投标公司的盈利模式
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投标公司的盈利模式范文第1篇
**国贸集团**机电工程有限公司（以下简称**机电）是一家外贸流通企业，自2002年组建以来，始终坚持走专业化经营道路，认真贯彻“以专业寻找出路，以服务争取领先”的经营方针，解放思想，勇于创新，积极探索传统国际贸易经营方式和盈利模式的转变，在激烈竞争的国际市场中，走出了一条符合企业实际、具有明显特色的发展之路。公司经营规模逐年扩大，经济效益稳步提高，2008年公司实现销售收入22471万元，出口毛利率达到23.19%，利润总额3022万元，同比增长124%，公司人均创利约137万元，机电产品工程承包“项目数量、项目利润、人均创利”等主要经济指标在国内同行业中处于领先地位，提高了**机电在行业内的知名度。
一、创新经营方式，注重专业化
国际水电市场竞争激烈，强手林立，而**机电公司成立时间短，规模小，底子薄，人员只有20多人。公司核心层审时度势，认真研究国际水电市场的分工格局，从产业转移和参与国际分工的角度深度分析了海外承包市场的现状，客观审视自身的资源优势和竞争条件，抓住**是中国中小型水电设备生产强省，国内市场日趋饱和，各生产厂家纷纷寻求海外商机这些得天独厚的有利因素，确立了以竞争程度相对较低、国产设备有优势、公司又比较熟悉的中、小型水电工程承包为公司主攻方向，找准市场定位，发挥自身优势，对接国际市场。**机电公司自成立以来，始终以机电产品工程承包、特别是水电工程承包作为公司的核心业务，坚持走专业化经营的道路，着力在中小型水电项目上做精、做强、做大，赢得有利的商机。在短短的几年时间里，公司在水电项目的开拓和实施过程中，不畏艰难，敢打硬仗，不断提高自身的专业化水平，逐渐形成了一套自己独有的项目开发和项目管理的经验，培养了一支懂技术、会管理的工程承包队伍。
二、创新市场开拓，注重差异化
国际水电市场竞争激烈，特别是大型水电项目竞争已达到恶性的程度，即使拿到项目，经济效益也不理想。公司经过审慎的市场调查分析后，确定避开国内大公司高度竞争的传统市场，把重点放在**水电承包市场，集中公司有限的财力、物力、人力，以小水电工程承包项目为突破口，频繁出访**，拜访业主，了解业主的实际需求，提供项目建议，并邀请业主来华参观水电设备制造厂商，提高了业主对公司专业能力的信任度，逐步打开了**的水电市场。经过几年锲而不舍的努力，公司不仅在**水电承包市场一举成名，树立了**机电的品牌，而且通过市场的培育，从小到大，项目的数量和规模不断提升，既巩固了**市场份额，又成功地开拓了缅甸、印度等市场，赢得了客户，壮大了自己的实力，提高了**机电在行业内的知名度和行业地位，为公司持续稳定发展奠定了基础。
三、创新营销方法，注重策略化
一是突出公司确立的经营方针。公司自成立以来，始终把提高市场开拓能力作为营销的重点，及时发现市场需求、创造市场需求、最大限度地满足市场需求。在项目选择时，首先考虑客户的融资能力、信用等级以及项目本身的效益和成功后的区域影响力，针对不同项目，制定投标、议标各阶段的工作方案，提高项目中标的成功率；针对不同客户，采取多样化和差异化的竞争策略，对有实力的客户，公司主动让业主分包一部份在当地采购具有优势的设备以降低工程造价，公司提供全程的技术支撑，赢得了业主赞扬，同时也赢得了项目的承建合同，通过几年的努力，公司已逐步建立起自己的销售网络和专有的渠道。在项目实施过程中，公司注重为业主提供及时迅速的交货和方便周到的售后服务，有选择地与五家设备制造厂商签订独家合作协议，建立战略合作伙伴关系，提高了公司市场竞争能力和专业化水平，有力地保障了合同的履约和售后服务，在业主心目中获得了良好的声誉和口碑。
二是加强与国内企业的合作。公司遵循合作共赢的原则，在巩固原有市场的前提下，积极开展与国内企业联合承包项目，开拓国际新市场，提升竞争优势。公司通过与中国电工设备总公司合作建设缅甸坎塘电站主机项目，既集合各自的优势，提高投标的成功率，又在项目实施中优势互补，提高施工的水平和质量。目前，公司正与**电气组建联合体参与苏丹红海燃煤电厂项目的投标。
四、创新经营管理，注重精细化
一是努力打造公司品牌形象。公司始终坚持“工程项目只有冠军，没有亚军”的理念，力争把每个项目都建成精品工程。从项目设计开始，到项目施工和竣工，以及售后服务，每项工作、每个环节、每个细节都投入精兵强将，认真组织实施，力求达到完美无缺。通过几年的努力，**机电水电工程的品牌赢得了市场的认可、业主的好评，众多**潜在业主通过对**机电公司实施项目的了解，主动上门希望公司承建项目，即使工程造价比其他公司高，也愿意与**机电公司合作，有**业主戏称“正是由于**机电，**人才知道**，才了解中国”。
二是积极推进管理模式创新。根据国际市场竞争的需要，公司结合自身实际，将有限的人力资源进行了合理的配置，设立了三个工程项目管理部室，分别负责对外项目开拓、技术与生产过程的协调、现场服务与售后服务，部门之间分工不分家，实行团队合作，互为主配角，提高了办事效率，培育了“目标一致，共同发展；彼此信任，相互尊重；团结互助，协作共赢”的团队精神。
三是建立健全各项管理制度。建立一套行之有效的业务管理制度，是公司实施项目管理的基础和保障。公司从控制经营风险、规范业务流程入手，从项目跟踪、合同签订到货物出运及质保金收回等制定了一套严密的制度，建立了项目评审和风险评估机制，项目审批程序和项目执行监管机制，项目付款方式和财务监督等机制。迄今为止，公司已成功投运的20多个水电站项目，从未出现过逾期未收，业主索赔、罚款和扣减质保金的现象，专业水平获得业主一致肯定。
五、创新盈利模式，注重多元化
公司自成立之日起，就确立了“不参与市场竞争激烈、利润薄、投入精力较大的单机进出口产品和公司控制力弱的进出口业务”的经营原则，公司集中所有人力物力专注对外工程承包项目，以中小型水电工程承包项目为切入点，紧紧抓住产业链“微笑曲线”的两端——研发设计和品牌销售，以工程承包与开发带动水利发电成套设备的出口，由原来的以贸易差价的单点盈利模式向提供贸易产业链集成服务的多点盈利模式转型，公司目前销售收入和利润总额与2002年公司初创时相比超过10倍。
投标公司的盈利模式范文第2篇
这些年由于经济的高速发展，央企一方面从垄断行业中获得大量垄断收益，另一方面则是大量的存量资产（特别是土地）获得额外溢价，这些年常看到动辄几十亿元甚至上百亿元的授信签约仪式。获得大额授信额度的央企要买值钱的硬货，土地当然是最好的标的物。
一个企业要做“强”，需要有优秀的团队、良好的管理制度、健康的企业文化、良好的创新能力等形成“核心竞争力”，从企业发展层面看，国企的制度安排并不具有做“强”的基因。国企不能做“强”，但并不妨碍其做“大”。“做强”需要的是内功，而“做大”则可借助外力。
