民营医院服务理念
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民营医院服务理念范文第1篇
困难与利好同在,机遇与挑战共存。原发改委中小企业研究中心主任包国强在接受《中国联合商报》记者采访时说:新医改方案虽然为民营医院提供了一些利好,但离实现还有很长的路要走。能否在洗牌后的医疗市场占有一席之地,民营医院的市场定位与经营战略非常关键,“错位竞争”或许是奔跑在坎坷道路上的民营医院的一条“捷径”。
“差异化”营销
正如营销大师科特勒所说的一样,“在一个竞争的行业中,取得竞争优势的关键是产品差异化”,“拿上海徐汇区所属的民营医疗机构来说,其一半为口腔诊所和门诊部,至今尚无亏损迹象,全部赢利。究其原因,口腔保健不属医保范畴,没有了医保做后盾,公立与民营医院起跑线的位子靠近了。事实上,‘错位竞争’的思维在上海已经渐渐有了起色。我想在全国内也同样适用,只是原则上要‘因地制宜’罢了。”
包国强分析:不远的将来,预计国内市场将会出现五个层次的医疗机构:帮困医院、基本医疗保险范畴医院、高收入的白领医院、针对境外人士的豪华医院和顶级的奢侈型医院。民营医院的眼光,更多地将会瞄准后三种人。事实也确实如此,民营医院中整形美容专科、特殊体检中心等特需项目中的前期投入,已经远远超过公立医院。
当前,综合类医院基本上都在走“大专科,小综合”的路子,而“大专科、小综合”就比较适合民营医院的发展特性了,民营医院可以通过品牌专科树立医院的市场形象,同时兼顾一些常见病和公立医院没有设立的专科进行治疗。
“通常情况下,走综合类路子的民营医院可以利用自身灵活的机制,将市场反映良好的一个或几个专科保存发扬,重点充实力量,而将一些鲜有人问津的专科进行淘汰。其它保留下来的专科可重点吸引附近社区的群众前来就医,扩大医院的影响范围。”包国强说。
发展中的民营医院,如果不针对自身情况量身定制“差异化”特色,在茫茫市场中占有一席之地就很艰难,民营医院营销,只有在竞争差异化中才能取胜。
服务“护航”
《中国联合商报》记者又联系了上海社会科学院经济研究所经济学博士陈维,他在接受记者采访时说:“如果说民营医院的营销模式可以为医院自身的发展保驾的话,那么服务推广方式则可以为民营医院的发展起到护航的作用。”在这一点上,有好多医院已经走在了前面,在医疗费用居高不下的今天,为了降低就医门槛,河南一家民营医院决定实行“手术按揭付费”,早在2006年就已经对120多种常见外科手术,推行分期付款。
针对这家民营医院的做法,我们姑且不来关心“医疗按揭”前景几何,是诚心减轻患者负担,还是纯粹的炒作行为这一系列问题,仅仅就其提出的这一服务方式来看,就是典型的“差异化服务推广”。
“服务差异化是现代社会民营医院发展的趋势,这正如经济发展到市场经济时代然后呼唤‘售后服务’的产生一样,民营医院发展到今天一样呼吁‘差异化的服务’产生。”陈维说。
民营医院服务理念范文第2篇
【关键词】优质护理；医护关系；和谐
【中图分类号】R47【文献标识码】A【文章编号】1004-4949（2013）12-137-01
优质护理服务是医院文化传播的载体[1]，是医院的一种文化宣传品牌，更是医院的一种形象标志。2010年开始，全国卫生系统在卫生部倡导下逐渐开展“优质护理服务示范工程”活动[2]，我院响应号召，通过实施优质护理服务，以患者为中心，向患者提供全方位的护理服务，同时促进了医护和谐，取得令人满意的效果，现报道如下。
1 优质护理服务的界定
优质护理服务是指[1]出于对病人的尊重、理解、同情和关爱，在进行护理服务中注重礼貌、礼节、礼仪，讲究仪表、言谈，执行操作规范、工作标准。优质护理服务以病人为中心，以满足患者的需求为准则，涉及程序特性和个人特性两个特性，只有将这两个基本特征完美结合，才能确保所提供的护理服务是优质的[1]。
2 优质护理服务实施
2.1提高思想认识，深入动员教育：医院领导统一思想，明确岗位职责，结合医院实际情况研究讨论工作中存在的有关问题，落实护理人员培训、进修计划，推动开展自查自建，持续改进护理工作进程。
2.2建立健全规章制度，落实管理职责：根据临床护理实践指南，制定基础护理流程标准、护理操作技能规范等，刻录优质护理培训教程光盘，印发优质护理工作指导，方便护理人员进行培训及学习。
2.3改变护理模式，更新分工方式：实行护理工作责任制，根据患者情况及护理人员情况合理分配，资质高者独立分管患者，每个责任护士分管床位不超过8张，加大护理人员配备，保证节假日及夜班护理人员充足。
2.4强化服务理念，转变服务态度；护士长定期组织护理人员开展职业道德教育，分析自身存在的不足及问题，提出整改意见，借鉴、学习优秀护理经验，从根本上提高护理服务理念，树立科室优质护理体系。以微笑服务为基本标准，做到全心全意为患者着想，热情周到的关心每一位患者。
2.5提高业务水平，培养合作默契：护理人员应广泛学习科学文化知识，参加医院组织的各项培训，接受继续教育，扩大知识面，提高业务水平。同时，医生与患者接触时间不如护士与患者接触时间长，护理人员对患者的心理变化、病情变化、治疗上的疑问等了解清楚，这样可以加强与医生沟通，及时向医生提供患者的信息，培养了医护合作的默契，促进患者康复。
2.6保证后勤支援，加快信息化进程：每个科室根据需求增加输液泵、心电监护仪、呼吸机等设备，解决设备不足导致的护理不及时。建立电子护理文书，方便护理人员医疗文书书写，节省了护理人员的时间，真正做到“把时间还给护士，把护士还给病人[3]”提升患者满意度。
3总结
优质护理服务体系的建立，有利于其开展，而在开展优质护理服务活动中，医护和谐是重中之重[4-5]。开展优质护理服务，不仅激发了护理人员的学习热情，培养了护理人员的分析观察能力，提高了护理人员的业务素养，适应了现代医学的发展，值得推广。
参考文献
[1]温雪霞.浅谈如何搞好优质护理服务[J].中国疗养医学，2006，15（2）：131-132.
[2]胡秀英，陈茜，刘祚燕，等.开展优质护理服务前后“护士满意”情况调查分析[J].护士进修杂志，2011，26（23）：2183-2187.
[3]宋汉歌，罗小楠，胡雪慧.落实优质护理服务，促服务质量持续提升[J].中国卫生质量管理，2012，6：61-63.
