便利店盈利模式
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便利店盈利模式范文第1篇
中国连锁业经过十几年飞速发展，思考一下在发展模式、业态模式、管理模式和盈利模式上的成败得失，是十分必要的。思考会使我们进步更大一点，可持续发展会走得更长远一些。
从关注竞争对手到关注消费者的转变
商业竞争的真谛告诉我们，深入地关注我们的目标顾客，才是竞争取胜的根本之道。上海连锁经营研究所的一项调查表明，绝大多数国内的连锁企业没有建立常态性的顾客调查制度，不具备将顾客调查数据与企业商品和服务数据对比找出差距并据此改进的技术方法，POS系统中的顾客销售数据被分析运用到企业经营中的比重不超过5％，这是因为数据挖掘技术运用的滞后和“顾客是上帝”理念没有真正体现在企业经营中，导致企业经营基础体系薄弱，造成顾客研究和顾客管理的投资收益无法在深度上扩大成果，其结果就是千店一面，以及同业的恶性竞争。关注竞争对手更要备加关注我们的顾客，这是中国连锁业最值得反思的。
大型超市发展出现“向下拐点”
以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展从2006年已经开始出现向下的拐点。大型综合超市开始出现向下拐点的原因主要是：消费者热情的减退；同一业态的恶性竞争；其他零售业态发展对大型综合超市的冲击；大型综合超市的租金达到了顶峰。
目前，大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：一是大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市向日本式的大型综合超市转型。二是大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址愈发困难，也由于未来中国城市的商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向。三是购物中心组织者的方向。利用中国城市商业地产特有的条件，将大型综合超市发展成为购物中心的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。四是从低价定位向品质和服务提升转型的方向。
食品超市向生鲜型转型的市场空间
从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从小型的300至500平方米的食杂型超市,向1000至2000平米的生鲜超市转变。
从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30％，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35％。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。
便利店的真正出路在加盟连锁
中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足进步，但在区域的普及度、规模发展数，以及盈利水平等方面，都没有实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。可以说,探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持的韧力之中。
家电连锁要突破三、四级市场瓶颈
家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在一线或二线城市，由于当时销售家电的主力商店――百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速主导了家电的销售。但目前家电连锁业遇到的问题，主要是两个方面：第一，在有些城市和地区，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先地位，且经营状况不佳。
目前,全国性家电连锁商开出大量店铺招品牌制造商进店，并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。
消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。
百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型
由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。
百货店的连锁经营，要从名牌招商向按品类招商和实行品牌管理的方向转变。从目前百货店招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性。通过品类招商的转型可提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营能力，通过实行品类中的品牌商品管理可提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型，也是对品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争准备。
经营从招商经营向自主经营转型
当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。
反观今天的一些连锁企业的经营方式，可以发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则，存在着向招商经营异化的现实性和可能性。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41％的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16％的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理模式，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。
管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大、技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型连锁企的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须有明确的技术指向――这就是品类管理。因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上的商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、营运部门、配送系统和信息系统的改变，来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使品类管理具有了精细化管理所要求需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。