近年来的一个趋势是，大型国企纷纷从原来的垄断行业向竞争行业扩展。特别是大型央企通过各类控股公司向外延伸，俨然是一个巨型的经济八爪鱼。上世纪90年代对国企的改革，形成的一个共识是：国企退出竞争性行业。
1995年～2005年，房地产行业基本是民营企业天下，竞争充分，市场环境也相对公平，房价上涨是一个缓慢渐进的过程。2005年以后，国企纷纷进入房地产行业。地产行业是一个资本密集型行业，大型国企凭借着强大的融资能力，迅速扩展。大型国企的进入，迅速改变了地产市场的游戏规则。
地产公司的盈利模式，从开发和提供适合市场的产品，变为囤地―改善资产负债表―融资―收割（套现）土地升值红利。地产生意从产品生产的实体经营，演变为资本经营的虚拟生意。现在的地产公司，只要有钱，所有的操作工序包括设计、工程建筑、工程监理、销售和物业，都可以外包。
3月18日，国资委宣布78家国企退出房地产业。但可以预见，短期内地产业的游戏规则还不会改变，“地王”还会不断涌现，“面粉”还会贵过“面包”。
如果要改变这种局面，办法其实很多。可以选择的方案之一是法定（强制）分红比例。如果每年强制国企将50%的盈利向国民分红，每年的国民红利将达5000亿元。这部分红利资金可以分别按比例注入：实名制的国民福利基金(最该实名制的项目）、社保基金、医疗基金、贫困基金、教育辅助基金等。
强制分红制度有利于将“国有资产”转为实实在在的“国民福利”，还可以有效约束国有企业盲目扩张的冲动。最重要的是增加国民福利，刺激有效的内需，促进经济发展模式的转变：由投资驱动型转变为消费驱动型。
第二个办法是强制（立法）地方政府将一定比例的卖地收入投入廉租房和安居房建设。去年中国卖地收入为1.5万亿元，如果将该项收入的20%～30%，即3000亿元～4500亿元投入廉租房和安居房建设，一方面增加了城市房屋的有效供给，高房价将会得到有效抑制；另一方面将安居工程的投入变为政府的“硬预算”。
在香港不乏上亿元或数千万元的豪宅，房价问题之所以不会演变为社会问题，那是因为政府为近乎50%的低收入居民提供了廉租房和公屋。为城市低收入人群提供保障性住房应定位为“准公共产品”，这应该是政府长期公共政策的方向。
投标公司的盈利模式范文第3篇
阿富可能并没有想到，在他渴望改善自己的生活的同时，厂家、商家、国家也都将希望投向了他们这个群体——广大的农村消费者。在尚不太富裕的他们身上，寄托“扩大内需”的梦，便是如今推进得如火如荼、轰轰烈烈的“家电下乡”运动。
过去一直觊觎农村市场，却“心有余而力不足”、坐看杂牌军横行的品牌大厂，现在借家电下乡的东风，大举推进产品下乡、渠道下乡。
定位与定价的“两难”
农村市场就像一朵带刺的玫瑰，它高速成长、“看上去很美”，却又容易“扎手”——相比于城市，它在各地的情况千差万别。
早几年，“幸福树”电器连锁在三四级市场已遭遇过滑铁卢。农村市场究竟是陷阱还是馅饼？到底应该怎样开拓？产品如何定位、价格应到什么水平、渠道与服务如何下沉？这些都成为各大企业必须面对的考题。
尽管是为了帮助家电业消化过剩产能，但是国家并不希望厂家把库存清到乡下去。适应农村特点，已被列为家电下乡产品招标的首要条件。TCL集团副总裁王康平举例说，农村彩电要宽电压，从110伏到 250伏；手机、彩电要超强接收；冰箱要防鼠咬。
为农民“量体裁衣”，其实品牌大厂们都在努力。拿冰箱来说，海尔、美菱、海信科龙、美的等在接受记者采访时均提及针对农村市场来改良产品，包括设计适合农村路况及运输环境的包装，负10度低温启动，加厚顶板（考虑到冰箱上放重物），等等。
而在定价方面，下乡产品则碰到“两难”。家电下乡产品均有最高限价，像彩电、冰箱、洗衣机、手机依次是 3500元、 2500元、 2000元和 1000元。由于每个厂家每类产品只可以申报15个型号，为了让更多型号 “入围”，部分厂家硬是“勒紧腰带”、“削尖脑袋”来投标。
最典型的一个例子，就是在第三批彩电招标中，多个品牌 1999元/台的 32英寸液晶电视“惊现”中标榜单。不过，市场上却一直缺货。 4月份，国家将家电下乡彩电最高限价从 2000元放宽至 3500元，这才为 32英寸、 37英寸液晶电视“下乡”扫除了阻碍。
厂家们在“压价”投标之后，低价的“家电下乡”产品却点燃不了经销商们的热情。由于农村市场走的大多数是传统渠道，从工厂、商、经销商到乡村夫妻店，形成一个通向农村的销售链条。番禺沙园电器的执行总经理边广学告诉记者，目前三四、五六级的经销商追求的利润率一般在 15%以上，家电下乡产品的利润率与此相差较大。
发票是另一个影响因素。按照政策，购买家电下乡产品的农民领取补贴，必须凭发票。因此，家电下乡的零售终端就必须要开具发票。而以前，乡村小店开发票是不可能的事。一旦要开发票，就意味着要增加 2%～3%的成本。谁来扛这个新增的成本呢？
所以，一个有趣的现象是，大部分的杂牌军、山寨厂已被“招标”挡在了“家电下乡”补贴范围之外，但是一些二三线品牌的中标产品反而受到了农村经销商的青睐。一位湖南的经销商坦言，“原来以为家电下乡产品没钱赚，没想到一些二线品牌预留了 30%的利润”。
如何在消费者与经销商的利益之间取得均衡，正是家电下乡产品定价的奥妙所在。
渠道“下沉”与服务“下乡”
既然传统渠道的“要价”不菲，有没有成本更低的农村市场流通模式呢？事实上，龙头家电厂、各地经销大鳄、连锁大卖场三股力量都已 “八仙过海、各显神通”了。
区域性的乡镇连锁方兴未艾。浙江百诚集团旗下的“百诚电器连锁” 2008年年底已发展到 250家加盟店，今年其重点是通过控股、派人管理等形式，以资本为纽带，将之变为真正的乡镇连锁。广州番禺沙园也谋划在三四级市场开设小规模的零售连锁店。
已在大城市处于垄断地位的国美、苏宁，岂会放过这次“扩大地盘”的机会？像苏宁，除了现有门店，在四川、山东等地每个省还与 100～200个县、镇的个体商户挂钩，让它们从苏宁进货。苏宁 4月份更“千县连锁计划”，酝酿把红旗中国几千个县城。
而格力、美的、海尔等大厂更是渠道下乡的激进派。海尔“日日顺”电器连锁已涉足河南、山东、福建等省，加盟店已过千家；格力通过各地经销商在全国开设的格力空调专卖店，去年已号称有 7000多家；美的空调也会继续推进专卖店建设的战略。
三股力量相互博弈、争夺乡镇零售资源，就造成了今年年初国美、苏宁在广东家电下乡首批中标渠道中“意外”落选的事件。广东是家电大省，家电商会里名厂林立，厂家们在大城市已要看“美苏”的脸色，肯定希望在三四级市场发力，以增加与“美苏”谈判的筹码。富有戏剧性的是，国美、苏宁后来以第二批中标渠道的身份“补选”入围。
之所以大家都为“渠道”争得人憔悴，某乡镇连锁的负责人一语道破天机：产品中标了，也不一定都能卖出去，关键在于农村的流通网络、服务网络。