民营医院服务理念范文第3篇
摘要：民营医院实行成本控制，其核心目的是通过对医院和医疗服务成本的管理和核算，更新医院经济管理理念，提高医院管理人员及医护人员的成本意识，进而达到提高民营医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。
关键词：民营医院；成本核算；成本控制；成本管理
民营医疗机构通常是对非国有公立医疗机构的简称，其中，民营医院按照国家相关医疗卫生政策经营，具有产权清晰，机制灵活，服务理念先进等特点。虽然我国民营医院起步较晚，但随着我国改革开放的不断深入，民营医院已经成为我国医疗市场不可或缺的组成部分，正在发挥着越来越多的积极作用，一定程度上缓解了我国长期“看病难、看病贵”和居民对医疗服务的不同需求等问题。民营医院的出现和发展也改变了公立医院一统天下的局面，使我国的医疗卫生机构体系更加完善、健全，更好地为居民提供优质的规范的医疗服务。
加强医院科学化、精细化管理，是医院建设发展必由之路。成本管理是医院管理中非常重要的组成部分，其核心内容就是成本控制，新的《医院财务制度》已经明确要求医院在开展成本核算的基础上进行成本控制。成本控制对公立医院如此重要，对于以收益为主要经营目标的民营医院来说，尤其重要。
一、民营医院的成本控制
民营医院成本控制是指医院根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制主要有：可控成本与不可控成本、标准成本、责任成本和质量成本。
（一）可控成本与不可控成本
通过一定的方法、手段，使民营医院的成本核算内容按照预先设定控制成本，也就是能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本。可控成本具有多种发展可能性，并且有关的责任单位或个人可以通过采取一定的方法及手段使其按所设定的状态发展；不可控成本指的是不能为某个责任单位或个人的行为所制约的成本，不可控成本具有相对性，它与成本发生的空间范围和时间范围有关。
（二）标准成本
在医院范围内指医疗服务标准成本，医院在充分调查、分析和技术测定的基础上，根据现已达到的技术水平所确定的在有效经营条件下提供某种服务应当发生的成本，是控制成本消耗、评价实际成本、衡量工作效率的依据。
（二）责任成本
以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以民营医院所承担的责任为范围而归集的成本，主要是责任单位（科室）当期发生的可控成本之和。医院的任何活动都会发生成本，都属于成本控制的范围，建立多级责任成本核算与考核制度是有效控制成本的关键。
（四）质量成本
对民营医院来说，质量成本是指为了保证医疗业务和对外服务的质量而发生的一切损伤和费用，也即指与医疗服务质量活动有关的劳动消耗，是为了保证提高医疗服务质量的目的而支出的一切有效费用以及未达目的而造成的一切损失。包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本和外部质量保证成本。
三、民营医院成本控制存在的问题
（一）成本控制基础薄弱
目前，民营医院由于受传统观念和体制的影响，医院内部各环节成本控制基础比较薄弱，在成本控制运行中不能达到既定控制目标，员工对成本控制缺乏认识，管理层对成本控制缺乏责任心，管理人员的专业技术素质较低，医院成本控制所需的物资基础和技术支持缺失或不能满足管理的需要。
（二）成本控制系统不健全
有些民营医院在控制系统中缺乏成本预算、成本决策和成本计划的事前控制，仅对成本分析和成本考核做事后成本控制，对事中成本控制基本没有相应的管理措施和管理方案。在运营过程中出现成本控制指标与目标不一致时，不能及时检查、监督和纠正。因此，目前，有些民营医院在成本核算中没有建立健全成本事前、事中和事后完整的控制体系。
（三）成本管理体系不完善
一些民营医院由于规模及管理模式的限制，在医院成本管理中，由下至上没有建立一个有效的组织体系，缺少完整的组织架构，导致成本控制与考核没有合理衔接，各职能部门管理权限责任不明确，个别岗位缺失成本控制功能。
（四）管理人员成本控制能动性不强
长期以来，医疗卫生单位受到计划经济体制的的影响，医院的成本控制仍受到公费医疗模式下思维方式的影响。民营医院是我国改革开放以后才逐步发展起来的一种办院形式，而医院的部分管理人员和医务人员是从公立医院退休或辞职后民营医院工作的，承担很多重要管理岗位，如医务部门，人力资源部门、财务部门及医疗部分主任等，管理人员和医护人员的成本控制意识不强，成本控制虽然经常被提及但都没有认真执行。
（五）成本控制分析核算体系滞后
成本核算是成本控制的基础，成本控制分析是民营医院完善和提高成本管理的有效途径。目前，多数民营医院的成本核算仍然采用传统的方法，财务采用专业的软件，但记、报账的账务处理与成本核算没有建立联系，成本核算仍然是利用EXCEL表格的人工处理，民营医院的HIS系统只能进行单一的，简单的录入数据统计，各个参与成本管理的职能部门的核算软件各自独立，相互之间不能有效的建立关联，虽然实现了信息化管理，但不能适应当前的医院发展需要。成本控制分析只有和健全的信息系统相结合才能为管理层提供及时、可靠、完整的成本费用实际情况，并通过分析、研究发现和修正问题。
二、民营医院对成本控制的重要性
民营医院实行成本控制，其核心目的是通过对医院和医疗服务成本的管理和核算，更新医院经济管理理念，提高医院管理人员及医护人员的成本意识，进而达到提高医院的经济效益和社会效益，增强市场竞争力。
（一）是医院增加利润的有效途径
民营医院除了为患者解除疾病痛苦之外，最终目标是获取最大利润。仅靠增加医药收入来实现增加医院营业利润的目的，从长远来看是不切实可行的，医药收入的持续增加会增加国家、单位和个人的经济压力，也会影响到医院的社会声誉和品牌知名度。为了获得最大的营业利润，应对医院运营进行有效的成本控制，从而降低运营成本。
（二）有利于医院巩固和提高市场竞争力
随着我国医疗体制改革的不断深入，民营医院的数量越来越多，市场细分也越来越细化，民营医院不仅要与各式特色的民营医院相竞争，而且还要挑战人、财、物实力强大的公立医院。为了吸引更多的患者就诊，保证医疗质量和降低患者的医疗费用支出。民营医院只有降低和控制成本，才能提高医院收益的安全边际率和成本收益率，增加自身的竞争实力，在医疗服务市场中立足和生存。
（三）是医院健康发展的必要基础
在保证医疗服务质量的前提下，实施的成本控制水平越高，医院消耗的成本就低，就能提供高于其他医院的服务数量，扩大对单个患者的服务量。进而以高质低价的服务吸引更多患者，增加医院的医药收入。民营医院的健康发展必须要有足够的盈利能力，创造足够的利润，才能有充裕的资金进行设备的更新换代，高级人才的引入，就医条件的改善及员工福利待遇的提高，从而扩大民营医院的规模，而实现这一切是以加强成本控制为基础。
（四）有利于控制医院成本的过度增长
随着民营医院的发展，各项成本支出也在不断增加，保证医院成本支出合理增长，是民营医院成本控制构建的目标之一。成本按照支出的内容，分为医疗支出、药品支出和管理费用支出。这三部分又可细分为薪酬支出、商品和服务支出（办公费、水费、电费、电话费、交通费、差旅费、租赁费等），其它补助支出（抚恤金、住房公积金、购房补贴、生活补助等），其它资本性支出（办公设备购置费、交通工具购置费、信息网络构建费等），在上述支出费用中，应该与医院的收入想配比，保证医院支出合理性，扩大成本支出的边际效益。
要防止非合理性支出，防止过度支出，防止浪费。由于民营医院成本控制体系不健全，成本控制意识淡薄，管理责任义务不明确，造成了医院不必要的浪费，例如，用水后水龙头不及时关闭，白天电灯，打印纸的无节制使用，医用材料和药品粗放式管理，及不按操作规程使用设备仪器造成的损坏等，都无形中增加了医院的运行成本，造成了不必要的浪费。通过成本控制体系的构建，将从各个方面杜绝浪费现象的发生，减少成本支出，使医院的支出更加合理。
