企业培养核心竞争力的方法
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企业培养核心竞争力的方法范文第1篇
关键词：竞争力；理论；核心
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、核心竞争力的概念
核心竞争力是一个团体能长期得到竞争优势的能力。核心竞争力有助于医疗服务机构进入不同的市场，提高其市场份额，增加其影响力。核心竞争力包括多个方面的竞争，在多方面竞争中尤为重要的是人力资源的竞争，在现代社会中人的竞争处处体现，注重人力资源的培养，才能使医疗服务机构有竞争力。现代医疗服务机构主要对人员的专业技能进行培养，增加硕士博士的比例，增强医疗服务机构的技术优势。核心竞争力的特点：一是别的医疗服务机构是无法复制的，是医疗服务机构自身发展的不可分割的一部分。二是医疗服务机构的核心竞争力是用钱买不来的，是长时间积累而来的。三是核心竞争力是医疗服务机构的文化，它是固定在医疗服务机构的特征中。四是医疗服务机构核心竞争力不是一个有形的物体可以带走移动，而是一个无形的医疗卫生文化。
二、核心竞争力理论
随着，核心竞争力的研究日益受到人们的关注，核心竞争力的理论也在不断的完善和发展。核心竞争力是一个广泛复杂的概念，它涉及到人与人之间，部门与部门之间，地区与地区之间的竞争关系。竞争力理论包括了不同的层面，有国家竞争力理论，产业竞争力理论，企业竞争力理论，产品竞争力理论，医疗卫生竞争力理论。
(一)国外对核心竞争力理论的研究
Prahala和hame1990年发表了《企业的核心竞争力》中明确提出了“核心竞争力”的概念，他们指出核心竞争力能为产业提供有效的附加值，使产业结构优化提高其商业利润。Prahala和hame提出的树形理论，认为多样化的公司就像一棵大树，树干和主枝是产业，分枝是决策单元，树叶和果实是最终结果，使其茁壮成长的是核心竞争力。一棵树的成长其本质是树的根部发达，核心竞争力对产业的发展作用也是如此通过复杂的技术组合，支持着产业的核心产品和最终结果。核心竞争力是现代化产业的生命催化剂，没有竞争力产业发展就会停止。树形理论形象生动的描绘出核心竞争力的重要性。
著名的竞争战略家波特，提出了竞争理论。SWOT分析方法，是一种分析核心竞争力的方法，通过分析企业自身的内在条件，找出企业竞争的优势，劣势及核心竞争力。SWOT分析方法主要是从结构分析入手对企业的内部和外部进行分析其竞争优势和劣势，SWOT分析主要结构形式是矩阵形式SWOT分析方法没有详细的数据和专业化的分析工具也可以很主观的对企业进行核心竞争力评价，SWOT主要是一种定性的分析方法。
SOWT分析局限性他主要是主观对竞争力评价方式，没有大量的数据支持，不具有客观性，主观因素居多。影响了有效的对竞争力的评价。1998年，皮特提出了反映一个国家竞争力的模型，用于分析一个国家的优势。波特认为国家是企业基本竞争优势，国家不仅能够影响企业竞争战略，还能促进产业和技术的发展。波特认为竞争优势不是单个的要素的优势而是由多个要素组合成的竞争优势，由此波特提出了钻石理论模型。钻石要素包括生产要素，需求因素，相关产业要素，企业竞争力要素，附加要素是机会和政府。
1.生产要素。生产要素主要包括人力资源，自然资源，固定资产资源，技术知识资源。波特认为生产要素有着不同深层含义，重要的生产要素对核心竞争优势有着重要的影响。不同的国家核心竞争力也不同。2.需求要素。需求是刺激企业发展的动力，也是核心竞争力的第二个要素。波特认为产业竞争优势上，国内企业有着重要的客户资源，可以很快的占领市场，提高企业自身竞争力。3.相关产业。波特认为当一个国家和其他国家有竞争关系时，哪一方能提供更为健全的产业机构，哪一方就能获得竞争优势。4.企业竞争力。波特认为一个国家的竞争力强与弱主要体现在这个国家的企业在国际市场上的竞争力。
(二)国内对核心竞争力理论的研究
“核心竞争力”这一理论于上世纪90 年代中期进入中国，国内对核心竞争力的研究主要体现在：对核心竞争力的构成要素进行分析；构成企业核心竞争力的要素有人力资源、企业文化、市场创新、经营决策、品牌战略等。构成企业核心竞争力中人力资源是竞争力的基础，核心技术是核心竞争力的关键因素，核心竞争力的前提是管理体系是否完善，有了完善的管理体系可以激励企业的发展，信息系统的完善是企业核心竞争力的重要保障。
三、结论
医院核心竞争力构建中的其他热点问题。在构建医院核心竞争力的研究中，除了培育医院文化、人才队伍建设和加强科技工作之外，还存在着其他若干热点问题。例如学习型组织、蓝海战略、优势富集效应、不对称创新、规划战略、虚拟经营等， 这些热点问题大多是在以往的医院管理学研究中被广泛提及、重点研究的。这些新兴的管理学热点理论的引用和融合， 也为构建医院核心竞争力的研究开辟了新的天地。
参考文献：
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[10] Ergazakis, K., Karnezis, K., Metaxiotis, K., Psarras, J.(2004), “Knowledge management in enterprises: aresearch agenda”, International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance & Management.
企业培养核心竞争力的方法范文第2篇
一、加强对企业核心竞争力的培育是支撑企业永续发展的重要保证
1 新时期培育企业核心竞争力尤为迫切。核心竞争力是企业在长期经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。当今，随着全球经济一体化的步伐加快，特别是金融危机对全球经济实体的巨大冲击，这既为中国企业积极实施并购重组战略，进行产业扩张提供了难得的发展机遇，同时也使中国企业面临着西方跨国公司的冲击和挑战。因此，探讨培育和提升我国企业核心竞争力的有效途径就显得尤为迫切。
2 有针对行的培养，实行重点与统筹兼顾相结合，综合安排。影响企业竞争力的培育和综合素质提高的企业可持续发展中的一部分。只有坚持重点与一般相结合，有针对性地加以培养，如在技术方面把握不准的，可对现有技术进行分解、归类、整合，把握一般技术、通用技术、专有技术、关键技术之间的区别；然后，集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术，才会有效克服核心竞争力培育的“瓶颈”和薄弱环节，迅速取得突破性进展。
3 有选择的进行企业核心竞争力的培养。企业的核心竞争力构成要素可以有多种，鉴于企业有限的资源，不可能对多个要素加以培养。确切地说，一个企业不要在两个不相关领域各自培育两个不相关的核心竞争力；否则，会产生资源供给短缺的危机，从而影响核心竞争力的充分培育。要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方法等，而这些就是构成今后公司核心竞争力的重要要素。
二、不断加强对企业核心竞争力的管理，实现历史性跨越和发展
1 建立、健全和完善保障机制。这是培育和提升企业核心竞争的必要保障。推进管理创新，形成独特管理模式。培育适宜核心能力的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持不断发展和基业常青。坚持以人为本，打造雄厚人才优势。在知识经济时代，人才成为企业间主要的竞争对象。因此，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。一要努力提高企业家的素质，这是增强企业核心竞争力的前提。二要选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。
2 实施品牌战略，强化营销创新，创建强劲优势品牌。国际知名企业无不把打造、维护强势品牌作为塑造和提升企业核心竞争力的重要支撑。“Micro-soft”、“沃尔玛”及“Mot-orola”已成为这些大型跨国公司参与国际竞争的强有力工具。因此，要培育和提升企业核心竞争力，必须要树立品牌意识，积极实施名牌战略，建立品牌发展战略管理体制，实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。同时，努力打造市场竞争优势。世界上两大电脑品牌，惠普和戴尔的核心竞争力有很大不同，惠普是工程师文化，重视技术，有强大的研发团队，而戴尔的核心竞争力是供应链，是市场营销。在全球化形势下，企业营销必须实现三个转变：一是在观念上由满足顾客向创造顾客、引导顾客和留住顾客转变；二是在战略上由产品驱动向市场驱动转变；三是在方式方法上由传统营销向知识营销、趣味营销、情感营销等新方式转变。
