技术创新市场研究
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技术创新市场研究范文第1篇
关键词：营销创新；市场导向；策略
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0094-02
1 企业营销创新的涵义
我国台湾地区的学者蔡明达仿照Damanpour的创新定义，将营销创新定义为“组织创造新颖的产品和营销程序，以此作为具有市场新颖性与满足顾客潜在需求的价值”。该定义将营销创新界定为具体的、外显的组织创造行为。库马尔（Nirmalya Kumar）认为，营销的创新性必须更强，但创新的方式必须有助于组织实现不连续跳跃。它必须发现未被服务的市场，开发变革性的新价值主张，创建新的价值传递机制，从而提供更多的商业模式及商业概念的创新。营销不可能仅依靠研发进行新产品开发。
2 目前企业营销创新中所存在的主要问题
2.1 企业对市场导向缺乏正确认识
营销创新的前提是企业必须执行正确的市场导向，营销创新是市场导向的结果。市场导向是企业创造优越顾客价值、取得竞争优势的有效途径，但很多企业却没能够以市场为导向，其主要原因在于没有正确认识市场导向。关于市场导向存在以下几种不适当的观点：有些企业是顾客驱使(Customer compelled)类型的，试图去满足顾客所有的需要；有些企业认为在有些时候，企业最好是忽视顾客（Ignore Customer)，它们认为倾听顾客意见作为行动指导并没有效率，如此等等。George s.Day)总结了对于市场导向的不恰当的观点包括：第一，要么引导顾客，要么追随顾客；第二，企业不能实现既与现有顾客又与潜在顾客保持紧密关系；第三，企业不能在技术推动与市场拉动之间取得平衡。
企业不以市场为导向主要有以下几种表现：（1）忽视市场。经营成功的企业容易犯这种错误。这种企业曾经拥有明确而共同的使命目标，业务范围明确，十分清楚如何为顾客提供优越价值而取得良好绩效。但是，它们容易把企业的市场看作是既定的，沉醉迷失于以往成功的经验当中，关心如何从现有市场取得更大的回报，而没有注意到已经发生的市场变化。形成一种内部导向。而市场是不断变化的，这种内部导向会使企业原来的价值主张变得模糊，原来市场对于企业的意义也被扭曲。忽视市场的企业往往以自我为中心，表现出以下特点：首先，捕捉市场信号的能力弱，顾客关系建立等被认为是营销人员、市场研究部门的责任而与企业其它部门无关，企业管理也不重视；其次，产品中心的组织结构，第三，短期的成本引导，这类企业采用哈默尔(Hamel)所称的分母管理，把重点放在企业内部的成本控制、短期收益等上面，而忽视了如市场地位、技术优势等长期因素。这样就导致企业有可能忽视顾客的长期效果。具有上述特点的企业就需要反思自己的经营导向了。（2）市场驱使。这种情况是企业对市场过度反应，从而掉进市场驱使的陷阱里。市场驱使的企业忽视了自己能力的限制，试图去满足顾客所有需要，而不知道企业建立竞争优势更需要在能力基础上对市场进行选择取舍，从而建立自己的特色。宝洁公司(P&G)在八十年代就出现过这种问题，销售缓慢、创新不足、竞争者赶超其绩效与质量，重要的产品类别如一次性尿布的市场份额从1988年的50%降到1994年的38%。为了改变这种情况，宝洁认为应该给予顾客更多的选择，用强大的促销活动刺激顾客购买行为、增加渠道定货、增加销售部门的定额等。这种活动成本很高但效果却很有限。产品线及产品种类增加很多，如一种软剂有35种，而差别却很小。市场信息驱使的企业认为每个顾客都值得去服务，给他们提供想要的一切产品或服务。顾客很快认识到这一点，如果竞争者条件没有达到他们就会威胁改换供应者。这样成本上升价格下降的压力就越来越大，而还会妨碍企业采用市场导向。（3）超越市场。这种情况是忽视顾客而超越市场的需求。Hamel、Prahalad认为顾客没有能力设想出创新的产品及服务，跟随顾客的企业“能够保护其现存的市场份额，但不能引导顾客到企业想去的地方”。这种观点没有把让顾客提出问题与企业为顾客提出解决方案区别开来，认为企业可以不顾现存顾客的需要而创造顾客全新的需求。但事实上，市场不能被超越。例如，十几年以前很多顾客不知道英特网等创新产品，但顾客具有的信息快速获取、即时方便交流的这些深层次需求需要早就存在了，英特网只是更好地满足了这些需求而已，否则创新也就无从发生。
2.2 对营销创新缺乏正确认识
营销创新是企业提升顾客价值、获得并维持竞争优势的有效途径，但很多企业在营销实践中对营销创新的理论、方法、手段缺乏正确认识。目前，在我国企业中，营销创新主要存在以下问题。从营销组织层面看，有不少仍停留在销售部门而不是营销部门的层面上，只重视现有产品的销售，而对市场需求的调研预测以及营销与R&D等其他职能部门的协调整合有所忽略。 即使一些企业建立了营销部门，很多也是仅限于收集科技信息、客户售后服务、中间商协调管理等职能。从营销管理层面看，强调技术创新而忽视营销管理的现象仍较普遍。在营销管理、生产管理、财务管理、人事管理等众多企业职能中，唯有营销管理是在市场上或企业外部进行的，而其他管理基本上属内部管理，因此，社会公众往往从一个企业营销工作的好坏看其整体管理水平的高低。而从企业管理实际情况来看，营销工作的好坏，也确实决定着企业总体效益的高低。充分认识这一点，对于我国企业的管理者重视营销管理、树立营销观念、实施营销创新具有十分重要的实践意义。从营销观念层面看，我国许多企业的营销观念仍停留在产品观念阶段，急需实施观念创新，以适应市场经济的发展和市场竞争的需要。
3 企业营销创新的策略
营销创新是一个非常艰苦的活动过程，需要经营者有强烈的创新意识和坚韧不拔的创新精神以及系统的创新理论的指导。从目前我国企业营销实践看，受市场对接环境的影响，许多企业已具备了紧迫的创新意识，但其中大部分企业却不知从何做起、如何努力。笔者认为，我国企业在创新过程中可选择的创新策略很多，宜结合自身特点以及市场环境等多种因素灵活运用。通常，可供选择的创新策略主要有：观念创新、市场创新、产品创新、价值网创新、服务创新和组织创新等。
3.1 观念创新
所谓观念创新就是企业适应新的营销环境的客观变化而形成正确的认识或看法。由于它是企业开展营销活动的指导思想，或者说它支配着企业市场营销活动，所以，它是企业营销创新的灵魂。观念创新主要包括四个方面内容：
（1）树立正确的市场导向意识。这是观念创新的首要问题。