四、加强民营医院成本控制管理的对策
（一）确立医院成本控制院长负责制
建立成本控制体系，首先要得到董事会和院长的支持和重视，作为医院最重要的管理者，院长的态度和参与程度将决定着医院成本控制体系实施的结果。确立院长负责制，各职能科室负责人及科室负责人向院长负责，医院的成本控制成果最终由院长负总责，医院的成本控制形成责权利对等，由院长向医院董事会做成本控制汇报。由院长组织建立成本管理责任制，将成本费用指标下达到各职能部门，组织领导各职能部门，提高管理质量，降低成本，完成各自成本控制目标；定期组织经济活动分析会议，检查成本计划执行情况，针对管理中存在的问题及时纠正，保证成本控制计划的顺利实施。
（二）加强职能科室的参与配合及监督
医院的职能科室在医院成本控制体系框架中位置非常重要，起着承上启下的作用，是成本控制的关键一环，既是成本控制体系中的管理者，也是参与者，成本控制的执行程度及效果如何主要取决于各职能科室的参与配合及监督情况。在构建成本控制体系中，应该确定参与成本控制管理及监督的职能科室，明确各个职能科室的职责范围，保证权利义务对等，建立沟通机制，保证科室间沟通与衔接的顺畅。
（三）实行科室成本控制主任负责制
医院成本控制体系的主体是科室，科室的范围包括医院的所有科室，既有临床科室、检查化验等医辅科室，也包括行政科室、后勤科室及收款处，信息中心等辅助科室，科室成本控制的成果是医院成本控制的基础。科室主任对科室成本控制负主要责任，调动科室主任的积极性，发挥其主观能动性，将科室主任在科室成本控制中的权利和责任相对等。
（四）实行自上而下的目标管理
医院成本控制的政策方针需要逐级落实和执行，目标管理是一个理想的管理方式，通过实行自上而下的目标管理，由医院制定医院成本控制需要达到的总目标，院长是医院目标管理的责任人，将医院的管理目标进行分解，根据科室性质和职能将目标任务层层向下分解，使每个科室每个医护员工都清晰自己的任务职责。
（五）将成本控制目标纳入科室主任考评范围
医院的中层管理干部、科室负责人在科室成本控制中处于承上启下的作用，为了保证医院成本控制目标的完成，将成本控制纳入科室主任考评范围，在量化指标时提高所占分值比重，使科室主任真正意识到成本控制对医院的重要性、对科室的重要性及对自己的重要性。
（六）将成本控制成果与个人薪酬挂钩
成本控制不仅仅需要领导重视，也需要医院全体员工的共同参与，要让医院所有的员工知道成本控制对医院生存发展的重要性，以及参与成本控制给自身带来的好处和利益。在制定员工薪酬时，将成本控制作为考核员工绩效工资和奖金的一个指标，自上而下的层层设置目标管理并进行全院公示，将每个人的目标作为标准，奖罚分明，节约越多奖励越多，超额越多处罚越多，最大限度的让所有员工参与其中。
[参考文献]
[1]费峰医院成本控制管理[M]北京：经济科学出版社，2012
[2]费峰医院成本分配与核算[M]上海：上海财经大学出版社，2008
民营医院服务理念范文第4篇
某县总人口23.8万人，镇内人口7.8万人，其余人口分别分布于XX镇、XX镇、XX镇。XX镇企事业单位近200个，人口相对集中。XX县XX医院为二级甲医院，金城医院为民营医院，社区服务中心1所，社区服务站16所。
民营医院主要以广告宣传和外请专家会诊治疗打折为主，社区服务中心及社区服务站以社区服务为主，同样享受医保、社保、新型农村合作医疗项目。近年来卫生事业发展迅速，新型农村合作医疗常住人口参合率达94.9%.农民看病难、看病贵的问题得到初步解决。
XX医院6800平方米的综合楼整体搬迁，乡镇卫生院医疗用房扩建。面对医疗市场竞争愈来愈激烈的时候，消极地等待顾客(病患)上门，医院很可能面临顾客流失。这一切给医院的生存和发展带来了很大的压力。医院要发展靠的是经营，经营讲策略，经营管理的实质是想方设法吸引病人。
要想立于不败之地，就必须在不断完善综合管理、提高业务水平的基础上，通过多方潜移默化的宣传，建立和谐的医患关系，树立良好的社会形象，做到外树形象、内强素质、取信于民。
二、医院现状
(一)该院自迁入新址后，在经营上上了一个大台阶，但是有很多细节上还没有达到医院规模相匹配的效益。目前医院市场营销的管理和资料收集贫乏，社会服务部作为医院一个部门的成立，必须发挥它的功能，对内了解与宣传，对外营销与调查，拉拢病人和挖掘潜在的客户。
(二)内部宣传内容太少，各科室有形的宣传内容少，如：
宣传栏、宣传板块。对外宣传不够，面对医疗市场竞争日趋激烈，构建媒体宣传平台是有必要的，然而近年来因为广告不实宣传，疗效与承诺不相符，埋下了患者不信任的重重危机，医院可以利用现有的很多资源和方式去对外宣传医院内部形象。媒体宣传只是外在手段，医院的长远发展和日常经营主要还是依赖正确的市场定位、超前的服务理念、先进的管理模式。
(三)没有维护好医院自己的顾客，有些顾客失去了永远都不会再回来。
医院的管理和服务有待提高，"以病人为中心"作为服务理念没有落到实处。例如：前几天我在一楼门诊遇到一位老太太正在问一位工作人员病理科在几楼，但那位工作人员很不耐烦地说："不知道，问导诊护士去"。其实当时我在想：身为一名医院职工怎么可能不知道病理科在几楼!而且态度非常生硬!就是因为这种态度有可能永远失去这位顾客，甚至更多。病人可以没有我们医院，但是我们医院万万不能没有病人。
三、市场营销策划方案
(一)营销思路
以医院总体工作思路和医院发展规划为指导，坚持"内抓管理强素质，外拓市场树行象"为思路，一方面以林西镇社区为主攻方向，逐步向乡镇卫生院、村卫生室扩展，强化"林西县医院"特色品牌，加大品牌推广力度，通过品牌战略吸引广大患者。另一方面以林西地区农村医疗条件相对落后的乡镇为主攻方向，通过宣传介绍医院特色科室吸引广大患者。
(二)具体实施方案
1、根据"林西县医院"的医疗特色，以林西县各社区为目标地，逐步开发医疗市场。以宣传专科、专病为切入点，加大力度宣传我院优势科室，同时带动其他科室的发展。通过举办健康讲座、健康检查、社区义诊、广场义诊咨询等多种活动为渠道，加强对外宣传、联络，把医疗服务直接送到顾客身边，进而吸引更多的患者来医院进一步诊治，扩大医疗市场。
2、把医疗市场的目光转向农村，直接与各乡镇卫生院、村卫生室建立合作关系，以互惠互利为前提，增进业务平台，实施资源共享、优势互补，让农民在家门口享受到二级医院诊疗水平，可间接加深对林西县医院品牌的认知。
3、建立完善的服务体系，种种服务活动如同医院的营销策略一样，始终围绕一个中心展开的，这个中心就是让顾客满意，真正体现"以病人为中心",不断提高服务质量，规范服务行为，改善服务态度。
(1)医院应设立投诉接待处，负责接待处理病人的投诉，有效解决患者投诉的问题，会对患者满意度、忠诚度、信任感产生最大影响，从而将转变成医院的信誉度和盈利。
(2)提高差异化服务。为了吸引更多的顾客，应为其提供一些区别于其他医院的服务，使他们的不同需求都得到相应满足，并超越他们需求的期望值，达到高度满意，以差异取胜。如：保证医院的医疗服务方便快捷，努力消除"三长一短"(挂号收费时间长、候诊时间长、取药时间长、诊疗时间短)现象，方便广大患者就医。随着社会的发展，文明程度不断提高，人们对环境质量的要求越来越高，维护好医院医疗环境的卫生，为患者提供舒适、整洁、温馨、顺畅的就医空间，是医院生存发展的需要;推行面带微笑服务，注重病人的感受，以称呼全名或尊称，而不是号。这些亲情化服务会让患者体会到医院的人文关怀，提高顾客满意度。
(3)建立"以病人为核心、以质量为关键、以服务为重点、以营销为目的"的满意度调查。定期对住院、门诊病人进行满意度调查，收集全院出院患者信息做客户电话回访。将满意度调查结果进行统计、分析、公布，并提出改进意见，不断地提高医疗质量和医疗服务水平，扩大医院病人收容量，实现医院持续健康发展。
