核心竞争力战略分析
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核心竞争力战略分析范文第1篇
核心竞争力是企业内部的一种特殊资源，其主要通过资源优势、技术优势、管理优势、营销优势等多方面组成。企业在整合自身资源的过程中，对其相关的点或面进行有效放大，形成优势资源。比如资源优势是指企业拥有的稀缺资源;技术优势是指企业自主研发科技优势;管理优势是指企业革新管理模式，使内部凝聚力与战斗力提升;营销优势是指企业复制或创造契合自身特点的营销模式。企业通过对一个或多个领域进行有效整合，从而使其成为企业核心竞争力。核心竞争力的产生与发展是一个缓慢的过程，其随着企业的发展而发展。一般情况下，核心竞争力是企业在发展过程中，通过不断完善与创新而产生的，但是在现代商业模式中，也有因核心竞争力而发展壮大的企业。上述两种方式都是企业依托核心竞争力发展壮大的，可以说核心竞争力是现代企业发展壮大的唯一路径。财务管理作为企业管理中的重要环节，其在企业核心竞争力的产生与发展中，均有决定性的作用。财务管理模式随着企业自身的发展与外部环境的改变而不断变革，在不同的经济背景下，总要有与之相适应的财务管理模式，否则，财务管理非但不能成为推动企业持续发展的动力，更会是企业发展的阻碍，甚至导致企业发展停滞。由此，在企业保持核心竞争力的同时，与之相匹配的财务管理模式创新也成为了企业管理创新的重点环节。
2 企业财务管理在企业核心竞争力中的定位分析
财务管理的根本目标在于使企业获得持续的盈利能力，而盈利能力与竞争优势息息相关、所以可以说，财务管理的根本目的在于使企业获得持续的竞争能力，财务管理是企业培育核心竞争力的关键管理行为，财务战略管理是企业获得长期发展的战略保障。依据企业所需培育的核心竞争力方向，适当调整财务管理战略。在形成核心竞争力的几个方面，如资源、技术、管理、营销等，其要形成核心竞争力，必然要得到财务的大力支持与投入，财务战略管理选择企业核心竞争力方向，因此，财务管理与核心竞争力的直观关系是因与果的关系。笔者认为，从财务战略管理角度解读企业核心竞争力，应该从以下两个方面入手。
2.1 选择核心能力
核心能力的选择对企业的长期战略发展十分重要，是保证企业竞争优势与可持续发展的战略保障。从核心竞争力的几个成因入手，其一，有稀缺资源优势的一定要选择深度发掘资源优势，使稀缺资源成为企业发展的战略武器，并能够综合考量资源开发的成本负担、开发时限等多方面因素，在制定长期战略的时候兼顾短期与长期发展策略，并予以最大财务支持，保证资源优势成为企业核心竞争力。其二，现代知识密集型企业在确定核心能力的时候，一般会以技术研发为主，这也是现阶段企业竞争的主要方向。以技术优势作为核心竞争力，以核心技术促进企业发展，在同质企业竞争中脱颖而出。技术优势同时也是企业核心竞争力中最有利的因素，其具备开发门槛高、开发周期长的特点。以核心技术为主导的核心竞争力一旦形成，企业就会走上良性循环发展的快车道，技术转化为产品再变成盈利数据，以盈利资金持续进行技术研发投资，从而形成牢固的技术领先优势，且这种核心竞争力一旦建立起来，就会随着时间的推移愈发稳固。以核心技术为主导的核心竞争力在前期需要企业财务战略管理的大力支持与资金倾斜，在前期尚未有资金回报的投入时期，财务战略管理能保障以技术为主导核心竞争力的产生并发展。其三，依托于营销优势的企业核心竞争力。经济全球化趋势日益加快的今天，优秀的营销模式也是企业建立核心竞争力的又一战略。在商品品类丰富，同质化企业扎堆的现代经济模式下，既能符合企业定位，又能适合市场需求的营销策略是企业迅速占领市场、发展壮大并形成核心竞争力的契机。比如小米手机，其产品推出之时，正值我国智能手机市场竞争白热化时期，小米以期独特的饥饿营销模式迅速占领市场，使得小米手机成为我国智能手机新贵，并使高质低价成为其核心竞争力。小米的飞速崛起从一个侧面说明，好的营销模式一样能够成为企业的核心竞争力，此类案例还有很多，但是其先决条件都是在营销模式确定后，财务战略管理的大力支持，广告投入等的巨额资金注入使得营销策略得以贯彻、实现。由此可见，在企业核心竞争力的选择之初，财务战略管理能起到辅助决策的重要作用，在核心竞争力选择之后，财务战略管理是企业核心竞争力战略得以顺利实施的重要保障。
2.2 明确成本动因
成本核算作为企业财务管理的重要环节，在企业核心竞争力的确认、形成与发展中均有举足轻重的作用。首先，企业核心竞争力的确认阶段。企业因其自身特点与外部市场环境因素，一般都具备在几个方面同时形成核心竞争力，这一过程的财务管理对企业核心竞争力的形成有决定性作用。准确的市场调查、企业自身的各项能力评估、企业的现有资金状况等都需要财务管理部门作出准确判断，如稀缺资源型企业要形成核心竞争力，可以从资源、技术、营销等多方面考虑，通过准确评估与成本核算，财务战略管理能够给予企业在哪方面形成核心竞争力的最有利意见。其次，企业核心竞争力的形成阶段。通过成本核算确定企业所形成核心竞争力的方向，在财务战略管理实施的过程中，也要注意成本核算。比如技术研发型核心竞争力的形成，决定其成败的主要因素是资金投入及研发周期。这一时期的成本核算主要依据企业的资金状况与技术的适用周期，研发周期是新技术是否形成核心竞争力的主因。许多技术的升级换代决定了其生命力周期，如果研发周期过长，很容易导致技术过时，形成无效投资。财务战略管理在此时要依据市场需求调节产品研发周期，使所研发科技出现在产品有效科技周期内，形成源于科技研发的核心竞争力，并能有足够的时间进行此项科技研发的更新、升级、后续研发活动，使基于科技产品的核心竞争力具备长期性与可持续成长性。