3 掌握核心技术，集中资源进行差异化经营与管理。首先，企业掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势(实际上也不可能样样精通)，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心竞争力。其次，进行差异化经营。企业的核心竞争力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样：这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
4 改进产品质量，提升产品市场份额。美国著名质量管理大师J.M.Juran曾说：20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪。无论是粗放型企业还是集约型企业，如果不闯过质量这一关，就难以开拓市场。现在，质量管理已发展到了全面质量管理阶段，其目标也由注重资源的利用率、产品质量的合格率，转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润率的多元化目标。同时，要提高服务质量，凝聚更多客户资源。企业正在由生产密集型向服务密集型转变，越来越多的企业开始高度重视服务，并将打造服务核心竞争力作为重要的发展战略之一。服务商品化，服务品牌化，服务价值最大化，才能凝聚最多的客户资源。
企业培养核心竞争力的方法范文第3篇
关键词：战略联盟 核心竞争能力
战略联盟（strategic alliance）最早由美国DEC公司总裁简•霍普兰德（J•Hopland）和管理学家罗杰•奈杰尔（R•Nigel）提出。纵观近20年的发展，战略联盟表现活跃的领域多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高技术领域的产业市场状况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。与发达国家相比，我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术限制，缩短我国企业在高技术方面与国外的差距。
核心竞争力与战略联盟的关系
战略联盟是两个或两个以上的企业之间，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整体。
核心竞争力是建立战略联盟的基础
由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式有多种，战略联盟就是其中之一。
战略联盟是培育核心竞争力的途径
根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养，而信息技术与网络技术的发展，大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自己的不足和弱点，建立独特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力，战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有较强的灵活性、适应性和多样性。
核心竞争力主导的企业竞争力
对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学派的代表人物是迈克尔•波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度，提出企业竞争时通常使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本和差异化。
波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化，寻找出企业应对这种变化的方式，也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在80年代提出的竞争战略和竞争优势，对于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。
资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替代，并且是稀缺的，可赋予企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。而克拉克•普拉哈拉德（C•K•Prahalad）和加利•哈默（Gary Hamel）就是从能力这一视角扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想有着本质的区别。
从本质上看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势的总和。
根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带给企业超额利润的战略竞争力，在于它是制度优势和组织优势的整合。
战略联盟在制度和组织上的竞争力
战略联盟在制度上的竞争力
制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而，战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能力的结果。因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本，进行知识型扩张。
战略联盟在组织上的竞争力
根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力，是企业管理中组织职能的主要内容。传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础，以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间接忽视了人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力，主要表现在为企业提供核心竞争能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟企业各自的核心竞争能力。
此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行，无论是纵向链还是横向链的联盟，组建的难度都相对较低。
战略联盟发展的制约因素
战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、强化和提升核心竞争力的方向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键因素，以形成企业的动态核心竞争力。
战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法，极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。
目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。
信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平式战略联盟，信任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度，让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务。
管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自身核心能力的培养。联盟的各个伙伴只有深入地了解伙伴关系管理的主要问题，并掌握相关的管理方法才能使联盟取得成功。