任何现代化管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化管理。人性化管理的核心应该是对员工权益的保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。
盈利模式向主营业务盈利转型
向供货商收取通道费用，已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分。但今天对这种盈利模式要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型，将来对连锁的零售商也就会带来损害：连锁商的采购业务能力会不断地退化，连锁企业内部“营采”矛盾的加剧，供货商最终控制了零售商，工商关系恶化，管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象，制造未来的竞争对手，浪费社会流通资源，阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升、外贸转型带来的商业机会，造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。
中国连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象，是连锁业在中国发展阶段性现象，必须推进其转型。要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。当今，中国的连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。
自由合作连锁是中小企业发展的选择
中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国连锁业者在这方面做过艰苦的努力，分别成立了家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里，国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲皆不尽理想。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进，就一定能取得进步。
连锁进入资本和品牌运作阶段
用什么方式实现规模的扩张，是中国连锁业下一阶段发展要解决的问题。在市场经济条件下，资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中,将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作的手段迅速地实现了规模扩张。目前，在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大手笔的运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。对中国连锁企业来说，资本运作的方法是必须要学习的。连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营要齐头并进。
内资连锁企业向自主创新发展
中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件。这也是中国连锁业能够跨越式发展的重要原因。
中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴更贴切一些，因为日本和台湾地区早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。
便利店盈利模式范文第2篇
创始人王永森在阿里巴巴做了10年。在这10年中，他看到了互联网尤其是移动互联网对传统产业的改造，从服装到3C数码，再到快速消费品。“但快速消费品这样的基础消费品还没有被改造完成，因为一开始大家采用的都是B2C模式，这只能满足部分计划性消费需求，而快速消费品很大一部分是即时性消费。”王永森说。
于是，王永森在2014年10月成立闪电购，把线上用户的消费需求同线下社区超市的商品有机对接，可以在消费者在平台上下单后迅速送达。目前闪电购已经全程覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州等20多个城市，核心城市中的70%已经做到半小时送达，上海的老用户复购频率达一个月6次。
目前闪电购已完成三轮融资：2015年1月，闪电购完成千万美元A轮融资，由经纬创投、元Z资本联合投资；2015年9月，闪电购完成2500万美元B轮融资，由顺为资本、H Capital共同领投；2016年8月，闪电购宣布完成2.67亿元C轮融资，由阿里巴巴领投，易凯资本担任独家财务顾问。
绑定便利店，提高配送效率
正如本文一开始所说，对比B2C模式，王永森认为快速消费品有两个特点：
1.客单价很低，基本在100元以下；
2.以即时性消费需求为主，用户希望15至30分钟可以送到。
对于快速消费品来说，B2C模式不仅物流成本很高，配送时效也较差，无法满足消费者的需求。但通过聚合社区周边的超市、便利店，闪电购的物流成本仅是传统B2C的四分之一，甚至五分之一，配送时效也更快。
“这样实际上是把社区超市、便利店改造成了前置仓，不需要为B2C的模式建设中心仓。”王永森说。
在物流配送方面，闪电购一开始选择自建供应链，但运营一段时间之后，发现线下在饮料、零食、进口商品等每个品类都有成熟的供应链，物流配送也很成熟，因此，闪电购采用全开放的形式，引进第三方如蜂鸟、点我达、生活半径等等，把它们的物流配送服务整合进“闪电侠”系统，赋能给社区便利店、超市。“在基础设施方面，只有现有服务不完整的方面，我们才考虑自己解决。”王永森说。
在盈利模式上，一方面闪电购因为为线下带来了增量需求，可以进行前端抽佣，另一方面，闪电购在运营的同时也会改造便利店、超市的货品结构，比如在所合作的超市会出现三只松鼠、进口零食等在传统便利店无法看到的零食，因此闪电购可以帮助厂商把货物铺到便利店，从中产生一定的盈利点。此外，因为可以触达更多更精准的用户，快销品广告未来也会是闪电购盈收的一个方面。
竞品之间各有所长，执行路径就要不同
电商的市场，从来不缺竞争者，而获得阿里巴巴投资的闪电购在资源方面更有优势。王永森说，如今只靠流量，平台是无法做起来的，一定要整合前端流量、供应链、商家加上物流配送，而这也是新零售的业态。闪电购之所以拿阿里巴巴的投资，也是出于对这方面的考虑：这个战场本身依靠的就是生态，而跟阿里巴巴合作可以聚合更多的力量，包括流量、供应链、物流配送等等，加上自身对整个商业模式的构建，对基础商品的管理，对服务体验的拉伸，以及对配送时效的提升，服务会大大提升。
而从目前来看，闪电购要面对的对手不算少，其中包括京东到家和美团。在此之前，京东动作不断，和沃尔玛、永辉超市等大商超进行对接，和达达配送进行合并。而美团投资控股了爱鲜蜂，建立了松鼠便利店，并同华润投资进行对接，由此可见，在移动互联网的下半场，王兴并不满足于餐饮，也⒋ソ巧煜蛄肆闶邸