（2）树立正确质量意识。应该认识到，产品的质量不仅仅指技术质量（不同的产品有不同的技术标准，如国际标准、国际标准等），还应该包括消费者的认知质量，这是消费者是否接受企业产品的重要影响因素。同时，企业还应认识到产品质量具有稳定性（同一设计下的产品应具有同一性）和动态性（随着环境的变化而改变设计、变更技术标准）相结合的特点。
（3）增强竞争意识。这是营销创新的内在推动力。
（4）强化合作意识。整体大于部分之和。合作能产生联合优势。营销创新最终目的是通过更好地满足消费者需求获得更大的市场份额和更多的经济效益，可以说，营销创新有较强的目的性。正因为如此，消费者需求（即市场）的变化为企业营销创新指明了方向。
市场创新除了选择企业有能力进入并获得收益的目标市场这一内容以外，还包括新市场的进占与拓展等内容，因为新市场能给企业带来创新收益，
3.2 产品创新
一个企业是否具有生命力，其重要的标志就是它的产品是否能够不断创新。不断地满足消费者不断变化的需求是企业营销创新的直接目的，为此，企业产品需不断创新，产品创新是营销创新的核心内容。产品创新离不开先进的科学技术，亦即，产品创新必须依靠技术创新，而技术创新是产品创新的客观基础。世界科技发展迅猛，而高科技的发展更是日新月异，把产品创新的着眼点放在增加科技含量、增加产品附加值等方面是世界各国企业产品创新的一致选择，自然也是我国企业适应科技发展和竞争需要的明智选择。
3.3 价值网创新
价值网，即有效地为选定的细分市场服务所必须的活动的跨职能协调，包含基于4Ps的差异化。但他不只包括营销，还包括对其他职能（如R＆D、运营和服务）进行差异化。产品创新离不开价值网的创新。
3.4 服务创新
服务作为一种特殊的产品，属无形产品，它与有形产品一样，也是市场客体的重要组成部分。由于服务常伴随产品销售而发生，属于向消费者提供的各种附加利益。所以，服务又为整体产品的重要组成部分。又由于消费者对商品的需求常常是需求整体产品，因而在核心产品和形式产品比较接近的情况下，服务常成为提高消费者满意度而击败竞争对手的切入点。
3.5 组织创新
从现实状况看，企业规模偏小的状况客观上使我国企业在与外企竞争中处于不利地位。因而，为了改善不利的竞争地位，提高企业竞争力，通过相互持股、兼并、联合、结盟等形式进行组织创新，以弥补现有规模过小的不足是十分必要的。在组织创新过程中，首先要选好合作伙伴或盟友；其次要商定最佳合作或联合形式，并依据不同的合作形式商洽好联合原则（包括利益分配原则）。
4 结束语
针对目前企业营销创新中所存在的主要问题提出了五个方面的营销创新策略。面对营销形势的新变化，企业必须着手建立战略联盟、调整营销机构、开展网络营销、强化营销沟通，实现营销组织的不断创新。因此，调整企业组织结构，消除部门之间的隔膜，提高营销效率和创新效率，相关职能部门共同致力于市场需求的满足就显得尤为必要。特别是，营销部门必须与研究开发等部门密切配合，及时沟通信息，这是在市场竞争日趋激烈的环境下企业制胜的关键。
参考文献
［1］孔淑红．中小企业创新营销精华读本［M］．合肥：安徽人民出版社，2002．
技术创新市场研究范文第2篇
在我国现阶段，“物美价廉”仍然是我国居民在选择消费时的主要出发点。所以往往可以为企业所利用，并且屡试不爽。如长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。近年来，价格战已经波及到各个行业：从家电业到航空业，从零售服务业到计算机软件……无一幸免。尤以家用IT产品和电器产品的价格战愈演愈烈。一些企业经营者已经陷入“价格战”的怪圈之中，产品价格一降再降，但是，产品的市场却在不断萎缩，企业盈利也日渐减少。事实上，不管是大企业还是中小企业，价格战在我们的日常营销实践中都不可避免，那么面对惨烈的价格战，我们应该如何应对？
一、对产品采取差异化策略。
根据产品质量策略市场研究表明，不同的顾客群体具有不同的价格敏感度和质量敏感度。对于同质化的产品由于具有非常明确的可比性，在价格战中定价高的产品往往处于劣势。而采取差异化策略对产品进行处理后，则可明显降低价格敏感度，减少因价格战所带来的不利影响。这一点也是目前大多数企业采用较多的一种有效应对价格战的手段之一。这里我们所说的产品差异化处理，可以重点从下面几个方面来进行：
1. 产品外观、包装、材质、颜色、工艺的改变。这是最简单的一种方式，通过与原来产品的差异化处理，来突出产品与别类的不同。在实际操作过程中，这种方式对顾客价格敏感度的影响一般比较小，在价格战中的作用不是太大。
2. 技术升级、技术创新或取得重大突破。这属于产品的更新换代，产品由内而外都与原来不同，从技术层面上对产品进行了提升。如燃气热水器由最初的直排升级到现在的强排，普通空调升级到现在的智能变频等，产品进行了升级换代，价格自然不同。通过这种方式可以有效地规避价格战对企业产品造成的影响。
3. 增加产品功能和附加值。有时或许这些功能的作用不是太大，但却能明显区别于竞争对手，从而减少因价格战带来的不利。如电热水器产品增加无线遥控功能，普通空调增加空气净化功能等等。这样即使同类产品发起了价格战，由于自己的产品新增了功能，消费者对于企业产品的价格敏感度会明显降低。在这方面的案例有：例如在上个世纪90年代，3M公司和杜邦公司为了避免卷入无利可图的价格战，都集中精力于开发创新并以此作为他们核心战略的一个重要部分，他们甚至都愿意让出部分市场份额。实际结果也证明了他们这样是明智之举。3M公司从那以后五年经营收入的40％左右都来自开发出的新产品。对于中小企业来讲，如果处于一个价格战频发的行业，那么明智之举便是避其锋芒，寻找适合自身的发展空间。可以开发一种边缘产品、开拓一个边缘细分市场或者利用一种边缘销售渠道。
二、采取灵活方式。
在实际的营销实践中，有时价格战是无法避免的。这时候就要求企业沉着冷静，采取灵活方式来应对。比如降低部分商品或者服务的价格，采取分级定价策略，增加售后服务内容，提供超值赠品，提供折扣等等。例如，美国西北航空公司在面对太阳乡村航空公司的挑战时，就采取了部分降价的策略。另外，在国内空调行业的销售中，一些企业经常采用赠送电费的方式也是一种有效应对价格战的方法。
三、推出副品牌和“战斗机”型进行有效阻击。
不同的消费人群对产品有不同的消费需求，不同行业的顾客具有不同的价格敏感度。为了扩大品牌的市场占有率、阻击竞争对手同时又不会因采用价格战的方式损害产品品牌形象，适时推出副品牌和“战斗机”型不失为一个很好的方法。如宝洁公司在国内洗衣粉市场的“碧浪”品牌，华虹电热水器推出的战斗机型“一键通”，都在其市场营销中起到了很好的作用，不但有效阻击了竞争对手，巩固了市场，而且进一步扩大了产品销量和品牌知名度。
四、固守品牌定位，紧抓利润重心。