由于企业竞争力不是简单的产品市场上价格与绩效的比率关系，而是企业在各个层面上利用资源和能力表现的总和。因此，我国企业在面对经济全球化浪潮时，应根据产生竞争力的战略资源形式，运用能够增强企业竞争优势的合作关系――战略联盟，加强企业在全球化竞争中企业资产的独立性，争取成为跨国公司价值链上相对牢固的环节，达到提高企业竞争力的目的。
参考文献：
1.迈克尔•波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1998
企业培养核心竞争力的方法范文第4篇
江西铜业集团（余干）锻铸有限公司 江西上饶 335100
[摘要]财会管理是企业经营管理体系的重要组成部分，加强财会管理提高财会核心竞争力是提升企业市场竞争优势的的有效途径。随着市场经济的飞速发展，各个企业间的竞争变的越发激烈。如何加强企业财会管理，提高企业财会核心竞争力，推动企业经济效益快速提升是当今企业值得关注的焦点问题。本文分析了企业会核心竞争力的定义及表现特征，在此基础了提出了如何提高企业财会核心竞争力的策略，供相关企业参考。
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关键词 ]企业；财会核心竞争力；策略
一、企业财会核心竞争能力含义及主要表现特征
(一)企业财会核心竞争力含义
就企业财会核心竞争力而言，归属企业财管管理范畴，提高企业财会核心竞争力对提升企业市场核心竞争优势有着积极的影响和作用。企业财会核心竞争力是以企业资金、财会管理及财会相关文化知识为依托，为企业生产经营过程提供财务综合管理和服务的一种方式。企业财会核心竞争力是企业财会资源及财会管理能力的突出表现，是有形资源同无形资源相综合的结果。其中就企业财会核心竞争力而言，其核心要素包括以下几个方面：企业财会管理人员的知识水平和素质、相关的财务管理制度以及财会资源。
(二)财会核心竞争力的所具备的特征分析
1．具有价值优越性。企业财会核心竞争力不仅能够帮助企业用最少的资金投入创造经济效益最大化，更能降低企业发展战略方面的成本投入，实现企业经济效益最大化，财务风险最小化。
2．具有独特性。企业财会核心竞争力不是一朝一夕形成的，而是企业经过长期摸索及经验积累而形成的。企业财会核心竞争力是财会管理工作特色的表现，具有独特性及适用性，不会因企业内部个别财务管理人员的主客观变化而发生明显变化，具有不可转移和复制的独特特征，这样可避免企业的相关先进财会管理模式和方法被其他企业效仿。
3．具有持久性。企业财会核心竞争力是以企业自有资源为基础，即企业建立健全的财会管理制度及在企业优良的财会文化背景下而形成的，财会制度都能够被财会人员及管理人员认同。
4．具有延展性。企业财会核心竞争力对企业其他经营活动的开展具有积极的推动作用，这是因为企业其他经营活动的开展都同企业财会存在必然的联系，只有企业财会核心竞争力提高，才能带动企业其他经营活动的健康有序开展，为企业创收更多的经济效益。
5．具有动态性。虽然企业核心竞争力是由企业长期对财会探索和总结过程中形成的，但基于市场经济变化具有动态性，相应企业财会核心竞争力战略调整也随着市场经济的发展动态而变化。
6．具有不可交易性。企业财会核心竞争力的高低无法通过市场定价来评判，具有不可交易性。
二、提升企业财会核心竞争力的战略选择
（一）从企业财会管理角度分析财会核心竞争力的战略选择1.从经营管理的角度分析。目前，随着社会的发展，坚持以人为本，坚持科学发展观是当今企业发展战略原则。作为企业应认清社会发展态势，贯彻落实科学发展观，坚持以人为本的企业财会管理理念，重视财会人才的培养，不断完善及探索出适合企业自身发展的财务管理机制，提升企业财务核心竞争力。
2．从知识管理与组织学习的角度分析。按照知识管理学角度分析，企业财会竞争力指的企业在长期的生产经营活动过程中形成的具有企业自身特点的财会管理模式或者手段；为了能够更好地凸显企业财会核心竞争力，应加强对企业财会人员及管理人员的团队合作意识培养，只有财会管理及财会团队凝聚一心，精诚合作，才能确保企业财会工作的有序开展，为企业经济发展奠定坚实的后盾。此外，企业财会服务意识培养也不能忽视，企业应定期组织财会人员以及财会管理人员开展有关财会服务方面的专项座谈会，积极探讨财会工作中存在问题，共同研商解决措施，完善企业财会管理制度，优化调整人员结构，增强企业财会核心竞争能力。
3．从财会治理结构角度分析。企业财会治理结构的完善与否对企业财会核心竞争力有着直接性影响。对于一个企业而言，如果其财会治理结构比较完善，各项财会制度健全，财会管理利益明确，那么企业财会核心竞争力就能够永葆活力，使企业长期在市场经济中占据优势地位。如果企业财会治理结构不完善，缺乏相关财会制度约束，财会管理利益含糊不清，那么将难以提升企业财会核心竞争力。更不利于企业的长足发展。所以，作为企业在财会核心竞争力如何提升方面，应重视财会制度的科学制定，明确财会管理利益关系。
(二)从企业财会治理结构角度分析，提高企业财会竞争力的战略选择
1．提升企业对财会信息管理能力。财会海量信息是企业开展财会工作的重要资源，合理开发和科学利用财会信息是提升企业财会核心竞争力的重要战略手段。随着社会主义市场经济的快速发展，企业传统的财会工作及管理手段难以适应新经济形势的发展，在新的经济形势下，企业应更新观念，改变思想，与时俱进地结合企业财会工作开展实际情况创新财会工作方式及管理模式，充分借助现代互联网及媒体平台，动员所有财会人员及管理人员积极学习有关财会及财会管理方面的知识和技能，扎实财会人员的业务技能，提高财会人员整体素质。
2．提高企业财会管理应用水平。市场经济环境比较复杂，市场变化风云莫测，新情况、新问题层出不穷，波澜不定。为了能够确保企业在市场经济环境下能够永葆发展活力，其首要任务就是要抓好企业财会管理工作，透彻分析市场经济发展态势，科学制定财会管理措施，并成功地应用到企业生产经营运作过程中。
3．加强对企业财会系统整合能力的培养。随着市场经济一体化发展，企业财会管理工作也应紧跟时展脚步，在财会管理内容和方式上进行创新，要放眼世界，突破企业财会有形界限，充分地借助外部财会资源整合成果来提升企业自身的财会核心竞争力。这是当今企业财会管理工作的方向及任务。
4．提升企业财会战略实施管理能力。企业财会核心竞争力是企业财会战略管理体系的重要组成部分。加强企业财会管理，不断完善和改进企业财会管理方法其实就是提升企业财会核心竞争力的过程。所以，企业应将加强企业财会管理工作作为企业生产经营管理的重点工作来抓，专注和持续投入企业财会管理，保持企业财会核心竞争力长期占据市场优势地位。
三、结语
总之，在新经济形势下，企业如果想在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现企业的可持续发展，那么企业必须要结合自身发展实际情况优化改进提升财会核心竞争力的方法和手段，做好企业财会工作。
参考文献
企业培养核心竞争力的方法范文第5篇
核心竞争力理论回答的是决定企业生存和发展最根本要素的问题，即企业的竞争优势的源泉是什么的问题。从整个企业资源的角度，可以将核心竞争力定义为“经由集体学习而积累起来的，有助于帮助企业为客户带来价值的能力和技术的总和”(Hamel和Prahalad，1990，1994)。核心竞争力是属于组织共有的学识，而不属于个人或业务单元专有的；核心竞争力是技术、技能协调和整合的结果，这种整合即需要管理的介入，通过有计划的市场调研、技术研发、生产过程的控制、有效营销体系和方法，确保向市场提供有竞争力的产品；突出了核心竞争力构成要素的技术性。
保险企业有着与一般企业不同的特征。由于保险商品无法申请专利，同时监管机关要求保险产品的相关信息要公开和透明，因此，竞争对手的模仿非常便利，从而，在保险业以新产品为手段构建核心竞争力是不可靠的。因此，保险产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。具体而言，保险企业的核心竞争力应表现在以下五个方面：强大的晶牌塑造能力；适应市场细分的、定价定位合适的产品开发能力；完备的市场拓展体系与能力；灵活的市场反映和风险防范、控制、处理能力；强大的资金运用和增值能力。保险公司的核心竞争力是指保险公司具有明显竞争优势、扩展应用潜力和竞争对手难以模仿的整合各种资源的能力。
也有一些文献对保险业内某些部门的核心竞争力进行界定和描述，例如，把人寿保险公司的核心竞争力定义为“寿险公司长期形成的，建立在先进的经营要素基础上的相互融通、相互依存、相互促进、整体运作的能力”；把非寿险公司的核心竞争力分为创新能力、承保能力和偿付能力；把保险经纪公司的核心竞争力界定为“适应市场细分的战略定位、强大的技术运作能力、完备的市场拓展体系、内部机制的适应能力、特色的客户服务体系和资金运用增值能力”。