4、向亚健康市场进军。卫生部组织资料报告：只有5%是健康的人，20%是有疾病需要治疗的人，其中大部分75%的人都处于亚健康。随着人们健康意识越来越强，人们通过体检来了解自己身体状况，做到预防为主，治疗为辅。该院体检中心以优惠卡的形式从单一的针对单位职工体检向社区、农村发展，策划推出系列体检卡，卡上所有项目均按医院规定价格给予一定的折扣优惠。
民营医院服务理念范文第5篇
论文摘要：以SWOT分析法为基础，针对决定民营医院发展战略的各因素，运用7Ps营销组合模式分析，结果认为民营医院需对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善等7个方面进行组合，扩展营销渠道，提高民营医院的影响力，从而在竞争日益激烈的医疗市场中占有一定的市场份额。
民营医院，作为我国改革开放和医疗卫生体制改革而产生的新型医疗经济实体，至今已经历了20多年的发展轨迹。其兴起和发展，给医疗市场带来了竞争。随着民营医院自身的不断发展，以及“洋医院”和公立医院的双面夹击，面对愈演愈烈的医疗市场竞争，在医疗需求总体平稳的情况下，民营医院如何更好更多地获取医疗市场这块“蛋糕”，提高市场占有，许多医院管理者已经逐渐意识到了营销的重要性。民营医院要直面营销，首先就要树立营销理念，认清自身优势和劣势，面临的机遇和挑战，选择合适和有效的营销策略，不断提高核心竞争力，推动自身发展。
目前，学术界对民营医院的定义还有一定的争议，据《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》规定，可将民营医院划分为营利性和非营利性两类。本文所指的民营医院是指由企业、社会团体和其他社会组织以及公民个人利用非国有资产创办的营利性医疗机构，对非营利性民营医院由于其不以营利为目的，暂不作为研究对象。
1、资料与方法
通过查阅大量文献资料，了解民营医院的生存现状以及医院营销情况，并采用SWOT分析法对民营医院的优势、劣势、面临的机遇和挑战进行分析，综合运用7Ps营销组合模式，对医疗服务产品、医疗服务价格、市场定位、医院形象树立、卫生服务人员培养、医疗环境构建、服务过程完善这7个方面进行组合。同时，还访问了3家民营医院的个别高层管理人员，探索适合民营医院的服务营销策略，寻找正确的定位。
2、结果
2.1民营医院目标
民营医院出资人参照《公司法》的原则组建医院，实行董事会领导下的院长负责制。作为企业，其基本任务就在于通过提供医疗服务来获得收益。然而，医院作为特殊的服务业，承担着保障人民健康的职责，除了以营利为目的，也应该注重增加其社会公益性。这两重身份，使得民营医院在经营过程中不能完全照搬企业的模式。同时，基于这两种不同的目的，在营销方面民营医院也应有其独特的战略，从而在竞争中保持优势。
2.2决定民营医院发展战略的因素分析
安德鲁斯及以他为代表的设计学派有一句相当有影响的名言:“企业战略是使组织自身的条件与所处环境的机会相适应”。在民营医院制定营销战略的过程中，同样的也需要使医院的战略计划既要反映外部环境要求，又要适合医院的内部条件。通过运用SWOT分析法，我们全面地分析了民营医院内部的优势与劣势、外部的机会与威胁。
2.2.1优势(strengths)。民营医院产权或为独资或为合资或为股份制形式，有着清晰的产权和法人结构。医院所有者按照市场规律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他们的机构设置更精炼，结构更合理，人员少，效率高，有效地防止了机构重叠、相互推诿、办事拖拉的现象。
在经营方式上，与公立医院相比，民营医院受行政干预较少，更加关注市场，能够紧紧围绕社会和患者需要，调整自己的战略方向和服务形式。此外，医院可根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，特别是一些高薪医疗技术和特需服务方面，更容易获得市场竞争的主动权。
民营医院的优势尤其体现在服务上，公立医院“三长一短”(即挂号排队长，诊疗等候长，付费时间长，看病时间短)的现象在民营医院没有了，取而代之的是人性化、个性化服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受，这种温馨服务使民营医院先人一招。
2.2.2劣势(weaknesses)。大多数民营医院在起始阶段投人很大，医院投资者急切盼望提高社会知名度、尽快收回投资成本扩大业务范围等。然而，医院由于其高技术和高风险性，需要长期的投人才能得到回报。特别是办院初期，医疗收人的节余，既要付息还贷，又要设法再投人，改善医疗条件，根本无资金回报，在当前激烈的医疗市场竞争中处于不利地位。有的民营医院为了回收成本甚至进行所谓的资本动作，片面追求经济效益、夸大医疗效果、甚至蓄意编造医疗广告、精心包装伪专家坑害患者，损毁了民营医院的声誉，并使得那些诚信守法的民营医院也深受其累，造成了整个民营医疗行业的诚信危机。
为了尽快取得经济回报，多数民营医院对人才重使用，轻培训。对周期较长的人才培训更缺乏积极性，多采取聘请公立医院离退休的高职称人员作为专家队伍，招聘刚毕业学生作为基础人员。年轻的刚毕业的多，退休返聘的多，形成民营医院卫技人员队伍“两头大、中间小”的现象。民营医院难以留住真正的骨干人才成了不争的事实，公立医院集中了高水平的专业人员和技术，这是民营医院在短期内望尘莫及的。
与公立医院相比，民营医院除了不能享受政府财政补贴，还需像工商企业一样要交纳5.5%的营业税和33%企业所得税，再加上教育费附加等，各种税费通常占到民营医院收人的8%左右。再加上根据相关政策规定，民营营利性医院不能纳人医保定点范围，失去了医保这一块大蛋糕，民营医院的经济负担更加凸显。尽管有着良好的发展前景，但民营医院与公立医院的竞争并不是站在同一起跑线上，尤其是税收政策已成为制约民营医院发展壮大的主要瓶颈。
2.2.3机遇(opportunities)。最近，我国11个部委已经联合下发了《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》，提出广泛动员全社会力量，“开门”办社区，鼓励社会力量包括民营医院参与社区卫生服务建设。在医保问题上，卫生行政部门渐渐向民营医院敞开了医保体制的大门，近期，上海市医保局就向两家民办营利性医疗机构试行医保购买医疗服务，政策的开放使民营医院看到了希望。
我国医疗消费需求的上升趋势将保持较长时间，市场需求将越来越大。同时群众不仅需要高水平的医疗技术，还需要人性化高质量的服务，这对以服务和经营见长的民营医院也带来了较大的发展机遇。民营医院的管理者已逐渐意识到在医疗市场和产业日趋完善，消费者参与和体验逐渐深人，消费行为日趋理性，营销成为医院保持自身优势的重要一环。
2.2.4威胁(threats)。随着卫生体制改革的不断深化，各公立医院为谋求生存与长远发展正在采取各种措施减员增效，进行大刀阔斧的改革与重组，对民营医院产生的冲击力不可低估。国外资本的进人，无异于又在日趋激烈的竞争中加上了“催化剂”，使民营医院的发展变得更加严峻。民营医院的营利性属性，使患者认为民营医院就是以营利为目的，只讲经济效益，不讲社会效益。
由于医院市场管理的不健全，一些游医甚至非医务人员混入医疗队伍，扰乱了正常的医疗秩序，使得医疗事故频繁发生，损害了民营医院在患者中的形象。人们容易对民营医院产生不正规、设备落后、人员素质低下、服务范围有限、易发生医疗事故的总体印象。这些误区将导致社会对民营医院看法缺乏客观性和公正性，阻碍着民营医院的正常发展。
2.3民营医院的营销目标和营销组合
2.3.1民营医院营销目标。民营医院通过营销，不仅在于通过服务本身吸引一定量的患者保证收益，同时也要注重医疗环境、市场定位、服务流程等各方面的整体效用，从而树立起品牌形象满足医院长期发展的需求，使民营医院在激烈的竞争环境中保持优势地位。
