美业销售管理
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美业销售管理范文第1篇
关键词：农产品；销售；渠道；管理体系
一、我国的农产品销售管理渠道的现状情况
农产品销售渠道是指能够使产品和服务顺利的被消费的相互依赖相互依存的特殊体系，主要的包括了产品的生产加工运输以及销售等等的重要环节。
我国的农产品销售渠道主要是借鉴了其他国家的经验，再加上自己国家的特色，所以形成了比较独具一格的销售制度。我国的销售制度的模式主要有“农民和批发商”“农民供应商和超市”等等的销售模式。从现状来看，农产品的销售并不是非常的顺畅，导致了小市场和大市场脱节的比较严重的现象。造成这种现象的主要原因是销售管理体系不够的完善，造成了销售渠道单一的的现状，严重阻碍了我国的农产品的发展。
二、我国农产品管理体制主要存在的问题
1.销售政策不够完善
农产品是我国的重要物资，所以很容易受到国家政策的宏观调控，而在我国现阶段的农产品的经济变化市场中，也逐步慢慢的实现了菜篮子模式的宏观调控机制。菜篮子的销售成绩取得了非常大的成绩，但在中间也存在这非常大的不足，比如，销售市场的体系还是不够健全和完善，市场供应不太稳定造成了市场混乱的现象等等，这些都是这种菜篮子模式存在的漏洞。因此自主的营销市场也受到了一定的限制，从而缺乏了对农产品的销售积极性和销售的主动性。
2.销售的定位不明确
在我国的经济市场，农民占据着非常重要的位置，他们即是生产的主体同时也是销售的主体。在我国的农产品一般都是比较分散的小规模生产，而且加上基本都是靠手工来完成销售成绩，再加上农产品的销售非常容易受到一些地域的限制，所以也就造成了农产品销售的局限性，也就会导致出现农产品产过剩或者短缺的局面。
3.农产品的渠道组织功能不够完善
在我国的农产品销售水平还低于现代化的标准水平，也就造成了效率低下、信息不畅、生产加工技术滞后等问题。我们从农产品的生产者这一面来看，小规模的生产模式和现在的大市场有着非常大的冲突，使得生产者在整个的销售渠道中处于了弱势的不利地位，生产者的利益也得不到相应的保护。而从中间商的角度来思考，职能单一，组织比较散乱是中间商的最主要的问题。
4.农产品的销售渠道环节太多
我国是以多层的中间商为主的销售渠道。而从生产者再到消费者一般都要经过非常多的环节。这中间的层层模式导致了交易成本过高的现象，而销售时间太长，也会导致一些保鲜时间较短的产品出现腐烂变质的情况，也大大的增加了成本。多层的销售模式也阻碍了信息的传达，也造成了资源浪费的现象。
三、针对我国的农产品销售管理体制存在的问题做出相应的对策
1.要充分的发挥到政府的主导作用
随着我国的经济发展和社会的需求都发生了重大的变化，消费者越来越注重健康环保的农产品，所以我们要运用政府的力量加强对市场的监管力度，严格的监管农产品的生产和销售过程，确保农产品的安全问题。政府也要制定一定的优惠制度，鼓励和支持积极参加农业改革的工程。同时也要加强农产品的设施建设，提高对农产品的储存手段，要建立一套完善的农产品的销售渠道。
2.生产者要积极的参与销售模式的创新
虽然在我国农产品的销售渠道很容易受到各种原因的限制，总是让农民受到经济损失，但是我们只要解决了局限着农产品发展的合作社和企业龙头等的合作方式，实现企业和农民的产权一体化，确保龙头和合作社之间的一致性，然后通过一些管理协会的结构来保证农民和企业之间的利益是一致的。
3.要让农产品的超市发挥销售渠道的主体做用
首先我们要加快农产品的生产，降低能够进入超市的最低门槛水平，进而保证超市的供应是持续稳定的状态。超市的供货方一般来说都是比较有一定组织程度的经营个体，有了一定的组织经验之后再加强对农业产品的标准化建设，这样才可以促进更多的农产品进入我们的市场当中。
4.升级原有的渠道模式，提高销售效率
当前我国的农产品的销售渠道还是属于比较散乱的销售模式，要想真正提高农产品的销售量就必须将以往散乱的模式做一个归置，让他们同属于一个组织的同时也要将农产品的建设和未来发展的道路做一个规划，加强对批发市场的设备建设，同时在农产品的管理模式和销售模式上也要相比之前有所改进和完善，提高销量。在平时的销售管理上也要注意卫生安全的问题，避免脏乱差的情况发生，为人民的安全问题做考虑。
四、小结
农产品作为我国经济的流通的主体地位，无论是在生产领域占据着主体地位的农户，还是流通领域的经营户，他们都需要要逐步的完善自己，让自己越来越走向国际化规模化的领域。我国的农产品的销售要首先借鉴国家的力量，运用先进的经验，来改变以往销售手段单一的局面，然后通过多方式的方法来培育农产品的销售渠道。最终带动我国的经济发展，逐步的领先于世界的平均经济水平。
参考文献：
[1]纪广存.农产品市场营销刍议[J].中国集体经济・上，2010（5）.
[2]丁丽芳.农产品市场营销策略[M].北京：中国社会出版社，2008.