3 基于核心竞争力的企业财务管理创新
财务管理工作是所有管理工作开展的基础，其具有与其他管理工作不同的性质，主要特征为财务管理的涉及面广、综合性强、灵敏度高等。单从财务管理表面意义而言，其管理对象为企业资金运动的全过程，因此，可以说财务管理是一个动态的管理模式。资金作为企业的命脉，其良性周转与有效循环直接关系着企业投资项目甚至企业自身的成败兴亡，财务管理作为企业有效管理资金的工具，其重要作用不言而喻。企业核心竞争力的形成与发展过程中，均离不开财务管理的全程参与及支持，在现代企业中，财务管理作为企业管理的核心，其战略目标的实现对企业长期稳定发展具有十分重要的作用，也是企业核心竞争力持续发展的有效保障。在财务管理提升企业核心竞争力的创新模式方面，应从制度创新与方法创新两个方面进行。
3.1 制度创新
制度创新几乎涵盖了财务管理的所有方面，其具体表现有以下几方面：首先，建立健全会计信息统计，全面实施会计电算化管理。会计电算化的高效与迅速管理，使得企业财务信息能够以最快速度表现出来，并能够及时发现问题，提出相应的预防措施，使会计信息能够更好、更准确地为企业服务。其缺陷是电子化数据易修改、易丢失，要彻底地解决这一问题，就要从提高财务管理人员综合素质与提升财务硬件设施方面着手，并建立分级授权管理制度。同时实施网络版财务报表，在提升财务报表准确性的同时，大力提高财务管理的及时性。会计信息统计的现代化，对企业的核心竞争力有极大影响。通过及时准确的财务数据，使企业决策层能够清晰、直观地看到所实施核心竞争力战略的实施进度及市场反馈，方便决策层做出适当调整，使企业核心竞争力的打造有更为顺畅的渠道，同时也保障企业核心竞争力长期发展。其次，实施全面预算管理制度。在依据准确财务数据、企业自身发展状况、外部经济环境等多方面因素的前提下，对现在和以后可能会出现的情况加以综合分析，编制科学合理的财务预算。预算管理制度的全面实行，使企业面对风险的时候有较强的抵抗能力，并能及时、有效地规避风险。风险管理对于企业核心竞争力的打造而言，具有十分重要的意义。企业核心竞争力的打造就是创新过程，创新过程伴随着许多未知风险，全面预算基础上的风险管理能将这种创新风险降到最低，其最终目的是确保企业核心竞争力的实现。
3.2 方法创新
方法创新主要包括费用指标分解、建立资金管理体制、有效财务分析等几方面。首先，费用指标分解。简言之，费用指标分解就是费用控制的细化，将费用指标由总体到部门，再由部门到个人，这样费用控制可以直接由原先的总体计算到现在的追溯源头。在企业核心竞争力战略实施过程中，详尽的费用分解使得资金的使用效率更高，也会使核心竞争力的实施能够落实到每个细节。其次，建立资金管理体制。财务管理的表面意思就是对资金的有效管理，资金作为企业生存的命脉，企业的所有管理活动与资金息息相关。因此，适合企业发展的资金管理体制，会成为支撑企业长期发展的力量源泉。资金管理体制建立的根本原则是适度与安全。在这种理念下建立完善的资金管理制度，确保企业在各个发展周期中的平稳发展。企业核心竞争力作为企业可持续发展的战略要求，在资金管理中，要适当加大对核心竞争力的资金投入，使企业具备长期发展的可能。最后，有效财务分析。要把财务分析贯穿到企业所有财务活动的始终，事前分析可以有效规避风险，事中分析可以矫正错误方向，事后分析可以总结成败经验。在企业核心竞争力的打造与持续发展方面，有效的财务分析显得尤为重要。核心竞争力作为企业屹立于激烈竞争中不败的有力武器，其财务分析要更加全面与具备战略高度。
核心竞争力战略分析范文第2篇
核心竞争力理论最初来源于西方的管理学和经济学，而核心竞争力的概念，引入中国的新闻传播研究领域是在2000年的前后，这一概念的引入“为传媒业竞争研究建立了一个新的理论支点，为理论研究开辟了一片新的天地。”［1］构建电视媒体的核心竞争力战略，主要围绕几个方面：①全产业范围内被观众觉察的独特性（电视内容产品歧异）；②总成本领先，低成本优势；③目标聚集（仅细分特定目标市场）。构建电视媒体的核心竞争力，也就是一个以品牌电视内容产品为龙头，依托目标受众市场，建立起媒体全价值考量、竞争力评估体系的过程。其中：“内容竞争力主要体现出媒体的资源能力，事关投入水平；收视、广告竞争力主要体现媒体市场绩效，事关产出效益；品牌竞争力主要体现媒体可持续发展能力，事关未来格局。”［2］另外，差异化竞争战略的实施使得我国的广播电视市场生机勃勃，并呈现出差异化的市场发展格局。而以湖南卫视为代表的部分省级卫视，在中国的非沿海经济发达地区建立起了知名的电视品牌，成功走上了差异化发展之路。可以看出，差异化内容资源尤其是独有资源的挖掘和经营，已经成为了媒体差异化竞争战略中的核心内容，这一点尤其是在省级卫星电视市场经历了一个时期的同质化、效仿阶段的盲目困境之后显得愈加明确和清晰。［3］在核心竞争力的界定和建构中要用到的一个方法就是SWOT分析法。“SWOT分析法是一种企业在管理和发展战略分析中用到的实用方法，它包含优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Oppor－tunities）、威胁（Threats）四个方面，其中S、W是组织内部因素，O、T是组织面临的外部因素。”