2.3.2民营医院营销组合。麦卡锡(McCarthy)在1964年提出的4Ps营销组合(产品、价格、促销及销售渠道)一直以来被学术界与营销人员广泛使用，营销学家布姆斯(Booms)和华纳(Bina)根据服务业自身特点，又加人人员、服务环境及过程三项元素组成了7PS营销组合。医疗服务虽然是一种特殊的服务业，病人在就医过程中也同样关注医疗服务产品、价格、医疗环境等等，7PS营销组合基本涵盖了病人选择医院考虑的一些主要因素。
(2)产品(product)。对民营医院而言，医疗服务本身就是“产品”。这一“产品”涵盖了以医疗设备、医疗技术为主的“硬产品”和就医环境、服务态度、医疗管理等“软产品”。视不同情况两者应协调强化，策略性运作。质量是产品的生命，如果没有过硬的技术和优质的服务，就不会赢得永久性的“顾客”。医院可以通过宣传高超的医疗技术、温馨的护理服务、透明合理的医疗价格吸引病人就诊。在对“产品”的营销中，除了巩固基本医疗服务外，还应注重医疗服务产品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以开拓健康体检、个人保健和健康咨询等，向后延伸可以对出院的病人及慢性病人进行随访治疗，开设家庭病床等。同时坚持“以病人为中心”的服务理念，在提供治疗疾病的服务的同时，也提供心理的、精神的、文化的服务，全面满足病人的各种需求(如图2)。
(2)价格(price )。现阶段，民营医院的医疗服务总体水平与公立医院相比较低，同等服务的诊疗费用又普遍较高，再加上不能用医保支付，对患者来说缺乏一定的吸引力。民营医院应该把握人们对卫生服务的选择重质量，而轻价格的特殊心态，利用自主定价的优势，根据医疗成本和市场需求来定价。在与竞争者保持同价时不能占有市场优势的条件下，选择低价避免竞争和优质高价战略(如图3)。一方面，主动放低价格，参与社会公益性事业，通过免费体检，减免挂号费，面对流动人口，非医保人口的平价医院等措施吸引普通消费者;另一方面，以优质医疗服务质量为支撑创建高级特需服务，面对高收入人群提供个性化服务的贵族医院，满足高层次就医者的需求。通过这种价格上的差别化经营可以缩小目标人群，建立固定的患者群，以此降低运营的成本，提高投资效果。
(3)渠道(place)。对于医疗市场来讲，一个很大的特点就是地域性，它不像其他商品一样可以运输到外地，通过大量的宣传广告来吸引消费者。因此，医院只能通过自身横向拓展和纵向协作两方面入手，拓宽服务范围来争取更多的患者。成立客户信息部，建立病人信息系统和档案资料，开展电话挂号、预约等院前服务，借助电子网络留住“老客户”，吸引新患者。利用政府向民营医院开放社区的有利条件，把医院功能由单一医疗型向医疗、预防、保健、康复等综合型转变，开展家庭病床业务，提供全方位的健康监护及管理，成为居民健康的“守门人”。通过技术延伸或者项目合作，建立连锁医院，降低成本、提高竞争力，协同营销、合力提供医疗服务，使医疗服务向区域外发展，从而扩大营销渠道，做大规模。
(4)促销(promotion)。为了满足患者的需求，实现营销目标，民营医院不仅要提供优质的医疗服务、制定合理的价格，还需通过有效的促销方式，将医院的相关信息传递给消费者，激发他们购买卫生服务欲望。在我国公办医院强大的压力以及民营医院众多的情况下，现在大多数民营医院踏上了一条广告的不归之路，企图利用多个媒体的整合与优化，通过广告的高声吃喝来达到市场量的陡然增加。但遗憾的是，广告的可信度日趋减弱，甚至起到了一些负面作用，单纯的通过广告营销已经不能吸引消费者。目前，中国的医院还没有走人全面的品牌营销阶段。民营医院完全有机会重新抢跑。在奠定一定医疗实力的基础上，构建医疗品牌，通过优质服务打造医院形象，积极参加社会公益事业提高声誉和口碑来吸引消费者。作为医院整体识别系统和企业有形产品、服务满足方式以及营销传播管理的综合体，医疗品牌应贴近生活，形象鲜明，面对大众，不仅吸引病人，也吸引人才，从而提高民营医院在社会各方面的影响力。
(5)人员(people )。人才决定医疗水平和医疗质量的高低，民营医院要想快速、健康地发展，人才工作十分重要。医院不仅要根据自己的需要采取各种措施吸引优秀人才，还必须积极开展内部营销，培养并留住已有的优秀人才。由于医学专业的特殊性，医生选择医院除了考虑待遇之外，还要考虑名誉、病源和个人学术、技术的发展等风险因素，民营医院只有在这些方面提供了保障之后才可能吸引到优秀的人才。对于医院员工，民营医院的管理者应该运用企业管理的激励理论，了解现有员工的心理需求和人格类型，正确地分析员工的工作动机，满足员工的外在需求，注重员工的内在需求。将激励与绩效相结合，贯彻岗位责任制、实行按劳分配、提高员工对医院的认同感和满意度，从而增加其在工作中的积极性、主动性和创造性。
(6)服务环境(phpsical evidence )。服务环境是产品不可或缺的一个部分，是顾客评估服务程度与质量的依据。医院的服务环境，包括了就诊环境、医疗设施、医护人员形象等。因此，医院应该根据自身经验特色通过内部设施的改善，营造舒适、温馨的就医环境，做好医务人员的资料宣传，提供给患者更多的医疗信息，制定医护人员的服务态度标准并严格执行，营造“以病人为中心”的氛围，从环境人手，使患者提高对医疗服务质量的评价。
(7)过程。卫生服务不同于一般商品市场。它不生产“实物”，但生产“过程”，而且医院出售的还是“痛苦过程”。因此从入院、挂号、就诊、缴费、取药直至患者离开，医护人员需要对患者进行更多的指导，提供更多的治疗信息，减少病人的“痛苦”。在患者就诊过程中，建立严格的接待和服务制度，提供各种便民措施，提倡导医微笑服务，减少患者奔波。病人走进医院大门起，不仅能得到一系列的在诊断治疗方面的优质服务、合理用药、规范化收费，再加上温馨的服务，会使患者在诊疗过程中心情舒畅，满意度不断增加，稳定了老病源，吸引了新病源，从而带动医院的整体增收。
民营医院服务理念范文第6篇
关键词：民营医院；财务管理；财务制度；收支核算；资产管理；绩效管理
在我国医药卫生体制改革的大好形势下，民营医院打破了公办医院独霸天下的局面，在促进良性竞争、提高服务质量、解决老百姓“看病难、看病贵”等问题上都发挥了很大的作用。医院之间的竞争越来越激烈，医院财务管理的作用也越来越重要。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，既要救死扶伤、满足日益增长的医疗卫生需求，同时也要逐步实现盈利，增强竞争力，所以民营医院不仅重视会计核算和监督，还必须加强财务管理，民营医院财务管理是对医院的资金、资产、成本、收入等进行管理的一种经济管理活动，通过完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系等措施保障财务安全；通过对固定资产、低值易耗品和药品等资产的规范化管理达到合理配置资源；通过成本核算和绩效考核充分调动每位员工的积极性，不断完善和创新，保持民营医院可持续的健康发展，逐步达到最佳的运行效率。
一、完善民营医院财务管理规章制度，构建内控体系
民营医院资金量大，而且分布在各个领域和环节，所以必须建立和完善适合民营医院业务特点和管理要求的财务管理规章制度，做到各种日常经济行为均有章可依。建立和完善预算管理、收入管理、支出管理、发票管理、货币资金管理、药品及库存物资管理、固定资产管理、债权债务管理等规章制度。
民营医院各项规章制度是否落实，是否存在漏洞，需要建立内控体系来反查。首先要设置合理的财务岗位，民营医院主要设置的财务岗位有：预算岗、收入岗、物价岗、日常费用岗、工资核算岗、药品岗、耗材岗、固定资产岗、报表岗、税务岗、资金岗、绩效岗等等。其次要根据不相容职务相互分离、各岗位之间相互制约的原则配置适当数量的财务人员，可实行一人多岗或一岗多人。最后还要用流程优化的方式细致的梳理财务部各岗位的工作程序，明确各岗位的工作职责、工作任务和操作流程、相关凭证制作及注意事项、相关衔接科室或个人、相关附件及样表等等，将日常工作流程化、制度化、表格化，并形成岗位细化手册。对于新进或轮岗的员工，都可以按细化手册快速熟悉新的工作内容，不会因为调换岗位而造成工作疏漏。通过完善财务管理规章制度，构建内控体系，在做好医疗业务的后勤服务、促进业务发展、做好监督管理工作的同时，提升管理水平和核心竞争力。