“这个市场绝对大于服装，因此会有很多巨头出来。从目前的趋势来看，应该有更多传统零售巨头跟线上的流量平台进行融合。这包括资本的合作，也包括产业资源的对接。”王永森说。
便利店盈利模式范文第3篇
精准
面对激烈的的市场形势，和变化了的消费需求和消费行为，便利店将由“―店通吃、客群模糊、粘度低”，调整为“细分顾客、精准定位、增强感知、形成依赖”。
通吃将使便利店难以生存；精准将使便利店有更广阔的市场发展空间；这个辩证关系似乎有点矛盾：越想做多越不容易做多，越想做大越不容易做大？越是同质化，竞争越激烈越是精准定位，越能吸引目标顾客，增强与目标顾客的粘性。导致这种矛盾的关键点就是环境的显著变化，消费者的显著变化。
精准定位是便利店克服业绩下滑的重要基础。新环境下要让目标顾客，一入店马上深刻感受到：这个店是为他开的，有他需要的商品和服务，带给他想要的购物感觉和购物体验，能在较短时间让顾客产生比较强烈的感知，进而能通过一段时间的购物体验，对门店产生依赖。
迭代
2017年的消费者市场，呈现非常明显的三期迭代的需求特点，即满足基本需求、重视消费品质、关注消费体验三期迭代。不仅消费者群体存在三期迭代，单一个体也同时存在三期迭代的消费现象。这是中国经济高速发展、更大程度的对外开放、互联网时代快速发展的必然结果。
在这一三期迭代的消费者需求环境时代下，消费者的需求表现得更为复杂，消费诉求更为广泛，消费手段更为多样化。具体来讲，消费者已不仅仅满足买到商品，也不仅仅限于是有良好品质保证的产品，更多关注于消费过程的个人体验。
体验消费是一个内涵广泛的消费过程。个体之间差异巨大，不同的个体体验差距巨大。产品可以标准化，品质可以标准化，体验难以标准化，更多的是以个性化的形式存在。这也是当前消费者市场复杂的原因之所在。
目前，大部分快消品处于满足基本需求时期，处于品质保证时期，这与当前的三期迭代的消费者需求特点尚有较大差距。这也由此导致了大量品质化、标准化的商品，难以引起消费者的购买兴趣，难以满足消费者的需求。分析这一消费趋势，在商品市场极大丰富，经济社会进一步发展的环境下，将会得到进一步强化。
厂家、终端便利店企业，必须要将把握真正差异化消费需求作为出发点，更新自己的经营观念，变革自身的经营方式，切实以满足个性化的消费需求为核心目标，进行企业自身的理念、模式、手段的变革。
对便利店企业来讲需要改变的是做店的理念、商品组织与管理的方式、门店运营的手段与方式等等。这种变革是消费变化所带来的一种必然的变革，完全不以企业意志为转移，零售企业只能去接受变革，适应变革，创造性地做出及时的变革调整。如果拒绝变革，抵触变革，只能被变化了的消费者所抛弃。
加品
预测17年便利店的品类管理策略要M行重大调整：由“加宽减深”调整为“加宽加深”商品品种将增加50-100%以上，品种数将达到4000-5000左右，商品集中度将由目前的3070，调整到5050。并将增加大量的高客单商品，如方便面、饮品、个人护理用品等。
随着消费的换代升级，价值促销必将取代价格促销。爆品也将逐步成为过去式。企业不可能以一种商品来应对所有顾客。堆头、端架等特殊陈列资源的价值也逐步消失。
新零售将使零售企业的经营真正回归本质：更加准确的消费者定位与抓取，更加科学的商品组合与组织，更加丰富的商品推送的零售模式。
在当前要重塑门店的商品形象，必须进行特色化的商品品类调整。要结合不同门店的地区差异、消费差异、竞争状况，进行特色化商品调整。为此，必须打破集中统一的品类管理模式，针对不同门店、不同消费需求、不同经营环境，进行特色化的商品组织。
在这一模式下，便利店企业必须更准确的定位目标顾客，运用更智能的手段抓取目标顾客；必须针对目标顾客的需求建立更加高效的商品组合；门店将以更加丰富的商品提供来满足消费者的需求。
这一变化，将带来零售企业门店设计、采购理念、品类管理、盈利模式、运营模式、陈列原则等一系列的彻底改变。
无边界
互联网的发展，已使企业真正实现了无边界。包括：企业资源的无边界、企业管理的无边界、企业发展的无边界。
但现实中，便利店企业与互联网的无边界思维还存在较大差距：企业在资源整合与获取方面，特别是商品资源还局限在传统领域、区域市场、传统经销商，还陷于以传统的思维：账期、扣点组织商品；企业还多是以一种重资产、全功能、自我为中心的企业管理发展模式，这与一些互联网企业的发展模式，存有差距。
目前，一方面是“干店同品”的严峻局面，一方面是互联网潜伏巨大的商品资源。企业必须基于互联网时代，打破传统的供应链思维，重构企业新的供应链。
互联网时代，单打独斗的企业难以发展，企业必须善于更大的联合、更多的资源整合。要破除传统供应链整合观念，不仅仅是效率的提升，更重要的是彻底的资源的整合。需要零售企业进行以更大的范围、更加开放的思维，进行全新的供应链重构。
重构基于互联网的供应链，将会使企业获取到更多的资源，将会使企业的经营更加充满活力，使企业更有特色，走出真正的个性化、差异化的发展之路。
B端
目前，B端模式发展快速。B端电商的快速发展，既给便利店企业带来机遇，又带来严重挑战。目前，有近干家的B2B模式的平台，瞄准500万家小店，在加速整合发展。如近期京东新通路宣布，17年要整合50万家小店，手笔非常之大。2015年12月，京东集团成立新通路事业部，通过与品牌合作，采取自营为主的模式，采进销出，以京东掌柜宝为平台，服务全国中小门店。这一模式意味着京东取代了层层，成为唯一的商，因此解决了层级过多带来的运营成本和物流效率问题。相较传统B2B渠道，京东新通路将3-5级分销渠道，缩短到1-2级。京东新通路“借用”京东商城遍布全国各地的仓配体系，直接将商品配送到低线城市的夫妻店。
目前，京东已完整地搭建了具备供应链和地勤服务的团队，并面向全国的中小门店推出了一站式B2B订货平台“京东掌柜宝”。推出的商品分为食品、饮料冲调、酒水、个护、母婴、办公用品、家居家装等品类，其中侧重于食品，占比最多的前3类食品占比约为43%，其次是饮料冲调占比约为10.4%，酒水约占8_2%，成为全国中小门店的“云仓库”。2017年，京东新通路目标覆盖全国超过50万家中小门店，并上线了面向品牌商的大数据服务平台“新通路・慧眼”。
跨界
跨界门店以其崭新的形象、良好的设计、全新的品类组合，深受消费者的欢迎，获得了较好的市场。不论是诚品、方所还是便利店跨界，如济南的宜决宜慢，西安的魏家便利、明哲便利势头良好，甚至包括三只松鼠的投食店。
便利店的跨界方向主要有：便利店+餐饮，便利店+面包店，便利店+生鲜，便利店+水果，便利店+休食，便利店+休百，便利店+特产，便利店+健康，便利店+运动等方向。便利店的跨界发展，必将以其更合理的功能组合，更强集客能力，获得更好的发展。
到家
据了解，目前部分便利店，到家销售能占到门店总销售的30%以上。到家模式，必将在新的一年受到更多便利店企业的重视。到家模式是在互联网环境下，消费者派生出来的―种新的消费需求。便利店企业必须尽快的去满足消费者的这一需求。
京东到家、美团到家、淘宝便利店都在加快发展，很多B端平台也都支持发展到家业务。据了解，外资便利店711、全家、罗森也在寻求与几大平台开展到家合作。
便利店企业开展到家业务，是与平台合作、与物流企业合作、还是企业自己配送，要根据企业实际，合理确定。
网红
网红的本质是人格化品牌的高流量和高转化。做商业，核心是营销。营销的核心就是流量和转化。品牌是凝聚的流量，流量是凝聚中的品牌，而促销就是做转化。