在研究媒体核心竞争力的过程中，这一方法有助于全面把握媒体的内部优劣势和外部环境的机会和威胁，最终以提升优势、克服劣势、认准机会、规避威胁为目的，从而架构起符合媒体自身情况的可持续发展战略。考察青海经济生活频道与西宁新闻综合频道的收视数据，可以了解到：目前青海主要地面频道在地区内主要争夺的收视观众，总体上都集中在“15－24岁”“未受过正规教育”“小学和初中文化”以及“无业”的观众中；其次，青海地区的男女观众比例差别大，以女性居多。基于以上特点，本文引入SWOT战略分析法，调研青海主要地面电视媒体的生存环境和发展前景。第一，从组织内部自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）因素来看2000年，国务院《关于实施西部大开发若干政策措施的通知》规定：“国家安排的补助地方文化设施建设、广播电视建设投资和文物经费，向西部地区倾斜。”党的十六大又进一步提出“四个扶持”的举措，其中就有“扶持党和国家重要的新闻媒体和社会科研机构”的要求。十几年来，青海的主要地面媒体无疑是国家西部大开发政策的直接受益者，在地方媒体市场占有率上享有优先发展空间。地区经济的明显升温，成为青海省内主要媒体差异化发展和竞争力形成的基础动力，也成为地方媒体可持续发展不可或缺的经济条件。2011年，青海广播电视台主要频道、西宁电视台综合频道等相继改版。当然，有优势就有劣势。作为区域电视媒体，其核心竞争力的形成会不同程度的受到宏观地域经济、相对有限的地区广告品牌、收视观众的整体数量和素质等因素的制约；其次，就是自身内容产品的匮乏，栏目、节目的开发和制作质量和能力的低下和低效，目标受众和广告商忠诚度不稳定，使得核心能力难以挖掘和提炼，核心竞争力形成迟缓；另外，物质基础薄弱，内部资金运转不畅，干部整体素质不均等媒体内部因素的直接制约，也成为频道进一步发展的瓶颈，品牌影响力远远落后于外省的强势媒体。第二，从频道面临的机会（Opportunities）、威胁（Threats）外部因素来分析有限的区域市场孕育着开发不充分的机会，尚待开发的市场就有着新产品孵化的呼声。运营一个频道如同经营一个企业，有要求发展的呼声没有实施变革的勇气和行动，自然岌岌可危。所以，青海地区的电视媒体完全可以借助优势政策和市场优先权，整合优势资源、开发本土资源，从而打造优势的品牌内容产品；加之目前青海省内的媒体产业比较少，市场竞争并不充分，所以孕育青海省内规模化、产业化的媒介集团、影视文化公司等这些市场机会，就成为青海地区媒体发展的未来目标和发展契机。对于区域电视媒体而言，其潜在的“威胁”主要有：强势媒体———以中央电视台和湖南卫视等个别卫视为代表；新媒体———以网络媒体、移动电视、手机电视等为代表。这些竞争对手在争夺观众资源的同时在进一步地细分市场份额，这使得区域媒体在产业发展上面临着很大的威胁和竞争压力。
二、地方电视媒体区域核心竞争力形成的要素
核心竞争力战略分析范文第3篇
关键词：电子商务 虚拟组织 ERP
新经济时代，信息技术的迅速发展，尤其是互联网的广泛应用，使得知识、技术和信息广泛传播和共享成为可能，同时也促进了供应链上企业经营向着以电子商务为基础的协同化的方向发展。但是如何才能在电子商务条件下，实现供应商，生产商和销售商协同管理，实现企业之间的“无缝对接”，从而达到在提升客户价值的基础上降低企业总成本，开发“第三利润源泉”，仍是困扰企业的一个难题。本文把处于供应链中间的生产商作为核心企业构建电子商务条件下供应链虚拟组织，通过虚拟组织的构建，争取解决上述的问题。
1 供应链中供应商、生产商和销售商之间关系的分析
随着全球竞争的加剧和科学技术的发展，现代管理思想和手段不断变革和发展，越来越多的企业开始运用供应链管理策略来达成企业内外环境的协同，进行一体化的管理。传统的供应链结构模式偏重于企业内部的从采购原材料和零部件、生产的转换过程和销售到用户的流程。而在市场竞争加剧、消费者的需求不断变化，不确定性增加的环境下，现代的供应链应更注重供应商，生产商和销售商之间战略联盟的建立，供应链应变成一个范围更广的概念。供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值。在供应链中，每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应关系。但是，在现实的供应链中，我们不难发现，企业之间的联系还是停留在电子采购、电子销售这条路线上，信息的流动也是以这条路线为基础，无法实现供应链中企业间信息共享。所以有必要对供应链中企业间的电子商务的模式进行新的思考，构建一种新的虚拟组织，以实现企业间信息共享，把我们的视野从有限的供应管理和分销管理上提升到核心能力集成的供应链管理上来。
2 电子商务条件下供应链虚拟组织的构建