二、保险企业核心竞争力的来源
认识企业核心竞争力的来源，对于帮助企业培养和增强自身的核心竞争力无疑有着巨大的价值。西方学者的研究认为，就一般企业而言，企业核心竞争力主要来源于：(1)学习能力与战略的灵活性；(2)技术管理能力；(3)人力资源管理能力。
学习型企业能够快速地获取、创造和转移知识，并能针对新形势和新知识迅速调整自己的行为和战略。学习型企业不是一夜之间就创造出来的，它需要在企业内形成鼓励学习的环境，并消除一切影响思想交流的障碍。从长远来看，学习能力与战略灵活性作为企业的核心竞争能力，最终体现为企业能比竞争对手更快地学习、更迅速地通过学习调整自己。
技术是关乎企业增长和获取业绩的一个重要变量，如果一个企业能够获取到可以用更低的成本、以更高的效率完成企业活动的技术，企业就拥有了竞争优势。成功的技术管理需要特殊的技能、知识和经验的积累，更需要能整合企业的技术资源、使其发挥最大效用的企业内部管理体系。
人力资源是企业最核心的资源。作为企业核心竞争力来源的人力资源管理，更强调把个人动机与企业目标有效结合的管理能力、建立一个善于学习的员工团队的能力、维持一个能有效应变的管理团队的能力(Wisher，1994)。
具体到保险企业，保险企业的核心竞争力来源分为外部来源与内部来源。外部来源包括市场结构、产业竞争程度、产业政策和保险需求；内部来源则包括制度、人力资本、非人力资本、管理、技术、企业文化、信息化和保险产品等。由于外部来源具有不确定性，因此保险企业应主要从内部来源考虑增强自身竞争力。
三、保险企业核心竞争力的作用
核心竞争力是企业独有的、不易被模仿的持续竞争优势，也是企业综合实力的反映。从经济学角度看，核心竞争力的终极目标是创造更多的消费者剩余，为股东带来更多的收益，实现企业价值的最大化。从核心竞争力的角度来看，企业实现这一最终目标的主要路径反映在以下三个方面：一是核心竞争力使得企业更关注自身的根本优势，因为只有不易被他人模仿和学习的核心竞争力才能给企业带来持续的竞争优势；二是核心竞争力对企业的扩张起着战略指导作用，企业选择专业化还是多元化的发展战略，很大程度上取决于企业核心竞争力的结构与大小；三是核心竞争力对企业学习能力和创新能力有着较高的要求，要使企业核心竞争力始终保持动态成长就必须建立起相应的富有活力的学习机制和创新机制(薛可，2001)。
对保险业来说，随着保险业人世保护期的全面结束，我国保险业将面临全面开放的新形势，核心竞争力对保险企业也将具备更为重要的功能。首先，随着中国保险市场对外开放进程的加快，市场主体不断增加，从市场分工的角度来看，分工将不断细化，最终将迫使保险企业修理“枝蔓”，强化“主干”，以主干的竞争力优势即核心竞争力强化或巩固自身的市场地位；第二，保险企业为了保持和巩固自身的市场定位，必须集中全力，调动所有的资本资源、社会资源和人力资源来强化自身最具优势的特色——核心竞争力；第三，核心竞争力将引导新的经营理念，即企业最重要的不是过分关注市场份额，而是关注市场价值，不再强调垂直一体化，而是强调产品研发与保险服务提供的内部化、销售的外部化。因此，总体来看，后WTO时代，保险企业之间的竞争将主要呈现为核心竞争力的竞争。
四、保险企业核心竞争力的评价
对企业核心竞争力的评价方法包括因素分析法、对比差距法、内涵解析法、模糊分析法、综合指数评价法等多种方法，其中使用最频繁的是综合指数评价法。综合指数评价法的基本思路，就是根据对企业核心竞争力来源的分析，首先选取若干一级指标并赋予各指标一定的权重，然后在每个一级指标下进一步选取若干二级指标并赋予一定的权重，最后根据各指标的取值及权重计算所有指标的加权平均数即为企业的竞争力总指标。
世界经济论坛(WEF)和洛桑国际管理与发展学院(IMD)自1990年起，使用300多项指标对24个经合组织成员国和10个新兴市场国家(地区)进行国际竞争力评价与排名，并合作出版年度《国际竞争力研究报告》，他们的研究在各国政府、企业界和学术界均引起了很大的反响。
在我国，焦谨璞(2002)以WEF和IMD的评价体系为基础，构建了中国银行业的竞争力评价指标，并对四家国有商业银行的竞争力评价进行了实证研究。中国人民银行(2004)主要以财务指标为基础，对2003年北京市的中外资商业银行竞争力进行了评价，并得出了外资银行竞争力强于内资银行、股份制银行竞争力强于国有银行的结论。
也有一些学者对保险企业的核心竞争力评价进行了研究。姚壬元(2004)从保险公司的资源要素、能力要素和环境要素三个大类中选取了9个基本指标及40个具体指标，构建了一个保险公司竞争力评价指标体系。徐爱荣(2004)则以财务指标为主要基础，从保险公司的产品创新及资本管理两个方面选取了15个具体指标对保险公司的竞争力进行评价。景丽英(2006)则从保险公司的创新能力、偿付能力和承保能力三个方面，通过分别建立指标体系进行评价的方法，对我国非寿险保险公司的核心竞争力进行评价。
五、保险企业核心竞争力的培育与提升
核心竞争力的培育与提升应是企业战略的重心，培育与提升保险企业的核心竞争力是一个系统工程，也需要一个过程，需要从多方面着手。
国内学者对保险企业核心竞争力的培育与提升从不同角度进行了很多论述与研究，总体来看，研究的视角包括企业内部微观视角与外部宏观视角，其中以企业内部视角的文献居多。
从企业内部来看，对保险企业而言，加强创新能力建设是培育和提升其核心竞争力的最重要举措，保险企业的创新能力包括理念创新、产品创新、服务创新、资金运用创新、销售渠道创新等方面。此外，保险企业的公司治理结构、企业文化对培育和提升核心竞争力也具有十分重要的意义。
从外部环境来看，完善市场环境、加强监管体系建设也有助于保险企业构建和加强自身的核心竞争力。政府应从保险市场的进出制度、保险业税收政策、保险投资政策以及保险服务贸易政策四方面调整保险产业政策，为中资保险公司提高核心竞争力创造条件(王文祥和魏华林，2002)；就保险中介市场发展与保险企业核心竞争力之间的关系而言，发达的保险中介市场对保险公司核心竞争力的培育与提升具有重要作用，因而监管机构应从发展中介市场体系的角度出发，完善中介市场监管制度(姚庆海，2005)。
六、总结、评论及进一步研究的方向
总体来看，当前国内对保险企业核心竞争力的研究还存在以下问题：
(一)专门研究保险企业核心竞争力的文献数量不多，且研究重点比较分散，缺乏系统性。目前，从一般企业管理层面介绍、引进和研究国外关于核心竞争力理论的研究文献较多，但对于具体的企业来说，对其核心竞争力的研究需要把一般理论与行业特征相结合才能深入进行。许多学者在银行业的核心竞争力方面进行了研究，但到目前为止，专门研究保险企业核心竞争力的界定、来源、作用、识别与评价、培育与提升的文献并不多，系统性研究的文献更是少见。
(二)在已有的文献中，较为多见的是把一般企业核心竞争力理论简单地应用到保险企业，而在保险企业的行业特征基础上研究其核心竞争力的文献较少。保险企业作为专业经营风险的企业，其产品形态主要表现为无形的产品，其与客户之间的保险合同关系可能长达数十年之久，其产品销售主要依靠中介机构与人进行，其利润来源包括承保业务和投资业务两个方面，其稳健经营有赖于充足的偿付能力，作为中国的保险企业，还面临市场规模迅速发展、市场主体不断增加、市场竞争并不充分<中国人寿和中国人保分别占据了寿险和非寿险一半左右的市场份额)、市场体系有待完善等外部环境。上述保险业务的特性、保险企业经营的特征及保险市场的结构特征都会对我国保险企业的核心竞争力产生深远的影响，从目前的研究现状来看，如何把这些特征与一般理论进行良好的结合，构建适合中国保险企业的核心竞争力理论体系与分析框架，仍是一个需要解决与完善的问题。
(三)对保险企业竞争力的评价过多地依赖于财务指标。保险企业核心竞争力的作用最终会体现到其财务指标中，具有较强核心竞争力的保险企业，其财务指标会表现出较强的盈利能力、较好的流动性保持能力和充足的偿付能力。然而，财务指标更多的只是反映了过去或当前保险企业的经营业绩，它是过去保险企业核心竞争力的表现和反映，但保险企业的核心竞争力并不能完全通过财务指标得到评价。例如，公司治理结构的改善、学习型企业的建设、企业文化的完善、公司创新体系的建设都属于保险企业核心竞争力的内容，但其成果在短期内未必会反映到财务报表中；另一方面，在中国保险市场规模迅速增加、未开发市场空间较大的情况下，从增长趋势来看，部分保险企业的销售规模、利润率等财务指标看上去可能比国际保险业巨头还要高，但实际这些数字并不能反映保险企业的真实竞争力水平。特别是在评价和比较来自不同国家的保险企业的竞争力时，过多地依赖财务指标，有时可能会得到不真实的结论。