美业销售管理范文第2篇
一、 切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
作为一名销售经理，自己的岗位职责是：
1、千方百计完成区域销售任务并及时追踪区域内工程项目；
2、努力完成销售管理办法中的各项要求；
3、负责严格执行产品的出库手续；
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导；
5、严格遵守公司制定的各项规章制度；
6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感；
7、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量销售经理工作好坏的标准，自己始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其它销售经理勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，带领组员参与工程投标及旧村改造项目，使其尽快业务技能提高。
总之，通过实践证明作为销售经理技能和业绩至关重要，是检验销售经理工作得失的标准。今年由于金华地区工程招标要使用参考当地《金华地区工程建材信息》中的铝材，瞬息万变应对办法不多而导致业绩欠佳。
二、 明确客户需求，主动积极，将我司在金华义乌销售点告知零散加工户，避免周边地区对我区域低价窜货趋势。
工作中自己时刻明白销售经理必须有明确的目地，一方面积极了解客户的意图及需要达到的标准、要求，力争及早准备，在客户要求的期限内供货，另一方面要积极和客户沟通及时了解客户还款能力，考虑并补充建议从义乌提货，避免押款事宜，使该区域小加工户逐步成长。
三、 正确对待客户投诉并及时、妥善解决。
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以销售经理应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公讣制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。比如：有客户投诉仿木纹掉漆现象时反馈给技术部，技术部做出改变配方解决问题的承诺。
四、 认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种。
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的铝材产品用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、价格和施工要求。
五、 铝型材市场分析
铝材产品销售区域大、故市场潜力巨大。现就铝材销售的市场分析如下：
（一）、市场需求分析
铝材应用虽然市场潜力巨大，但金华区
域多数铝型材厂竞争己到白热化地步，再加之房地产开发过多会因新房改政策在新一年形成空白，再加上有些铝材销售己直接威胁到我们己占的市场份额，虽然我们有良好的信誉和优良品质，但在价格和销售手段上不占优势。
（二）、竞争对手及价格分析
这几年通过自己对铝材市场的了解，铝材生产厂家有二类：一类广东品牌如兴发、坚美、伟昌、凤铝等，此类企业有较强实力，同时销售价格下调，有的销售价格同我公司基本相同，所以已形成规模销售；另一类是湖北、安徽、江西相等，此类企业销售价格较低，如信元每平方竟130多元，此类企业基本占领了代销领域。
六、 2012年销售经理工作设想
总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他销售经理和同行学习，2012年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
（一）、依据09年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在工程供货渠道上，一是主要做好原有的经销商供货工作，挑选几个用量较大且经济条件好的如：《《 》等做为重点；二是发展好新的大客户比如《 》等，三是在某些区域采用二级的形式，让利给二级商以展开销售工作，比如《 》。
（二）、2012年首先要积极同幕墙及装饰公司采取合作方式，大力推广我司产品，收集有效信息及时向领导汇报，取得公司的支持。
（三）、2012年自己计划更加积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
（四）、为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
（五）、自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质。
（六）、为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、 对销售管理办法的几点建议
（一）、2012年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对销售经理考核后按办法如数兑现。
（二）、2012年应在公司、销售经理共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整开模工作。
美业销售管理范文第3篇