在当前的环境下，评价一位便利店企业家、管理者、店长商业能力的高低？就看他能为自己的企业、门店导入多少流量和能让多少流量转化为真金白银的销售、利润。
便利店继续沿用已经发生边际效用递减的打折、特价等传统方式促销，投入更多的促销费用，不如立即认真研究一下，在互联网环境下，更符合时代需求的引流方式。
对零售企业而言，只有有了关注度才能有明天，才谈得上w验、交互、参与等黏性问题。网红以感性和高信任度吸引客户，解决尝试率问题；再以卓越的产品体验黏住客户，解决重复购买率问题。
多数传统零售企业，普遍缺乏网红思维。导流和转化技能很弱甚至没有。甚至还有的企业在排斥互联网、微信等新的技术手段，多数企业还是把互联网、微信停留在好玩的阶段，随便发发朋友圈，发一些与企业经营管理、行业发展风马牛不相及的东西完全没有上升到一个更高的认识、更高的定义、更战略化的规划。
企业必须重新规划对互联网、微信等技术手段的认识，纳入到企业层面的管理认识当中来。要对基于微信传播领域方面的企业战略、品牌形象、促销有一个系统、完整的规划，要对结合企业实际的各级管理^员、员工的微信推广有一个统一的安排。
在这个注意力破碎、行业边界模糊、消费者极其强势、族群聚集的时代，企业家一定要把自己打造成“网红”，全力以赴做好企业品宣和传播。以病毒营销的方式，创造和引导流量。
传承
在外资超市、百货、便利店企业普遍不景气的现实面前，便利店企业将回归中国传统商业文化发展之路，走出一条自主创新的发展变革之路。
目前，全球范围零售行业普遍不景气。沃尔玛、家乐福步步维艰；欧美不景气，日韩也是一样；就是被普遍看好的外资便利店，报表也是“全线飘红”。
国内零售业在学习外资企业、跨国巨头好的方面的同时，坏的方面也学了不少，不分析实际，不结合中国国情，盲目照搬。包括目前企业普遍学习外资超市所采取的“钓鱼式”的促销方式，而严重忽视与顾客的真情交流。祖先告诉我们：顾客是我们的衣食父母。目前，“钓鱼”促销、欺骗顾客，必然自取灭亡。
零售在学习外资模式的同时，也出现了一种非常奇怪的现象：养成惰性：一味模仿、教条照搬、照猫画虎。丧失了自身创新的天性、能力。创新才是企业发展的唯一永恒动力，自主创新才会是新零售发展的唯一出路。
新的一年面对普遍的行业不景气，我们已没有老师可以再教我们，已没有现成的零售模式可以模仿，已没有现成的零售企业管理模式拿来为我所用。
因此，回归中国式的商业文化，自主创新、系统创新是发展新零售的唯一出路。在这一方面，胖东来已经为所有零售企业做出了表率。富含中国文化特色的人性化的员工管理，亲情化的顾客服务成为胖东来的最核心竞争力。
便利店盈利模式范文第4篇
[关键词]7-Eleven；商业模式；供应链管理；外包
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030
1 SEJ的商业模式
7-Eleven便利店诞生于美国得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并结合日本现实国情进行商业模式革新，迅速确立零售霸主地位。
商业模式是指企业组织管理企业各种资源（包括货币资本、实物资本、人力资本、知识资本及创新管理模式）提供消费者无法自力的产品或服务以满足消费者需求、创造价值的系统。
SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的经营下，致力于发展成为顾客提供生活日常问题解决方案的便利商店连锁企业，不仅供应高质量的实体产品，同时提供人性化服务，旨在为顾客提供24小时全天候的便利。
由于日本与美国存在诸如文化、消费者心理、外部环境等商业元素的差异，SEJ结合日本国情确立了以信息系统支持下的高效供应链管理来满足消费者需求（顾客导向）的商业模式。
11 顾客导向
新经济时代，消费需求更趋多样、复杂化。市场天平向消费者倾斜，即买方市场上消费者占据主动。日本消费者普遍对产品及服务质量反应敏感，而对价格敏感度较低。日本地狭人稠，受店铺面积限制，SEJ连锁便利超市货架数量及仓储能力有限，在预测消费者需求的基础上有针对性地销售热销产品尤为必要。SEJ以顾客需求为导向，全天24小时无间断为消费者提供热销产品，而不满足于传统的将货架产品“销售一空”。消费需求是SEJ所有战略选择的出发点，商业系统的构建也都围绕顾客需求开展，满足消费需求成为SEJ占据市场获得收益的源泉。
12 致力于产品开发与提供友好服务
作为便利连锁商店，SEJ不仅销售供应商生产的制成品，更注重研究消费者潜在需求，通过调研分析为消费者提供方便其生活的各类便利产品。
与一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于为顾客提供日常生活问题解决方案，其任务不仅仅是提供高质量的产品与优质服务，而是为消费者打造更便利轻松的生活。因此，除去24小时全天候营业外，SEJ还提供“宅急送”、代收水电费、代收机票、自助取款等特色服务，将零售业务范围不断拓延。
13 高效低成本的供应链管理模式
受条件限制，SEJ货架上的商品都是经数据分析后挑选的针对目标顾客的高质量产品，该目标的实现离不开高效、低成本的供应链管理。通过连锁经营形成规模优势，不断复制盈利模式，确保每家分店的盈利水平；通过创新物流模式、外包配送中心等方式确保商品质量、降低成本；借助信息技术实现供应链相关环节的信息共享，降低交易成本，提升顾客满意度。
2 SEJ商业模式的战略支持
21 SEJ的经营原则
SEJ坚信顾客满意是企业利润的源泉。这一原则反映在企业运营的各层次战略中。Suzuki 认为库存是零售业中最需关注的问题，成功的零售商应准确预测消费需求，降低供应链各环节成本。
为给消费者日常生活提供便利，SEJ通过IT技术预测消费需求，避免顾客流失；通过有效的项目控制和科学的供应链管理提供需求量高、周转率高的产品，并移除销售缓慢的产品，降低成本。
22 连锁经营战略
SEJ采取了成熟的连锁经营模式，形成规模优势。企业形象识别系统完善统一，易于识别并形成顾客忠诚度；统一的物流，保障产品质量并降低物流成本；规范系统的培训，使各店铺均可保持较高水平的服务质量。
为进一步占据市场份额，SEJ在连锁选址时采取密集分布战略，利于品牌辨识度提升，同时缓解了店部分散造成的物流压力。约60%的新加盟店都是由个体商铺改造而成，SEJ与特许经营者的关系非常亲密，SEJ提供规范的管理、IT系统支持，培植加盟商忠诚度，确保盈利水平。
23 供应链管理
信息技术支持下的供应链管理，是SEJ商业模式创新成功的关键。
首先，独创组合配送体系。早在1976年SEJ便建立了流畅的物流配送系统，随着科学技术的发展，SEJ改进了组合配送系统。来自不同供应商的产品被汇集到全国223所综合配送中心，然后被分装到相应的货车上发送至各门店。
其次，信息系统的支持。1999年6月，SEJ投资五亿美元革新了其第五代全信息管理系统。系统连接了总部及各店面70000余台计算机，实现了卫星通信、独立连接；店铺信息系统使得全体员工有机会参与货物、订单管理，实现了精细化管理；与合作伙伴共享信息平台，降低交易成本，提升了供应链综合管理效率。
再次，电子商务提升服务质量。互联网时代，SEJ积极发展电子商务，拓宽服务范围，其电子商务业务主要包括金融服务、网络营销、公共社区服务、店内智能打印等。在提升服务质量，提升顾客忠诚度的同时增进顾客交流，获得信息资源，为供应链管理乃至整个商业模式的运行提供了信息支持。