(四)研究方法有待完善。总体来看，目前已有的研究尚缺乏一套科学的方法体系，这一问题导致的结果之一，表现为不同的文献对相同保险企业核心竞争力的评价结果呈现出较大的不同，对培育和提升其核心竞争力的着力点也往往得出各不相同的结论。
上述问题的存在实际也提示了未来我国保险企业核心竞争力的研究方向。在此，作者主要强调以下两个方面：
首先，一个符合保险行业特征和中国保险业市场特征的保险企业核心竞争力研究框架需要得以建立和完善，中国保险企业核心竞争力的界定、识别、评价以及提升，都需要与中国保险企业及保险行业的实际紧密相连。为此，需要根据企业核心竞争力的研究需要，从理论上深入研究保险企业与其他企业的不同，并分析这些特征对保险企业核心竞争力的影响。
其次，在保险企业核心竞争力的评价方面，除了对国内保险企业的核心竞争力进行评价和比较之外，更为重要的是要以国际视野评价中国保险企业的核心竞争力。以国际视野进行评价，就需要使用特定的数据处理方法，剔除当前中国保险市场发展空间较大这一因素对核心竞争力评价带来的影响，只有这样做，评价的结果才更客观，其提示的实践意义以及根据评价结果提出的改进建议才能够在全面开放的中国保险市场中经得起实践的考验。
企业培养核心竞争力的方法范文第6篇
【关键词】 建设工程监理企业；核心竞争力；影响因素
【中图分类号】 TU716 【文献标识码】 B 【文章编号】 1727-5123（2013）05-110-02
在市场经济环境中，一个企业得以长期生存，不仅仅要靠灵活的经营管理理念和不断开拓创新的能力，更要靠强有力的竞争力。作为专业化的服务机构，建设工程监理企业在市场经济大潮中，应积极拓展服务功能，以自身的专业知识和丰富实践力应对各种情况，为建设单位提供有效的服务，这种服务包括工程质量控制、进度、投资和安全施工等方面。近年来，随着我国工程管理的四项基本制度的逐步形成（建设工程监理制、建设项目法人责任制、招标投标制、合同管理制），我国工程建设管理逐渐适应了社会主义市场经济发展的要求，也吸引工程监理人员的加入。以监理工程师为基础，国家强制性监理与企业市场化运作相结合的建设工程管理日渐使得建设工程监理企业成长并壮大，在综合协调控制建设工程的质量、进度、投资和安全等方面扮演者重要的角色。我国自1988年开始实行监理，1993逐步推广，1995允许个人办公司。按照《工程监理企业资质管理规定》的要求，我国2009年实行了全国工程监理企业资质证书的换发工作。新资质标准实施后，大型工程监理企业数量与换证前相比变化不大，中小型工程监理企业数量有所下降，其中丙级资质企业大幅减少。如何在复杂的市场经济环境中，保持建设工程监理企业的生命力呢？文章认为企业核心竞争力是唯一的资本。
1 建设工程监理企业核心竞争力的基本概念
1.1 建设工程监理企业。建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。一般来说，建设工程监理是代表建设单位对承建单位的建设行为实施监控（质量、投资、进度、安全等）的一种专业化服务活动。目前，中国现行的工程建设管理体制是在政府有关部门的监督管理下，由业主（建设单位，甲方）、承建单位（乙方）和建设工程监理企业（丙方）三个建设活动实体直接参加的管理体制。建设工程监理的行为主体是建设工程监理企业，以第三方的身份受建设单位的委托和授权，依据包括工程建设文件、标准规范、建设工程委托监理合同、有关的法律法规规章和有关的建设工程合同开展建设监理活动。建设工程监理企业是指具备法人资格，具有监理资质证书、取得营业执照的依法从事建设工程监理业务活动的经济组织。
1.2 建设工程监理企业核心竞争力。关于核心竞争力理论研究倍受业界关注。真正意义上的开创者当属普哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）。Prahalad和Hamel发表的《企业的核心竞争力》一文中第一次明确提出“核心竞争力”这一概念。该文中指出“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。核心竞争力就是企业内在的，在过去、现在和未来，为企业带来竞争优势的一种核心能力。如果把企业比作一棵树，企业的核心能力就是树根，他决定着企业这棵大树的成活与枯萎。20世纪90年代，核心竞争力成为战略管理理论的代表。有学者认为，核心竞争力的关键是知识管理创新，通过掌握核心技术和处理好各种关系特别是分配关系等。依据这一说法，监理企业核心竞争力应该是该企业与竞争对手在竞争过程中为赢得市场份额、获得利润时所具有的能力，表现在能整合其所拥有的各种资源、专业知识技术、质量服务体系、企业文化、管理创新等方面的独特力量。它具有明显的行业特征，保证企业自身监理业务的质量和市场份额的占有，创造价值。同时，还能凭借其自身条件和特点，开展诸如工程咨询、工程审计、工程招投标咨询、工程造价咨询等综合服务。
2 建设工程监理企业核心竞争力的意义
2.1 核心竞争力是建设工程监理企业创建品牌的推手。曾经，工程监理市场的竞争主要是工程监理费用的价格竞争，导致恶意压价的现象比较严重。新颁布施行的工程监理费取费标准明确规定了对恶性压价、竞相压价行为的处罚条款，针对某一项工程而言各监理企业投标价格基本上是一致的。这表示工程监理市场竞争趋于良性竞争，即综合素质和监理水平及能力上的竞争。工程监理企业要想具有优势，不仅要尽快提升企业监理水平和能力，更要精益求精，创立自己的品牌。监理企业核心竞争力是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，它包含了一系列的经验和知识，运用这些知识和经验能够有效地缩短创立新的品牌建设所需的时间和成本。监理企业核心竞争力对企业品牌的创建，可以通过对企业人力资源的不断优化、企业经营业绩的创造、优良企业文化的创新以及良好企业社会形象等完成，这些都离不开企业核心竞争力。
2.2 核心竞争力是建设工程监理企业发展的动力。企业核心竞争力在某种程度上是企业的无形资产。做大做强几乎是每家建设工程监理企业的目标，具备核心竞争力的企业在长期的经营和服务过程中能让业主满意，也就培养了大量的忠实服务对象群体，提高了知名度和美誉度，带来了很强的服务对象回头率及吸引力，这即是核心竞争力在此方面的重要体现。企业如果缺乏核心竞争力，就缺乏无形资产的有力支撑，如果仅仅依靠巨大的广告投入来提升企业知名度显然是高成本低回报的。核心竞争力在监理企业发展过程中有以下几点作用：核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新业务的能力；核心竞争力是监理企业获得恒久竞争优势的基础；核心竞争力也是实现用户根本的利益的筹码。
3 建设工程监理企业核心竞争力的基本影响因素
监理企业核心竞争力的影响因素很多，笔者在综合参考大量的文献的基础上，结合自己的工作经验，认为监理企业核心竞争力可以从外部环境和内在动力上去考察影响因素。
3.1 外在环境因素。
3.1.1 本企业在相关产业中所处的基本情况及竞争力量。总体上来看，该企业是比较优势的产业还是不具有比较优势的产业？是朝阳产业还是成熟产业？是盈利产业还是亏损产业？我国建设监理企业才开始二十多年，属于新兴的产业。在相关产业中，影响着监理企业盈利水平的行业环境因素主要来自于本地区、外地区和新生监理企业的威胁、社会人力资源成本上升状况以及业主的资金支付能力等方面，这些外在环境，将对企业核心竞争力的培育和形成带来一定的间接影响。
3.1.2 本企业的社会关系。监理企业的社会关系主要是指企业和政府、行业标准机构、咨询机构、高校及科研院所等横向关系。众多关系中，与政府的关系最为关键，主要表现在对企业的管理制度、有关的产业政策、税收政策的理解和执行等方面。如前所定义，企业核心竞争力是知识管理与创新的能力，如果对本企业社会关系不了解或者不能有效挖掘这些社会关系，那么，企业便不会具有生命力。
3.1.3 其他环境。比如监理企业所在地的地理环境、人文环境、金融环境、技术创新环境、安全环境、生态环境等。
建设工程监理企业外在社会环境非常复杂，有效利用和改善环境，将对监理企业的生存与发展起到很大的作用。
3.2 内在动力因素。