电子商务不仅是利用Internet和Web实现对消费者或客户的销售，而且是综合所有商业网络中企业的信息来实现一体化的服务。所以在虚拟组织的构建中，以电子商务为基础，可以在Internet和Web上建立虚拟组织的企业网，在此基础上实现生产商、供应商和销售商的虚拟结合。这种接合不是简单的电子定货系统（EOS）和电子数据交换系统（EDI），而是在此基础上更高层次企业间信息横向流动。
2.1 生产商（核心企业）ERP的构建 企业内部ERP主要是指采用电子商务技术实现企业的内部交易，促进企业内部的资金流、物流和信息流的流通。在构建过程中以企业的本身的资源为基础，构建的方式各有不同，但是大多数都是将企业的所有业务分成几个模块，根据不同模块之间的联系，在电子网络的基础上实现企业内部的结合和信息的共享。本文以企业的价值链为基础，来构建企业的ERP，以实现企业内部资源的结合。
如图1所示，由于企业的价值链分为基础性的活动和支持性的活动。我们将基础性的活动集成在生产作业管理中，而将支持性的活动分为不同的模块。企业内部的各种管理活动有着密切的联系，图1的箭头并不是代表只有箭头之间有联系，而是代表企业所有的活动都是通过箭头相通，最终形成一个信息集成库。将支持性的活动分为不同块的目的也就是要加强供应链上企业间支持性活动的横向联系，也是本文的目的所在。因为在实际的企业中，企业的联系还是集中在采购，销售等基础性的活动这个层面上，对于人力资源管理，技术开发，财务金融等支持性的活动，供应链间的企业由于缺少必要的动力，信息共享和联系的程度还不够。
2.2 电子商务条件下供应链虚拟组织的构建 对于电子商务条件下供应链虚拟组织的构建，本文的目的主要是加强企业的横向信息联系，即加强企业基础性活动之间的联系，这样才能实现企业之间“无缝对接”，实现供应商，生产商（核心企业）和销售商的协同管理，快速反应。
如图2所示，在现实的供应链联系中，主要是以生产作业这条线形成，即以图中的实线粗的横向箭头形成的供应商管理和客户关系，而对于横向的虚线箭头之间的联系不够充分。这样的一种结构，为顾客提供及时满意产品，是有一定帮助的。但是对于整体提高供应链上供应商、生产商、销售商的实力，形成一体化的虚拟组织，提高供应链的核心竞争力，还是不够的。如果增加了企业的虚线箭头的横向联系，即在人力资源、技术开发、财务管理、金融管理的方面加强了横向联系后，供应链上的企业将成为一个共同体。在这种共同体中，生产商、供应商和销售商的人力资源部门被虚拟为虚拟组织中的人力资源这一模块，技术开发、金融和财务管理等也被虚拟为虚拟组织中的各个模块，这样做的最终目的是实现企业间的信息的横向交流，充分地相互学习，结合到一起。
3 虚拟组织的构建对供应链及供应链上企业的影响
供应链虚拟组织构建后，对供应链及供应链上的企业将产生一定的影响，有必要来分析一下，特别是对企业核心竞争力的影响。
3.1 企业之间的信息横向流动更加迅速 供应商、生产商和销售商的各个部门之间可以直接地横向联系，实现之间的信息共享和学习。这样的联系直接有效，可以减少信息的失真。
3.2 形成以知识管理为主的相互学习的共同体 由于加强企业间各个部门联系，各个部门可以随时地交流和探讨企业发展中的问题，相互学习，对于每个企业的发展以及供应链整体效率的提高是很有帮助的。在这样的虚拟组织中，供应链管理由企业间的相互关系变为虚拟组织的内部管理。
3.3 供应链虚拟组织的构建对企业核心竞争力的影响 企业核心竞争力是企业生命的源泉，它既来源于企业内部技术、知识的整合，又来源于企业通过虚拟组织实现的对企业外部资源的整合。因而构建虚拟组织正是提高企业的核心竞争力一种方法。核心竞争力是1990年帕拉汉德和哈默在《哈佛商业评论》上首次提出的，它是指“组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流的学识”。企业核心竞争力战略离不开虚拟组织：核心竞争力战略引导企业越来越向自己的优势领域发展，发展核心专长业务，剥离非核心专长业务，这在增强企业核心竞争力的同时，也大大增强了企业和其它企业的有效结合，虚拟组织为企业实现有效合作提供了基础和条件。任何一个现代企业都不可能孤立地存在，都要涉及合作关系的问题，企业客户的客户，企业供应商的供应商，整个社会生产就是由众多首尾相连、错综交叉的供需长链——供应链组成的，每一家企业只能是供应链上的某一个节点，它的价值不仅取决于其本身所具有的内在竞争实力，还取决于它在整条价值链上所起的作用和所处的地位。企业可以通过建立虚拟组织而增加和销售商以及供应商的联系，进而提升供应链的价值，最后是对自己企业价值的一种提升。虚拟组织的产生和发展满足了企业实施核心竞争力战略的需要。
4 结论
虚拟组织构建后，供应链上以生产商为中心，加强了供应链上企业间相同部门的横向联系，突破过去企业之间信息横向交流的壁垒，各个部门可以随时地交流和探讨企业发展中的问题，相互学习，促进每个企业的发展以及供应链整体效率的提高。同时虚拟组织的构建也满足了企业实施核心竞争力战略的需要，企业可以通过建立虚拟组织来增加和销售商以及供应商的联系，进而提升供应链的价值，最后是对自己企业价值的一种提升。
参考文献：
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[2]李岳，邓展华.电子商务原理及应用[M].北京：冶金工业出版社，2012.