二、做好民营医院的收支分别核算与管理
民营医院实行收支两条线管理，医院的日常收入要全部入账，不能坐支现金。收入包括医疗收入、药品收入、和其他收入等。在收入管理中，各项收费要认真执行国家的物价政策和医院的物价管理制度，要使用财政部门统一监制的收费发票，不得向病人或单位直接收取任何费用，任何科室和个人不得私设小金库，当日收入当日结算，做到日清月结。
医院支出包括医疗支出、药品支出和其他支出等，所有支出须真实合理且审批完整。建立严格的支出审批制度，对日常财务开支实行逐级签字审批，每一笔经济业务要有经办人、科室主管领导、财务负责人和院领导的逐级签字。尤其重点对耗材进价、差旅费、办公费、运输费等可控费用进行严格控制。对违反规定或超标准的开支，审批人员应当核减或拒绝审批。财务人员对支付手续及发票等原始凭证是否合法完整、金额计算是否准确，支付方式、收款单位是否妥当等内容进行审核，对于不符合要求的原始凭证有权退回。出纳必须在签批手续齐全后才能办理付款手续。办公用品和低值易耗品的采购由专人负责，采购人员根据各科室日常用量和库存情况统一购买。因医院药品材料与设备支出占医院总支出相当大的比例，价格的高低直接影响医院的经济效益，所以采购药品和设备价格，采购人员要货比三家，对于大型的医疗设备应采用竞价招标方式，以此来降低医院支出成本。对重要项目决策和重大支出需经院务会集体研究决定。
三、做好民营医院固定资产和药品等资产的管理
民营医院大型医疗设备等固定资产资金占用大，要做到资源合理配置，需加强对固定资产的管理。民营医院固定资产管理实行“统一领导、归口管理、分级负责、责任到人”的原则。医院指定运行保障部、财务部作为固定资产管理的职能部门，配备相应的管理人员，明确各自职责范围；临床、医技和行政后勤科室必须指定专人负责本科室固定资产的管理。对固定资产的购建、验收、变动、处置按规定的程序进行。
制定固定资产清查盘点制度，可采取一次性清查、或分期分批轮流清查核对的办法；清查工作要做到逐一盘点核对，发现余缺应及时记录，对盘点差异查找原因，报告主管领导审批后按相关规定处理，做到帐帐相符、帐实相符，保障固定资产的真实完整，避免资产的流失。
加强药品的购销存管理，药品是医院开展正常医疗业务工作必不可少的物资。加强药品采购管理，制定合理的储存额，在保证医疗业务活动正常需要的条件下，尽量减少药品库存资金占用，做好药品进价的审核工作，降低采购成本。加强药品的账务管理，药剂科对药品月末结出余额，与财务保持账账相符；加强药品储存管理，建立完善的盘点制度，对药库药品和药房药品定期进行清查盘点。对特殊和贵重药品应每日盘点，月末盘点可采用交叉盘存的方法或指派专员监盘，严格按相关规定进行采购、验收、储存、保管、出库、调配等，以保证帐实相符。通过节约医疗成本、增加民营医院整体效益。
四、做好民营医院绩效管理
民营医院绩效管理是针对临床、医技和行政后勤人员，通过制定目标和评价标准，组织实施，严格评价，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。民营医院通过绩效考核体现多劳多得的分配原则，打破了干多干少一个样的习惯，极大程度提高了医护人员的工作积极性、服务意识以及对于成本核算的概念，起到很好的激励和奖惩作用，不断地提高医院的运行效率。
在绩效分配中引入成本核算的概念，成本核算是绩效考核的基础，是民营医院经营管理的一个重要组成部分，成本核算与绩效分配结合，达到控制成本的目的。成本核算要全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识、遏制人力、物资材料、设备等的不良消耗。成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到医院内的所有科室和人员。所有科室必须做好与成本核算有关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。建立健全固定资产、材料、低值易耗品、药品等财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。民营医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。用绩效考核的方式来调动全院员工控制成本的主观能动性，将节约成本与全院员工的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将民营医院被动成本控制转换为全员的主动成本控制。
要通过绩效管理实现民营医院战略，必须确定绩效管理的关键指标。绩效考核内容组成：临床科室的绩效由各临床科室收支结余（核算收入-药品成本-耗材成本-人力成本-日常费用成本）乘以按内外科不同的技术难度、责任风险等确定的不同分配比例、另加手术费和各项考核单项等组成，主要有医疗质量考核、医疗纠纷与投诉考核、护理质量考核等各项奖罚措施。同时设计门急诊病人、住院病人的满意度调查等，定期调查医院的服务质量。分配原则坚持对临床一线倾斜、坚持以病人为中心，以尊重和维护患者的合法权益，构建和谐的医患关系，树立良好的服务理念和意识为目标。
通过绩效考核，倡导节约，注重效益，强调优质服务，明确各岗位工作中的不足，督促及时进行整改，达到不断规范员工的行为。绩效考核体现按功取酬、打破吃大锅饭的局面，拉开分配的差距，充分调动临床一线工作人员的热情。留住专业技术人才，保证医疗质量，促进各专业之间的沟通和互补，科室员工之间沟通增加，医疗护理质量和病人满意度提高。激发了员工的工作热情和创新潜能，稳定现有职工队伍，制定有效的经营计划，开展有效的培训活动，造就激励性团队，创建学习型组织，建立良好的企业文化，医院的凝聚力不断增强。
财务部必须树立正确的医疗服务意识，在服务的过程中把握经济动态与走向，加强事前、事中和事后的监督与管理。其中绩效核算是财务部的一项重要工作内容，要对医疗HIS系统和财务系统里导出的大量数据进行及时准确的汇总和分析，需要财务人员熟练掌握Excel常用的函数和命令，以简化财务工作中大量的重复性工作。还需要将加工汇总后的信息反馈到各临床科室，这样的数据反馈可以帮助他们查找工作中的问题所在，有利于他们调整下个月的工作，逐步提升业绩。各临床科室碰到问题也可以主动找财务人员寻求数据上的帮助，这是财务部服务临床科室的另一个重要组成部分。对各临床科室历年分析数据的基础上，结合当年的变化因素，制定各项考核标准，有利于加强对科室的综合考核，实现考核绩效化、改进循环化，将考核纳入管理体系，实行绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进。
绩效面谈。为了体现每个员工的工作状况，实现全员绩效管理，需要通过绩效面谈方式加以完善和补充，完善上下级的有效沟通，用标准和数据说话，考核者与被考核者互动，管理监督力度增加，提高团队的整体工作绩效。通过实践证明绩效管理在民营医院管理发挥的作用也越来越重要，是实现公司战略目标的有效工具。
国务院近期《国务院关于促进健康服务业发展的若干意见》国发〔2013〕40号文件，文件指出“要广泛动员社会力量，多措并举发展健康服务业”。民营医院迎来了更好的发展环境，但民营医院要更好的运营和发展，必须对其财务管理工作进行不断的优化与完善，采取有效措施强化财务管理，提高自身的经济管理水平，促进健康有序发展，民营医院将逐步会取得社会的认可，迎来更美好的未来！
参考文献：
[1]徐迅.新医院财务会计制度下成本管理工作的推进[J].卫生软科学，2011（09）.