E企业所在集团为外商独资，世界500强，E企业为集团公司在华子公司，全员约4500人，营销体系人员有近1800人，FY11财年销售额为6O亿RMB，属产供研销一体的高新技术行业。企业采用Mercer的薪酬模型，本文主要分析企业中营销单元里主要岗位人员薪酬结构。
2薪酬构成
企业实施全面薪酬，直接报酬有：岗位工资+津贴／补贴十绩效奖金+年度奖金+股票期权，间接报酬方面除了各类保险休假之外，公司有良好完善的培训制度、高管福利等。需要说明的是，长期激励在高管中效果更明显，在E企业中高管薪酬体制长期激励也占了很大比例，而在普通员工中则以短期激励为主。
3薪酬模型
E企业采用的是MERCER的3P模型对职位级别采取动态的管理，每年对公司职位的价值进行审视和评估，以保持职位价值体系的及时性和准确性。职位体系继续采用了美世专有的国际职位评估体系(IPE)作为职位价值评估的依据。该工具对公司的职位通过4个因素，1O个维度进行评估，确定职位的价值及每个职位相应的职位级别。该工具在业内受到广泛的应用和认可。薪酬体系是以业界各职位级别的薪酬水平为主要参考基础，结合公司的薪酬现状及公司的薪酬理念建立起来的等级低的岗位相互间有重叠，与上下两个级别共约有3O的交叉，越往上交叉越少，59级以上几乎没有交叉重叠；现行的薪酬制度中，对市场、销售类职位，以绩效为导向，各级别岗位之间幅度跨度比较大，绩点设置相对较少，薪酬支付方式为基薪+年度奖金，固浮比在7O：3O左右。
4薪酬改革项目背景
由于市场环境发生变化，传统优势市场与地位面临激烈竞争，业绩增长面临极大压力，同时优秀销售人员流失增多。企业设计了新的薪酬激励方案，强化销售奖励，激动销售团队，进而达到推动公司业绩持续增长的目的。基于公司成本与员工稳定性考虑，基本工资部分需要维持现有水平。在不改变员工基本工资的前提下，进行薪酬方案改革，焦点就集中在对原有年度奖金分配方案进行大幅调整而调整的重点在于引入佣金支付，强化高绩效激励，沉降低绩效人员我们希望通过2—3年的调整，逐步实现全面年薪支付。
5原年度奖金激励方案介绍
年初签订绩效目标时，员工基本工资固定，但年度奖金部分并不明确。通常会在年终时才根据绩效等确定奖金份额。评审流程如下：
(1)年终公司根据业绩，奖金总包分到销售管理层；
(2)HR根据奖金总包，测算各职位标准奖金；
(3)根据下属各部门标准职位人数计算部门奖金包总额；
(4)销售管理层对各部门奖金包进行微调；
(5)办事处主任根据下属员工Sales＼OP＼综合资金占用率等个人绩效指标完成情况及对团队相对贡献度，确定个人奖金系数。
(6)HR根据办事处年度组织绩效(年度销售与利润绩效)、职位标准奖金测算办事处实际奖金包。
(7)HR根据办事处建议，计算个人实得奖金，交各级管理委员会评定。
6加速激励方案介绍
据某知名咨询公司调查，公司采用销售激励计划，超过5O的公司使用加速激励。E企业销售类岗位固浮比调整如下：新方案实施流程：
(1)财年初，由办事处主任与员工沟通确定绩效目标，签订《销售人员个人绩效目标及评定表》。
(2)财年初，根据个人目标绩效，确定个人绩效对应的标准奖金、佣金。
(3)财年末，根据个人实际绩效，计算对应的奖金、佣金系数，分配份额。模型如下：可以看出，新方案拉开了绩优人员和绩差人员的收入差距，在完成基础销售任务后，有一个加速激励曲线，最好的情况可以达到3倍激励，更有利于吸引、激励核心人才。
7管理启示
美业销售管理范文第4篇
[关键词]自有品牌；家美惠；营销策略
[中图分类号]F713.32[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）17-0022-02
自有品牌，简称PB（private brand），又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售，实质上是零售业的OEM产品。特点是自产自销商品，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费，进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。
来自德勤和中国连锁经营协会联合的《2012中国零售力量》报告称，连锁超市竞争日趋激烈，商品销售利差空间缩小，越来越多的超市企业选择通过开发自有品牌提升利润空间。在欧美等发达国家，很多大型连锁零售企业纷纷创建了自有品牌，自有品牌已经成为其重要利润来源之一。近十几年来我国的连锁超市也飞速发展，产生了一批地方性甚至是全国性的连锁零售企业，但其销售的商品仍以制造商生产的品牌商品为主，自有品牌商品的比例微乎其微。
1银座自有品牌“家美惠”经营现状
鲁商集团是山东省大型国有企业，银座零售业是鲁商主力军。在零售市场激烈的竞争形势下，银座的超市业态面临越来越大的竞争压力，所以在2010年银座超市自有品牌“家美惠”正式上市。2012年9～11月我们通过现场访谈、调查问卷等方式对银座“家美惠”的经营现状做了调研。
银座某代表性超市销售数据分析结果表明，截至2012年10月，银座家美惠上柜单品数为622个，涉及超市针织（371个单品）、超市百货、休闲食品、生活用纸、家庭护理品、副食品、酱菜调料、畜产品、营养保健、超市床品、超市服饰11个种类。2012年1～10月超市实现总销售收入12903万元，平均毛利率为13.43%，其中家美惠总销售收入104万元，占超市总销售收入的0.81%，家美惠平均毛利率高于超市平均毛利率，为24.13%，平均每个单品10个月总销售额为1677元。下表是2012年1～10月该门店11个种类的销售数据，以及11个种类中家美惠的销售数据。