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核心竞争力战略分析范文第4篇
一、企业核心竞争力的涵义与提高企业核心竞争力的必要性
1、企业核心竞争力的涵义
企业核心竞争力是指建立在企业核心资源基础之上，智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映，是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合。
2、提高企业核心竞争力的必要性
（1）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具备持续的竞争优势。核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。当今世界，开放和竞争已经成为经济发展的主流，特别是随着全球经济的一体化和互联网的广泛应用，企业之间的竞争将日趋加剧，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地并谋取更大的发展，企业唯有不断提高自己的核心竞争力。
（2）只有不断提高核心竞争力，才能使企业具有差异化的竞争优势。从长期来看，一个企业要具备差异化的竞争优势，必须立足于其在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手且不易被模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能力，由于意在追求顾客的满意度与忠诚度，体现了顾客的价值导向，同时又难以为竞争对手所模仿，因而能为企业提供持续的差异化竞争优势。
二、制约我国企业核心竞争力提高的主要原因
1、公司制度徒有虚名
我国部分企业搞不活或竞争力不强在很大程度上是由于受到原有公司制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得众多企业缺乏效率，市场化行为扭曲，无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。就目前来看，竞争力最弱的大多是长期受国家保护或限制竞争而处于垄断地位的企业。
2、部分企业对构建核心竞争力的认识不正确
我国大多数企业对核心竞争力的认识很肤浅，理解大多局限于掌握单一技术和拥有资源优势，很少从持续发展的能力上分析、认识本企业的核心竞争力，未能从战略角度加以培育、发展和提高。由于受“战略经营单位”管理思想的影响，许多人认为企业是一个独立分离的战略业务单元，管理层不仅无意识而且也不知道从何处构建以及构建什么样的企业核心竞争力。
3、大部分企业缺乏具有自主知识产权的产品开发能力
目前，我国多数企业的关键和核心技术基本依赖国外引进，自主技术开发和创新能力弱。如果不具备自主知识产权的产品开发能力，就只能为权益所有者搞组装和支付高额的技术使用费，这将极大地增加成本、降低企业的核心竞争力。
4、企业过度多元化
近年来，我国不少大企业、大集团除在本行业进行大规模收购兼并外，还将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，成为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，母公司、子公司、孙公司、孙孙公司层次过多，结构松散的集团企业，这些企业看起来块头很大，管起来四处跑，算起来没有多少能赚钱，无法构成实质意义上的集团企业，这无助于核心竞争力的提高。
5、缺乏学习，后劲不足
有相当部分企业，经营者不注重学习、文化素质偏低，缺少技术管理复合型人才，员工缺乏岗位培训等，这也是制约我国企业核心竞争力提高的重要原因。
三、提高企业核心竞争力的主要对策措施
1、建立健全适应市场经济体制要求的现代企业制度
应以产权为核心，构建健康、合理的公司治理结构，进一步强化企业核心竞争力，形成和提高所必要的、规范的公司制度。为此，现阶段我国应对企业（包括国有和非国有企业）继续进行规范的公司制改革，界定、明确企业的投资主体，建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体，并进行规范的公司治理。
2、端正对提高企业核心竞争力的认识
有关部门应进一步加强对提高核心竞争力的引导，促使企业面对日趋激烈的国内外市场竞争，不断提高对培育和发展核心竞争力的认识，深化对其的理解，增强紧迫感，加快提高企业核心竞争力的步伐。企业上下特别是高层领导，对构建核心竞争力必须具有坚定的信心和决心，并在实践中扎实地加以推进。企业应制定核心竞争力战略，通过宣传、教育在企业上下培养形成一致的共识和自觉的行动；同时应实施有助于核心竞争力开发与构建的方针政策和管理措施，还要建立、培养有利于核心竞争力提高的组织机构与企业文化氛围，为项目团队做好支持性和服务性工作。企业必须牢牢树立以核心竞争力为中心的“一个整体”的思想。在核心竞争力的营造过程中，需要各个业务部门以整体利益为重，与其他部门相互协调合作，自觉拥护和执行核心竞争力项目资源优先配置的方针政策。
3、追求卓越，勇于创新，构建企业核心竞争力
核心竞争力战略分析范文第5篇
[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡
20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。
一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标
由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。
笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。
基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。
二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想
从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。
(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。
(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。
(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。
(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。
(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。
三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。
1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。
2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。
把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。
3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。
4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。
四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容
因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:
1.战略决策分析
战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。
2.编制战略预算
企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。
3.战略成本管理
成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。
4.战略业绩评价
所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。
战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。
总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。
参考文献:
[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).
[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.
