品没有新意，得不到推广。创意产品化是创意思维的外在表现形式，产品是创意思维的实在载体，也是创意中思维性和知识性的载体，是创造者意念的表现。一旦产品失去创意顾客会不接受，难以适应市场失去发展的机会。
最后，对战略风险进行度量和评价。企业必须对战略风险进行深入的研究，对企业发展的前景作出准确的判断。战略风险的度量和评价的方式既可以是定性的也可以是定量的。战略风险评价的标准可以从创意思维、产品、市场三个方面进行，最后得到综合的评价，通过综合评价这三种风险，可以对创意企业未来面临的风险有个总体的把握，有助于制定合理科学的风险控制与防范策略。
（四）创意企业战略绩效评价
绩效评价是整个战略体系中最后的部分。绩效评级是企业对企业发展中取得成就和发展中存在的问题进行集中反映的最有利的交流方式。一般情况下，在绩效评价时会结合企业获得的数据进行集中的分析处理，发现企业战略中问题的所在。战略绩效的统计方式和统计的内容可以是多方面的，最常见的方式是EVA、投资回报率等。绩效评级的方法可以对经营风险进行客观的评析，得出企业发展所需的信息。根据创意企业的特殊性，企业更适合采用平衡计分卡的绩效评价方法，对企业的内部工作和企业成长等作出评价。平衡计分卡这种方式对于创意企业来说，可以将企业中面临的问题充分的展示出来。采用平衡计分卡的方式对企业的风险进行评价，可以提高创意企业的评价精度，也可以完善企业的整个战略管理系统。
三、优化创意企业战略管理的策略
（一）不断拓展创意企业战略管理内容
首先，盈利模式的构建是创意企业管理的核心内容，因此创意企业战略管理的内容必须以企业盈利为目的进行。根据企业的发展和需求，建立一些与盈利相关的评估系统和考核体制，目的是为了确定建立的盈利的风险性和对盈利模式风险性的考察，一个创意企业需要注意的是在建立盈利模式时要让该模式具有独特性，避免其他企业复制和类同，给企业带来损失。然后，要确立战略风险的位置并加以控制，在对风险进行控制时，要对企业创新的风险、产品本身优化的风险以及市场的风险进行控制。在对企业创新模式进行管理时，可以通过平衡计分卡来实现，通过考核该模式绩效来突出，同时要做好企业内部和顾客的联系，将企业的财务效率和企业的效益最大化。最后，要指明的是要对企业进行定期的调整。根据企业内外部环境进行企业的内外部调整和战略调整，根据不同的目标制定出相应的解决方案。
（二）完善风险管理机制，提高风险处理能力
对于创意的风险管理本文主要从以下几个方面来进行研究，主要是创意的思想、产品自身的风险以及产品市场销售带来的风险。（1）建立相关的风险管理机构和系统，收集与创新思维相关的风险信息，并且研究出该风险引起的主要原因，从而避免该风险的发生。（2）建立风险预警机制和系统，在风险发生前提前识别风险使损失最小化，同时要对风险引起的后果进行评估并确定相应的应对方案。（3）建立风险快速反应预警系统，在产品销售时对一些风险做出正确的判断并及时处理，避免这些风险给企业带来更多的损失，降低这些风险对企业的影响，同时对风险带来的结果进行处理和控制，降低风险带来的损失成本。
（三）引入平衡计分卡，细化战略管理操作框架
平衡计分卡能更好地将企业和顾客联系起来，提高顾客的价值和产品的质量，加强顾客对产品的认可度。通过平衡计分卡的管理可以将企业的创新过程分为四个阶段，包含学习、顾客的价值等，这些是平衡计分卡的作用的体现。
企业的战略目标就是企业和顾客之间的关系的界定;企业内部流程的经营也是决定企业能否达到战略目标的一个因素，对于创意企业来说建立好与顾客之间的关系是战略的关键，对于创意企业的运营主要由创意项目的研发、客户的经营管理以及和其他企业合作组成，对不同的盈利模式创意企业，其对企业的管理模式和方法也不同。Z