2“家美惠”存在的问题
2.1“家美惠”品牌知名度较低
银座集团只有“家美惠”一个自有品牌，且该自有品牌知名度较低，虽然在2012年4月份营运本部出台了“家美惠”营运提升计划，“家美惠”系列商品销售占比由2012年4月份的0.41%提升到10月份的0.81%，但是顾客知道该品牌的比例仍然很低。在我们随机调查的100名顾客中，只有12人说听说或者见过“家美惠”的商品，但其中6人不知道“家美惠”是银座的品牌；其他6人知道是银座的品牌，但具体“家美惠”涉及哪些商品不是很清楚。所以知名度低是 “家美惠”销售不好的主要原因之一。由于“家美惠”的销售不好，导致很多“家美惠”的食品临近保质期仍有很多库存，最后门店只能牺牲毛利降价销售。
2.2产品开发缺乏系统性
银座超市自有品牌“家美惠”虽说截至2012年10月份已上市单品数达到622个，经营品类涵盖11个超市种类，但是在每一个种类都还未形成规模优势，仅超市针织单品数最多是371个，其次是超市百货113个单品，其他种类副食品（41）、畜产（22）、生活用纸（17）、休闲食品（16）、家庭护理品（16）、酱菜调料（9）、超市服饰（6）、营养保健（6）、超市床品（5）9个种类最多的是副食品41个单品，最少的床品才5个单品，而且银座目前还没有建成系统的自有品牌商品的开发、研制平台。
与外资零售商相比，“家美惠”现在的表现差距还很大。据统计，沃尔玛已在中国全线引入5个自有品牌2000多个单品，乐购针对中国市场开发了2000多种自有品牌商品，日本永旺2012年也将旗下TOPVALU引入中国，包括7个品牌5000个品种。美国自有品牌商品占超市年营收近50%，贡献更多利润。加拿大沃尔玛自有品牌销售占比15%，贡献利润22%。
2.3促销手段不规范
由于对自有品牌“家美惠”投入人力物力相对较少，导致商品滞销，为降低人事费用，目前各门店所有的“家美惠”品牌产品没有配备专职促销人员，导致商品日常维护不到位，再加上很多店没有给“家美惠”产品好的陈列位置和足够大的陈列面，商品陈列不规范，只是一味的低价，最终导致“家美惠”销售不好。
据我们现场调查发现，“家美惠”部分商品被陈列在货架的最底层或最顶层，导致消费者很难发现自有品牌商品，即便发现自有品牌的商品也不方便拿取，而有些商品甚至被随意摆放，影响消费者的购买欲望。
3提高“家美惠”竞争力的市场营销策略
通过具体调研分析，我们发现银座自有品牌“家美惠”尚处于发展的初始阶段，各方面和自有品牌发展较成熟的外资零售商还存在很大差距，银座可以结合自身实际，通过做好以下几个方面来提高“家美惠”的竞争力。
3.1销售管理制度的保障
超市本部营运部门应制定关于“家美惠”销售额提升的具体方案。将自有品牌运营推进工作落实到部门和负责人。并督促门店对自有品牌的管理放在非常重要的地位，通过制度来督促监管本部及门店各级人员加强对自有品牌的重视程度，并将推进工作落实到人。
3.2选择合适的自有品牌产品类别
品牌是一种消费者概念，不同特性的产品，消费者的心理认同度不同，所以并非所有类型产品都适合创造自有品牌。成功实施自有品牌的一个关键因素在于如何选择恰当的产品类别。自有品牌产品类别的选择必须首先考虑两个因素：一是消费者品牌意识不强的产品；二是销售量大，购买频率高，单价相较低，技术含量低的产品。
卖场开发自有品牌商品难免会与制造商形成正面冲突，所以，卖场在开发自有品牌时，注意选择那些消费者品牌意识不强的商品，因为消费者对于此类商品品牌意识较弱，只要采取有力的促销手段，以低廉的价格就可以吸引消费者购买。比如银座现在开发的“家美惠”的菜板、塑料盆、毛巾等。销售量大的商品可以很快给商家带来规模效益，从而达到降低成本的目的，而购买频率越高的商品，也越让卖场借助自己的促销优势让消费者更方便接触、了解自己的自有品牌，从而更加有效地宣传吸引新顾客。一些价值较低的商品也适合卖场开发自有品牌，因为一些价值较低的商品也意味着经营风险较小。而且在一些价格敏感度较高的日用类商品中，同等质量条件下，消费者更容易接受价格较低的自有品牌商品。比如银座现在开发的“家美惠”的垃圾袋，顾客在购买时很少会看品牌，一般都会选择一款相对价格低的，而“家美惠”垃圾袋比同类商品价格低20%～30%，正好能适应消费者需求。
当然零售商对顾客需求的把握不能只停留在直观层面，应该依靠数据量化分析的结果更可靠。零售商还可利用后台数据收集优势来分析顾客的品类需求，利用一手数据信息指导开发新品，更能适应消费者需求，而且零售商能优先充分利用自己的货架和促销资源。因为只有零售商最了解顾客需求的细微变化。如英国马狮百货“按规采购”，先从顾客那里收集对商品的需求，由专门的技术开发部门进行产品创意和设计，再交给制造商生产和制作。
3.3充分发挥 “银座”品牌无形资产的作用
美业销售管理范文第5篇
>> 项目管理信息系统的开发 EXCEL开发管理信息系统 SuperPIP项目管理信息系统 田径运动会管理信息系统开发与应用研究 基于网络的工程项目管理信息系统的研究和开发 浅谈测绘成果检验项目管理信息系统的开发研究 关于软件开发项目管理信息系统的几点探讨 从企业eHR建设谈管理信息系统项目的开发 施工企业项目管理信息系统的开发与应用 销售管理信息系统的开发与设计 招聘管理信息系统开发与实现 仓储管理信息系统的开发与设计 开发高校学生工作管理信息系统 医院综合管理信息系统开发 管理信息系统的设计与开发 地质资料管理信息系统的开发 通信设施管理信息系统开发探析 浅析飞机维修管理信息系统开发 基于《管理信息系统》课程开发调研 物流管理信息系统设计及开发 常见问题解答 当前所在位置：文件。