当价格战的成本太高，企业实力和各方面条件不具备时，企业可以考虑以退为进的方法，固守品牌定位，紧抓利润这一根本。这一点国外企业做的非常不错。上世纪90年代初，韩国家电企业进入高增长时期，企业间曾出现过价格过度竞争，时称“出血竞争”。为争夺市场，韩国企业拼命降低利润，甚至用低于成本价销售。后来，精明的企业看到，“价格战”只能红火一时而绝不能辉煌一世，纷纷另辟蹊径。三星公司首先转向创立名牌，开发平面和直角大屏幕电视机，扩大售后服务以及开拓国际市场的多管齐下策略，摆脱了“价格战”的困扰，保持了品牌定位，实现了企业发展的新跨越。
五、对于为了清库存企业主动发起的价格战，在实际操作中应该确保不对现有销售的产品产生冲击为准。
采用差异化的渠道策略、不同的包装形式或者宣传内容，并且要制定周密的计划，快速行动，及时掌握市场反馈，公开降价原因等，以免让消费者对产品品牌产生负面的影响。
技术创新市场研究范文第3篇
论文关键词：电信企业；市场形势；营销战略
一、中国电信市场的形势
20世纪80年代以后，电信业引发了全球范围内的改革开放浪潮，最重要的变化之一就是我国电信业从政府统一管理的部门转变为竞争激烈的企业，特别是跨国公司。1997年2月15日，世界贸易组织中的69个成员国，代表了全球90％以上的电信业务，正式签署了2000年的电信市场对外开放协议。主要内容为：1998年1月1日，美国、加拿大、欧盟部分国家和日本(相当于世界电信收入的75％)全面开放电信市场。
在2004年年底，外资在我国移动语音和数据服务中的持股比例限制由开放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和广州三地建立中外合资企业，提供基础电信服务。2005年，外国电信运营商进入我国的最关键时期已经到来。
二、我国电信企业的现状以及发展中存在的问题
自20世纪90年代中期以来，在打破行政垄断、引人竞争机制等方面，我国电信进行了改革。1994年，中国联合通信公司正式成立，这标志着中国电信行业的大统一的天下被打破。但是，至今电信业在破除大统一局面、引入新的竞争主体方面的工作尚未完全到位，我国电信与政府的“血缘”关系并未完全割断，现有的几个国有电信公司治理结构不健全，企业内部还没有真正建立现代企业制度。
加入WTO后给我国电信业市场带来一定的负面影响，如国外信价比高的产品将大量进入我国电信产品市场，外国实力强劲的电信公司将纷纷进入我国的电信市场，对我国电信企业造成巨大冲击。我们对于通讯市场曾经有过的垄断时代已成为“昨15I黄花”，电信市场不再有“巨无霸”的存在，代之而起的是诸侯割据群雄逐鹿。同时经历了这几年电信市场的长足发展，邮电通信能力和技术水平飞速提高，邮电通信不再是影响国民经济发展的瓶颈部门。从总体上说，通信能力与市场需求相比已经不再是短缺。更为严重的是，在国内需求普遍疲软的情况下，WTO正一步步向我们走来，我们未来的竞争对手将比现在可怕。
三、电信企业行业特点与营销重点
电信企业从属服务行业，因而我们必须从服务行业的特点出发，制定出符合行业特征的市场营销方案。电信企业具有如下行业特点：
1．不可触摸性。服务是无形的。服务在被购买以前是看不见、摸不着、听不到或嗅不出的。而购买者为减少这种不可触摸性所带来的不确定性，他们必然会寻求服务质量的标志或证据。他们将从看到的地方、人员、设备、沟通资料、象征和价格等方面，作出服务质量的判断。因此，服务提供者的任务是“经营证据”、“化无形为有形”。而服务营销者受到的挑战则是要求他们增加有形证据。如果我们想使我们的企业看起来服务快速和有效，就要试用以下几种工具使这种定位策略有形化。
2．不可分离性。服务的生产与消费二者一般是同时进行的。因为当服务时顾客也在场，提供者和顾客相互作用，是服务营销的一个特征，提供者和顾客两者对服务的结果都有影响。
3．可变性。服务具有极大的可变性。因为服务取决于由谁来提供以及在何时、何地提供。对服务质量的控制可采取两个步骤：第一步，投资于挑选优秀的工作人员并进行培训。对服务提供者进行培训，使其对顾客出现的各种情况都能做出适当反应，从而减少服务的可变性；第二步，通过顾客建议和投诉系统，顾客调查和对比购买，追踪了解顾客的满意情况。这样，质量较差的服务便可被察觉出来并得以更正。
4．易消失性。服务不具有可贮藏性。不可能事先生产出服务留待以后消费。它的生产过程本身就是消费的过程，因而极易消失。由于服务性企业具有以上特点，在服务性企业中，顾客面对着服务质量不太稳定和较多变化的服务者，服务结果不仅受服务提供者的影响，而且受“不公开的”生产过程的影响。因而服务性企业的营销不仅需要传统的市场营销，而且还要插人其他两种市场营销，即内部市场营销和交互作用的市场营销。内部市场营销与交互作用的市场营销共同构成现代市场营销——全员营销。亦即市场营销的重点就是全员营销。
四、未来我国电信企业的营销战略
如何增强我国电信企业的核心竞争力和电信业的整体实力，如何调整我国电信产业的营销战略，以便我国电信业能在激烈的国际和国内竞争中占有一席之地，这是我国电信业亟待解决的战略问题。为此，我们应采取的市场营销战略应为如下几点：
1．引入竞争机制，重组电信行业资源，组建企业集团。中国的电信产业过于分散，企业过小的现状仍十分严重，难以与国际上电信巨头进行竞争。因此，必须大刀阔斧地开放国内市场，整合国内电信优良资源，鼓励有实力的民营企业参与电信业的竞争，将民营经济的活力注入国有电信企业的实体之中，加快国有电信企业的重组、改造，壮大我国电信业的整体竞争力。
2．坚持技术创新。市场竞争最终归结为电信产品所蕴涵的核心技术和专有技术的竞争。电信产业的技术创新，主要在三个层面上开展：第一是电话、有线电视、互联网通讯和卫星通讯的结合；第二是通讯与计算机、新闻媒体和文化产业的结合；第三是通讯与商业和金融产业的结合。只有在不同层面上逐步占领技术的制高点，中国企业才能既适应市场需要，又可参与国际市场竞争。
3．以顾客为中心，提供更多的电信产品。由于我国电信产业大统一的历史局面还没有完全根除，几个大的国有企业之间的竞争主要是在价格层面上展开，所以我国电信产业市场上电信产品仍十分单一化，适应不了顾客的需要。在发达国家，电信企业的产品品种众多，业务量很大。在国外，电信产品的开发遍及保险、储蓄、旅行、炒股、娱乐等人们生活的各个方面。