最后，采取积极外包政策。SEJ的外包策略及供应链关系管理能力闻名于世。SEJ避免了盲目业务扩张，集中精力于整条供应链中自己最擅长的环节构建竞争优势，而将物流中心、全信息系统等供应链服务进行外包，降低研发管理成本，并积极维系上下游合作伙伴的关系，增进彼此信任，降低交易成本。
3 SEJ商业模式评析
一方面，SEJ的连锁经营模式通过统一管理提升了管理效率；统一配送确保了产品质量，降低了物流成本。以顾客需求为导向提供高质量产品、提升服务质量建立了高度的顾客忠诚度，采取的特色服务模式也形成了区别于普通便利店的差异化优势。IT技术支持下的供应链管理高效系统，降低了运营成本，确保持续收益。
另一方面，差异化的产品及服务导致了高价格，缺乏价格竞争优势。多数连锁店由个体经营店铺改造而来，资源整合存在困难。部分店面选址偏远、管理不善导致店面倒闭。存在过度多元化问题。
4 结 论
SEJ结合日本国情，革新了零售连锁经营模式，发展至今建立起便利零售王国。高效科学的供应链管理及统一完善的连锁经营管理模式有效支撑起SEJ以顾客为中心的经营理念，使得SEJ零售业界长盛不衰、独树一帜。我国便利连锁企业应根据中国消费环境合理借鉴SEJ的商业模式，更好地服务顾客、赢得市场，以期在激烈的竞争中占得一席之地。
参考文献：
[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04
[2]于秋月浅析7-Eleven便利店的营销模式[J].商业经济，2013（4）：59-61
便利店盈利模式范文第5篇
「洪荒宇宙，_拓百I，食先行，cr俱M。a加N，永mI，福康罚伴您一生。
林易用一蔚霓o。ā改一生）和宏大的I思S，建了一不蔚募F；他用一普通的理念――社^商I，打造了一企I王，推出了一典I模式――全aII。他要以社^商I服橐烙，|、r廉、便捷服盏男IB「伴您一生。
社^商I T就x煌
洪荒宇宙，
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a加N，
永mI，
福康罚
伴您一生。
「高度的概括、高度的ur，@是一位著名法家了解林易的I理念後o林易的uZ。「民以食樘臁梗台商Y企I天津「您一生集F董事L林易，熟O民情、策，深耕三r，不嗨伎迹@「食做文章。1996年集F成立初始既定rI全aII鹇裕^二十多年的努力，建了^`C的、成熟的rI生aw系、ra品加工w系、物流配送供w系、K端消MW路w系。
一平凡的事I，敢做，你就是一有M取的人；做成功，你就是一人；做大做，你就是一企I家；做得出乎其、拔乎其萃，你就是一令人槟阖Q大拇指人！林易都做到了――他把涉raI做到了社^，形成了自己有的「社^商Iw系。
在他社^商IIw系中，把一在大眼中最弱莸霓rIaI，拓展到aI竟，得以充分利用aIY源共用荩充分l]一w化aIP效，把「三raI做到了O至。他霓ra品基地建O入手，向ra品加工、科技rI、商I零售、冷物流、社^餐、HQ易等I域延伸，打造了一霓r田到餐桌、纳a到零售的社^商I服漳J健＝立了康r、康富、康等11子公司，K成立了3集F公司。到目前，「您一生集F榇送顿Y已_|元人民牛^L期的Y金投入、持m的aI丫帧⒉嗟默F代管理`e累，如今已完成「全aI整合。2017年5月_始，分e奶旖颉⒑颖傻赝卣埂干^商I新IB，o稻用衲虺陨习踩放心的食品c食材。
林易是如何把ra品安全、方便、快捷地「整合到消M者的餐桌上，全面Fa品r值，低廉的a品@得更大利空g的呢？就是靠他精心打造的「社^商II模式：
「企I要建立自己的aN通道，@一c至P重要。Q鸾K端、渠道橥酢！沽忠钻深知建立通路的必要性和重要性，致力於建O、拓展自己的K端市錾^商I服胀路――康社^N房和物流配送。
「要服照铱。「康是林易施品牌I、精耕末端消M市鐾路的重ch和品牌。「康品牌包括社^N房和物流配送，其中社^N房在深化食品第一要素的基A上延伸aI，依ISO-22000品|鼠w系，建立了日a能10f人份的主食加工中心（中央N房）。店面N房饣、驶烹u，x用智慧蒸烤箱等F代烹O洌o明火、o噪音、o油排放、半成品MN房、o剩NU料的h保型o公害餐d。榫用裉峁┪拿餍l生的空g，全方位So社^生Bh境。在此基A上l]店面「破效，_展物和手C域名物，_⒘wT店加W的先河。
康物流配送裼孟冗M的多毓草d高科技冷物流技g，Σ煌食材有不同囟纫求，_保消M者在第一rg拿到新r安全的食物。集F^十多年的^M，形成了以rIN植槠脚_，中央N房驶加工楫aI支持，以社^商I服榻K端市龅漠a、加N一w化I，r、工、Q一l服铡
「打造商I社^，提供|服眨社、消M者M意，@些「您一生集F的I理念，落在企II\的每h中，穿在企II的始K。
不ylF，整全aI纳嫌蔚纳aN植（F代科技rI）到ra品深加工（中央N房驶加工），再到下游的K端零售（社^商I），最K都是通^康真便利和超便利眢wF的。上游生aG色健康原材料，中端核心科技深加工，社^商I提供服者M行最後半里路的物流配送，在w商店+商（ 康便利店） 的\行C制下，完成全aI服铡
「先有通路才有生a，N售通路w+商行N，相o相成。全aI涵w了第一aI、第二aI和第三aI。林易把一常的三raI做成了一於鹘y的全aI模式、供、服真模式，打造了「|、r廉、便捷服铡菇Iw系。
社^商I（康便利店）如何\作？
社^商I（康便利店）⒅惺剿偈场⒗鍪称贰半成品、新r食品等融入到便利店，形成「新式便利店IB+餐IB@N形B。在康便利店，你既可以I到在其他便利店能I到的各N生活用品，可以I到陌氤善返匠善啡餐所需的食品。康的食服毡纫话惚憷店Y的速食盒更加V泛、I和精。囊欢ㄒ饬x碇v，「康品牌是由林易一手新打造的「中式速食+便利店的新型商I模式。消M者可以通^店直N、W上下魏碗、等方式x袢ラT店自取或者物流配送到家，便捷快速。
「康便利店分椤赋便利和「真便利煞N，「超便利是由以前的「r砬伞共d升而恚扮演物流配送中D中心的角色，一「超便利支持多「真便利，「真便利pb上，o需囤^多的物，可以去本社^服展鹊某便利店取。「真便利和「超便利都有俚姆瞻剑接受配送鹊纳^配送到舴铡OM者APP下吾幔「真便利第一rg把新r健康的a品送上T。
@一\I方式也I者提供了低T、低LU、低投入的I平台，有意I的青年，可以直接加入「真便利和「超便利服阵w系，不需要品牌M和M，不需要自己_OT店，不需要k公O洌按照公司y一服找求，通^公司系yy一清算，取商品差r和服召M用。τ兄镜那嗄耆碚f，可以⒓咏I一「真便利或者「超便利，也可以I多「真便利或「超便利，只要能V定猿郑就一定能收粝搿
按照林易的，他打造的「社^商IIB以一定的社^挝唬_O一家「康真便利店，F末端通路普及最大化和通路效益最大化，由c到面、形似~}深入普及，F以h保樘厣的方便快捷、食品安全、功能全面的生活服阵w系，KI者提供平台，拉泳I。
高瞻h 深耕三r
K端社^商I的盈利模式，依靠全aI的I模式F。而支稳aI的I模式的基A就是rI。
1996年，林易Υ箨投Y市鲞M行V泛{研和深度判辨後，充分认知了rI作民l展的第一基AaI的重要性，以及ra品做槭称菲I首要h的特|性和不易控性。榇缩r明提出：F代rIl展既要P注其自身做，更要挖掘其外部h境l展力的唷
^不嗵剿鞣治觯他旗下的天津康r集F淖畛醯闹蛔隹傅速食Iu包中蔬菜供商_始，深化橥ㄟ^畏N植、B殖c主a^、r村合作M和r接等I模式，W㈧掇rIa品深加工aI。