[2]宗强 李云峰.新医院财务制度实施后如何加强医院财务管理[J].安徽卫生职业技术学院学报，2012（01）.
[3]陈小玲.民营医院内部控制存在的问题及对策[J].财会通讯，2012（05）.
民营医院服务理念范文第7篇
当踏入北京信都净化设备公司的现代化厂房,看到洁净、整齐的生产车间和办公室那让人眼晕的用户单位名单时,您也许会感到这是一家颇具规模的大型国企或跨国企业。其实,它是一家成立22年,员工不到200人的现代化民营企业。
多年来,北京信都净化设备公司拥有了一大批合作单位,并与他们保持了很好的关系。如新华通讯社、中央电视台、人民日报社、国家税务总局、国家气象中心,国家图书馆、国家大剧院、首都机场新航站楼、北京火车站、西客站、中国银行总行大厦、工商总行大厦、建设银行总行大厦、北京国际金融中心、中国移动大厦、航天部五院、中科院半导体所、首钢日电公司、中国大饭店、北京长城饭店、上海金贸大厦、希尔顿饭店、香格里拉大饭店、美资上海罗氏制药、清华大学、北京大学、诺基亚(中国)公司、摩托罗拉(中国)电子公司、松下通信公司、可口可乐公司、博士伦公司、朗讯科技公司、三星电子公司(天津)、西门子公司等。这些还只是公司经营业绩的一部分,还有许多国内外赫赫有名的对卫生环境要求极其严格的国家机关、金融、通信、电子、国际500强中许多落户于中国的大型企业、高挡饭店和公寓、写字楼等都与信都净化设备公司保持长久的合作。特别是“非典”期间,北京信都净化设备有限公司承接了国家卫生部、北京市政府指定的唯一制作小汤山非典医院和其它非典定点医院的空气过滤器产品的生产任务,使北京信都设备公司赢得了更加广泛的赞誉。
人无我有,人有我优是信都的立业之本
北京市信都净化设备有限责任公司是一家专业生产空气过滤产品的民营企业,始创于1988年。专门从事空气净化产品的研发与生产,是目前我国境内较早与中国建筑科学研究院空气调节研究所合作研发和生产过滤产品的企业之一,目前已有多项专利产品在生产。在信都净化公司创始人、董事长李觉民的带领下,信都公司拥有20多年生产空气过滤器的经验,已培养并锻炼了一批高素质的专业人才。经过多年的创新、研发,已生产数十种类、规格的过滤器,产品遍及除、港澳台之外的全国各地,并从2008年起开始向号称产品检验最严格的日本持续出口,其中包括初、中、高效的过滤器所需全部产品。公司产品已成功地应用在包括汽车、电子、医药、科研、能源、食品、电信、银行、智能大厦、宾馆饭店、实验室、生物工程等诸多领域及相关行业的洁静场所,得到广大用户的一致认可。2006年还获邀参编空气过滤器新的国家标准修订及中国制冷学会洁净技术分会领导的空气过滤器行业标准的制定工作。2007年率先通过国家质检总局对国内空气过滤器专业生产企业进行的高效过滤器统检测试,并获北京质量协会颁发的“质量AAA级单位”和“质量卓越单位”证书。2008年至今,成为甲型H1N1流感收治定点医院――北京地坛医院及甲型H1N1流感疫苗国家级研发基地――北大科兴生物的高效空气过滤器专供过滤器研发、生产企业。
信都公司目前拥有三座高标准、现代化的生产工厂,分别位于素有“夏都”之称的北京延庆经济技术开发一区、北京大兴瀛海开发区和上海奉贤江海经济开发区。公司拥有5000平方米初、中效过滤器生产车间和1000平方米高效过滤器洁净生产车间及完善的产品检测设备。全系列过滤器年生产能力50万只以上。
完善周到是信都人的服务理念及承诺
打造绿色文明产业是信都人的理想与骄傲,也是信都人创业以来一贯的宗旨。多年来,长期合作的用户给了公司极大的鼓励和支持。信都公司为新华通讯社提供机房空调过滤网,由于严格按照合同执行,产品质量稳定,供货及时、售后完善,所以之间合作已长达10年。同样,信都公司自2000年起就给大连富丽华大酒店提供空调风滤网,由于产品质量稳定可靠,双方合作非常愉快。即使是对各项过滤设备把关非常严格的公司,公司也照样能接受检验,赢得对方赞赏的目光。
就是靠着过硬的技术、先进的管理方法和周到的服务理念,北京市信都净化设备有限责任公司从无到有,经过无数考验与挫折,始终坚持严格的现代化管理理念,将自身打造成为一个不断拓展、持续创新的国内空气净化设备领先的现代化企业。
民营医院服务理念范文第8篇
据记者了解，这家女子医院是全民营性医院，北京东方伟业医院管理公司先期投入了1.2亿元用于医院主体工程的建设和医疗设备，高素质医护人员的引进。并且将带着“新”的特色和理念引入北京医疗市场。医院共六层，一、二、三层是门诊，四层是美容中心和网络中心，五、六层则是病房，有100张床位。女子医院以16岁以上女性人群为特定服务对象。
医院更像星级宾馆
记者按照事先约定的时间来到五洲女子医院。候诊大厅装修得金碧辉煌，洁白的大理石地面，浅黄色的墙壁，淡绿色的休闲椅，走进医院，记者最大的感受这里更像是高级酒店。医院色调以粉、蓝、米黄为主，很多墙都被大落地玻璃和米色窗帘取代，据记者从医院了解到，这样可以减少就医者的压抑感。
定位女性、妇科见长
据记者了解，在诊疗过程中女子医院推出“生理―心理―社会”的全新医疗模式。不但要治疗女性生理上的疾病，还要解决她们心理上的问题，还要兼顾到她们对社会的适应能力和对社会的影响。是一家融预防、保健、医疗为一体的现代化医疗服务机构。
医院的定位非常明确，消费群体主要经济收入高、健康意识强、消费观念新的女性。在谈到女子医院与设有妇科和整形外科的综合性全科医院相比有什么优势时，记者得到的回答是女子医院可以针对女性提供更全面优质的服务。比如一些大医院只关注女性身体显现的疾病，而忽视女性的亚健康状态；在诊疗过程中缺乏对女性的尊重，对女性的隐私保护的不够；没有考虑到女性的心理调节，如抑郁症对女性的影响等。这些细致入微，针对性强的服务是大医院无法提供的。
全程导医、私人医生
女子医院的优势项目特色鲜明：具有乳腺疾病诊疗中心、妇科疾病诊疗中心、计划生育诊疗中心、医学整形美容中心、健康管理中心、不孕不育诊疗中心等，这些都是根据女性常见疾病所开设的诊疗中心。
此外还推出了“全程导医”，针对不同的女性，不同的疾病，提供针对性强的医护人员进行治疗和护理。甚至还会为我们的女性病患提供私人医生，可随时提供医疗服务，更好的保护病患的隐私，节约病患的时间。随着社会的进步，女性作为特殊的医疗群体，需要更加专业的诊疗方式和就诊内容。考虑到对于关爱妻子或是女友的男士，医院还提供了一些辅的针对男性的咨询和门诊。对女性的健康问题，会对男士们进行宣传和辅导，使他们更好的关爱对方。
会员制服务
深入采访中记者得知北京的首家女子医院也采用会员制的经营模式，并且入会条件，收费标准都定位京城的白领女士，最低的入门级收费也有5000元。而同样采用会员制入门收费3600元的南京女子医院开业不久就已有100多位女性成为首批会员，其中以女老板和高级白领为主。
在谈到市场前景时，董事长黄德峰颇有信心的告诉记者，北京地区女性群体的消费能力在全国来说是较高的，同时文化素质较高，对自身的健康比较关注。随着生活品质的提高，这种需求会越来越强烈。因此他对于北京五洲女子医院的成功是持乐观态度的。