4．实行国际市场营销战略，参与国际市场的运营。随着全球经济一体化的发展，我国企业必须树立全球竞争意识和全球市场意识，制定全球市场营销战略，在国内、国际市场上寻求生存和发展的空间。为此，我国可以跨行业组建一个电信企业集团，如将电信的研究院所、制造业和电信服务业的优良资产进行组合，组建一个有活力的大企业，参与国际市场电信产品供给和电信运营业务。在当前和未来的国际市场竞争中，我们只有能走出去，拿进来，并通过与其他企业的竞争与合作，互通有无，才能逐步发展壮大。
5．价格手段，不可多用，不能滥用。价格大战一直是企业界惯用的营销手段。曾几何时，价格成为我们企业的制胜法宝，推销产品的不二法门。但我们的消费者正一步步走向成熟，他们不再满足于小幅度的降价手段，最终结果导致价格战的恶性循环。在我们通讯市场，价格战的最终结果是“鹬蚌相争，渔夫得利”，这里的渔夫并不是指由于降价而得到实惠的消费者，而是指国际上那些圆睁双眼，紧盯我们这块世界上最大的尚未开放的通讯市场的通讯业的巨头们。我们原本就不足以与之抗衡，我们本应该联手与之竞争，而我们采取的价格战无疑将自己的市场廉价出售给了他们。当然价格战并非一无是处，通过价格大战，可以做到优胜劣汰，导致市场资源的重新配置，并由此锻炼我们的企业抗风浪的能力。但是价格手段毕竟是双刃剑，不可多用，更不能滥用。而应该配合企业社会形象的树立，针对特殊群体采取价格攻势；同时价格不能一降再降，那样会使顾客有了等待心理，反而更糟。
6．拓宽经营范围，实行差别化服务当价格刺激不了消费时，我们应该拓宽经营范围，实行差别化管理。经营范围的缩小，竞争对手的增多，使得价格竞争愈演愈烈。解决价格竞争的办法是发展差别供应和建立差别形象，提高顾客的满意度因为一个满意的顾客对价格的关心程度低于对提供服务者的关心程度，同时一个满意的顾客较为容易接受开展的新业务，而且对我们电信企业的成本而言，发展一个新顾客远比吸引一个老顾客的费用高。因而我们电信企业应凭借自己的资源优势实行差别化服务管理。这种差别化服务管理具有两层意思，其一，区别本企业与外企业的不同，使顾客能明确我们所提供的服务是别人所无法提供的。这一点可以配合企业的文化建设进行。其工作重点应侧重于经营范围的拓展，让我们的服务永远走在别人的前面。其二，对不同的顾客采取不同的营销策略。
五、我国电信企业营销创新的模式选择
技术创新市场研究范文第4篇
陶瓷可以做成刀具，只要在烧制过程中加入纳米材料；打针可以不痛也不出血，药物反而更容易被人体吸收，只要使用无痛纳米微针；液晶显示器可以显示效果更好，只要用纳米微球作液晶板间的“支架”；使用纳米技术，一分钟就能分辨出地沟油；使用纳米技术，中巴车充电三十分钟就能从苏州开到南京……拥有纳米技术，即使没有刘谦，也能见证奇迹。
事实上，纳米技术由来已久。1990年，第一届国际纳米科学技术会议召开，这是纳米技术诞生的重要标志。在此后多年中，纳米技术只是扮演了一个冷冰冰的科学名词。如今，其已经悄然蜕变，并走进了人们的衣食住行。更值得欣慰的是，将来纳米技术还能被广泛应用于七大新兴产业的上游高端环节，引领新兴产业发展，推动战略性新兴产业发展。
据了解，纳米技术理念最早由诺贝尔物理学奖获得者费曼提出。作为一个长度单位，纳米是十亿分之一米。因为在1～100纳米的尺度内，物质特性发生许多不同于宏观世界的物理和化学变化，而正是这些特性，注定纳米技术必将对产业带来颠覆性的革命。
细数纳米技术对世界产生的深远影响：除了大量原创性成果不断涌现，近十项重大突破性技术荣获诺贝尔奖，材料、能源、微电子、生物技术等众多产业领域发生了深刻的变革，产业规模迅速壮大。美国市场研究人员预测，到2014年，全世界纳米技术产业市场规模将到达2.6万亿美元，相当于IT和通信两大行业的总和。
苏州纳米技术产业发展首席顾问，中科院院长、国家纳米领域首席科学家白春礼院士曾这样预测纳米技术产业的未来：会像今天的计算机技术一样普及。他指出，纳米技术是对21世纪一系列高新技术有重要影响的关键技术，将引发人类社会的新一轮产业革命。纳米技术及应用国家工程研究中心主任助理何丹农也曾指出，纳米技术与信息技术、生物技术共同成为21世纪社会发展的三大支柱，它是当今世界大国争夺的战略制高点。
如此，在全球范围内，世界主要国家都把推动新一轮产业革命的纳米技术产业列入国家重大战略性产业并不意外。而各国都在加快布局，抢占纳米技术的战略制高点。韩国、美国、日本、欧盟、俄罗斯等世界主要国家都将纳米技术产业作为国家重大战略性产业，纷纷制定国家层面的发展战略和计划，重视政府资金投入，强化产业国际合作与交流。
韩国最为突出。据了解，韩国正大力发展纳米生物科技、纳米能源、纳米材料技术、纳米环境等产业。韩国甚至还为纳米产业的发展制定了特别法，过去十年财政投入超过20亿美元。此外，韩国政府还整合教育部、科技部等相关政府部门，实施2020计划，渗透新市场，加快纳米产业化。美国也不例外。美国也从2000年开始实施《国家纳米技术计划》，近几年在纳米技术领域的研发投入都保持在每年近20亿美元的规模。
2005年，欧盟制定《欧洲纳米技术发展战略》，欧盟成员国德国、法国、芬兰等分别制定了本国纳米技术发展计划，欧盟及主要成员国已累计投入超过140亿美元。俄罗斯从2001年开始重点推动纳米技术产业，2007年专门成立国有“俄罗斯纳米技术集团”推动产业化发展。此外，埃及、印度、泰国、沙特、南非等国也不甘落后，加大研发投入和产业化促进力度。全球形成争夺纳米科技制高点的竞争态势。
在纳米技术领域，中国也不落人后。中国从20世纪80年代起就一直高度重视纳米技术，作为较早开展纳米技术研究的国家之一，2001年就成立国家纳米科技指导协调委员会，同年7月科技部等五部委《国家纳米科技发展纲要（2001～2010）》。
科技部技术研究司司长张先恩指出，上世纪80年代初，中国纳米领域的量几乎为零，进入21世纪以来，呈曲线上升的趋势。直至去年，中国的量占全世界总量的20%，同时论文的引用次数也在增长，其中中科院的论文的引用次数位居全国首位。
数据显示，2001～2009年，中国用于纳米科技的研发经费超过26亿元人民币。“973”计划、“863”计划设立纳米技术专项，吸引了包括国家杰青、中科院百人、教育部长江学者在内的约342名高端人才从事纳米技术研究，在基础研究方向取得众多原创性技术成果；清华大学等50所大学和中科院的36个研究所从事纳米技术研究；2009年，我国发表纳米科技SCI-E论文总数首次超越美国，跃居世界第一，专利申请量世界第二；先后建设“国家纳米技术科学中心”和“纳米技术及应用国家工程研究中心”等国家纳米科技研发载体。
纳米技术的前景更得到产业界的认可。众多世界500强企业看好纳米技术产业的战略前景。美国IBM公司持续20几年推进纳米技术研发，在多个领域拥有突破性的优势。2010年4月，韩国三星公司开始建设“三星纳米城”，全面推进纳米级超精密半导体产业。日本的索尼公司积极布局纳米科技，在半导体显示及存储领域已经取得优势地位。