农村的送货距离普遍很远，有的甚至达到 50公里以上，因此厂家在送货服务、响应速度等方面存在着很大困难。像 TCL的售后服务网点已能 100%覆盖国内的县，但在乡镇一级，东部地区只覆盖到 50%～70%，中西部地区也只有 30%，今年在乡镇的售后服务网点还要增加。
“家电下乡产品卖出去容易，售后服务却较难。”广州松下空调的副总经理杨军也坦言，同样一个零配件 24小时送到城市里的一个地方，与送到一个偏远山村，难度是不可同日而语的，所以他们也在积极推进售后服务网络在三四级市场的“下沉”。万家乐燃气具有限公司的有关人士亦表示，家电下乡首先是服务下乡，今年要加快完善农村安装、维修服务网点。
“所以，做农村市场不应像猎人打枪——打一枪换一个地方，而应该像农民种地——精耕细作。 ”一位资深人士如此评价。
中金证券认为，这次“家电下乡”更加考验品牌力量和产品品质，中标型号、数量不能成为厂商竞争的手段。由于产品比例、品牌和渠道的不同，相信品牌影响力较大、“家电下乡”产品占比大、内销占比大、农村渠道深入的家电企业营业收入增幅相对较大。
打开通路
对于农村流通、服务网络的盈利模式，至今仍然没有明确的答案。上述资深人士认为，未来农村的渠道应该是“前端小、后端大”，指渗透至千乡万户的零售终端毋须门面很大，但是后台的物流系统、服务系统一定要十分发达。那么，即使农民一个电话或者一个邮件，也可送货上门。在模式还不成熟之前，长虹、格兰仕甚至苏宁等都在运用“大篷车”下乡的“土办法”。
投标公司的盈利模式范文第4篇
【关键词】P2P网络信贷；发展现状；发展趋势
P2P网络信贷是投资者通过网络平台，将资金借给有资金需求的借款者。由网贷公司提供平台，借贷双方自由竞价撮合成交。它赋予传统民间金融以新的生命，给小微企业和个人资金需求者提供了一个快速、有效的融资渠道，也给广大投资者提供了新的投资理财渠道。
一、我国网络信贷平台发展态势
（一）平台数量和交易金额快速增长，已初具规模
国内小微金融的困境给这一新兴金融模式的孕育和生长提供了肥沃的土壤，2007年8月第一家网络借贷平台——拍拍贷在上海创立。2010年之后，一批P2P网络贷款公司如雨后春笋般成长起来，如较为知名的人人贷、盛融在线、红岭创投。2011年以来随着中宝投资、搜搜贷、微贷网等一批新平台上线，中国的P2P网贷行业进入快速发展期。到2012年年底，据不完全统计国内活跃的网贷平台有300多家，整个年度网贷行业成交量高达200多亿。进入2013年，网贷平台数量更是异军突起，截至2013年10月份，网贷平台数量已有2000多个，不管从机构数量还是交易金额上看，网贷这一新兴金融模式都已初具规模。
图1 代表性P2P网贷公司2012年10月至2013年9月月成交额
数据来源：网贷之家
（二）平台模式逐步多样化，与线下业务相结合，扩宽理财渠道，增加盈利项目
按照P2P网贷发放贷款的责任的大小，其业务可划分为三种模式：无担保线上模式、有担保线上模式和线下模式。
在无担保线上模式中，网贷公司进行单纯的网络中介，为借贷双方提供平台，制定交易规则，不负责交易的成交及贷后资金管理，不承担借款人违约带来的损失。以拍拍贷为代表的线上无担保网贷公司，其盈利模式主要是通过扮演中介信息平台的角色，然后根据借款期限的不同，对借款人收取不同比例的手续费。当发生逾期时，收取一定的催收费用。平台只发挥纯粹的中介作用。
在有担保线上模式中，网贷公司不再是单纯的中介，网贷公司对出借人的资金提供担保，也重视贷后资金的管理，同时扮演了担保人、联合追款人的复合中介角色。如人人贷网贷平台提供了本金保障计划，如果借款逾期或者形成坏账，由网贷公司支付投资人的本金。盈利主要是来源于中介手续费，如成交服务费、账户管理费，由于逾期借款的本金要由平台支付，故平台要对借款人进行一定比例的罚息和逾期管理费。除了投资者自选借款散标之外，也开发了自动投标优选理财计划和债权转让平台，增加债券的流动性，有助于平台对资金的利用，降低投资者的提现率。
线下模式多是由民间信贷发展而来的，网络只是一种宣传渠道。旨在吸引出借人和借款人进行业务磋商。其特点是对借款人要求抵押，对出借人提供担保。但这种形式容易发展成为非法集资，如部分P2P公司将其放款打包成债券“理财产品”，通过网络或者店头形式销售给社会公众。如以P2P起家的宜信公司，短短几年成长为员工过万名、P2P业务年交易量接近百亿的“巨头”，并且由P2P业务延伸到了综合财富管理行业，推出了多样化的理财方式。
（三）平台质量参差不齐
在网贷平台数量急剧增长的同时也有大量的平台宣布倒闭，且出现诈骗平台。一方面因为行业的进入门槛较低，缺乏相关的行业进入要求。没有对从业者相关的资格认证。我国尚未明确对P2P信贷的主管机关，P2P中介只需在工商管理部门进行注册即可运营，处于无序发展的状态。中国现在的线上小额贷款公司超过2000家，但是只有十几家是中国小微金融协会的成员。由于网贷公司的资金流量规模较小，多数银行并不给予P2P网贷公司资金托管服务，导致部分恶意创办的网贷平台利用管理不严的资金托管机构进行欺诈。另一方面，P2P的商业门槛要比其进入门槛高，建立一个优秀的网络信贷平台实现规模化发展其成本是比较高的，要付出大量的市场开发成本、交易成本、信誉建立成本。在建立初期往往难以盈利，运营成本高，加上行业竞争激烈，许多长期难以盈利的平台不得不面临关门的命运。
二、网络信贷的特征
（一）理财准入低端化，投资灵活
对投资人的投资规模限制较低，几千元、几百元甚至几十元就可以在网上放款，如人人贷网贷公司，只要理财人是18岁以上中国公民，最低50元就可以在平台上进行理财。这样的就可以给手中闲钱较少的人提供投资途径，扩大了投资人范围，充分利用闲散资金。
（二）借款对象平民化
相比于传统的银行借款人，P2P平台上的借款人主要是一些工薪阶层、微小企业主、大学生等，借款数额较小，在银行里借款较为困难的人。有效的解决小微企业融资难的问题，属于微型金融，是对小微企业信贷的一个补充。
（三）借贷便利，成交效率高
大多数的P2P平台的借款人不需要提供额外的抵押担保，完全凭借个人信用，审核过程简单快捷。平台根据借款人提供的审核资料，借助人民银行的征信系统，对借款人进行信用评级。然后根据其信用等级，把资金需求展示给放款人，放款人根据借款人的信用等级、利率、借款期限进行投资。
（四）网贷投资风险高，收益高
目前我国的P2P信贷模式发展还不够成熟，没有规范的外部监管人、监管手段、监管方式，信用评价系统不完善。因此，无论是平台运营还是放款人都面临着较高的风险。
由于信贷资金安全依靠借款人的信用，一旦借款人信用资料虚假，恶意借款，现行制度下缺乏对欠款进行追讨的有效手段，这部分的损失就要由出借人或者平台来承担。出借资金的真实用途无法进行追踪，网贷平台的借款人分布较广，其用途的确认依靠借款人的承诺。如果借款人刻意隐瞒真实借款目的，挪作他用，就会危及借款人的资金安全。
P2P网贷赋予出借人较高的收益水平，就目前的公开数据来看，年收益均在10%以上，远高于一年期定期存款、一年期银行理财产品，较高的收益也是对风险的溢价。