槭颤N要x裢度氪蟆LU大的rI？槭颤Nx窀激烈的ra品加工aI？面Σ唤夂唾|疑，林易的想法很危骸缚w碚f，中是rI大，是以r立，r民占全人口底疃啵@是中的H情。中有三大特c，第一特c是地大，地大一定要流通，流通基於地大，地大促M流通，所以一定需要有力的物流通路（康r一直在著力於建物流w系）；第二特c是物博，Φ牟呗允瞧Ic企Ig需要建策略盟，一企I是不可能同r承d和{S那NS富的商品的，只有上下游企If{配合後才能F全Y源的最大化（指康便利店@一整合Y源的商I模式）；第三特c是人口多，社^是居民生活最聚集的鏊，是「人口多的wF，所以x裆^服眨x衲┒讼M市龅姆眨ū热缈便利店）。又因檗r民占^大多担所以我x褶r村，x窳嘶AaI（康r副a品批l交易市觯。
20年前提出的@一I思路不HwF了林易YG商雒翡J的商I嗅X，而且c他I以硪恢毙У挠览mI的理念一}相承。
「您一生集F充分利用中地大、物博、人口多三大特c，猿肿哒府引А⑵II之路，遵循既定的以r楸尽⑸^服盏慕I方，牢牢把握末端市鐾路的I策略_展I。
通^深耕三r，「您一生集Fm推行了「公司+r+基地接形式的无rI，建立ra品深加工基地。自1998年以恚「您一生集F累投Y3800f元人民牛形成了占地200、保rΥ婵量5000，年均加工Q菜、半成品菜量30000的r副a品深加工基地。促MrIaI化I，3000多个r粼鍪铡R允向，以深加工及r村合作M橐烙，以V大r榛A，促MF代rIl展和社主x新r村建O。
楸U稀缚便利店的a品碓矗林易注重F代rIl展，引M日本、台吵墒斓募夹g和O施，在大首植物工S化和有CrIO施建O，主要_展有C蔬菜、有C菇菌和中材等ra品生a，脑搭^上保C了食品安全。
a\N hh相扣
「霓r田到餐桌，纳aN植到社^通路，愚r民l展。解Q生a^剩}，大家吃到放心安全的食品，一定要有大的工I和科技系y做支巍＝立ra品全aI\I的I模式，牢牢把握末端市鐾路，亩榇蟊提供自主I平台，更多人去鞒邪l展。及全aII模式r，林易信心百倍。
所^全aII，是指`行涵w霓r田到餐桌，纳a到零售（社^商I服眨，促Ma品的流通cl展。_立以r楸尽⑸^服盏慕I方，制定以rI生a槠教ā⑸^服榻K端市觯以社大物流由^小物流、社^小物流促M社大物流榧~У慕I途剑F集Fv向a、加、N一w化I，r、工、Q融合平台化服w商行N的Iw系。
「您一生集F全aIc一般aI的^e在於：纳a、加工到N售，霓rI、工I到商Q，施整w丫址蛛A段的推M方式。@涌梢耘cr俱M地利用科技M步淼男沦Y源，也可以增\行中的r效性，在保持鹇远ㄎ坏那疤嵯拢`活κ鲎化淼奶穑亩增了企I的力。ra品全aI\I的施，不H奠定了集F的可持ml展模式，也可起到小微企I孵化器的作用，楹{砂洞蟊提供了自主I的平_。「而『您一生集F@一平台有e於其他企I平台，如各大商W站也榇蟊I提供平台，但u的不是自己企I的a品。『您一生集F不H@得家]陨耍而且生a、加工、N售的都是企I自己的a品，既有品|r格力，也有品牌力。另外，平台I方式也不同。I者在『您一生集F平台I，不需要前期投入租金、M用，公司系y按照商品差r和服掌焚|y一Y算利，K不是自主I、自盈的I方式。林易Α敢匀aI做供，建O以w商行N的大I平台的未砬熬昂苁强春茫全aI的I模式也已得到政府相P部T的P注和支持。
企I文化社任
「I不易，守成更y，「您一生集F能Fw速l展，勇於_拓，成槭称钒踩的信者，得益於他的理念和信仰，碓挫端的新c求真，回笊。
「我企I的理念是『\信、新、W、服铡唬前三者是F代企I必具涞囊素，只有服帐俏自己企I的特c。服帐鞘颤N？是企Il展的源恿和出lc，⒎肇穿企II始K，wF了企I的社任。林易f。
服罩辽希有需必。林易把服沾蟊作橐环N社任，同r也把回社作榧喝危猿值驼{做人高{做事。他10年如一日的猿肢I血，至今已I血3f毫升。做一件好事不y，y得是10年如一日的猿郑I血已成榱忠钻的一NT和猿帧
便利店盈利模式范文第6篇
8月16日，中国连锁经营协会与德勤会计师事务所共同了《中国连锁零售企业经营状况分析报告2011- 2012》。
中国连锁零售企业作为先进的零售经营模式，经过三十多年的高速发展，已成为中国经济的一个重要组成部分。中国连锁经营协会开展连锁百强排名以来，百强规模从2001年的1620亿到2011年的1.65万亿，十年间持续高速增长，翻了9倍多。然而，2011年下半年开始，特别是2012年以来，受国内外经济环境变化影响，连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象，同时人工和房租等成本继续大幅上涨，企业利润空间不断被压缩，多家企业爆出盈利警告，开店速度明显减缓，资本市场也频频跳水。而另一方面，受物价上涨和对经济前景不确定性影响，消费者消费信心不足，消费意愿减弱，表现出各种业态的来客数减少。而与此同时，网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张，传统连锁零售企业的经营受到冲击。而由于早前经济刺激政策的影响，商业地产过度开发，缺乏有效的规划和监管，造成网点的不合理分布和恶性竞争，也一定程度上影响了企业的合理布局。
在宏观经济存在不确定性的背景下，中国连锁零售企业正面临前所未有的压力和挑战，客观上要求企业转变经营理念，寻求新的经营模式，进行业态创新，挖掘新的增长点。例如，百货业开始自采自营探索，寻求经营模式的转变；超市积极发展自有品牌；便利店延伸服务内容；家电专业店加速渠道下沉等。如何在经济整体呈现下行的趋势下实现增长，是中国连锁零售企业共同面临的问题。
中国连锁经营协会2012年初所进行的行业调查，共获得177家有效企业样本和150个典型店铺样本，同时走访大量企业，访谈企业高层，于2012年5月2011年中国连锁企业百强。结合中国连锁经营协会和德勤的行业研究观点，对过去一年中国零售业的整体环境和主要业态的经营状况和发展趋势进行分析和总结，双方联合此报告。
报告涵盖了下列问题。
中国连锁零售业近期政策变化及影响：
增值税改革利于零售企业税负优化；刷卡手续费率降低减少企业运营成本；新刺激消费政策出台拉动内需市；预付卡监管加强或将影响企业现金流；促销服务费管理力度加大以协调零供关系。
中国连锁零售企业目前存在的共性问题：
一、成本上升不可避免。2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上升10%。2011-2015年将是门店租赁到期的高峰时期。
二、销售增幅减缓。高通货膨胀抑制消费意愿；网络零售冲击传统零售；监管加强（限制购物卡发售）。
三、商业地产过热。重复建设；扩张超过消费水平增长；管理能力欠缺。
四、效率有待提升。促销常态化；成本控制有待提升。
中国连锁零售业发展趋势：
一、业态创新初显成效。网络零售售是现有渠道的补充还是新增长点和必争之地？
二、并购整合方兴未艾。国内并购重区域，外资并购重市场，海外并购重品牌。
三、转变经营模式势在必行。转向自主经营模式，选择性地发展自有品牌。
四、消费者变化推动行业转变。食品消费安全观、自身价值观体现、媒体与科技应用。
五、供应链进化提升效率。
六、渠道下沉步伐加快。
大型超市及超市企业经营情况：
通过开发自有品牌提升利润空间；扩大生鲜规模；调整盈利模式；区域性企业战略选择明显分化。