Top.asp文件的主体使用两行的表格布局，其中每个单元格都建立了指向各功能模块的超链接指针。
Subpage/Bgsgl.sap文件主体显示了几行表格，表格内容是指相应功能模块下各子模块的超链接指针。
Tong.htm文件主体中显示了一幅背景图，该图是位于应用程序目录下的lzgh.jpg文件。
4 结论
系统测试结果显示，所设计的基于Web的工会管理系统可以满足部门各类工作人员的基本需要，提高了工作效率，实现了信息的内部共享。
参考文献
[1] 张志清 著，《管理信息系统实用教程》， 北京，电子工业出版社，2010-1-1
[2] 徐士良 著，《计算机与信息技术基础教程》，北京，清华大学出版社，2011-7-1
[3] （美）萨特津格 等著，《系统分析与设计》，北京，机械工业出版社，2012-3-1
[4] （美）麦克纳林，（美）小斯普拉格 著，《信息系统管理实践》， 西安，西安交通大学出版社，2012-5-1
[5] 启明工作室 著，《MIS系统开发与应用（ASP+SQL Server版）》，北京，人民邮电出版社，2011-9-1
美业销售管理范文第6篇
1、扫街式拜访，单兵作战困难重重
进入公司后三个月内，每个销售员必须先进行“扫街式拜访”，把自己区域内的工业园区通扫一遍，对每个客户企业都事前进行信息搜索，找出目标客户，然后筛选出A类近期购买客户和B类意向性客户，等到自己对目标客户的购买信息和内在人员有所了解之后，再圈定重点对象密集拜访和跟进。当遇到要签单的客户或者自己攻不下的客户，销售人员则申请办事处主任、公司销售部门的经理、副总甚至是公司老总协助谈单。
工业企业有一个明显的特征：商业力远远落后于制造力。可能是受了计划经济的生产性思维、OEM加工的简单执行模式或者小圈子交易的关系交易等因素影响，工业企业呈现出明显的“大制造、小商业”的格局。工业品的交易量起码是消费品的两倍以上，但至今尚无能与苏宁、国美、联华、美凯龙、居然之家等相提并论的连锁大卖场。交易的环节还是停留在厂家、经销商和客户上，信息的不对称、物流配送的高成本、专业分工的不明确，都是阻碍工业品行业从大制造提升到大创造的虎牢关。
在这种单点对单点的人际销售过程中，工业企业喜欢派出销售人员挨家挨户上门拜访，希望能够获取客户企业的一手需求信息，并能够通过人际的面对面接触，为自己的品牌和产品争得直接沟通的机会。出发点没问题，但手段却问题很大，没有良好的品牌支撑，销售人员就像小商贩一样不招人待见，一开始就给人留下了廉价、弱势的印象。
2、展会有帮助，效应却如昙花一现
劲达注塑机每年都参加余姚、台州、上海的注塑机械会展，而影响力较小展会则一概不参加。参展过的地方，品牌影响力就会更大一些，销售状况也会随之改善。客户在大型展会上看到了某个品牌，而且其亮相的水准不俗，就会留下不错的第一印象，销售人员的跟进洽谈就会师出有名。
然而，展会的传播时效性不强，每年就这么两三次，如果公司没有什么抢眼的新产品或者新销售政策，展会就有可能变成“茶话会”，一番寒暄之后，彼此两散，事后也就没有什么实质性的联络。当然，整体规模不大的公司，难以承受媒体广告支出，品牌传播还是主要靠着人员推广和展会亮相带来的“地头力”，这就形成了品牌与销售“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的循环问题。
展会的现场沟通效果，的确是其他传播手段不能替代的。新产品，或者新技术推介，展会就可以起到一次性聚集行业相关人士、现场演示、技术性能的问题解答、多层次的人际互动、品牌形象综合展示等作用。然而，展会的时效性较差，几天之后宾主都作鸟兽散，短期的轰动效应若没有后续的媒体和人员推进，很快就被淹没了。而且，很多潜在客户当时也就是想了解一下行业的前沿动态，他们表现出的兴趣与购买之间的并没有直接的关系。就像车展一样，大家的眼睛死盯着概念车或者豪华车，但要是真买车还得看看口袋有多少银子。
工业企业应该做好品牌的常时传播工作，把展会当成是一次小，这样就能保证品牌的点线面立体传播，这方面可以多多借鉴一下糖酒会、广交会、高交会的正反面经验。
3、区域跨度大，密集型销售难以持续
劲达注塑机的宁波区域下面有十多个城市，距离跨度很大，然而目前办事处只有三个销售员和一辆小汽车，一张长途车票式的出差拜访方式在所难免，工作效率很低，一个月下来，也见不了几个客户，实质性的洽谈机会和业务成交就更是微乎其微了。
由于没有商的眼线，业务线索全靠着一根电话线、两条疲劳腿、四个轮子转，在销售业绩不佳的现状下，就是这么一辆车也是紧扣着预算的，没有特别重要的客户会谈，车辆使用权难以申请的到。
工业企业由于占地面积大，一般都位于城市郊区或者偏僻的乡镇，虽然这些年工业企业逐步聚集到工业园区，但从销售人员数量与所负责的地理区域范围对比来看，人员销售受到了时间、距离等客观因素的严重制约。一个人销售人员通常负责一个到几个城市，就算是工业园或者工业聚集区，起码也得有10家以上，它们之间的距离少则50公里，多则几百公里，一个月22天马不停蹄地拜访，也只能见上一小部分客户，况且很多客户还会给你吃闭门羹的，就是见着的客户也都不是采购决策人。
劲达公司的人员与区域的配比关系，是按照现有的区域销量来计算的，现实销量越大的区域，销售人员的数量和差旅费用预算都会高一些。这就有点本末倒置了，就像是射箭，射到哪里，哪里就算是靶心。劲达公司目前的区域自治化管理，应该更换为总部决策制。首先，应该锁定为数不多的核心城市，根据该区域客户行业发展状况、客户企业的生产加工管理方式、相关行业的招商引资效果预测等指标，较为客观准确地估算出年度购买力。其次，根据竞争对手和自己的营销努力及预期效果，匡算出自己的销售空间。最后，在有了明确的区域销售目标之后，就可以制定更贴合市场实际的人员、车辆、差旅等管理指标，此时，单纯的直销也会升级到直销开路、分销跟进的网络化销售。