3.2.1 价值因素。价值因素首先表现为能够降低企业成本和提高企业效率方面，能给建设单位带来更多利益。这一要素能使建设监理企业效率提高，获得较高的市场优势，又能给到业主以超过他们价值判断的能力。这种价值要素通过工程监理人员的职业道德修养、专业技术素养和水平、现场的综合协调沟通能力和完善的工程监理记录等表现出来。这就需要企业能积极主动提高自己核心竞争力。
3.2.2 知识（经济、技术、管理和法律等）因素。知识是监理企业核心竞争力的根源。知识存量和结构决定了建设监理企业的资源配置和创新能力，这将使企业在市场竞争中体现强大的竞争优势。监理工程师要向业主提供工程项目的技术咨询服务，就应该能够发现和解决工程设计单位和承包人不能发现的和不能解决的复杂问题。为此，成功的建设监理企业中的工程师，首先需要有较高的专业技术和理论水平，包括建设工程质量管理知识、科学管理知识和一定的法律知识。能把建筑、结构、施工、材料、设备、工艺等方面的知识融于监理工作之中，去制订细则，审批方案，做出决策，监督实施和及时发现并处理问题。监理工程师的知识结构，包括四个方面，即经济、技术、管理、法律。经济主要是指技术经济知识。监理工程师应能进行技术方案的经济比较，应掌握可行性研究的方法、概预算的编制与审核等。技术主要是指建筑、结构、安装、试验检测等专业工程技术。管理主要是指监理工程师要掌握现代化的方法和手段，如网络计划技术，费用、进度、质量的控制方法，计算机辅助管理技术等。法律主要是指与工程监理有关的法律、法规和各项规章等，如建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、施工监理规范、工程施工监理招标投标管理办法等。
3.2.3 过程控制能力因素。工程项目建设是一个从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循先后工序。鉴于工程项目建设是一个一次性的过程，工程监理项目的过程控制便成为项目管理的核心任务。过程控制能力是成功监理的核心能力，工程监理采用事前、事中、事后的过程控制方法，促进其目标的实际值在计划值的允许范围内。在项目实施过程中，监理企业要充分考虑到各种主客观条件、内外因素均是不断变化的，工程师们仅仅对项目目标本身进行控制远远不够，还必须主动和有效控制影响项目目标实现的各种因素。这些因素诸如地质、资源、气候等自然因素，也有项目所在地相关政府部门和政策等政策因素，还包括上面所讲的环境因素等。并且，一般来说，由于项目工期长、建设过程涉及面广等特点也决定了项目实施环境的多变性，各种主客观条件、内外因素的不断变化对项目目标的实现程度起到关键性作用。这些都将直接影响建设监理企业在完成项目任务的时候效率，对过程的有效控制是检验企业核心竞争力的重要标志。
3.2.4 学习能力因素。学习能力是监理企业具有核心竞争力的重要特征，创建学习型监理企业是大势所趋。随着经济全球化进程的加快，科学技术和信息技术迅猛发展，各级各类建筑企业特别是国际建筑企业带来了先进的管理理念、技术、方法以及丰富的管理经验，作为建设监理企业只有通过学习，提高自身水平，缩小与国内外先进企业之间的差别。在技术发展方面，新材料、新技术、新工艺不断涌现，监理工程师只有不断学习这些新材料新技术和新工艺，才能实现有效的监督管理。在监理制度方面，监理工程师只有不断学习，才能提高监理企业的服务水平。在工作实践方面，监理工程师之间需要相互沟通并且知识共享，才能进一步提高团体整体协调能力，这种沟通和共享，是建立在学习的基础上的。
总之，监理企业要想在竞争中获胜，就必须发展和提高自身的核心竞争力。建设工程监理企业所处的环境因素、监理企业的价值因素、知识因素、控制能力因素以及学习因素，都将影响着监理企业的生存和发展。其中，行业环境是外在条件，价值因素是导向因素，知识和过程控制能力是企业核心竞争力的关键因素，学习能力是企业核心竞争力的成长条件。核心竞争力的培养和形成是长期积累的过程，监理企业必须充分考虑影响核心竞争力的各种因素，从多个角度采取多项措施，进行核心竞争力的培育，以提高监理业务水平，为业主提供优质而高效的监理服务，打造具有自身特色的企业品牌，进而获得市场的竞争优势。
参考文献
1 黄子春.中国建设工程监理企业核心竞争力研究.西安建筑科技大学博士论文，2009.4
2 贾宏俊.建设工程监理.山东科学技术出版社，2002
3 [美]G哈默尔.C.K.普哈拉德.竞争大未来.台湾智库文化有限公司，1995
4 罗眠.成都建筑业发展调查与企业核心竞争力构建研究.西南财经大学，2006
5 宋艳.工程咨询企业知识管理实施的关键影响因素实证研究.中国经济与管理科学，2008.7
企业培养核心竞争力的方法范文第7篇
关键词：高职院校；优势特色专业；核心竞争力
中国全日制高职院校正面临着前所未有的严峻考验：一方面，适龄高中毕业生生源日趋萎缩，万人规模的高职院校比比皆是，僧多粥少的局面已经显现；另一方面，企业对人才培养的规格、质量要求越来越高，家长和考生的教育消费诉求更加自我。优胜劣汰的市场机制正在催促高职院校的调整与洗牌。在这样的形势下，厘清办学思路，明确院校核心竞争力内涵，努力培育自己的核心竞争力，是高职院校赢得生存与发展空间的必然选择。本文试就高职院校核心竞争力的属性、内涵、衡量要素以及培育问题进行研究。
一、高职院校核心竞争力的基本属性
高职院校的核心竞争力概念源自企业核心竞争力。1990年，美国著名管理学者普拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默尔(G.Hamel)撰文《公司的核心竞争力》，首次提出了核心竞争力（core competence/competency）的概念。1997年，麦肯锡管理咨询专家Kevin P. Coyne，Stephen Hail和Patricia Clifford给出核心竞争力的内涵：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，是借助该能力能够按世界一流水平实施的一项或多项核心流程。”[1]
高职院校核心竞争力应具备如下六项基本属性：
1． 独特性。高职院校核心竞争力应是独有的，他人很难模仿、复制或简单替代。这种不可模仿和难以替代的特性，是高职院校保持竞争优势的首要特性。
2． 价值性。高职院校的核心竞争力应该能够给学校带来实在的经济利益与社会效益。“核心竞争力能给其所服务的对象带来长期性的利益与价值。”[2]这种价值性不但体现在经济效益方面，更重要的是体现在社会价值方面，即适应社会发展，满足社会需要。
3． 延展性。高职院校核心竞争力应该能够满足不断扩大的教育消费者需求，并引导消费者需求的增长，即高职院校核心竞争力不但能较大限度地满足教育消费者的现实教育需求，而且能引导消费者的潜在教育需求，不断创造新的教育需求增长点。
4． 长期性。高职院校核心竞争力是在长期的办学实践中形成的，一旦形成又具有相对的稳定性。这种核心竞争力不会像一些实物资产一样，在时间流逝中造成价值递减，其在正确的方向下反而会越来越强。
5． 可测性。力是可以准确测量与评价的物理量。核心竞争力是物理学概念应用于社会科学的新概念。因此，高职院校核心竞争力应当具有可测性。
6． 创新性。高校的竞争优势，取决于其所拥有的优势知识体系的建设水平，取决于院校的整体管理水平，取决于院校整合优化资源并使之成为优质资源的综合能力，取决于其内化为对社会有重大影响力的学校文化。要它们由平庸变为卓越，持续创新是必由之路。
二、专业品牌是高职院校的核心竞争力
关于大学核心竞争力的概念，国内专家的研究主要有三种观点：一是能力整合观。主要代表为赖胜德、武向荣，他们认为“大学的竞争力就是大学以技术能力为核心，通过对战略决策、科学研究及其产业化、课程设置与讲授、人力资源开发、组织管理等的整合或通过其中某一要素的效用凸现而使学校获得持续竞争优势的能力”[3]。二是构成要素观。王继华、文胜利等学者认为，从中国国情出发，构成大学核心竞争力的要素是教师、管理者和大学校长。[4]王生卫等学者认为，大学竞争力主要表现为硬件核心竞争因素和软件核心竞争因素。硬件核心竞争因素是能被感知和测量的影响大学创新能力和知识体系的各种因素，包括领先的学术能力、较强的创新能力、科研成果转化能力和具有竞争力的人力资源优势等。软件竞争力因素是指大学长期形成的大学观念、价值、文化、办学理念、大学规划、战略等综合体现。[5]三是核心能力观。陈传鸿认为，一流大学必须具有强大的整体竞争力，而构成整体竞争力的核心部分就是学科建设水平。[6]
借鉴大学核心竞争力的概念，根据核心竞争力属性，我们提出了优势、特色专业是高职院校的核心竞争力的观点。理由如下：