三、对传统银行业务的冲击性
近年来互联网金融发展迅猛，规模逐渐变大，越来越受到重视。作为互联网金融的一部分，网贷平台对传统银行的业务产生了一定的冲击，也刺激传统银行的网络化程度的发展。
在理论上，首先，网贷平台将对银行零售贷款业务造成冲击，主要包括个人消费贷款、个人经营性贷款和小微企业贷款。网络信贷的便利性、快捷性、低门槛性，对于小额贷款需求者有很大的吸引力，使其愿意支付高于银行的贷款利率。其次，银行的个人客户的全部负债项目均有遭受潜在冲击的可能，包括个人定期存款及个人理财资金。随着对互联网金融接受程度的提高，客户理财观念的转变和年轻客户群财富的积累，银行受威胁的负债资金范围扩大是必然趋势，银行主动提高利率水平应对竞争是不可避免的。最后，P2P模式更多的是对传统银行网络化发展产生的刺激性，促使银行业务网络化程度增高，为客户办理业务提供便利。
在实际上，网贷平台能够产生的冲击十分有限，由于银行信用度近乎于国家信用，决定了银行的资金来源远广于网贷平台、成本远低于信贷平台，信用优势是网贷平台通过任何增信手段都无法达到的。
综上分析，网贷平台作为互联网金融的一部分，对传统银行业务是存在冲击性的，但其冲击性是有限的。网络信贷平台的存在将会促进利率市场化，改变银行利率定价，提高银行的资金成本。网贷平台更多是对传统银行的补充，而非纯粹的竞争关系。在网贷平台上，借款人和出借人是直接的进行交易，属于直接金融，不进行信用派生。
四、网络信贷的发展趋势
目前，我国的网络信贷平台处于高速发展阶段，这个阶段企业数量和规模都不断扩张。但由于没有相应的监管机关和法律规范，其发展还处于无序状态，这种无序导致一些资质较差的平台进入，对整个行业产生不良影响。经过了一个盲目增长的过程，通过一段激烈的竞争，将会留存下来一批较为精良的平台，最终可能会由几个大型的平台依靠自身完善的管理机制、规范的信贷流程、较高的企业信用占领大部分的市场份额。
网贷平台的健康发展应当从以下几个方面努力：
（一）政府应当进行相关立法为网贷平台提供可依据的法律，设立或指定相应的管理机构对网贷平台进行监管。
（二）网贷公司应当积极加入行业协会，形成行业自律，行业内部监管。防止由于个别网贷公司的不规范操作而导致产生全行业的风险。同时，通过行业内部交流，列制借款人黑名单，进行数据共享。
（三）加强投资者教育。首先，要告知投资者投资有风险，要结合自身情况选择投资；其次，投资者要对市场有所了解，寻找资质优良的公司，对平台进行筛选，优化资源配置。
参考文献：
[1]Erick Schonfeld.SEC Outlines Its Reasoning For Shutting Down P2P Lender Prosper[J].Fortune，June，2007.
投标公司的盈利模式范文第5篇
好点子无处不在，但落到实处的少之又少。从最初模糊的想法到最终形成产品、创造价值，创意变现是一个漫长且需要运气的过程。在这个过程中，信息不对称是最大的“路障”。互联网的出现为创意疏通了变现通道，除了社交网络、创意论坛提供创意分享和交流的平台之外，威客模式连接起创意的供需双方，将创意作为商品直接销售；而众筹模式则相当于创意成果的“预售”，为其觅得成功孵化的资金。威客模式：创意的直接销售
创意变现的最简单方式便是创意的直接销售，威客（Witkey）模式为其提供了平台。按照威客模式创始人刘锋的定义，它能把人的知识、智慧、经验、技能通过互联网转换成实际收益，从而达到各取所需。创意的在线交易是威客模式中的一种，创意购买人悬赏一定的金额征集创意，经过投标、选择等过程，最终完成创意的交易。
Freelancer是加拿大一家综合性威客网站，创立于2004年，主打“自由职业”牌，用户可以在网站上征集平面设计创意、标志设计创意等。例如某公司正“悬赏”190美元征集一款新的儿童应用程序，要求使用他们的卡通人物作为创意主角，从作品的征集、提交、审核到最后的费用支付都在网上进行。为保证交易的安全，Freelancer还提供了类似于支付宝的交易担保服务。非会员需要交纳项目费用的10%作为手续费，而会员则只需每月缴纳10美元会费，便无需额外的手续费。
国内的猪八戒网是与Freelancer类似的威客网站，成立于2006年9月，2006年12月获得博恩科技的天使投资，2011年4月获得了IDG集团的千万美元投资。截至2012年7月，猪八戒网的交易额已超过10亿元。2009年，电影《叶问2》在猪八戒网上悬赏2000元征集开机会使用的概念海报，收到300多份作品，在征集到高质量创意的同时，也成功进行了一场营销造势。在猪八戒网上征集作品，如果采取的是多份投标作品的“比赛模式”，发起人需要交纳项目金额的20%作为手续费，如果采取的是先选定服务提供商的“一对一”模式，则无需交纳费用。
除了综合性的威客网站，创意征集者还可以有针对性地选择垂直类的威客平台。例如，创意功夫网专注于广告创意设计，其旗下设有众包平台，分为创意众包和设计众包两类，前者以品牌命名、广告语征集为主打，9999元起价，网站收取4999元，其余作为赏金，后者则包括logo设计、包装设计等，4999元起价，网站收取1999元，3000元作为赏金，网站保证征集者收到至少20份经过评判的高质量作品。与综合性威客网站相比，垂直类的威客网站提供的服务更专业。创意功夫网除汇集了一批专业的人才作为威客外，其客服专员都具有4A公司的客户服务经验，因此虽然收费高于综合性网站，但依然吸引了阿里巴巴、雅虎、联想等客户。
企业也可以跳过威客平自征集创意。美国鞋履和服装品牌Tweak，以“It’s your brand”（这是你们的品牌）为口号，设计灵感很多来自于用户。它在网上设有Tweak小组，方便用户提交产品创意，更有设计师参与讨论，最终形成产品。在国内，卖T恤起家的互联网快时尚品牌凡客诚品也在其网站上向用户征集T恤的设计创意，据一位曾经为凡客诚品设计T恤的设计者介绍，他为凡客设计了9款T恤，每款的回报是800元。
威客模式让创意的供需双方配对，对于创意购买者而言，获得创意只是收获之一，品牌的营销、人才的汇集、用户需求的了解都是其衍生价值，而对于提供创意的个人或者企业，威客模式则帮助他们把创意变现。然而，创意的在线交易也存在着问题，即使威客网站推出了保护设计者版权的措施，但创意被盗用的现象仍然存在。而借创意征集之名、行营销推广之实的虚假征集也不在少数。另外，目前的创意交易多为一次性支付费用，很少有分成模式，价值低估一定程度上降低了创意的积极性和质量。一位绘本画家在接受《新财富》采访时介绍，曾经有咖啡店想把他的作品印在杯子和明信片上，对方想一次性支付费用，当时他提出了8%的分成，对方就不再有回音了。众筹模式：借力而行，自我孵化
如果不想把创意出售，而是选择自我孵化，则必须选择更为高级的众筹模式，在网络平台上融资，许以出资人相应的回报，相当于对创意成果进行“预售”。与威客模式的由创意购买人主导不同，众筹模式由创意者本人操刀，可以完全按照自己的想法操作，出资人除了投钱，对整个变现过程不做任何干预。