在划定区域之后，人员销售管理还能深化到客户跟踪的过程管理。媒介行业就有较为成熟的“斯巴达克”管理体系，叶敦明也有幸参与过其中的谋划和运用，而且也尝试着把它引进到工业企业的销售管理，经过一番调整之后，效果还是比较明显的：人员跑动次数少了、客户头绪清楚了、主管也知道该何时伸出援手了。消费品企业的人员销售过程管理，要比工业企业强出很多，比如可口可乐的拜访路线图，就值得不少粗放管理型工业企业去揣摩借鉴。
4、销售靠天收，缺少系统的培训和指导
劲达在宁波区的几个销售人员的销售经验不足，专职从事销售工作也只有两年多时间，而且进入宁波区域也只有一年多时间，无论是销售技能还是业务熟练程度都要提高。在整个销售过程中，缺乏专业性并且有针对性的培训和指导，靠自己摸索和总结，自身提升的速度慢。
他们刚进公司的时候，被安排接受了2天的产品知识培训，然后就是下车间呆了5天，熟悉了一下生产流程、技术要领和售后常见问题。销售人员此时的状态都还不错，有新鲜感，觉得自己学到了不少知识，而且也基本上能够说的圆通了。但在实际销售过程中，最怕遇到客户提特别专业或者细节的问题，每次都只是说我们回去会让技术人员同你们联系的。可时机一过，客户也就不怎么搭理了，技术人员的后补电话起不了多大作用。
办事处的销售计划也就是简单的人员分解，把1200万销售任务分解到人、月，再往客户类型上划分就不可能了，因为大家对区域的客户购买行为还缺乏深入的了解。每周、每月的销售会议，都是批评训话唱主角，办事处主任没有什么好办法，销售人员之间也缺少专业激荡，尽管大家心里都着急，却拿不出什么切实的改善措施。若是请求总部帮助，也是落得一鼻子灰，他们总是拿着业绩好的区域作比较，没得到什么支持，反倒受到一顿数落和警告。
工业品销售组织通常有三种类型：区域型、产品型、客户专业化型。这其中，区域型销售组织最为常见，销售人员长期在固定区域耕耘，对市场、客户和对手的了解都会逐步到位，拜访效率和成交概率都会不断提高。但这种所有产品、所有客户的一把抓模式，需要销售人员具备很高的个人素质和后备力量调度能力，能够在产品技术的全面掌握、销售与服务的均衡安排、客户不同决策人员的逐步攻克等一系列工作中应对自如！说起来是一个销售人员，其实他的责任就是一个区域销售总经理。
劲达的营销中心，管辖着10多个办事处，每个办事处有少则3名、多则8名销售人员，他们就是地图上一个个插上红旗区域的销售实际负责人。那么，营销中心又该如何调整以便能够提供更为到位的服务支持呢？叶敦明认为，劲达公司的营销中心要在三个职能上加以强化：营销规划、品牌策划、销售团队组建。营销规划最为重要，直接牵涉到资源投入的合理性、过程的动态化调整，是每个区域市场销售的力量之源。没有好的营销规划，区域自治也就变成了区域放羊，销售人员的盲目和困惑，根子在于营销中心的不作为。品牌策划需要统筹安排，行业媒体和大众媒体如何统筹，公关活动如何开展，行业展会如何与区域自办小型展示结合，都是营销中心需要通盘考虑的。而销售团队组建，则是根据客户洽谈阶段和洽谈对象，可由销售人员、技术研发、售后工程师、维修工程师、资深销售经理、营销策划人员、中高层管理人员提前组成一个顾问式销售团队，区域销售人员主要负责基础沟通、客情维护、市场调研、业务跟进和信息窗口的作用。从包治百病，到术业有专攻，“轻装上阵”的区域销售人员就可以更好地发挥自己的主观能动性。
5、客户难摸底，销售功力始终隔层窗户纸
注塑机客户企业一般都有一定的规模和购买能力，其中以家族性企业为主，内部权力秩序不是外人能够在短期内摸清楚的，所以销售人员都难以找到切入点和突破口，不能快速打入市场提升业绩。
在销售过程中，办事处和总部也只是每天例行的单据跟踪管理，缺少过程督导，更谈不上有针对性的指导了，销售人员普遍感觉到势单力薄，面对劲达这样的品牌弱、价格较高的新品牌，销售人员就需要付出更多的心力，但若没有公司整体上的支持，成效也不会有多出色。
美业销售管理范文第7篇
一、 引言
2015年末，党的十八届五中全会正式通过全面两孩政策，我国夫妻生育的愿望随着全面放开二孩政策的实施在慢慢得到提升，自2016年起我国或将迎来“婴儿潮”。瑞士信贷银行报告显示，二胎政策的变动将意味着每年多出生300万到600万婴儿①。国家卫计委也曾公开表示，全面两孩政策的正式启动在一定程度上会增加我国出生人口，提高生育水平，预计2020年我国新生儿将达到1700万。市场人士预测，更高的出生率或将令包括奶粉、尿布和护肤品在内的婴儿用品销售额大幅增加，相关企业会从“婴儿潮”中获益。阿里巴巴集团此前的《中国年货大数据报告》显示②，2016年母婴用品占中国人年货购买中的比重不断上升，奶粉等进口母婴产品成为中国人主要购买的三大“洋年货”之一。在信息高速传播的互联网+时代，网络信息对母婴产品消费者和企业构成巨大的影响不可忽视，互联网不仅改变了消费者的消费方式，同样也为母婴产品市场营销方式的创新带来机遇，以推动我国母婴产品市场的健康发展。
二、 母婴产品消费的市场调查分析