毋庸置疑，发展纳米技术与相关产业，对提升国家及区域竞争力的巨大战略意义。然而，与物联网等相关产业类似，纳米技术问世也已有20余年时间，但现在，技术产业化过程并不理想。“纳米技术成果产业化之路走得并不顺畅。”业内人士告诉记者。
科技部万钢部长（国家纳米科技指导协调委员会主任）在总结过去十年中国纳米科学领域取得的成果时指出，中国已迈入纳米大国行列，但还不是纳米强国。这主要表现为产业化水平低，无规模企业广泛参与，不能有效推进协调纳米技术资源。亟待从产业发展角度对国家纳米技术产业进行整体规划，形成良好的技术成果产业化机制。
在联想之星副总裁梁青看来，这正是纳米技术产业化面临的最大问题。“没有设备、没有原料、没有应用，一切都要从新开始。这也是我们在投资过程中面临的最头痛的问题。材料做出来了，但还得等6年才能实现部件销售，应用时间更长。因为周期长，投资额也很大。”
他告诉记者，“纳米技术是变革性的，不是改良性的。其产业化周期很长，需要产业链上下游的协调与配合。正常情况下，要先做出材料，再做出配件，再做出应用。但现实的情景是，很多部件企业会认为，上游材料没有大规模生产前，不敢冒然采用，而材料大规模生产至少要两三年，部件大规模生产也要两三年，应用同样如此。它们之间的矛盾很明显。”
然而，在纳米技术产业，国外并没有成功经验可以借鉴。梁青指出，“因为，在纳米技术领域，中国并不落后。但国外有更多的钱，更好的投资环境，企业不是那么急功近利，而国内中小企业功利性比较强。现在，很多地方政府和学研机构对科技成果产业化也有疑虑。国家科技经费投资研发出某项技术，后被企业以某种方式获取的状况时有发生。当然，更应该看到，技术如果一直放在研究所里就不值钱。”
不久前的一项调查结果显示，日本80家大企业中，有大约40%的企业设置了专门机构，已经或者即将着手发展这一高新科技。三菱、伊藤忠和丸红等综合商社已经或计划同美国的风险企业设立合资公司，把纳米技术列为新的发展项目。富士通公司设立了纳米技术研究中心，住友电工公司也组织了纳米技术研究班子。
在日本，企业界是发展纳米技术的主力军。与之不同，中国在纳米技术产业化过程中，并未实现“以企业为主体”。尽管从纳米领域的专利方面看，中科院申请的数量已经位居世界排名的首位，但是与其他国家相比，中国的专利大都是研究机构在申请，而在国外企业却占主导，“这也说明中国纳米企业科研的进展还有很大的努力空间。”张先恩说。
何丹农认为，在纳米技术成果集成方面，要始终坚持把市场需求作为出发点和归宿点，选择具有市场前景的技术和成果。由于纳米技术的跨学科性、实验和技术上的局限性、技术的成熟度不够、研究成本高周期长等问题，仅靠一个工业部门或者研究机构将无法加快推动纳米技术产业化进程，所以，急需采用合理的产业化与投融资模式。
梁青认为，在纳米技术产业并没有规模化的企业，而这制约了产业化的进程。“事实上，只有像联想、3M等大型企业才会考虑三五年后的事情，一般的中小企业无暇，也没有实力去考虑长远。所以，它们就宁愿等着，反正没有威胁，它并不着急。而最着急的是新创立的企业，但它们也是干着急。很多纳米产业投资进去后，都出现越来越难熬的状况。”
当然，资本的助力对纳米技术产业化来说也必不可少，然而，现在资本市场偏好投资中后期项目，而不愿意投资早期项目？而这对于更多处在孵化阶段的纳米技术产业的融资环境更是雪上加霜。梁青说，“很多项目就是在从科技部到发改委的阶段，中间有一个断层，没有人管。但是，对国家来说，如果不做纳米技术，可能会丧失未来。”
他建议，“能不能让政府投资，材料、部件、应用等三个层面的企业一起干。在遵循市场规律的同时，给予足够的扶持政策，消除企业对规模化生产的疑虑。这等于把一个串行动作，变成一个并行的。如果能做到这一点，产业就能非常快地推进，长远对行业是有好处的。”
技术创新市场研究范文第5篇
企业并购，从字面意思上很容易理解，就是一家企业或公司通过一定的程序以某种支付方式吞并一家或多家企业，或者是两家或者多家企业合并成一家企业的行为。并购在企业发展尤其是近几年的经济发展中成为了企业资本运营活动的重要组成部分。很多企业通过资本并购实现上市、规模发展和跨行业渗透。《证券日报》市场研究中心的资料显示，截至2015年5月16日，但上市公司，就累计发生了781起并购重组事件，这其中还剔除了重组失败的事件，涉及上市公司61 1家，合计总金额约为5038.7亿元。并购释放利好消息使这611家公司股价在年内普遍实现上涨。通信行业今年随着行业限制门槛的降低和国际通信行业进入中国市场条件的放宽，使今年的通信行业竞争越发激烈，通信行业的并购事件也已30.65%的比例成为上市公司重组行业的多发领域。
二、企业并购的动因
生市的到来无疑吹响了各行业并购的号角，并购重组大潮渐成洪流。一项成功的企业并购有利于实现企业的资源优化配置、规模发展和长远战略目标的顺利进行。企业并购有几大动因：一个是基于企业的发展需求，企业在快速成长阶段需要通过并购来实现企业的市场规模扩张，或者通过并购一些技术先进、有优秀创新理念的企业来实现企业的技术创新突破和结构优化改革;一个是基于抢占市场权利的动机，这是一个抽象的概念，一个企业通过并购在某方面市场占有率占绝对优势的企业往往可以降低抢占市场所需成本，甚至可以形成某种形式的市场垄断，掌握市场的主导权;一个是基于企业的竞争战略目标，企业开展并购并不是觉得好玩或者新鲜，而是看到了目标企业的一些优势或特点，这些优势或特点能够有助于企业的发展，例如企业可以通过并购占领某一地区领域市场，实现新市场的渗透。当然企业也可通过并购实现市场、技术、专利等的共享与互补，有些企业就是冲着目标企业的先进技术去并购的;还有一大并购动因是基于财务方面的考虑，并购可以实现合理避税，企业并购有亏损的企业，国家往往会给予一定优惠。并购还可以提高资本的利用率，拓宽融资渠道，企业可通过并购一家上市公司实现借“壳”上市，从而间接的进入资本市场实现再融资。
企业的并购过程中往往会遇到法律风险、道德风险、财务风险、政策性风险、市场风险等诸多风险问题，企业进行并购过程中财务风险是其中一个明显而突出的风险因素之一，接下来本文从并购前信息收集阶段和并购过程阶段两个节点介绍企业并购中造成财务风险的风险因子并根据对风险因子的分析，就如何控制企业并购过程中的财务风险问题提出几点建议。
三、企业并购中引发财务风险的风险因子
1.企业进行并购前信息收集阶段的财务风险因子