Kickstarter是源自美国的创意项目融资平台，2009年4月上线，项目分为电影（视频）、游戏、科技、出版、设计等13个类别。创意人可以通过文字、图画、视频等方式发起项目，写明募集的金额和相应的回报。为了规避风险，Kickstarter并不允许股权和现金形式的回报。
截至2012年11月18日，Kickstarter上发起的项目总数量达到77811项，其中的3415个项目正在进行中。并非所有的项目都能达到指定融资额，一旦未达标准，所有资金都会被退回。在已结束的74396个项目当中，Kickstarter的募资成功率为43.78%，32572个成功项目共募集了4.15亿美元。其中，募集金额在1000-9999美元的项目最多，占到了总数的67.70%，融资额超过100万美元的项目已达到16个（附图）。而Kickstarter自身的盈利模式也十分清晰，成功项目募集金额中的5%为其管理费。
迄今为止，募集额度排名前十的项目都在2012年完成，其中有六项为视频游戏项目。排名第一的是Pebble手表项目，融资额已经超过了1000万美元。Pebble手表采用电子纸显示屏技术，可用USB充电，并通过蓝牙与其他设备连接，方便用户在手表上读取邮件、短信、收听音乐、管理社交网站等。作为回报，项目发起人给了投资人11种规格不同的选择，从一美元“意思一下”， 到以1万美元的“代价”获得100块任意颜色的手表。
投标公司的盈利模式范文第6篇
今天面对日新月异的全球村，没有人能等闲视之。新技术、新机会、环境的多变、人才的流动不断地在颠覆着企业的竞争格局和盈利模式。战略、核心竞争力作为一个引领企业发展的纲领性指南和企业可持续发展的重要保障，它们的价值正在不断地被重新定义、重新认识。基于这样的高度，本文借以JY分公司钢结构部门为个案研究对象，从核心竞争力的内涵到其构建进行详尽的阐述。
1.1 JY分公司背景介绍
上世纪80年代中后期，“走出去”战略，成为新时期中国政府大力倡导的对外开放的重大战略举措。中国企业从那时起，就已开始走出国门，从事贸易、承包工程和劳务合作及海外投资经营等活动，将自身业务向海外拓展，寻找新的市场，追求企业新的增长点。在这一背景下，国有JY企业于1996年进驻新加坡并在隔年成立JY分公司，迄今为止相继形成了集钢结构施工、工程总承包与房地产开发于一体的建筑企业。表1-1列出了公司 15年来在新加坡参与的重要历史事件以及年度工程承包营业额的变化情况。从中可以看出，最近4年公司的业务与规模呈跳跃式发展，在大型钢结构、综合性项目施工方面具有一定优势。
1.2 问题提出
新加坡建设市场是典型的买方市场，供大于求，竞争相当激烈。一方面，面对目前来势汹汹的新加坡建筑产业政策的调整和招收技术工人难的困境以及全球经济环境不稳定、岛内通胀困扰的局面，中资新加坡建筑企业过去长期依赖于低成本劳工队伍的人口红利将越来越少，经营成本的增加已是必然结果。另一方面，与日、韩、欧美等建筑企业相比，JY分公司目前尚未具有与他们一较高低的实力，只能采取巩固传统建筑市场规模的策略；而房地产业务则刚进入新加坡市场，尚未完全建立根基。在这种严峻的形势下，JY分公司该如何充分挖掘和整合现有钢结构业务的资源来寻求新的利润增长点、提高市场规模以及边际利润？这正是本文希望回答的问题。
1.3 研究内容
主要从JY公司内部钢结构的资源分析出发，然后利用VRIO框架来评估其竞争地位。在此基础上，从后向一体化及战略联盟的角度，对原有钢结构业务的价值系统进行整合，以此为钢结构部门核心竞争力的形成创造基础。
2. JY公司钢结构业务基本概况
2.1 公司钢结构部门业务流程
参考波特的价值链模型，钢结构专业的业务流程可以比较直观地通过下图2-1反映出来。公司主要负责项目第1、第4及第5阶段的工作；第2及第3阶段的工作主要由国内合作方负责。
2.3 公司钢结构部门的竞争地位评估
综合上述国内和新加坡分公司资源的基本情况，表明公司在钢结构方面具有较强的资源，但是在充分运用、转换与整合资源的能力上较低，属于高资源、低能力类型，如图2-2所示[1]。按照核心竞争力的顾客价值性(V)、稀有性(R)、难以模仿性(I)以及组织性或不可替代性(O)四方面（VRIO）的判别标准[2]，如下表2-2所示。显然，目前分公司钢结构和竞争对手相比只能处于竞争对等地位。其价值创造仅来自于现场施工，处于“一高三低”的困境。施工成本高，业务规模、盈利能力及资源利用率低，目前根本没有核心竞争力可言。为摆脱这个困境，笔者接下来会从一体化整合及战略联盟的角度来探讨钢结构业务的转型及其核心竞争力的构建。
3. 核心竞争力的内涵
在对JY公司钢结构业务进行核心竞争力构建之前，先对其内涵作一下简单的回顾。核心竞争力是价值创造的源泉，对其内涵的理解，不同的学者对此有不同的表述。于1990年首次提出核心竞争力的哈默和普拉哈拉德认为核心竞争力是组织中的共有性、协调不同生产技能和整合多种技术流的学识[3]；上海交大王方华教授和陈继祥教授认为核心竞争力是具有价值创造性、可延展性、难以模仿性及自学性的知识资本及其整合，是比竞争对手做得更为出色和更为擅长的一种独特竞争能力[4]；台湾林建煌教授的观点认为，核心竞争力是指企业根植于其资源与能力，以产生相对于竞争者更大竞争优势的关键层面，这里的能力是指运用、转换与整合资源的能耐，强调“资源间”的整合[5]。不管何种阐述，学者们都从不同的角度强调了知识资本、整合能力对形成核心竞争力的重要性。
4．后向一体化（向后垂直整合）战略
目前，公司委托国内加工的半成品钢结构构件经常无法满足新加坡方面要求的进度、质量、材料测试等问题，而且彼此往往为此需要花费相当多的精力进行沟通。由此一方面影响了公司的声誉，另一方面钢结构施工这一块业务的利润也基本被耗尽。为解决此瓶颈，下面笔者借鉴战略物流管理理论并结合整合背后的五大原理：即降低不确定性、资源共享、规模经济效益、风险汇减以及一揽子解决方案，来挖掘和分析公司的钢结构部门该如何运用电子商务四个流的整合（即人物流、资金流、信息流、商流），将其打造成后向一体化的施工企业，成为整个价值链的主导者，从而形成具有独特资源并具有整合相应资源能耐的核心竞争力。
从前文分析知道，公司钢结构部门具有丰富的人力、技术、最高S1施工资质条件、自有加工厂等资源，特别是与国内某钢铁集团的战略联盟关系，使得公司摒弃了材料供应的许多中间环节，成本优势和供应来源更有保障。因此，公司完全可以借此切入到上游活动中，以形成整个价值创造系统，实现从纯粹的钢结构承包商转型成钢结构工程服务企业，其整合前后如图4-1和4-2所示。这个过程实际上就是对供应链进行整合，目的是使得整条链的总成本最小，提高各环节上的利润空间，产生1+1〉2 的价值协同效应，成为新加坡钢结构建筑市场上不可缺少的一颗棋子甚或成为整个供应链的主导者。其原理分析如下：