加盟北大医院医疗集团
据黄德锋董事长介绍，加盟北大医院医疗集团后，女子医院将在集团内实现医疗资源和技术设备资源共享，虽然目前女子医院与人民医院医疗服务集团的合作还是松散型的，由人民医院提供技术支持，但是今后双方有望进行紧密的股份制合作。
北京大学人民医院副院长王吉善表示，五洲女子医院的加盟将加强集团在女性病人诊治、保健、护理方面的实力，女子医院的“健康会所”管理模式和个性化服务理念也将为集团的医疗服务改革提供有益的经验，吸纳民营医院加盟，这是北大人民医院医疗服务集团成立4年来的第一次，女子医院承诺盈利后每年交给集团一定比例的管理费用。
记者体验 全程感受女子医院服务
记者一走进五洲女子医院大门，大厅中央咨询台的工作人员立即面带微笑迎过来细声询问记者需要什么帮助。得知记者是来看病后，一旁身穿西装马甲、佩戴耳麦的“全程导医”带记者来到大厅右侧挂号收费处。挂号收费处不是那种小方间，也不需要通过小窗口挂号交费，工作人员只是与患者隔着一张桌子，这与别的医院有很大的不同。记者挂了一个20元妇科普通号，“导医”告诉记者，虽然是普通号，但看病的大夫都是专家。
“导医”带着记者来到三楼接待处，接待处的工作人员面带微笑客气地请记者填写姓名、年龄及联系方式，然后递给记者一本病历本。“导医”带记者到妇科门诊。几个门诊都有患者，“导医”让记者坐在门诊门口沙发上耐心等待，并给记者倒水喝。五分钟后，“导医”把记者介绍给了首席专家门诊的专家。
十多平方米的妇科诊室里，坐在椅子后面的男专家详细对记者的病情进行询问后，建议记者先做一个尿样化验。“导医”引领记者来到化验处，化验处有很多沙发，沙发旁边放着很多杂志供等待者阅读。化验结果出来时，工作人员一个一个地叫患者的名字，以确保患者化验结果不被旁人所看见。这让人感到很人性化。而在大多数医院，所有的化验单都是放在一起的，任何人都能查看别人的化验单。而且也避免了患者端着自己的尿样到处走的尴尬。
在走廊里，记者看见一位要做人流的患者向一位男大夫询问，专家很亲切，那位女孩也没有那种在众目睽睽下的羞怯感，因为只有她在与专家面对面交谈，当说到女孩该如何服药时，专家压低声音，并且叮嘱接待处的工作人员药的服量、服法及其注意事项。
从“导医”那里记者了解到，医院认为隐私权是女性患者最在意的问题，因此，他们充分考虑女性患者的特殊感受，除一些诊疗服务由女医生进行外，还可以为会员建立个人私人档案、提供VIP专用诊室和私人医生等服务，以更好地保护女性的隐私和维护女性的尊严。
据了解，北京女子医院有10多位男医生。考虑到女性的隐私权，妇科、乳腺科都是清一色的女大夫。医院还特别开设了少女门诊。为保证就诊效果，医院将每天的就诊人数控制在300人以内。
记者手记 我眼中的黄德峰
看上去有些瘦弱的黄德峰离不惑之年还差两岁，但是38岁的他却已在医疗市场上摸爬滚打了16年。最初，他离开一直居住的福建到北京谋生时，销售的是一种粉碎结石的医疗器械――前列腺微波治疗仪。在北京东四环外的一个偏僻地方，他和两三个同伴合住一间平房，一住就是好几年。
他们手里的机器的销售对象是北京一些大医院。他们卖出了两台，总共80万元。但当时医院没有钱，于是黄德峰就用赊销的方式做生意，开始尝试承包医院的科室。按照这种方式，设备交给医院使用，但双方头一年得到的收入按一定比例分成，以后比例逐年递减，直到设备完全归医院所有为止。
交易为黄德峰赚取了丰厚的利润。接下来，他和同伴又承包了一些医院的科室，资产开始滚动起来。他成立了自己第一家医疗器械投资有限公司，之后又成立了其他不少公司。
黄德峰的理念是办医院就一定要熟悉医院的产业链，包括器械如何收购、不同的科室有什么安排、哪些科室最赚钱等等。“这不是一天，而是长时间积累的结果。”他说。通过销售医疗器械，他得以从市场和医疗两个角度去观察医院。他通过工作认识了一大批医疗专家，并经常向他们咨询各种病的发病比例、治疗费用。当了解清楚后，他选择了妇科作为自己医院的方向。“你可以到医院去看一看，看病的人是不是妇女更多一些？”他说道。
经过多年与医院的接触，黄德峰一方面认为妇科、泌尿科和肿瘤科的收入比较多，一方面又认为医院如果仅定位在妇科就太窄了。他不想把经营的领域限制死，理由是未来的医院还应该是综合性医院，还要有在其他领域的发展潜力。“在女性医疗领域里还有很多地方是热点，”他说，“比如整形美容，比如亚健康问题，这些都是我们重视的方向。”
目前，五洲女子医院的重点除了妇科以外，还有整形美容、乳腺疾病诊疗、计划生育诊疗、健康管理、不孕不育诊疗等。由于刚开业不久，这间细分市场的医院的门诊量还不是很大，但黄德峰希望在未来的一段时间里，日门诊量能够达到300人。他没有解释这个数字的实际意义，也许那是一个能使医院在激烈的市场竞争中很好地生存下去的坐标。他承认五洲女子医院现在有竞争压力，但他同时表示这“更利于民营医院强化自身的管理和服务”。
新闻链接
南京
国内第一家女子专业医疗机构―――江苏现代女子医疗保健院，日前在南京中山南路悄然开业。目前，已有100多位女性成为首批会员，其中以女老板和高级白领为主。
据了解，这家新设的医疗机构，是个标准的女性全科医院。内设内科、外科、女科、皮肤科、医学检验科等16个医务性科室，女性常见病、多发病、特有病及疑难杂症均可接诊。医院的环境很“另类”，不同于一般的医院――1900多平方米的保健院主基调是棕色与乳白色，每个房间都是棕色木板与印花毛玻璃组成，日式拉合门、卵石与木板铺就的通道、音乐与绿色植物，走进女子医院，让人误以为是进了一个茶座。
这家医院采用的是会员制的经营模式，花3600元，才可以成为该院的会员，拥有自己的电子健康档案、享受专家门诊、上门就诊以及定期体检等18项免费服务。医院可以针对不同职业、不同年龄段的女性（包括少女在内），提供“一对一”的沟通治疗，进行定期、定项体检，及时预告，提供个性化的医疗保健方案。
上海
医院不再只是看病的地方！上海第一家集美容、咨询、病房与时尚课堂等多种功能为一体的女子医院，已经在延安西路上诞生。
新建成的真爱女子专科医院，院址为历史保护建筑，医院保留了原汁原味的老建筑风貌，而其服务项目，则由原先的妇幼保健扩展到心理咨询、妇科疾病、整形美容和女性肿瘤四大块。
和单一的妇科、整形医院不同的是，女子医院有一项服务项目是推出“会员套餐”，申请注册了会员的女性可持会员卡来进行咨询、整容、看病等一系列消费，也可将卡借给身边亲朋好友使用，这样一来，在费用上便会打个折扣，相比起单一的服务要优惠得多。
据悉，该院还将从各高校聘请一些社会学、心理学、女性问题等专家，定期在医院风景宜人处举办女性知识讲座等，并且开通12条热线，24小时接待来访来电，形成一个关于女性家政、健康、时尚知识的大课堂，用投资方的话来说：“来访的每一位女性，我们都会把她当成客户而非病人，我们的根本目的在于提升上海大都市女性生活品质，全方位打造现代健康女性。”