根据2010年全国第六次人口普查数据，0-3岁婴幼儿数量为6031万人，占全国总人口的4.53%，综合弗若斯特沙利文咨询公司和申万宏源的分析数据，2014年全国城镇家庭婴幼儿年平均消费为11000元左右，考虑城乡居民消费支出比例，全国城乡婴幼儿平均消费为8000元左右，全国婴幼儿消费的概算总量4800亿元，如果加上2016年全面放开二胎政策带来的近千亿元的消费总量，总量将达到6000亿元，并且影响还会顺延至年龄更高的消费群体。纵观近年我国网络购物市场，呈现出了普及化、全球化、移动化的发展趋势，母婴用品移动端浏览人数于2014年5月首次超过了PC端，当年8月，移动端成交人数也超过了总人数的一半，2015年底，移动渗透率突破60%，母婴行业已进入移动电商时代。从消费档次来看，2011-2015年，高端消费者比例明显下降，母婴消费正在迅速大众化;分品类来看，消费者最为高端的是婴童食品和婴童用品，可能的原因是消费者选择线上购买这两个品类并非出于价格的考虑。2015年双11全网单天交易额高达1229.37亿元，母婴品类的销售额232.35亿元，占比1.89%，全网母婴品牌TOP10的销售额占比之和只有五成，榜单前三名分别是日本品牌花王、德国品牌爱他美和国产品牌好孩子，特别是国产品牌御宝和全棉时代在国外大牌的夹击下也进入TOP10，可见，在线上母婴领域，国产品牌的优势已逐渐显现。
三、互联网+时代下母婴产品企业的营销策略
(一)“互联网+媒介”的品牌传播
互联网在传播媒介上的重要作用逐渐凸显，在各个行业领域得到运用和发展。当前消费者更加习惯于在购物前利用网络查询某一产品的基本信息和评价，例如淘宝购物平台上为消费者提品购买者的评价信息，网络口碑对消费者的购物引导地位逐渐取代广告媒介。移动互联网的普及与发展促进“二维码”的出现，二维码可以作为母婴产品传播的重要手段，例如母婴产品上标注的二维码经过手机的扫描就会呈现出该产品的微信公众平台，再运用微信对母婴产品进行传播。互联网时代改变了运用产品手册、折页等传统母婴产品的传播方法，新型互联网平台，例如二维码、易企秀、兔展等都为母婴产品的品牌传播提供良好的平台。母婴产品企业应利用互联网建立起“互联网+媒介”的品牌传播途径，使本企业母婴产品的传播更快捷，让产品信息的呈现更简单。
(二)“互联网+渠道”的产品销售与传播
线上销售模式在最初兴起时受到传统品牌、门店的抵制，这是由于线上销售在一定程度上冲击了实体销售。随着电子商务的发展，线上销售已经成为市场上多数产品的主要销售途径，母婴产品线上销售的市场份额呈现增长趋势。传统母婴产品门店的营销模式为“实体店+目录销售+电话销售”，但当前已经发展成为“实体店+在线销售”，O2O的营销模式成为母婴产品销售与传播的重要方式。在互联网环境下，母婴产品的销售渠道逐渐发展成为线上销售、微商等形式，不仅有效拓展了母婴产品的商圈和销售渠道，还引导消费者的购物行为，以此可以看出，母婴产品的营销要充分利用互联网构建新的销售渠道，不断创新产品营销新策略。
(三)“互联网+跨界”的产品整合
母婴行业与市场中多种行业、产品等存在联系，例如早教机构、儿童摄影、月嫂中心等，这种联系在互联网的作用下逐渐形成新的市场营销模式，“互联网+跨界”模式应运而生。在互联网时代下，母婴产品与其他产品整合的前提是产品之间存在共同的消费群体、消费渠道等相似点，实现不同产品营销的共赢。母婴产品的线下销售中，门店往往将赠品作为传播品牌信息的方法，但互联网可以利用不同产品之间的联系进行捆绑销售，例如母婴产品与儿童摄影、亲子活动中心、月嫂中心、早教中心等相关产业的合作，这种合作主要是在互联网的支持下建立关联链接，通过链接进行产品信息的微信推送、发放在线优惠券等活动，提高产品的传播范围和效果。
(四)“互联网+工具”的销售管理
互联网逐渐发展成为跨界连接的工具，同样也可以作为销售管理的工具。会员拓展与维护成为各个行业产品营销普遍关注的重点，“利用微信进行会员开发”的案例在母婴市场营销中已经不仅仅是个案。以某母婴产品连锁门店为例，该门店的发展遇到瓶颈：越来越多的母婴门店增加市场竞争，分流顾客，营业额徘徊不前;市场中母婴品牌逐渐增多，大品牌具有竞争优势，但门店内的小品牌在推广和传播上存在困难。在“互联网+”的理念的指导下，门店管理者积极探索将互联网作为会员拓展的工具，首先从消费者普遍使用的微信入手，根据不同的消费群体将门店的核心会员分类建立微信群，利用微信平台分享备孕知识、育儿经验、亲子户外活动等精准信息，引导群内交流、讨论，会员还能够介绍潜在客户加入本群，拒绝群内广告，重点分享专业知识与育儿问题解答，获得会员的认可和信赖。长久以来，微信会员由线上交流发展到门店内进行沟通，咨询相关产品选择与育婴知识，并发展成为线下门店会员。微信会员群的方法给该门店母婴产品品牌的推广提供良好的平台，有效地提高了门店的销量。
四、 互联网+时代下母婴市场营销发展趋势
加快与移动互联网产业的融合，将是母婴行业未来盈利的主要模式，因为随着人们消费观念和媒体接触习惯的转变，未来通过移动互联网电商平台购物将是主流消费方式。以中国母婴用品网为例，该门户网站依托移动互联网庞大的信息资源优势，将传统的互联网母婴商城经营模式“复制”到了移动互联网领域，不过，该母婴产品门户网站接触到的消费群体面更广，商家与消费者之间的互动性更强。母婴产品供应商将产品信息投放到该门户网站上，用户登录浏览、评价、分享甚至在线下单购买。母婴行业近年来一个很明显的发展趋势是，几乎所有的大型母婴企业都在加大对移动互联网的投入，而很多母婴门户网站则趁机加大了对相关领域的圈地行动，这充分说明在移动互联网市场崛起的今天，融合移动互联网市场资源、信息资源和母婴行业的发展，将是母婴行业未来盈利的主要模式。
美业销售管理范文第8篇
关键词：cims；cad；pdm；erp