首先是系统性风险或称环境风险，这是不可避免的风险，会给企业并购带来一定的不确定性。环境风险可从宏观和微观两方面来分析。从宏观上来分析，有国家宏观经济政策的变化、国内外通货膨胀指数、经济性周期的波动、利率汇率的变动等等宏观因素;从微观上来分析，有并购企业的经营环境、现金流、债务结构和筹融资等的微观因素，被并购企业的收购形式与收购价格谈判的变化等等微观因素。这些宏观和微观因素都可能影响企业并购的财务成果和财务状况，使企业并购的预期与结果发生一定的偏离，造成一定的财务风险。
其次是信息不对称所带来的财务风险。这是日前企业并购过程中最难掌控也最容易造成财务风险的重要因素。信息的不对称主要有内容上和时间上的不对称。由于并购企业事前主要通过日标企业的财务报表和目标公司提供的各类经营管理资料及行业相关信息，对被并购企业的财务状况和经营状况进行分析。如果日标企业故意隐瞒公司经营状况和有意粉饰财务报表，并购企业很难获得真实的被并购企业信息。在不能完全掌握被并购企业的信息的情况下进行并购，并购企业不能察觉到被并购企业的隐含亏损，容易高估被并购企业的价值，这不利于并购企业的资金流动，和财务营收。而且并购后，被并购企业的各种烂摊子还得收拾，很容易给并购企业带来巨大的损失和麻烦。
2.企业在并购交易阶段造成财务风险的风险因子
首先，并购企业筹集并购资金时的融资风险。并购企业需要大量的资金，像英特尔与Altera的并购，交易数额或将达到130亿美元，如果只用公司自有资产进行收购，很容易造成公司资金紧缺，影响公司资金的流动性，不利于公司的运营与发展。因此企业并购往往采用债务、增发股票等方式进行融资，而我国日前的资本市场尚处在发育成长阶段，银行、信贷等中介组织在并购中发挥的作用比较有限。企业能否在不影响公司控制权的情况下及时获得并购资金，融资形式会不会改变企业的负债结构和影响企业的偿债能力等方面都是企业在进行融资时要权衡的。
其次，并购企业进行支付时容易引发的财务风险。包括流动性风险、信用危机风险、破产清算风险及稀释原股东权益引发的不利影响。流动性风险主要是针对公司偿债能力而言的，负债融资的并购需要并购企业在债务到期时能拿出相应的资金来偿还，流动比率低，企业的短期偿债能力恶化就容易产生流动性风险。并购企业进行并购时稍有不慎就会导致资本结构恶化，引发信用危机，不利于企业的再融资。财务杠杆比例过高就容易引发偿债危机和破产倒闭的风险。企业并购采取股票支付的方式，稀释了原股东权益，甚至可能使原股东失去对企业的控制权，这有时并不利于企业的发展。
四、针对企业并购过程中的常见财务风险问题提出一些控制性建议
1.掌握真实、准确、全面的被并购企业信息，事前防范企业并购财务风险
企业并购不能避免系统性风险，只能是尽量减少信息不对称带来的财务风险。由于我国并购的历史较短，很多并购方面的法律不够完善，也没有很多优秀的成功并购经验值得企业借鉴和学习。再加上缺乏科学的并购理论作为指导，目前我过很多并购都存在风险性高的特性。企业要控制并购前埋下的财务风险就必须要通过各种科学有效的手段掌握被并购企业的相关信息，企业在进行并购前可通过聘用专业的会计事务所、律师事务所、资产评估事务所组成并购专家组，对目标企业进行尽职调查，调查范围包括但不限于财务状况、产业技术专利、经营能力、未来收益能力方面。同时对于并购过程中的未尽事宜也可通过事先签订相关法律协议来明确法律责任。例如企业可以在协议条款中明确目标企业对于其所提供的资产合法性、有形与无形资产的合法权利范围及限制条件等事关合同条款的重要信息的告知义务及违约责任，以规避由此产生的财务风险。
由于财务报告的局限性，企业并购在进行尽职调查时，不能过分依赖被并购企业提供的财务报表来分析被并购企业的现状，而应当通过分析目标企业资产的质量和可用程度、全面清查目标企业的债务和盈利内容等方式挤出财务报表中的水分.将调整后的财务报表作为企业并购财务分析的参考依据。为了合理评估日标企业的价值，并购企业还应当对目标企业的债务人进行调查，剔除报表中的呆账、坏账和死账，将坏账准备、长期投资减值准备、存货跌价准备的计提比例和余额与实际发生情况进行比较，防止出现账面价值高于实际价值现象。并结合调查目标企业的往来账日、企业盈利能力会计政策的深入分析确保调整后报表数据的有效性。
企业在进行并购凋查时，一定要注意表外事项对目标企业估值的影响。如隐性成本、表外融资、债务转移、重大售后退货、应收账款抵借等没有在财务报表中反映的行为，这些行为也是引发财务风险的重要因素。另外并购企业在评估目标企业价值时，要合理估计并购后目标企业的人员安置尤其是高管人员的安排等重要表外资源的价值。
总之，企业在进行并购前，一定要做好全面调查，掌握真实、准确、全面的被并购企业信息，组成专家小组，通过事前充分准备来防范企业并购中的财务风险。
2.根据并购公司财务现状，选择最佳融资支付方式，减少企业并购财务风险
企业在进行并购时，要采用适当的估值方法，并采用恰当的融资支付方式，以实现优化资源配置减少财务风险的目的。日前的融资支付方式有现金支付、股票支付、混合证券支付、承担债务支付和杠杆收购支付。每一种支付方式都有其优缺点，关键是看其是否适合企业的现有状况，能否降低企业并购风险。要控制和防范企业并购活动的融资支付风险，并购企业就要以降低融资成本、控制财务风险为目标，结合各方面的实际情况合理设计融资支付方式。企业在设计融资支付方式的时候要充分考虑本企业融资能力、可供融资的渠道、融资成本、对税收及收益的稀释、公司负债结构、资产流动性比率等方面的影响。
并购企业在并购意向企业之前要综合评估公司自身的财务状况包括公司的现金流、资产负债、盈利能力等方面，考虑股本结构变化对股东权益的影响，通过并购后对公司企业结构和经营生产方面的影响分析，以及对目标企业并购后的人员安排等方面做出全面而细致的分析，结合融资方式采取最有利于公司发展的支付方式和支付时间安排，保证企业的资本结构的合理性并采取多种多样的融资方式提高融资弹性空间。
技术创新市场研究范文第6篇
■本刊专题组策划
■主持：蓝 地 金焕民
■执行：张树军 姬大鹏 张兴旺 彭春雨
■本期论坛专家：
中国人民大学商学院教授、博导 包政
华南理工大学经济与贸易学院副院长、教授、博导 陈春花
尚阳企业管理咨询公司董事长 尚 阳
北京赞伯营销咨询公司董事长 路长全
华夏基石咨询集团合伙人 施 炜
CTR市场研究公司研究总监 包・恩和巴图
中国人民大学教授、华夏基石咨询集团董事长 彭剑锋
“激水之疾，至于漂石者，势也。”
时间的步伐在加快!产品的生命周期与消费者需求的生命周期在缩短!当机会面前已人人“均等”，市场反应速度、营销节奏的快慢，成为一个企业是否成熟的标志，也成为能否赢得未来的关键!