企业的销售额增幅远高于门店数量、营业面积以及员工数量的增幅，企业单店经营明显提升。
2011年员工工资总额有较大增幅，单位人工成本的上升及企业经营规模的不断扩大，致使人工成本和房租成为企业成本上升的主要因素。
百货企业经营情况：
百货业格局生变；购物中心迅速发展，特别在二、三线城市；自采自营提升利润空间。
便利店企业经营情况：
同质化经营不利于业态长期发展；缺乏物流优势；外资加快布局；拓展延伸服务。
便利店盈利模式范文第7篇
关键词：加油站：非油品；模式
中图分类号：F27
文献标识码：A
20世纪初，随着汽车运输业的迅速崛起，为之服务的汽车加油站首先在美国诞生了。1905年美国密苏里州圣路易斯的商人哈里・格伦纳与克雷姆・雷辛格投资兴建了世界上最初的“圣路易斯汽车加油站”。两年后，西雅图的“加利福尼亚汽车加油站”正式挂牌。1912年设有13台加油泵的“孟菲斯汽车加油站”在田纳西州开张营业。从此，汽车加油站作为一个新兴产业一发而不可收，从美国很快蔓延到欧洲，并在世界各地迅速崛起。如今，作为石油行业的零售终端，加油站的重要地位日益突出，已成为国民经济不可或缺的组成部分。
一、国外较为先进的加油站发展模式
随着市场竞争越来越激烈，加油站的微利时代已经到来。在这样一个微利时代，各国加油站都分别采取了适合本国国情的发展模式。
在美国，作为“汽车轮子上的国家”，加油站数以万计，竞争异常激烈。所以，开展多元化的非油品业务已成为它们重要的发展和盈利模式，其主要的方式有：加油站和便利店结合，加油站和汽车维修结合，加油站和尾气检测、汽车美容结合以及加油站和餐饮、住宿结合，等等。这种多元化的经营方式，不仅极大地扩展了盈利空间，还提高了加油站抵抗风险的能力。
在欧洲，为了应对激烈的竞争，加油站主要采取的方式是降低成本和提高服务水平，例如：自助式加油以降低人工成本、油品集中配送以降低物流成本。加油站以客户为中心，服务要求精益求精，树立“细节决定一切”的观念。同时，加油站还采用先进的加油设备和模板化的标准设计，既提高了效率，又降低了成本。
在日本，加油站的经营起初很大程度上是借鉴美国的模式，后来走出了一条不同的道路。美国加油站中的餐饮、便利店设施是非油品业务中很重要的一项。但日本由于国土面积小，城市化程度高，国道旁边的快餐店和便利店随处可见，因此它们在加油站的服务中没占到很重要的地位。不过，由于日本汽车广泛的普及，TBA业务(T：Tire轮胎，B：Battery电瓶，A：Accessory车用附属商品)逐步成为加油站非油品业务中很重要的一项，并逐步成为一个重要的利润增长点。
作为加油站行业较为发达的国家和地区，美国、日本和欧洲虽然在加油站经营上各有特色，但差异中也有共同点，如除了常规的油品销售外，都积极开展非油品销售，拓宽业务领域：都注意新技术的应用，使加油更方便、安全和环保：都具有先进的经营理念和科学、规范的管理。
二、中国加油站发展的一般模式
相对于美、日和欧洲，我国的加油站行业兴起较晚，一直以来，国内的加油站主要是采取只卖油品的单一化经营模式。无论在农村、城市、山区、平原，还是高速公路和工业园区，大都采用这一模式，各个地区唯一的差别就是加油站的数目和规模不同。直到加入世贸组织后，特别是2004年12月11日和2006年12月11日分别放开成品油零售和批发市场后，世界上知名的大石油公司开始纷纷抢滩登陆中国市场，他们带来了先进的加油站经营模式，给国内的加油站行业造成了很大冲击。这时，我国的加油站行业才真正感受到了与国际先进水平的差距，经营模式逐步发生了变化，开始与国际接轨。但是，我国的国土面积广大，区域经济发展不均衡，各个地区有自己的具体情况，所以各地加油站的发展水平也是良莠不齐。目前看来，在北京、上海这样的一线大城市和东南沿海的发达地区，对国外先进的加油站发展模式借鉴得比较好，发展也较快。但在广大内陆地区，特别是农村地区和山区，发展还很落后。
三、中石化河北石油分公司应针对不同的区域采取不同的发展模式
河北作为一个北部沿海省份，环抱京津，境内平原面积广大，公路网络密集，经济发展水平届全国前列。目前看来，省内加油站行业还是主要由中石化、中石油和民营三方力量组成。不过，自2007年5月17日批准第一个外资加油站在衡水落户后，第四支力量――外资加油站也在省内开始崛起了。当前，省内加油站行业呈现一个总量过剩，多方力量并存的局面，总体竞争是很激烈的。鉴于此，笔者认为中石化河北石油分公司要想在激烈的竞争中谋取长远的发展，应该针对不同的区域实施不同的经营模式，具体如下：
1、城区加油站要向自助型和综合型“两极”发展。在车流量大，但周边居民区少的路段和街区设立自助加油站，它的规模可以很小，甚至是只有两台加油机即可，但一定要方便、快捷，突出便利的特点。在居民区较多，车流量也大的地段要建立综合型的加油站。所谓综合型，就是在主营油品业务的同时，要大力发展非油品业务，如便利店、快餐店、咖啡屋，还有洗车、简单的汽车维护以及TBA业务等等。油品业务和非油品业务的结合，可以起到互相拉动的作用，提高加油站整体的利润收入。但要注意此类非油品业务的定价不能太高，要与城市中其他经营此类业务的商家保持一致、甚至略微低一点；否则，就不能很好地发挥作用。
2、高速公路和国省道加油站要向便利和多功能方面发展，除了城市，高速公路和国省道两边就是加油站最密集的地区了。笔者曾从石家庄市北二环沿石闫路走到百尺杆，短短十几公里的路程就有三四家加油站，密度实在不低。国省道两边的加油站是不是越多就越好呢?笔者认为也不尽然。首先，密度太大，供大于求，势必造成资源浪费；其次，路上的汽车进加油站的目的不只是为了加油，更重要的是为了尽快的继续行驶。所以，高速公路和国省道的加油站在提供油品的同时，要尽量提供顾客继续行驶所需要的一切。比如，设便利店以方便旅客临时购物，提供休息场所供旅客休息，还要有必要的洗车和汽车检测设备供旅客使用。另外，有条件的还可以设立住宿场所，方便长途运输的司机朋友过夜。因此，高速公路和国省道的加油站不必太密集，但选址要合理，并具有一定规模性，这样才可能有比较齐全的设施，尽量为旅客提供便利，满足旅客的需要。
便利店盈利模式范文第8篇
零售药店发展环境催生药店多元化经营的发展
目前中国医药零售行业正处在高速发展的阶段，这与我国非处方药市场惊人的增长速度是细细相关的。2004年中国非处方药市场销售额329亿元，药店零售销售总额为689亿元，2005年非处方药市场销售额达到600亿元，药店零售销售总额为790亿元。而零售药店的门店数量增幅却更加迅猛，有数据显示，经过短短5年的时间，中国零售药店已经由最初的7万家发展到了25万多家，医药零售行业僧多粥少的局面日趋严峻，零售行业市场竞争急剧升温。盈利的困惑是所有零售药店在市场竞争中必须要面临的第一大难题，目前零售药店的盈利模式主要来自三个方面，1、商品的购销差价，2、门店的经营收入及营业外收入（主要是门店资源销售与企业促销推广费用等），3、高毛利产品的销售（包括零售药店的低价品种、联合采购品种、OEM品种等）。而从经营的角度来看，多元化经营已经成为零售药店的最有效的盈利模式，许多药店的非药品销售已经占总销售额的三分之一甚至更多，多元化经营给药店带来新的生机。