众所周知，承包商投标后能否中标某个项目具有不确定性。如果公司钢结构部门能够成功实现战略转型，就可充分利用资源共享原理，在新加坡树立起一个负责任、能够提供一揽子解决方案的工程服务商的角色，而不仅仅是在施工环节。公司借助于电子商务平台、国内材料低成本优势和战略伙伴关系、与新加坡良好的物流运输环境提供每日或每周、每月的各种钢结构型材的价格、供货、服务等信息(包括原材料提供、设计、构件组装焊接、油漆、运输、安装等一揽子解决方案),以便各承包商能够根据公司所提供的材料成本及服务信息，加上他们所期望的利润率来投标某项目，不管哪家承包商中标，公司都能因为是一个信誉良好、价格公道的材料与工程服务供应商而切入到该项目中去，从而能够有效的降低材料供应的不确定性。
为了使整个供应链的总成本最小，从而使得客户和公司的利益最大化，应充分利用风险汇减原理，利用新加坡自有的钢结构构件组装工厂，帮客户解决构件组装场地租赁问题。很多情况下，中、小型客户因为某一施工项目有钢结构构件，不得不要去租赁一个场地，用作构件的临时存放、组装之地。因为合约的关系，往往场地租赁的期限要超过钢构件真正需要存放、组装使用的时间，造成场地不必要的浪费和闲置，从而加大其施工投入成本。但是对于公司为什么能够长期使用一块构件的组装场地呢？因为公司提供的构件组装或原材料不是针对某一公司某一项目而已，而是针对新加坡所有跟公司签约的客户，在每个时间段，公司不是在给这个项目组装构件就是为另外的项目在组装，场地的利用率是得到100%充分使用的，不存在出现场地闲置浪费现象。一句话，这个场地就是公司各个项目的物流中转中心、钢结构组件的集散地，在这里客户可以完成业主想要做的所有设计、施工环节的工作（除了工地现场吊装之外）。试想，如果在给客户解决构件组装焊接的同时，也解决了他们临时场地的租赁费用投入的问题，将他们的烦恼解决了，那么在一个工程链中，公司作为关键角色的地位是显而易见、水到渠成的。其实风险汇减和一揽子解决方案这两个原理，也可以适用于钢结构施工的各个环节包括画图设计人员、施工技术人员的聘用设置方面（比如钢结构工程师、有证书的焊工等）。对某个客户而言，由于钢结构只占整个项目的部分比例，而长期聘请这些技术人员的话，如果没有后续钢结构工程，会造成这些人员无所事事，人力资源浪费；而如果短期聘请的话，或者难以聘请到，或者得支付高昂的工资。而如果公司能够给客户提供这些服务，解决他们的烦恼，正如像上述提供租赁场地的分析一样，公司是不存在出现资源或人员浪费现象的，这就是风险汇减的魅力所在。
如果公司成了整个钢结构工程服务链中的关键或者是主导角色，那么规模经济效益、资源共享原理就能够很明显地体现出来，不管是在专业技术人员的利用还是在原材料、成型构件的批量运输上，都能够有效地降低成本，取得规模经济效益。比如组屋电梯翻新项目，很多钢构件基本是标准件，这样可以通过第三方物流公司批量运输。从国内到新加坡港口，从港口到组装工厂，从构件组装工厂到工地现场，每个运输环节，都可以充分分享到第三方物流公司所带来的相对低成本服务。而对一些差异化构件，可以采取延缓策略，最后组装成型。现在即使有时某个项目因为图纸突然有更改或漏运某些构件，再也不用像以前一样需要通过飞机来运输而避免工期延误，此时，由于大部分构件是标准化的或者是易于重新加工切割的，完全可以将其它项目的构件拿来先使用。
上述分析表明，转型后的公司钢结构部门在人物流、资金流、信息流、商流四个方面能够得到充分体现，从而能获得比对手相对持续的竞争优势，形成既具有一定优势资源、又具有独特整合能力的工程服务商，为钢结构部门核心竞争力的构建创造了基础。
5．结论及建议
核心竞争力的研究是一个涉及面广泛、内涵丰富的领域。本文从机械化利用程度相对高的专业化钢结构工程领域着手进行核心竞争力的分析与构建，具有一定的针对性，这在一定程度上能够减少受新加坡外劳收紧、人口红利不断减少现状的冲击。同时，由此而得出的主要结论就是：随着经济的日益全球化，企业之间的竞争不再是点与点之间的竞争，而是链与链、链与点之间的竞争，谁主导了链上的关键环节，谁就掌控了企业可持续发展的核心能力-竞争力。它是实现更多顾客价值盈余和企业自身价值盈余的重要参数，在价值链中具有较高的主宰力。
投标公司的盈利模式范文第7篇
近日，水蓄冷节能企业北京佩尔优科技有限公司（以下简称佩尔优）获得了西门子创投的投资，而中国环保基金2002（China Environment Fund 2002）曾于2003年12月首轮投资佩尔优。是什么原因让这家名不见经传的小公司受到VC们如此的青睐呢？
根据本刊记者调查，佩尔优是我国最先进的中央空调水蓄冷技术提供商和解决方案提供商，目前国内水蓄冷领域80％以上的项目由其承建或采用其技术建设而成。酒店、机场、商场、电子厂等大量已运行的案例证明，采用水蓄冷技术可节省30％-70％的中央空调运行电费。
正如西门子创投合伙人宋沐华所言，“佩尔优的水蓄冷技术已经被证明是非常可靠并具有价格优势的，并已在国内水蓄冷技术市场遥遥领先。”佩尔优目前在国内水蓄冷领域占有头把交椅，市场占有率达到了75％-80％。当然，专利技术的独有性和运营模式的清晰，正是佩尔优成功的秘诀。
革新模式
简单而言，水蓄冷节能技术就是利用水蓄冷设备，在用电低谷时段将空调系统的能量储存起来，在用电高峰时段将所储存的能量释放出来。从空调用户的角度来讲，能充分利用不同用电时段的电费差价，节省大量的运行电费。节省的电费从用电时段差价可窥一斑：上海浦东国际机场电价为峰段1.017元/度，平段0.646元/度，谷段0.222元/度。随着分时电价的峰谷比价逐年增大和鼓励蓄能用电措施的进一步加强，运用水蓄冷的经济效益将日趋显著。佩尔优的水蓄冷技术大有用武之地。
众所周知，我国节能市场潜力巨大，为什么水蓄冷技术出现已经10多年，今日才展芳华呢？除了体制和资金的瓶颈，主要是缺乏好的运行模式。“技术只是佩尔优成功的一部分，很重要的是我们的运营模式适合做节能改造。”正是看好佩尔优的运营模式，2006年3月徐齐越决定加入佩尔优，现任佩尔优副总经理兼高级工程师，之前他是清华同方人环公司的总工程师。
徐齐越所说的模式即合同能源管理（EMC），通俗而言，EMC就是独立于市场外的节能服务公司对需要节能的企业进行诊断，判断企业的节能潜力、节能价值，然后采用和现代金融延伸工具合作的方式，向银行贷款给企业做节能改造，然后靠节省的费用来回收投资。
这种方式确实是创新，但是首先需要银行的参与。节能改造对国内银行来说也是新课题，以前银行只是提供生产性贷款或者做固定资产投资，现在银行需要为此形成相应的新产品。据了解，国内大型银行还没有开发这样的产品，反而是像北京银行和华夏银行这样的小型银行和佩尔优进行了合作。另外还有一些国际上的金融机构，比如国际金融公司IFC，也为佩尔优的资金链提供帮助。值得一提的是，早在2003年世界银行支持国内企业节能改造的专项贷款就开始为佩尔优的项目作担保，佩尔优得以通过这种手段快速推进项目的建设。