核心竞争力战略分析范文第6篇
1、介绍什么是核心竞争力之前，就没有打算去建立核心竞争力，而是把它当流行时装来对待，毕竟，说说比认真去做总会容易一些，因为只说不做，至少可以免除考验、实证，谈得不对，也没有关系。
2、可以抢先介绍，开风气之先河，可以成为“倡导者”，风光一番，做光盘还可卖钱，因此大抵是抄袭、剪贴的功夫。
3、关于核心竞争力如何建设，迳直回答这个问题的外来的资料也很少，只有靠领悟而得，得来太费功夫，得不偿失。
4、一个更主要的事实是，这要有实践的功夫。
不管怎样，如何（how）的问题，还是要靠探索和切身体验才能解决，毕竟，核心竞争力难以模仿，更难以对“如何”（how）模仿，天下的核心竞争力，天生就是个性化的，差异性的，包括“如何”（how）这个问题在内。
根据我们的探索和实践，提出如何（how）建立核心竞争力的经验，和你共享。这些是：
1、首先，你得认真去理解这个具有普遍适应性的整体模型，就如前面一份资料：提升竞争 力，领悟4w（一）中所提到的那样。在你还没有来得及了解各个体系的内涵时，暂且放开它，尽可能的了解各个体系的接点的含义。以便于你理解整体，这很重要，毕竟，系统的力量是由系统整合产生的。
2、了解和理解上面这个整体模型，是为了根据你的企业的实际和未来努力的趋向提出自己的个性化的整体模型，你越是把它个性化，就越说明你对上面具有普遍适应性的整体模型已经了解得更多，为了使模型个性化，你完全有必要在普遍适应的模型和个性化的模型上进行循环式的演习和模拟，这样，你掌握的系统就会更深入，更全面，更能掌握本质上的东西，这一点很重要。
3、好了，当你经过一段循环练习和模拟后，就可以进入到第一个体系，就是客户价值体系，在你原有的或今后要作调整的竞争领域中，根据你在企业历史上所提供的产品和服务的范畴，试想提出以下的问题：
（1）在过去，你给你的顾客提供了什么样的产品和服务，你认为你的顾客最满意的是什么？特别是最不满意的是什么？你的竞争对手大大超越你的是什么？落后于你的又是什么？在顾客心中，你到底占有什么样的位置？你对自己是满意了呢？还是不满意呢？还是很不满意？
（2）往前走，你想象顾客有什么新的潜在的需求？特别是顾客说不出来的期望？你认为是顾客为你创造这种新的愿望，还是由你创造顾客？你该如何作出决策去让你的顾客满意，或是说你大有进步？或是评价你到底与众不同，真是不同凡响，或者你期望你的贡献会深深嵌入顾客心中，在长期发展中占有他们，并且同时可以赚大钱？一句话，顾客价值到底是什么？你的产品和服务应该怎样表现差异化？卖贵不卖贱。
（3）如果你是制造业，现在的成功趋向是立足基业转向服务，你心目中的转型是什么？有何必要，如何转型？以真正坚持和实现以顾客价值为中心的核心理念。
（4）在提升核心竞争力的创造客户价值的过程中，你认为走多元化道路好呢，还是走专业化道路好呢？你认为选择的标准是什么？你倾向作出什么样的选择？（见图1）
4、市场竞争体系是为了分析市场结构和态势，你已经对顾客价值的新的表现有了初步认识——它毕竟比你原来考虑的顾客价值有了认识上的长进，但是，请注意，你毕竟又不是在市场上单打独斗，你的面前有客户，还有客户的客户，你有供应商，还有供应商的供应商，你有主要的竞争对手，还有其他对手和你的主要竞争者的对手，他们，注意客户也在内，都可能是你的合作者、互补者，也是竞争者和替代者，在这些复杂的关系中，所有这些市场的参与者都在不断地作动态变化，谁是“敌”，谁是友，何时化“敌”为友，何时又化友为“敌”？都是按照价值在作调整；什么样的条件，会使你占据最有利的地位，同时又符合法制、规则和在情理之中，使参与者都有可能在双赢、多赢中相处。（见图2）
5、掌握这个市场竞争结构体系的“火候”。
动态性地、持续地、职能化地掌握这个市场竞争结构体系的“火候”，就是表明核心竞争力的巨大作用在于动用市场竞争结构体系的整体力量，以利于提高自身的持续竞争优势，而不是像现在惯常的那样，对竞争对手是“门对门”打，对供应商是“门对门”压，对客户是“门对门”拉，结果是几败几伤。核心竞争力的作用非常巧妙，其核心是三条，一个是始终抓住创造客户价值，特别是客户价值的连续升级，一个是善于在条件甚至不如竞争对手时，能抓住重要的商机，真正做到把发展放在第一位，而对SWOT分析，真正做到灵活的运用，而不是学究式地、僵化地、静态地作分析，再一个是抓住商机时能够作出承诺，并在执行上，迅速有力地响应，维护至高无上的信誉，同时在承诺实现之前，开展“引而不发”的强大营销攻势，运用之妙，存乎一心，未战而胜，等等。核心竞争力的这一套做法，是企业欲在市场竞争上取胜的系统高招，也是企业真正坚持以创造客户价值为中心并显著提高企业品质和创造财富的必经之途。
6、提升核心竞争力可以经过蓝图设计和不断深化的过程。
国际成功企业经历了至少20多年的实践，经管理专家提炼形成所谓“核心竞争力”一词，虽在当时并未出现，但在当前及今后，虽核心竞争力难以模仿，但其丰富的经验，完全可以为更多的企业学习与借鉴，而领悟则是其中的关键。
建立核心竞争力的过程，首先是设定竞争领域，并且试图对相应的产品与服务聚焦，对客户价值的未来需求，进行与竞争对手不同的异质化、异构化分析，形成基本的系统和子系统，为此，可以先进行一个蓝图设计（见图3），根据你掌握的情况，随着实践逐步深入。
较好的蓝图设计，最好通过对一些成功案例的学习，但实践情况是，成功的案例没有现成的用蓝图设计表达的，因此对拥有核心竞争力的企业情况，也要用蓝图设计方法进行再加工，蓝图设计是一种在工程上表示的概念设计，进一步，要把蓝图变成地图，即总体的，更具体的设计，然后，在实施中变成径图设计。如果找出一种较妥当、可行的评价方法，还可以发展成具有轨迹描绘的历史记录，对不断提高核心竞争力会大有帮助。
除了有利于设计的正面因素外，还应该特别注意消除负面因素，初步考虑负面因素会有数十种之多。负面因素消除越多，正面因素就会更加突出。蓝图设计工作，在一个战略原则指导下，可以选配有能力的人员组成一个团队进行，并由有资格的战略管理顾问进行指导。
7、建立一个好的机制平台作为建立核心竞争力并发挥强有力的竞争作用的基础事关重要。