市场聚变效应已显端倪，那些反应迅速者已占据了新一轮竞争的先机：
宏图三胞3年崛起演绎新的神话一营销奇迹依然可以期待?
……
善打节奏战的娃哈哈突然提速实现产品升级一如何读懂其背后的营销律动?
新一轮竞争，考验每一个企业“生产和流通的整体通过速度”。
速度经济的真谛，让成本更低，效益更高。
营销，如何为企业增长提速?
1、这个时代
规模、速度和创新
包 政
“规模经济”的局限：从亚当・斯密到马歇尔
在18世纪以前，欧洲人看到那些从事海外贸易的人发了大财，以为“贸易或交换”是财富的源泉。1776年，亚当・斯密发表了《国民财富的性质和原因的研究》，揭示了财富创造的秘密：专业化分工必能增进劳动生产率。亚当・斯密转变了欧洲人的财富观，启迪了欧洲人乃至全世界人的财智。
亚当・斯密之后，人们开始从事大规模的“劳动分工”以谋求财富。很快，人们懂得了以机器代替人力的重要性，有意识地在专业化分工的基础上，运用资本的集聚和集中的杠杆，导入动力、机械设备和技术，从此开启了工业化的大门，这就是后来马歇尔总结的“规模经济理论”。这个理论，深深地影响了一代人的经营思维和行为，甚至被视作永恒的真理，至今本土企业家依然在说，“做强必先做大，不做大决不可能做强”。
然而，亚当・斯密的“分工理论”和马歇尔的“规模经济理论”存在着局限性。尤其在中国，随着企业间竞相扩张，竞争不断升级，导致供求关系在很低的水平上迅速发生逆转，引发周期性的“规模不经济”现象，诸多优秀企业难以保持增长的势头，甚至被迫在微利的边缘苦苦挣扎。
以彩电业为例，1985年主要生产企业的产能大约都在50万台／年以下，1995年突破了100万台／年大关，个别企业的规模超过300万台／年。到2005年，领先企业的规模超过800万台／年。与此相联系，毛利率从10％强下降到1％弱，可谓“九牛一毛”，无人知晓哪些企业可以活得更久。令人沮丧的是，诸多企业在拼命做大之后变得虚弱了，所谓“肥胖不是强壮”。
“速度经济”的诞生：钱德勒的协调观
1977年，钱德勒出版专著《看得见的手》。其研究表明，大型工商企业是“市场发展”和“技术进步”的结果，而不是分工或扩大规模的结果。换言之，市场“交换”的深度和广度，是企业内部专业化分工的前提，也是规模经济的前提，“只有大市场才能培育大企业”。企业的扩张或扩大规模，一旦超过市场容量及其自然增长允许的限度，必然导致“规模不经济”。所以亨利・福特会说，大量生产必须以大量“销售”为前提；松下幸之助也曾说过类似的话，大量生产必须以大量“消费”为前提。
进而，钱德勒通过对美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造和肉类加工行业发展历史的研究，发现只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，并能够对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。
钱德勒认为，单纯追求“规模经济”，或通过“专业化分工、扩大规模、降低单位成本，以及谋求利润”，并不能顺利地让企业成长为真正意义上的大型企业。钱德勒更强调“协调”的作用，认为专业化分工只是基础，现代大型企业的本质是“协调”或“分工基础上的协作”。随着分工的深化和规模的扩大，企业从内到外的协调将变得困难。凡是那些不能协调起来的企业，必然导致失效，具体表现是：大量的存货积压、资金占用、降价促销或存货贬值；各工序或各部门相互干扰；进而“积压和断货”、“停工待料”和“工序瓶颈”同时发生。这最终导致企业的“作业成本”和“机会成本”同时上升，“规模优势”化为乌有。
所谓“机会成本”，是指由于丧失了销售机会或错过了销售最佳时机，导致积压或价格损失。假设有一台彩电，即期的售价为2000元。如果这台彩电积压一年，那么“作业成本”将上升450元，主要是增加了仓储成本和财务成本(按照生产成本的25％计算)；生产成本不变，为1800元；一年后彩电贬值，实际售价为1500元，机会成本增加25％，即贬值500元。换言之，这台彩电的实际损失是950元。
所谓“速度经济”，是指加工对象通过“生产过程和流通过程”所需要的时间越短，“作业成本和机会成本”就越低。经济效益就越高。也就是企业“生产和流通整体通过的速度”，而不是“整体通过的能力”。
“速度经济”的经典案例：Zara
Zara是西班牙首富的一个服装品牌，1975年还只是一家小型服装加工厂，有一次因为加工订单被取消，于是决定进入零售自设门店，取名“Zara”。不想因祸得福，Zara无意中走上了正确的发展道路，形成了“产销结合”的经营方式。1991年，Zara的销售收入达到3．67亿欧元；2003年为46亿欧元；2003年～2005年，销售额与净利润年增长速度都超过20％。
点评：这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第一个要点，即只有那些能够把产销结合起来的企业，才能成长为大企业。
一般国内服装企业销售超过2亿元，失效和混乱就开始了；销售做到7亿元基本上就不挣钱了，每年或每季会形成堆积如山的存货。这时，如果降价促销，品牌会迅速贬值，辛辛苦苦创立的品牌声誉毁于一旦；如果不减价促销或死守零售价格，又必然是辛辛苦苦干一年挣下一堆存货。真正是进退维谷，苦不堪言。(参阅表1《各类服装企业的绩效比较》)
Zara知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品加工、产品储运和产品销售等整个过程顺畅。否则，任何一
个环节阻塞或者脱节，都会功亏一篑。
为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除短板、强化薄弱环节。具体体现如：(1)投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。(2)投资建设大规模配送中心，其中有两个配送中心的规模超过60万平方米。配置800名员工处理订单，旺季还要增加400人，所有订单都必须在8小时内履行完毕。配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行，所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格都由总部规定，并贴好价签，衣物一到门店即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，如把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业时间等。
Zara的目标是，产品从设计到采购、生产、全球各地服装店上架销售，全过程为15天时间(而国内服装企业，一般补一次订单就需要30天时间)。Zara的配送速度是，24小时到达欧洲大部分门店，48小时到美国，72小时到上海和日本的门店。
点评：Zara在资源配置上，遵循的是“系统优化”原则，追求的是“整体通过能力”。这正好验证了钱德勒“速度经济”思想的第二个要点，即只有那些能够有效协调“产销全过程”的企业，才能成长为大企业。Zara挣钱的真正秘密在于“速度”而不仅是“能力”――在于“整体通过速度”，在于“响应市场的速度”，而不仅仅是“整体通过能力”。这才是“速度经济”的真谛。
尽管Zara为了提速增大了“作业成本”或“固定资产投资”，但好处显而易见：首先，减少各环节的时间，强化各环节“同步作业”的协调性，从而减少各环节的存货，包括仓储成本和财务成本；其次，通过提速，提高了响应市场的速度，减免销售机会损失或“机会成本”，增加了收益；最后，通过减少销售机会损失，来减免产生“更大的作业成本”，乃至“大规模积压”和“产销过程崩溃”的风险。这是Zara的智慧所在，也是“速度经济”的本质所在。