作为节能投资公司来讲，有几种方式拿回投资，一种是直接把节省的费用全部拿回，还有一种是分享。佩尔优模式的成功在于与客户分享节能收益，“这有利于鼓励客户的积极性，相当于他们每月额外还有一笔收入。比如某个项目节能效果是30％，意味着我们用三年多时间可以收回成本，我们与客户采用三七分成，一般四五年左右能拿回投资。而我们一般签6-10年的合同，后期就是收入了。”这一模式还在无形中解决了客户关于资金和节能效果的两大担心。
“有的公司，它们一般采用总包模式做节能改造，在国内蓄能界采用EMC模式的就佩尔优一家。在推广方面，模式很重要，是我们成功的重要方面。”当然这也要求技术提供商有实打实的技术，要不然之前的承诺不能兑现，自己的投资也会打水漂。所以对佩尔优来讲，必须实实在在工作、做售后服务，要参与客户的运行管理，让投资效益最大化，这样才能尽快收回投资。
较量技术
为什么说佩尔优是我国最先进的中央空调水蓄冷解决方案提供商呢？在眼下的一场较量中，这个答案不言而喻。
徐齐越为本刊记者讲述了这场较量，较量胜利的一方获得了亚洲最大、世界第二的水蓄冷节能改造项目――上海浦东国际机场的节能改造权。而且随着上海浦东国际机场第二期、第三期的持续改造，项目规模将排名世界第一。该项目正在调试的蓄冷槽为4.8万立方米，由佩尔优提供技术支持并负责施工。蓄冷项目的大小在于蓄冷槽的体积，这也展示了佩尔优的能力和规模。
据徐齐越介绍，为满足世界一流机场全天候的空调要求，上海浦东国际机场对空调系统的设计进行了反复的论证，最开始计划使用进口的常规中央空调系统，很快很多国外的冰蓄冷空调厂家也参与进来。对冰蓄冷方案可实施性的论证认为：冰蓄冷方案虽比常规系统投资大，但能节省运行费用，对机场长期运营有好处。不过佩尔优在论证后期参与进来，让一切发生了变化。
在佩尔优给出水蓄冷方案后，机场专门组织小组分析水蓄冷和冰蓄冷的优劣，论证工作前后进行了一年。而机场方面还专门委托同济大学做了模拟试验，最终的结果是佩尔优拿到了同济大学暖通教研室试验报告，证明了佩尔优的水蓄冷方案更具节能优势，这个项目还因此获得了当年上海市科技成果三等奖。
数据比较说明，水蓄冷空调较常规空调初期投资节省1000多万元，每年可节省空调电费约900万元；水蓄冷空调较冰蓄冷空调初期投资节省5510万元，每年多节省空调电费300多万元。因为相对冰蓄冷而言，水蓄冷具有初期投资少、节省运行电费高的特点，2006年3月佩尔优理所应当地进入最后的招投标并成为中标单位。
还有一点说明了佩尔优的成功：上海机场还管理着虹桥机场，虹桥机场的节能改造项目已经确定用水蓄冷，技术招标已经结束，是相关设计院按照佩尔优的技术方案进行技术招标的。“这场较量表明水蓄冷技术得到了市场的认可。我们成功是因为我们有相关的专利技术，这是公开的，还有一些技术诀窍是不公开的，这些都是我们核心的竞争力。”徐齐越为此很兴奋。
蜕变身份
技术的成熟和模式的清晰，使得佩尔优很快在市场上找到了自己的位置，也引来了投资人的首肯。“6月中旬西门子创投的资金已经全部到位，明年引入第三轮资金后计划在海外上市。”徐齐越说。
根据记者调查，这家公司10年前不过是四兄弟创建的小型民营企业“桂林佩尔优”，做的是电气工程，和蓄能没有任何关系。佩尔优目前使用的水蓄冷技术是广东省节能技术中心高级工程师徐威发明的，1994年国家专利局就已经批给徐威专利，因为一直没有产业化而未受到重视。1997年佩尔优的创始人江源富偶遇这项技术，并洞察了它的价值和市场，当时拍板买断该技术，水蓄冷技术的推广就这样开始了。
据徐齐越介绍，江源富以此为主业开始重建公司，后来根据公司的发展，对技术做了很多改进，陆陆续续申报了很多专利技术。1999年，桂湖饭店作为第一个蓄能的效益分享合同为佩尔优开启了新篇章，也成为EMC模式最初的尝试。
2001年佩尔优把总部从桂林搬到北京，从此以后以中央空调水蓄冷节能项目为主，同时兼顾做蓄热，管理楼宇内热水系统。在中国环保基金2002第一轮投资后，佩尔优进行了改制，与此同时，得到世界银行中国节能促进项目的专项资金支持，这些都缓解了佩尔优在资金上的压力。
“在国内现有的企业中，做几万个项目没什么问题，我们现在才做了70多个。目前公司利润情况良好，每个项目从改造完第一个月就已经有收款。三年以前实施的项目已经实现盈利了，当然上个月才运行的项目还处于负债阶段。越往后规模效应就越显现，现在自有资金也比以前多，银行贷款也越来越少。前面的回款还去银行贷款，剩下的利润开始作为自有资金滚动，开始新的项目投资。”徐齐越这样表示了对公司的信心。
投标公司的盈利模式范文第8篇
关键词：建筑施工；企业特色；管理集团化；管控综合施治
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）14-0135-03
重组整合型建筑施工企业集团，面对管理基础薄弱、集而不团、经营困难、安全生产形势严峻的状况，如何通过卓有成效的管理，稳住安全生产被动局面，推动企业走出低谷，稳健步入良性发展的快车道，是集团型企业要解决好的首要课题。
陕西煤化建设集团针对企业经营现状实行特色管理，在集团化管控方面的实践探索，取得了明显成效和有益经验。短短四年使企业的营业收入达到55.5亿元，是组建之初的3.5倍；实现利润累计1.5亿元。一级总承包资质增加到9个、各类单项资质30余个，并拥有了海外经营资格。在全国煤炭施工企业的综合实力排名跃升至第4位；荣获中国施工企业管理协会“全国优秀施工企业”、全国煤炭行业“AAA级信用企业”。
特色管理的实质是基于施工企业管理自身规律、消化吸收先进经验的科学管理方式，强调从企业面临的客观实际出发，进行全面深入的诊断分析，找到制约企业发展的瓶颈症结，然后采取针对性管理措施，通过对症下药、综合施治取得最佳效果，避免主观臆断、盲目照搬脱离实际的管理模式，从而夯实管理基础、跨上稳步发展的快车道。
1 构建三级中心：明职能 创价值
根据管理需要和企业实际，确定了“集团总部—所属各单位—工程项目部”的三级管理架构，各自按照功能定位，发挥好价值创造功能。
1.1 战略协同，资源整合
煤化建设总部的职能定位为：战略决策、风险管控、资本运作、资源配置、调控管理中心，行使战略规划、财务管控、人力资源、绩效考核、审计监督、安全管控等十大职能。既要通过战略协同、资源组合、经营结构调整、业务流程再造、税务筹划、对接大客户、承揽大项目以及优化集团化运作的盈利模式，直接创造新的利润来源；也要通过为下属企业提供资质品牌、投融资、现金流、技术设施、人才资源、管理经验、文化理念等服务支持而间接创造价值。
1.2 标价分离，三次经营