1． 知识体系是高校区别于企业的竞争力核心
专家对企业核心竞争力的内涵表述虽有差别，但认为核心竞争力是技能和知识的结合，借助其达到竞争领域一流水平、具有明显的优势的认识是基本一致的。如果说企业的功能是将一流知识转化为有竞争力的一流产品而赢得市场的话，那么学校就是以经营知识并培养掌握高水平知识人才来实现其社会价值的特殊组织。知识体系是高校参与市场竞争的优势所在，是其核心竞争力的原动力。因此知识体系是高校区别于企业的竞争力核心。
2． 专业是高职院校知识体系的基本载体
高校的知识体系在不同类型层次的院校中是有区别的。在本科院校中，知识体系的载体是学科。其知识体系也称学科体系，所以说学科是本科院校的核心竞争力。在高等职业院校中，知识（技能）体系的载体是专业。其知识（技能）体系是专业体系，所以说专业是高职院校的核心竞争力。本科的学科教学体系与高职的专业教学体系之间，既有关联，也有差异。
在我国教育体系中，学科是个基础性的概念。学科有门与类的区别：学科门是最高级别的学科，比学科门低一级的学科称为学科类，又称一级学科；比学科类低一级的学科称为专业。按此分类，高职教育的专业是二级学科，是学科门这个“源”下面的“流”。但高职的专业又不同于本科的专业。本科专业是按门、类、专业的学科逻辑衍生出来的，所以本科中既有按学科类设置的大类专业，也有按职业方向与技术方向确定的普通专业（二级学科）。这样的划分显然与本科院校培养研究型与应用技术型人才的目标定位相适应。高等职业院校有意忽略了学科类，直接从学科门衍生专业。这是因为高职院校的专业是根据职业岗位或岗位群所需的知识、技能与技术来确定的，是按就业导向设置专业。虽然所有教育都强调人才培养的知识、技能、素质要素，但侧重点不同。高职教育人才培养目标中将技能定义为关键词，实际上是强调职业岗位中动手或手脑并用的技能。对高职而言，知识与素质是在职业岗位上起间接作用与持久作用的隐性就业能力；而技能则是在职业岗位能否直接上手的显性就业能力。所以高职教育的知识体系是以技能为中心的知识体系，与本科教育以知识为中心的知识体系有明显的区别。
3． 优势、特色专业或专业群建设水平决定高职院校的品牌
在市场经济竞争中，产品品牌与企业品牌能有效放大企业的竞争优势。因此，品牌成了企业核心竞争力的显性指标。在教育市场中，高校的品牌也能有效地增强其竞争优势，是其竞争力的集中体现。
教育部推进的示范性高职院校建设项目大大增强了高职院校的品牌意识。一方面，示范建设院校是依据办学特色、综合实力与市场竞争力的标准从高职院校中择优选拔的；另一方面，通过示范院校建设项目的实施，建设院校的市场竞争力、社会影响力得到显著提高。在目前条件下，示范院校很自然地成为品牌高职院校的标志。
人们已经非常清楚地认识到专业建设对于高职院校品牌建设的重大意义。实际上，示范院校建设从遴选到验收都是紧紧围绕着专业建设进行的。可以这样说，没有一批有优势、特色的专业或专业群，高职院校必然缺乏市场竞争力，不可能成为示范。所以，专业建设水平决定院校品牌，决定院校的市场竞争力。
三、高职院校核心竞争力的内涵与要素分析
综前所述，高职院校的核心竞争力是在长期办学过程中发展形成的，与区域经济产业发展高度协调，具有明显就业竞争优势，为企业社会充分认同的特色品牌专业与专业群。高职院校核心竞争力的构成有四大要素：
1． 人才要素
人才是院校核心竞争力首位要素。主要包括三个方面。
（1）决策层。 高职院校领导班子是专业建设的方向决策层。院校领导班子的素质、水平与决策判断力是引领专业结构调整，确立专业建设方向，建设高水平专业教学团队，组织实施高效能教学管理，全面提升人才培养质量，建立有特色、有影响力专业品牌的根本保证。由二级学院（或专业系部）领导层与专业带头人组成的组织是专业建设的执行决策层。他们的专业视野、职业素养和政策执行力是专业建设水平提高的关键。所以说决策层是人才要素中的核心要素。
（2）管理队伍。最好的决策，如果没有训练有素、综合素质优良的管理者去有条不紊地实施，就不可能有高效的产出。高质量的人才培养质量与享誉社会的专业品牌不但取决于决策层的正确决策，更依赖于管理队伍的运作水平与职业精神。从这一意义上说，管理决定高职院校的核心竞争力。
（3）专业教学团队。专业教学团队是专业核心竞争力的关键力量，也是高职院校核心竞争力的关键力量。实现高校的人才培养、科学研究与社会服务三大功能的主力军是师资队伍，而高水平的专业教学团队则是学校师资队伍的脊梁。
2． 技术特色要素
高职院校的培养目标主要是为社会经济发展提供应用技术人才。与职业岗位对接的技术综合能力是检验毕业学生质量的主要标准。专业特色，关键是技术特色。其他特色，如运行管理（工学结合、校企合作）等特色都是为凸显专业技术特色服务的。吸引企业注意力的，具有社会影响力的专业，一定是技术含量高（体现企业先进技术）、技术综合程度高和反映稀缺技术品种的技术特色专业。因此，技术特色是形成专业核心竞争力的核心要素。
3． 制度建设要素
人才培养、专业课程体系建设、师资队伍建设、实训基地的有效运行都必须有必要的制度保证。机制不合理，系统运行就会出现障碍，组织发展就会受阻；机制合理，就会有效激发组织活力，促进专业发展。所以说，机制的作用是根本性与基础性的。
4． 硬件配置要素
技术与技能的训练，对教学资源的依存度很高。所以硬件配置也是构成高等职业院校核心竞争力的要素。除了师资队伍与校舍之外，运动场所与实训基地以及与之配套的实验实训设备仪器是人才培养的主要硬件配置。
四、高职院校核心竞争力的培育
1． 以就业市场需求为办学导向
高职院校的主要任务是培养面向生产、建设、管理、服务一线的高端技能型人才。此目标定位决定了它必须牢固树立立足地方经济，面向区域和地方社会经济发展的办学思想，必须坚持以就业市场为导向，积极培育主体专业，发展特色专业，形成具有市场竞争力的品牌专业和专业群，从而形成能在激烈的市场竞争中胜出的核心竞争力。
2． 以职业岗位群工作任务分析为基本依据
高端技能型人才的知识、能力、素质目标要求源于其所面向的行业、企业的职业岗位或岗位群。因此，必须通过对职业岗位或岗位群的典型工作任务的分析，明确专业的知识、能力、素质要求，设计课程体系，提炼专业的技术特色与人才培养模式特色。这样才能明确具有竞争力的专业特色的方向。
3． 以强化和提升专业技术含量为重要目标
技术是专业的立身之本，因此强化和提升专业技术含量，必然成为提高专业竞争力的重要建设目标。主要途径有：一是要在课程体系构建中及时引进或融入企业新技术；二是要通过机制建设，有效提高专业教师的科研与技术服务能力；三是要加快专业与行业企业的合作，通畅理论与实践，课堂与现场，教材内容与岗位应用技术的双向通道；四是加大与新技术相关的实训基地建设，有效利用企业的新技术装备实施工学结合专业教学。
4． 以品牌特色专业带动专业群建设
独木不成林，为数不多的特色专业还不能有效构成高职院校的整体竞争力。以品牌特色专业为龙头带动专业群建设，才能形成合力更大的院校核心竞争力。专业群是以资源共享为基本纽带的相关专业组群。以较大人力、物力、财力打造的特色品牌专业的建设成果如果不能有效辐射到相近基础专业，不但会造成教学资源的严重浪费，而且不利于特色品牌专业的健康发展，从而削弱院校的核心竞争力。专业群建设的主要抓手是专业师资队伍与共享实训基地，核心是发挥人才与实训设施的效用。
5． 以学科专业的交叉复合为发展方向
许多生产一线的工作往往是综合性的，需要多学科的知识与多种技术门类的技能才能解决。随着现代生产和技术中综合化趋势不断增强，职业岗位的智力技能内涵日益丰富，这就需要培养复合型的高端技能型人才。因此，高职院校在专业培育时经常会根据生产一线的要求，有意地进行跨学科专业的联系，将不同门类的技术有机地综合在一个专业中。复合的方法有三：一是异类复合，如将人文管理与工程技术复合，“机械制造质量管理”、“商务英语”等就是异类复合专业；二是同类复合，即将同一门类（门与类相同）的专业进行复合，如“机电技术应用”、“数模专业”就是同类复合专业；三是子系统独立专业，子系统是从系统中独立出来的系统，在一些技术成分构成较复杂的专业中，根据市场需求和学校办学条件，将其设计为若干专业方向，进而发展为专业。
参考文献：
[1]赵国浩.企业核心竞争力理论与实务[M].机械工业出版社，2005.
[2]晋保山.论高职院校的核心竞争力及培育[D].中南民族大学硕士学位论文，2008：15-16.
[3]赖胜德，武向荣.论大学的核心竞争力[J].教育研究，2007（2）.
[4]王继华，文胜利.论大学核心竞争力[J].中国高教研究，2001（4）.