深圳海王星辰早在8年前就开始了药店的多元化经营，率先在药店中销售化妆品以及沐浴、洗头、洗面等洗涤用品，并在部分门店开设了柯达冲洗店，由此带动了一批国内的连锁药店争相效仿的多元化经营运动，例如，重庆和平医药连锁最初引进日化产品进入药店销售和增设柯达冲洗服务等都是源于海王星辰多元化经营的启发。药店多元化经营从最初的认识模糊到目前普遍被药店经营者接受也经历了几年的发展时间，从药店多元化经营层面上分析，目前我们许多药店的多元化经营仍然处于“拿来主义”和“模仿秀”的阶段，一时间药店的多元化经营发展成了千奇百怪，重庆的和平药房内开始卖猪肉，云南的一心堂医药连锁开始卖卫生纸等等，许多无法与药店所经营的药品联系在一起的产品，在这股多元化经营的浪潮中开始纷纷进入药店销售，结果有的药店副业没有作好，主业又荒废了。许多药店经营者开始迷惑，药店的多元化经营是新的盈利方向还是陷阱？
药店多元化经营发展之路应该与药店销售“健康”的概念紧紧联系在一起
从市场竞争角度来分析，药店经营从单一药品经营向多元化复合经营是一种发展趋势，多元化经营的药店比单纯卖药的药店更具有竞争力，这种药店也给顾客带来更大的方便。但作为以药品销售为第一因素而存在的药店，如何进行多元化经营？
应该针对我们所面多的目标消费人群进行细分，注重我国目前消费者的消费习惯的研究，而不应该盲目的照搬照套。有人说欧美的零售连锁药店发展非常成熟，其成功的经营模式，包括多元化经营是我们医药零售业学习的楷模。占全球药品消费1/4的美国，其零售药店连锁程度和集中度都非常高，许多大型连锁药店就是百货超市型药店，例如国内大家非常熟悉的大型百货超市沃尔玛在美国其药品零售已经进入了美国药品零售连锁排名前十位。但我们认真分析一下美国的消费者的消费习惯，就发现有很多与我们的国情不想符合，美国人居住生活习惯是郊区化，零售业包括药品零售业非常集中，人们已经习惯去大而全的大型购物中心（ShopingMarts）进行“一站购物”消费。目标消费人群消费习惯已经发生了改变，本来零售药店和商场、超市是服务于各自不同的顾客，业态和市场区隔明显，相互影响不大。但由于市场竞争的加剧，在多元化经营的驱动下两种业态之间发生了相互渗透和融合。当然美国医药政策，如医药彻底分家等，完善的先进的现代信息技术的应用，商品流、信息流、资金流的动态高效管理都促使了美国医药零售朝着更加广阔的多元化经营方向发展。
而在我国，诸多医药环境因素影响下，尤其是消费者消费文化和习惯的改变需要一个过程，零售药店在多元化经营中缺乏对消费者和自身经营环境的分析，过多地仿效超市中快速消费品的经营模式，经营方向偏离了药店专业化的形象。我们不能将零售药店的多元化经营朝着没有限制和鉴定的方向发展。在消费者心目中药店的形象不同于商场、超市，他赋予了更多专业化的内涵，这种专业化的内容就是与“健康”相关联的概念。消费者更希望从药店中获取健康的功能性的改善，医药专业的服务和安全性的保证。除了树造药店专业化形象外，还应该注重药店的社区便利性，因此以满足消费者生活便利的生活便利品和家庭常用品也应该引进社区药店。
05年初我出差去重庆，与重庆医药股份副总经理丁敬东交谈中了解到，重庆和平大药房多元化经营的思路，将根据不同类型的药店进行不同重点的多元化经营，他们将连锁下属各药店改造成四种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中，中心旗舰店倡导“健康+美丽”，树立连锁药店形象。在繁华商业区域的门店改造成药妆店，把专柜与开架相结合，提升化妆品的销售比重。超市店中店突出“健康”的概念，利用超市的人气，增加门店客流量。社区店以便利店模式经营，增加生活便利品、家庭常用品，引进与药品具有互补性的产品专柜，社区药店连店员的管理都具有人性化，在没有顾客的情况下可以坐下。
药店的多元化经营应该根据药店所面临的消费人群进行细分管理，来选择非药品经营品种的品类和数量。其经营理念应该体现为凡是与健康、美丽相关的产品都属于经营范畴，包括保健食品、健康食品、化妆品、日用护理品、婴幼儿用品以及医药图书、眼镜等健康相关领域的产品，例如药食同用植物药产品、具有一定特殊功效的化妆品护肤品、健康护理洗液、婴儿尿布以及为特定人群如妇女、婴幼儿、老年人等准备的一系列适应其特定要求的日常生活用品等。多元化经营应该从拓展与“健康”相关联的产品开始，这样的多元化经营思路才能形成产品的磁石效应和关联效应，形成商品之间的互动。只有这样才能真正实现多元化经营所带来的盈利增加。
化妆品将成为药店多元化经营的主力军，药妆店势必盛行
药店多元化经营之路的主题思路是以“健康”的概念为主旨，而药店不同于普通商场、超市，药店是治病救人的药品销售的场所，他必须通过国家药监部门专业的GSP认证，他更加突出其专业形象与健康领域的权威、品质保证和安全性。与“健康”概念相关的产品中除了具有预防功能的保健品外，化妆品就是最适合在药店场所中经营的产品品类。尤其是一些以瘦身、美白、防皱、祛痘、祛斑等具有一定特殊功效的化妆品，更能充分利用药店特殊销售场所的专业化功能。提升产品的品质感，使消费者对其更加信赖，让消费者感觉到药店的化妆品尤其是功能性化妆品的功效和品质的保证。有资料显示，在消费者行为调查中消费者对药店的信赖程度明显要高于一般的商场和超市，消费者相信药店的化妆品更有效，药店不能卖假药，也就不会卖假冒伪劣的化妆品。
化妆品等日化产品进入药店销售具有更多的优势。从目前化妆品等日化产品的销售渠道成本分析来看，化妆品进入药店可以避免商场和超市高额的进场门槛，降低了销售成本。从终端经营模式来看，商场、超市的化妆品销售模式都以专柜形式销售，每个柜台都配备了专业人员针对消费者进行专业促销，然而日化行业的从业人员素质和专业水平基础参差不齐，很让消费者感到满意的专业水平。零售药店的从业人员基本素质和医药专业知识相对较高，零售药店的国家GSP认证工作保证了这一点，药店中均拥有具有职业药师资格证书的驻店药师以及一批医药专业毕业的药店工作人员。如果这些人员经过化妆品等日化产品的专业培训，将会比商场、超市化妆品销售人员更能为顾客提供更好的专业技术咨询服务，而药妆店的化妆品更让消费者体验到专业性、安全性、功能性的服务。随着药妆店在行业中的盛行，将逐步改变消费者购买化妆品尤其是具有一定功能性的化妆品的购买习惯，从过去的商场、超市逐步专项药妆店购买。目前药妆店最为盛行当数第一的是日本，其他还有台湾和东南亚一些发达国家，许多年青人都已经养成了像逛商场、超市一样去药妆店逛逛。日本的药妆店销售的化妆品无论品种种类还是数量都是非常丰富的，销售额占比也非常大，一般在40％以上，部分知名的药妆店高达80％以上。一些前往日本旅游的年青人都会专门去药妆店购物。
药妆店的逐步完善和盛行可以逐步改变人们消费健康产品的习惯，药妆店中购买化妆品的购物习惯的逐步形成发过来又促进了药妆店的继续发展。当逛药妆店成为许多年青人购买化妆品的时尚时，药店中其他产品包括其他关联日化产品和健康产品的销售量自然会带动起来，同时也包括药品销量的带动。
目前中国的药妆事业才刚刚开始蓬勃发展，药妆店还处在许多不足有待改进。例如，从业人员化妆品的专业知识没有与医药知识有机的结合起来；药妆店销售的化妆品种类和数量太少；药妆店门店销售氛围不够专业、年青、时尚，健康概念体现不充分；上游化妆品企业供货渠道问题未能完全解决；药妆店主要集中在中心城市而忽略已经发展起来的周边城市。浙江省台州地区的温岭市的一家药店从杭州武林医药连锁学习了药妆店的经验，在温岭地区开了第一家药妆店，其化妆品薇姿专柜的销售额竟名列全省前茅，可见周边市场药妆业务不能忽视。