所属子、分公司作为战略实施、经营管理、利润中心，行使制度遵循、运营、安全、业绩管理等六项核心职能。通过管理提升、科技创新、双增双节、争取国家对项目的政策扶持或税收减免，在创造更多利润上有所创新和突破。推进标价分离的实施，将投标经营成果与施工管理成果区分开来、调动各个环节共同创造利润，搞好三次经营：招投标阶段，通过政策法规的充分利用争取项目投标利润的最大化，通过投标策划、标书编制、合同谈判等技术能力的提升，竞争中标利润丰厚的项目；施工阶段，通过优化施工方案、优化施工组织、控制费用、降低消耗、缩短工期、新技术应用、争取奖励、挖潜增效等途径开展二次经营降低成本提升利润；结算阶段，通过签证、变更、隐蔽工程、合理索赔等结算环节做好三次经营，争取超盈利润。
1.3 三位一体，精益建造
工程项目部是直接服务业主、创造价值的一线单位，是提高施工产值利润率的重点和关键。作为安全生产、成本控制中心，通过实施好项目管理的“三制”建设，即项目经理责任制、项目经理项目成本核算制、项目经理安全生产责任制，行使安全施工、成本、质量、进度、样板工程管理五项职能，实现项目合同目标。加强成本控制、进度履约、优质工程“三位一体”的项目管理控制体系建设，并以此推进精益建造的逐步实施，即把严格的质量管理贯穿于不断变化的工程建设的全过程，保证每一道工序都做成精品；同时在确保质量的前提下，通过新技术、工法专利的应用，通过材料、进度、机械、劳务队的精细化管理，杜绝每一环节的浪费，实现节能环保、安全高效，把建造成本降到最低，实现效益最大化。
2 完善三个体系：建机制 强管控
根据对经营管理现状和存在问题的调研分析，在坚持基础管理与规范化管理、内部市场占有与外部市场开拓、立足当前与规划长远、重点突破与整体推进、目标管理与全年效益五个结合管理原则的指导下，健全和完善三个管理体系。
2.1 经营管理
结合实际修订《煤化建设“十二五”发展规划》，出台《管理纲要》，确定了三个中心的管控模式和经营管理、考核评价、监督检查三个体系的运行机制。按业务板块制定和完善了基础性管理制度和管理流程，并持续加以改进修订、补充完善，消灭管理盲区，达到制度化、规范化、程序化管理的要求。按照年度经济运行方案签订经营目标责任书；按照权力和责任相匹配、收益与业绩相联系的原则，将管理运行体制系统化、规范化，激励三级中心通力配合、共创新价值。
2.2 考核评价
明确各部门职责分工，每季度由集团领导分组带队、集中对各分、子公司综合检查考核一次。检查内容分为安全生产、经营管理、经营业绩、党建工作四大块，实行千分制考核。区别不同的经营承包模式，按照责、权、利相统一原则，不断提高考核评价的质量和水平，加大对各项制度执行情况的检查落实；同时进行现场业务指导，帮助下属单位提升管理水平。
2.3 监督检查
充分发挥监督检查体系的职能，强化责任审计、过程审计，进行全方位监察督导，通过专项监察、警示训诫、免职处理实施严格的责任追究，确保各项目标任务落到实处。同时不断规范三个体系的运行，让制度固化为简单明了、便于操作的工作流程，在强化执行中大幅度提升管理效率，形成刚性的约束力和独特的竞争力。
3 紧扣三大抓手：提能力 塑品牌
从经营管理的薄弱环节入手，采取行之有效的针对性措施，充分发挥典型示范、标杆引领的作用，全力扭转工程多亮点少、队伍多骨干少、业主多好评少的不利局面，实现施工和经营的整体推进、稳步提升。
3.1 样板工程
从创建施工现场综合管理样板工程入手，加强在建项目管理，通过现场管理的窗口展示企业形象。施工现场的综合管理包括安全生产、文明施工、工程质量、施工技术、作业队伍、进度履约、项目管理机构、文明施工、安全质量标准化等十个方面。隆重召开启动会大造声势开始，确定样板工程创建项目重点突破，选择矿建、土建、路桥等不同类型的工程项目召开样板工程推进会，通过典型引路、宣贯指导和现场培训，项目部的每个岗位从现场管理的最细小的环节做起，按照实施方案有计划、有步骤地推进；再到提高标准、检查考核、表彰奖励，整体推进、全面实施，有效提升了施工现场综合管理水平。
3.2 创优夺杯
工程质量是建筑企业的品牌形象。通过创优夺杯进一步扩大煤化建设在同行业的影响力，结合“建设项目质量管理年”活动、“工程质量安全专项治理”活动，着力打造工程质量、文明工地、绿色施工及科技示范工程等4类国优、省优、行业优质工程，塑造“煤化建设”企业品牌形象。集团主要抓好规划指导、每季度定期检查监督、按年度考核。对获奖的太阳杯、省级文明工地、煤炭行业优质工程及陕西省首批绿色施工示范工程按照不同级别给予奖励。重点抓好西咸新区、铜川新区基地办公楼国家优质工程“鲁班奖”的创建，从机构职责、策划方案、质量保证、专家咨询、具体实施及申报资料等方面落实进度及要求，确保一次创建成功，成为煤化建设发展的动力支撑。
3.3 重点监管
重点监管是提高项目履约能力和施工管理水平的有效办法。每年根据施工工程项目的数量、规模（工程量、工作量、工期）确定一定数量的单位工程作为重点履约监管项目，工程质量要确保合格率达100%。集团采用月度抽查、季度考核和年终总评相结合的办法，对项目完成工作量和形象进度进行考核奖罚，每季与业主进行沟通交流，掌握业主对项目进度履约的评价信息、意见和建议。各单位按照年度考核目标编制重点考核项目网络计划、考核台账、进度报告体系和实施措施，负责项目协调、督导及资源配置和任务计划的落实。省委书记赵乐际亲临参观的、有许多央企参建的西安重装基地建设项目，“煤化建设”以质量最优、封顶最早、文明施工中树立了优良形象。
4 实施三大管控：重稳实 增活力
4.1 安全基础
关口前移至施工现场，变事故预防为隐患预防，把事故追究转变为对隐患的追究。把好安全生产风险预评估关，坚决禁止转包和挂靠，牢牢把握安全生产的主动权。针对施工点多、线长、面广、规模日益扩大的特点，构建安全生产远程控制、闭环管理体系，实现“零隐患”。广泛开展“岗位描述”、“手指口述”及岗位安全合格证培训，坚持持证上岗，实现“零违章”。开展“安全生产月”、“百日安全”及春、秋季等专项治理活动，狠抓机电设备隐患预防与排查治理，克服物的不安全状态。落实劳务协作队伍安全生产责任制，促使安全管理规范化，确保“零伤亡”目标的实现。
4.2 成本管理
在实行人、财、物集团集中统一管控的基础上，按照成本管理年活动计划，分季度有步骤、有重点地依次推进了材料费、机械费、人工费、管理费的集中管控，使去年总成本占总收入的比重下降了1个百分点。做好投标策划、预算编制、合同谈判和签订，优化施工方案和过程组织，把好成本管理源头关。抓好比价采购、修旧利废；通过定额储备降低库存；强化预算与物资消耗量对比，促使施工单位材料费比重下降。强化财务成本核算与检查考核，加强现金流收支两条线过程监管；实行应收账款风险抵押，将工程款回收纳入项目部考核体系。积极开展税务筹划，创造条件争取享受科技创新、绿色环保、西部大开发等优惠税收政策。严格执行人工费审批发放与公示制度，积极开展“双增双节”活动，全方位挖掘潜力，降本增效、增收节支。
4.3 对标管理