1993年正式投产的中强电动工具有限公司在我国电动工具制造行业竞争近乎白灼化的今天不仅站稳了脚跟，而且实现了产量和销售平均每年递增35%以上的快速增长，人均产值及利润连续多年在全国同行业中处于领先水平，目前已成为中国首屈一指的各类中高档电动工具专业制造商，拥有员工2000人，年产值10亿元。中强公司的优势在于秉承“以人为本，科技创新”的立业理念，采用最有效的管理模式，集约社会资源，拥有产品市场和技术开发两大核心竞争力，而核心竞争力的背后则是拥有完善和强大的it体系。
1cims工程概况
中强公司的cims工程主要由计算机网络/数据库分系统、工程设计（cad）分系统、产品数据管理（pdm）分系统、企业资源计划（erp）分系统等四部分组成，包括：
工程设计（cad）分系统：二维cad绘图设计已完全普及，引进三维设计软件并逐步应用在新产品造型设计、总体设计、结构设计、零部件设计及总体装配等工作中，大大加快了设计开发进程，并提高了设计质量，优化了产品设计，缩短了产品开发周期。
产品数据管理（pdm）分系统：采用上海思普信息技术有限公司开发并由宁波联科电脑技术有限公司实施的产品数据管理（sipm/pdm）系统和图档管理系统edm，有效地解决了设计流程、技术资料的规范化，技术信息传递、流转、反馈快速流畅，并保证了数据的完整性、安全性和保密性，目前已运行在公司产品设计部门，实现了产品设计、工作流程的无纸化管理。
企业资源计划（erp）分系统：采用宁波万通软件公司erp系统，并分批实施了制造数据管理、销售管理、技术工艺管理、生产计划、车间作业、物料需求计划、采购管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、设备管理、计件工资成本管理、pdm接口等一系列子系统，此外还开发实施了基于internet的订货管理子系统，作为销售管理子系统的上游子系统，为其提供数据。
系统集成：在基本完成各分系统应用后，对整个项目的系统集成进行了安装和调试，目前，整个系统已经可以集成运行，实现了cad、pdm和erp的信息集成。
通过cims工程的实施，中强公司在管理上已逐步形成一套快速响应市场变化、满足客户需求的企业内部运行机制，实现了产品销售、技术开发、生产计划、物料管理、财务管理等各个部门业务管理计算机化。
2软件产品的选择
在中强公司cims工程中，主要应用软件均采用了国产软件，如intelcad和pdm软件是上海思普信息技术有限公司的自主软件产品，erp系统选用的是万通软件有限公司自主研究开发的erp系统软件，国产软件费用占软件总费用的70%以上。选用国产软件主要是基于以下考虑：
2.1考虑中国国情。国外有许多好的管理软件，但是拿到中国后多数都不太适用，有些企业就是勉强用了也用不好。究其原因，主要是中国的企业管理水平和现状很难与国外软件的标准管理模式融合。企业花了很大的代价，花了很长的时间，实施的结果是弃之不舍，留之难用。中强公司选用的这些应用软件有较多的国情化处理，比较符合中国企业的实际情况，技术上较成熟，在国内有广泛的用户，且软件公司具有雄厚的技术实力和丰富的实施经验，技术支持力度强。
2.2考虑投入产出。企业做任何事情都要考虑投入产出，要考虑风险，国外软件动则几十万上百万美元，对国内企业来讲是一个不小的负担，同时也增加了软件实施的风险，还有软件今后的升级费用等问题，都需要企业认真考虑。目前，国产软件（如两维cad、pdm、erp等）的水平有了很大的提高，已能够满足国内企业实际工作的需要。
2.3考虑售后服务。软件特别是象erp、pdm这样大型软件的实施都会有一个较长的周期，企业应用咨询、软件原理培训、软件应用培训、软件客户化修改都是必不可少的，国外软件高昂的技术支持费用是国内企业难以承受的，更难长时间承受。同时国外软件的封闭性使国内企业的软件人员很难进行修改和变动。而国产软件则不同，尽管国产软件也要收取技术支持费用，但其收费标准国内企业可以承受，而且国产软件其源代码相对开放，较大的客户化变动委托给软件公司，一般性的修改完全可以由企业自己来解决。
当然，国产应用软件也不是十全十美，今后应该在专用界面、决策支持、特别是pdm软件在工程项目中的管理与控制、安全性管理、工作流的并发机制处理、多bom视图形成等方面还须不断改进和提高。
3cims工程的综合效益
中强公司应用国产软件实施cims工程，不仅提高了企业管理水平，同时也获得了良好的经济效益。直接经济效益如表一所示。
表一：直接经济效益
响应市场的速度
提高了30%，对快速占领市场发挥了重要作用。
新产品开发
开发速度加快25%以上，为新产品及早占领市场抢得先机。
生产率
提高生产率17%。
资金周转率
提高资金周转率0.2次，公司每年可节省开支90万元。
间接经济效益则表现在：
l规范了企业的基础管理和运作方式，使公司建立起科学的管理体系和快速反应的企业经营机制，推动了企业管理流程的规范化、制度化，使各部门职责更加明确、科学合理。
l大大提高了工作效率，增加了管理工作的深度，提高了管理工作水平。
l提高企业的声誉，增强了市场的竞争能力和应变能力。
此外，中强公司cims工程所产生的社会效益也是显著的，一方面为宁波市、浙江省制造企业实施cims提供了可贵的经验和可借鉴的模式，具有广泛的示范意义和推广应用价值，另一方面，为国产软件的发展和完善提供了机遇和舞台，树立了国内企业使用国产软件的信心，促进了国产软件的不断发展和提高。同时，实施cims工程，使中强公司产品更具有市场竞争能力，能以较高性价比的产品满足日益增长的市场需要，为加速我国电动工具行业的发展贡献了力量。