发挥核心竞争力的作用过程是在企业的整体运作下进行的和产生的，机制平台既能支持对按企业整体模型结构以分析、选择、制定战略，特别是核心竞争力战略，又能提供通过经营去实现战略和使核心竞争力发挥实际作用，事实证明，任何一个具有核心竞争力的成功企业，无一例外地都建立有强大的机制平台。
这个机制平台使企业内部的能力与外部市场的分析、运作能力合二为一，由外部市场进行由远及近，由外及里的、不确定性的思考与决策，逐次向下转递。最后在基层落实由近及远、由外及里的运作，任何一个企业，特别是规模较大的企业，要使战略层面和经营层面整合并发挥有效的作用，都必须以机制平台的准则为衡量标准，机制不仅具有战略指导的意义，也是不涉及企业与市场交易层面的职能，在一些方面需要经过高中管理层运作。
8、企业通过整体运行具体实现战略目标。
核心竞争力战略分析范文第7篇
【关键词】商业银行；核心竞争力；面板数据模型
一、商业银行核心竞争力的理论及文献综述
有关核心竞争力的理论最早可以追溯到1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Company），提出了著名的“核心竞争力”（Core Competence）概念，并以此为基础建立了“核心竞争力战略”。所谓核心竞争力，是针对企业而言的。因此，我们在讨论商业银行的核心竞争力之前，一个必要的前提是将所有商业银行包括国有银行视为企业。
本文从计量分析角度用面板数据模型对我国国有商业银行中国工商银行、中国银行、中国建设银行（因中国农业银行股份制改革步骤较为落后，而本文着重分析改制后的国有商业银行核心竞争力，故分析对象未包括中国农业银行）和非国有股份制商业银行中信银行、华夏银行、民生银行的核心竞争力进行比较分析。
二、模型设计
（一）基本模型的建立
根据上述理论，本文认为，可以将商业银行的核心竞争力简要分为银行的物质资本（包括银行资产、网点、技术设备等）、组织结构（主要是产权结构和治理结构等）和人力资源三个主要部分。商业银行要提高核心竞争力，关键的问题是要充分发挥银行资源禀赋的作用，使其资本和劳动的投入能够最大化其产出。
我们建立一个简单的模型来描述商业银行的核心竞争力。我们用商业银行的利润总额来衡量商业银行核心竞争力的高低，用PRi表示（i表示不同的银行），PRi（利润总额）取决于银行的总资产TAi（反映资本存量水平）、员工人数ENi（反映人力资源水平）和营业费用GCi（反映组织结构的营运效率）以及随机扰动项ui。我们用柯布一道格拉斯生产函数的变形形式,建立下列模型：
（1）
将方程（1）两边取对数并进行变量替换后，可以得到下述方程：
（二）面板数据模型的选择
经由EVIEWS 5.0面板数据模型的检验，由于F2=3.9>F2(12,85)=2.54，所以拒绝H2；又由于F1>F1(8,85),即4.29>2.62,所以也拒绝H1。因此，模型识别为变参数模型（即既变截距又变系数）：
（i=1,2,3,4,5,6t=1,2,3,4,5,6）
模型有如下假设：第一，>0，表示商业银行物质资本投入越多，核心竞争力就越高，表现为以利润总额表示的产出量越大。第二，>0，表示商业银行人力资源投入越多，核心竞争力越高，表现为以利润总额表示的产出量越大。第三，
由于仅研究样本本身（6家商业银行的竞争力分析），因此选固定影响，在Pool Estimation窗口的“Fixed and Random”中选Fixed。
（三）检验结果分析
1.的估计值都为正，符合前面的假设，可以看出，物质资本对商业银行核心竞争力的贡献度在国有商业银行和非国有股份制商业银行间已没有了明显的区分度，说明国有商业银行对非国有股份制商业银行在物质资本方面的优势已不明显。从个体来说，物质资本对核心竞争力的边际贡献度在中国银行最高，在建设银行和中信银行最低，然而建设银行的资产总量并不低，说明相对于其他六家商业银行来说建设银行的资产质地较差。
2.的估计值在工商银行和中国银行为正，与前面的假设一致，而在其余四家银行为负，与前面的假设不一致，说明在其余四家银行人力资源投入对核心竞争力的贡献度为负，再投入更多的人力资源不仅不会提高核心竞争力，反而会起反作用；相反，在工商银行和中国银行却可以通过增加人力资源投入来提高核心竞争力，这也符合近三年来国有商业银行大规模扩编，而股份制商业银行对于人员扩编势头微弱的实际情况。
3.的估计值在中国银行为负，符合前面的假设，说明在对核心竞争力的贡献度上，对中国银行为正，在其他商业银行为负。说明近年来中国银行的组织结构明显改善，营运效率大幅度提高，而建设银行的组织结构则没有明显改善；而对其他中小型商业银行来说，近年来他们则忙于铺设网点，大规模提高了营业费用，忽视了组织结构的合理性。其中，中信银行在这方面的表现最为突出。另外，中国银行则可以通过在规模上的扩张，继续加大对资本和劳动力的投入来增加产出，进而提高核心竞争力。
三、建议
首先，鉴于国有商业银行改制后的效果，我国银行业总体上已进入市场化竞争阶段，国有商业银行的在资产规模上的优势已基本消失，国有商业银行和非国有商业银行竞争内容已处在同一平台，这就要求政府部门对国有商业银行和非国有商业银行要一视同仁，保证各商业银行之间的公平竞争，促进我国银行业的健康发展。
另外，对于国有商业银行，如工商银行和建设银行，应在改善组织结构上继续努力，对经营管理制度进行完善，健全内控体系，健全以市场和客户为中心的业务和管理流程以及全面有效的风险管理体系，实现经营信息的公开化和透明化，完善人力资源管理，健全对管理层和员工的有效激励机制和约束机制。对于非国有股份制商业银行，则应对网点铺设，规模扩张采取谨慎态度，在适度扩张的同时重视组织结构的合理建设，以保持核心竞争力的稳定。
此外，还应进一步推进业务和盈利模式的转变，包括大力发展零售业务和中间业务；加强市场细分，明确核心业务领域和资源投入重点；加强品牌建设，提升专业服务能力，建立自己忠实的客户群体；深化信息技术应用,加强新产品的研发和推广。以此来保持盈利的稳步增长保证组织结构的高效率，增加资本积累，不断提高自身的核心竞争力。
参考文献
[1]陈建梁.银行业风险评估理论模型与实证[M].广东人民出版社,2002.