企业培养核心竞争力的方法范文第8篇
关键词：核心竞争力；企业；培育
无论是国外的企业，还是国内的企业，一个企业想要获得成功，在市场站稳脚跟，都必须具有核心竞争力，其生产的产品要具有各方面的优势，这样企业才有资本和其他企业竞争，核心竞争力是企业能否存活的决定性的因素。企业竞争力不仅仅是保证企业能决胜沙场的必杀技能，也对我国经济发展的起到了重要的促进作用，所以，针对培育企业竞争力的问题引人思考。
一、企业核心竞争力的内涵和意义
1.概念和特点
企业核心竞争力简单的来讲就是一个企业要具有独特的优势，能够让企业长远发展，具有比较占优势地位的竞争能力，这种竞争能力的核心内容就是企业核心竞争力。这个能力的形成不是一朝一夕的结果，需要企业长期的积累，支撑着企业的过去、现在和未来，让企业始终都具有竞争优势。企业竞争力具有价值性、独特性、渐进性和延展性。
2.核心竞争力的意义
企业核心竞争力能让企业在产品市场具有竞争地位，他的意义远大于某种产品的胜败，直接提升了企业整体的实力，为企业服务的时间比任何产品都长久，核心竞争力的建设依靠的是丰富的经验和知识，但并不是某个单一产品的研发成功所产生的成就，需要长期的实践去建设，这个核心竞争力对企业的可持续发展具有战略意义。
二、企业竞争核心力包含的内容
1.具有企业专利
企业的核心竞争力需要企业具有专利，通过专利技术生产出专利产品，将这个产品打造企业品牌，在某个领域立足于不败之地，使企业具有专业化的能力，不进那个降低生产的成本，还能比竞争对手更有竞争优势，从而使企业拥有核心竞争力。其专项产品的生产技术要能体现出时代的进步性，科技的创新性，还有具有长远的发展空间，市场的发展前景一片光明，让企业的综合能力和经济效益进一步提升。
2.具浯葱履芰
企业的创新能力是企业竞争力的关键，因此，无论是企业的管理制度，还是生产技术都要具有创新能力，只有不断的创新，才能使企业培育出强大的竞争力。创新促进了企业文化的发展，激发了企业的前进的动力，使企业能进一步完善管理机制，不仅如此创新能力可以帮助企业管理实现持续性的创新，企业一直具有先进的生产力。创新的产品直接占领市场，为企业创造经济价值。
3.独特的管理方法
企业管理是基于企业核心竞争力的建设，其管理模式有亲情式管理、友情是管理、随机式管理，以及制度化管理，其中制度化管理是未来的管理方法的基础，其他的管理模式适当的参考，未来的管理模式是具有混合性的特征。因此，独特的管理方法能够为企业提供独特的竞争力。
4.具有健全的市场网络
企业的发展离不开市场的竞争，健全的市场网络体现了企业的实力，企业的责任是让企业可持续发展，保证员工的收入，促进国民经济发展。企业获得利润的主要途径就是销售产品、服务，健全的市场网络是实现企业利润的重要手段，所以，健全的市场网络对企业的核心竞争力至关重要。
5.专属的品牌现象
企业的品牌直觉决定了其市场竞争力，也是企业的一项资产，随着市场竞争的激烈发展、产品的同化品质、消费者的个性差异，企业的专有品牌十分重要，关系到了企业能否生存。
6.具有企业的特色文化
企业文化是企业管理员工思想的基础，是企业管理风格的基础，是全体员工一起创造的意识，是团队精神的根本思想，他影响着企业竞争力，是构建个性化管理的重要因素，不仅影响了员工的工作方式，也直接作用于企业的生产技术和企业管理。
三、企业核心竞争力的不足之处
1.企业培养核心能力受传统观念的影响
近年来，虽然我国很多企业的管理理念都有改进和完善，但是，由于根深蒂固的传统管理模式，对企业核心能力的培养依然起到了消极作用，不少企业在经验企业的过程中，依然无法摆脱传统管理模式的束缚，制约了企业的发展。但也有部分企业打破了传统，运用先进的管理理念来发展企业的核心竞争力，并取得了显著成果。
2.企业的产权界定不明确
由于企业的产权不清晰，在很大程度上影响了企业核心竞争力的提升，也打消了经营者的积极性，至今为止，能够真正的符合市场经济发展的企业管理制度还没有被建立起来，大部分的企业的产权依然未能明确的界定，无论是国企还是气死，都存在此问题，所以，无论经营者怎么的努力改变，就算拥有了核心竞争力，取得了企业生产效率，也不能得到应得的利益，更无法因此产生预期的收益。
3.企业投入的R&D少，创新技术的能力不足
在国际上，很多知名的企业都注重对于开发的投入，发展企业技术的创新能力，从而才能获得企业的核心竞争力，让企业可持续的发展，但是，中国的企业因为长时间的计划经济，受到了很多的影响，企业未能完全的发展成投资R&D的主体，对于R&D的投入更是存在欠缺，重视程度也不够，这都导致我国企业技术的创新能力不足，企业很难具有核心的技术。
4.企业家的综合素质不高
我国多数的企业家们未能受到全面的、系统的管理培训，一些新的管理理念、生产方式，以及新型的技术都不能良好掌握，从某种角度来看，不利于企业的创新和发展，而且有些企业家存在骄傲自大的现象，对企业的发展现状十分满意，不具有长远的目光，这也影响了企业核心竞争了的形成。
5.企业缺少高素质人才
在我国绝大多数的企业中，都存在专业技术人员的严重不足现象，也缺少市场开发的人才，管理和运营的人才，人才的不足严重制约了企业核心竞争力的形成。有的企业也不重视储备人才，只是在缺人时，临时招聘，非常不利于企业的发展；有的企业不重视人员的培训工作，忽视人力资源的管理和开发，尤其不能正确认识特殊人才的价值；企业在人员的部署中，论资排辈，造成很多人员存在所学非所用的现象，造成了人才的浪费，不仅降低了真正的人才工作热情，也阻碍了企业的核心竞争力的形成，不利于企业的发展。
四、企业核心竞争的培育策略
1.培育企业的核心人才
人才是企业具有核心竞争力的重要组成部分，市场的竞争也就是企业人才的竞争，若企业想立足于竞争激烈的市场，必须培育具有核心竞争力的人才，这样才能形成企业核心竞争力。一方面，企业家素质的培育是前提，他是企业的决策者和管理者，带领着企业的未来，所以企业家的素质和人格的健全要重点的培育，另一方面，企业要在多方面培育出相应的人才，拥有技术团队和管理团队，为企业创造经济效益，由此可以看出，核心的人才是企业的利润源泉。
2.培育企业的核心技术
如果企业想拥有竞争实力，核心技术是关键，只有企业拥有了核心技术，企业才会具有专业优势，进而提升生产效率，站稳市场脚跟，技术的培育要具有创新性，结合企业自身的技术水平，最终拥有企业的专利技术。
3.培育独特的管理模式
企业的管理是企业的核心内容，培育企业的独特管理模式能够提升其核心竞争力。由于每个企业的发展情况不同，管理模式也不同，所以要培育符合本企I独特的管理模式。
4.培育企业的名牌
品牌已经成为了企业的标志，培育企业的名牌具有战略性的意义，不仅能树立企业的品牌形象，还能提升企业的利润。塑造品牌是一个漫长又复杂的过程，需要潜心经营，良好的管理，而塑造企业的名牌才是最终目标，对企业的未来发展具有决定性的作用。
5.创建学习型的组织
企业的发展和竞争力的培育都需要创建学习型的组织，它是企业的隐形只是财产，通过不断的学习，进而形成学习型的组织，其本质是不断研究新产品、新项目，最终使企业的全体员工掌握新的生产技术，拓展企业的未来。
6.培育企业文化
企业文化的培育要具有战略性的指导作用，企业能够现代化的经营管理，其战略性的源头就是企业的名牌战略，创造名牌不仅能够驱动企业文化，也能为企业品牌增加竞争力，让企业在市场竞争中具有文化色彩，大大促进了企业核心竞争力的培育。企业文化的培育本质就是人性化，因此，应注重企业员工的效应，最大的培育和挖掘他们的潜力，让企业的生产管理具有良好管理效果，通过运用企业的奖惩制度，激发员工的工作能力，最终实现企业的社会价值。
五、结语
企业核心竞争力决定了企业的未来，也决定了企业经济效益，一个没有竞争力的企业是无法生存的，我国很多企业在培育企业核心竞争力的方面没有正确的认识，不能和国企的企业相抗衡，缺乏竞争优势，所以，要利用各种有效途径，加强企业核心竞争力的培育，不仅能够促进我国科技水平的进步，最重要的是能让企业走向国际的舞台。
参考文献：
[1]刘元明.企业文化.第三版.经济管理出版社，2001.
[2]张捷.论中国企业核心竞争力的培育.北方经贸，2002；（5）.