[2]李建军.我国商业银行企业性绩效评价体系的设计和比较[J].金融论坛,2004(1).
[3]温彬.商业银行核心竞争力研究[J].国际金融研究,2004(4).
核心竞争力战略分析范文第8篇
随着互联网及空间通讯技术的飞速发展，全球经济一体化趋势正在加速向前演进。依靠关税和地方政策保护建立起来的资本壁垒将在一体化的浪潮冲击下土崩瓦解。届时，欧美饭店业管理列强将挟资本、技术、管理、市场、网络方面的先天优势来冲击中国这一前景广阔的市场，而中国饭店业无论在市场规模、资本实力还是管理水平方面都无法与欧美列强相提并论，如果按照西方的游戏规则进行游戏，我们将必败无疑。我们只有具备了足够的核心竞争力，才能在21世纪站稳脚跟。那么，我们应如何培育自己的核心竞争力呢？
一、亲情化、个性化服务
20世纪是大规模生产、流水线的世纪，21世纪则是在规模化基础上提供个性化服务的世纪。实现这个目标的关键则是在高效率的基础上为顾客提供量身定做的个性化服务。它是饭店业者塑造自己核心竞争力的一个基点。具体而言，就是要考虑到顾客作为一个个体，有着自己独特的个性化需求，饭店的任务就是要创造这样的消费环境和消费需求。
譬如可以在酒店建立顾客档案，对顾客的地址、生日、口味、最喜爱的菜、最受欢迎的颜色、等方面资料进行电脑存档，等到春节、元旦或顾客生日时给顾客发一封由总经理签名的贺卡或E－MAIL。再比如根据顾客上次消费所点的菜单，通过电脑程序分析出顾客的口味特点，给他推荐最适合口味和最喜欢的菜，给顾客房间布置他个人比较喜欢的地毯、窗帘，甚至是小物件等，实现上述非常琐碎的个性化服务，在计算机技术的规模化应用的基础上是完全可以做到的，关键是你要想到。个性化服务都是小事，但积小成多，也就形成酒店的个性化品牌。
二、差异化经营、特色化服务
不论哪个档次的饭店，都要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的竞争优势，以差异化和特色经营作为表现形式建构支撑这种优势的核心能力。上海的和平饭店以典雅、浪漫和具有浓郁的旧上海贵族气息而在上流社会形成自己的特色市场；上海凯悦饭店以在上海地区无与伦比的会议设施和吞吐长江的豪迈气概而在会务团队方面形成了自己的独特优势；北京建国饭店以“西餐”而独步天下；山东曲阜孔府饭店以“孔府菜”而名扬四海――特色化、品牌化的服务是这些饭店的共同取胜之道，也是他们核心竞争力的具体体现。
三、建设高素质的专业人才队伍
市场的竞争归根到底是人才的竞争。饭店的竞争最终体现为高素质的专业人才的竞争。我国饭店要想培育核心竞争力就必须建设高素质的专业人才队伍。一方面，饭店业提供的产品主要是无形的服务，饭店只有有了一流的员工，才会有一流的服务，才能在激烈的竞争中取得竞争优势。高素质的专业人才队伍是饭店实现个性化服务、树立品牌特色的重要保证。另一方面，饭店的持续发展离不开创新，尤其是经营以及管理理念的创新。不断创新，需要的不是硬投入，而是软投入，也就是高素质的专业人才队伍建设。硬投入是有限的，而软投入为企业带来的核心竞争力却是无限的。
外资旅游饭店进军中国以后，为实现经营运作的本土化，他们必将展开对本土人才的激烈争夺，尤其是富有经验的高级管理人才。在这种情况下，培养人才、留住人才、建设高素质的专业人才队伍，将是我国饭店企业培育核心竞争力面临的艰巨任务。
四、走集团化道路
集团化道路即“联号经营”，是饭店的一种营销与分配方式。联号公司授予成员饭店特定的时间、地点、按照规定的方式经营业务的权利。对成员饭店来说，能得到广告促销、集体购买、计算机预定、定期检查及经营建议。成员饭店还能得到培训机会、融资渠道，因联号声誉而产生品牌识别与顾客忠诚，很快得到顾客认同，使品牌形象迅速提高。我国饭店中，虽然目前已有许多饭店的硬、软件条件都已与国际水平不相上下，但在饭店集团化方面却发展缓慢，因而影响了其竞争力的提高。我国旅游饭店要想提高核心竞争力，就必须改变单枪匹马的经营战略，进行资源与人才的融合，把市场做大做强。依靠集团化经营战略，形成强势核心竞争力，创民族品牌，实现市场高占有率。
当然，集团化道路相应地还要求其营销网络化，并建立自己的计算机营销系统。目前我国旅游饭店业还达不到这个要求，缺乏网络系统也正是中国饭店业核心竞争力培育的最大制约因素之一，这也是未来的突破口。
五、构建学习型组织