提速之后：永远的“创新”
自从100年前，非主流经济学家萨伊从统计数据中发现了“利润平均化”以及“平均利润率下降”的规律，人们就已经意识到市场经济存在着固有的局限性。为此，萨伊以及后来的熊彼得和德鲁克提出“创新和企业家精神”的概念――任何企业要想保持“盈利性增长的势头”，必须立足于“创新”。
市场经济的局限性，存在于“产需对立”之中：生产者讲究“效率”，消费者追求“效用”，这就是麻烦所在。对消费者来说，当一种需求得到满足之后，这种需求的“重要性程度”随之降低，并且要想到达“过去同样程度的满足”变得更加困难――这就是所谓的“效用递减规律”。正如已故印度总理圣雄甘地所说，现在世界上的物质足以满足人们的需求，唯独不能满足的是人们的欲望。
当红火一时的“规模经济”被“速度经济”取代，可以断言，依据“规模经济”原理建立起来的任何“生产经营方式”也会失效。当行业中那些主要企业都“提速”之后，直接的后果一定是：一些没有提速的企业必然倒闭，退出竞争；另一些已经提速的企业将再度面临新的挑战或创新。
Zara模式的有效性是相对的――相对于那些抱残守缺的企业而言有效。随着西方服装企业普遍“提速”，包括控制和协调“产销全过程”、控制专卖零售网络、导人管理信息技术系统等，Zara的固有模式已经失效。
事实也是这样，Zara为了克服需求障碍，准确地说是为了克服更大规模基础上的需求障碍、降低存货积压、减少价格损失，不得不加大对“设计能力”的资源投入，以提高“变款式”的能力，使每年设计的新款服装达4万种之多，面市的新款达到1万种之多。同时，提高生产柔性，缩小产销批量，以及缩短销售周期，使销售周期缩短到两三周，以缓解产需之间的矛盾。换言之，Zara不得不依靠进一步的创新，尤其是技术创新，来维持产需之间的平衡，或者说在更高的层次上实现“产需关系”的对立统一。
未来将会如何?可以肯定，只有产需矛盾是永恒的，任何理论和经营方式在处理“产需对立”方面都不可能持续有效。真正的创新在于创立一个不同的企业，去更有效地处理产需关系；真正的创新在于创立一种全新的经营方式，去克服进一步的需求障碍。
2、先者之道
时间优势：宏图三胞的昭示
陈春花
宏图三胞一年内的资金周转可以达到50次，其营销副总裁花贵侃说，在这个时代，“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’”。
总有一些企业触角敏锐，它们因“快速反应”而快速崛起，并向世人昭示些什么。
市场观察：发现案例
一、神话：一个零售企业的崛起
我注意到这样一家公司――总部位于南京的宏图三胞，成立仅3年，在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，成为中国最大的IT零售卖场。
我们看到，它采用的是“上游厂商宏图三胞连锁店消费者”扁平式直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升，同时意味着卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾说过：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’。”
过去，从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家办事处分销商经销商用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，同时还需要承担共计12％～22％的市场推广费用，而这些费用最终会全部加在零售价格上由消费者承担。
宏图三胞的直供方案很简单，它基于对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场；而且，厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6％～12％，是走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现!
宏图三胞成功实施了一套完整的整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。系统实施后，库存准确率达到99．8％，产品库存比实施前下降30％左右，实现了7天一次的超高速库存周转，快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立
即就会处理掉。“IT产品永远在跌价，如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润，并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”
一年中宏图三胞的资金周转达到50次，也就是说可以赚50次钱!国内有没有其他企业能做到这样的速度?好像没有。据统计，中国企业资金周转率平均一年只有2．5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。
二、奥秘：当“时间优势”遭遇“速度经济”
抢占时间优势，这是宏图三胞最诱人的绝杀秘笈。宏图三胞成功解决了IT产品销售的时间问题，重要的是，它遭遇了这个时代。
“时空”的概念已发生了变化。在一个快速变化的市场中，洞察时间优势是企业摆脱竞争的一个战略选择。那些成功的企业，正是关注到时间的变化，它们专注于对顾客的反应速度，寻找到了自己的生存空间。
我们在这个案例里，看到企业从产品设想、设计、生产到销售整个过程的快速反应。这里，所谓的时间优势，是发生在一系列产品参与对象中的、以市场／顾客价值为导向的过程，在这个过程中，企业对市场需求的快速反应，可以令企业不错过任何一个创造市场的机会。时间优势战略，就是企业通过与利益共同体的合作，准确把握顾客所需价值，以低成本、高速度满足市场需求和顾客所需的服务水平。所以，对这里的“时间优势”，称之为“反应速度优势”更为恰当(如图所示)。
“时间优势”的真谛
所谓时间优势，远不只是“争分夺秒”。
一、时间优势的来源：市场机会
市场机会才是时间优势的根本来源，企业应当及时对来自市场的信息和来自其利益共同体的各种变化信息，作出快速反应。在酝酿快速反应的模式之前，企业必须首先充分了解市场及顾客的需求，并且必须建立一个可以了解到顾客需求的方式，以确保顾客需求成为快速反应的起点。
在上面的案例中，当所有电脑生产厂家遭遇时间带来的折价风险时，宏图三胞承诺7天可以完成产品销售。正是这样的承诺，使所有厂家给予宏图三胞最合理的价格和产品，结果宏图三胞又以最合理的价格和产品满足消费者的需求――当宏图三胞了解到终端消费者和生产厂家的需求的时候，也就是把握了市场的机会。
二、时间优势的必要条件：利益共同体
Curtice Burns食品公司通过积极的利益共同体联盟合作，使自己与供应商在鲜货市场上保持竞争优势，并获得稳定的货源与价格。其首席执行副总裁斯蒂芬・瑞特认为，“战略性利益联盟管理，是成功地管理鲜货商品的一个关键”。
我们同样看到宏图三胞与生产厂家的全面合作，包括：(1)厂家供货量大、价格低，这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；(2)更加优惠的账期，使其现金持有量大大增加，现金周转更加良性；(3)产品买断，巨大的销量使厂家愿意让宏图三胞独家销售新产品；(4)产品特供，由宏图三胞向厂家定制特有产品。这一系列的努力，创造出宏图三胞的时间优势与产品优势。
三、时代的抉择：如何形成时间优势
产品的生命周期越来越短，产品的个性化需求越来越多，面对众多可能的市场机会，如何以快速反应去把握?
企业应当对来自市场的信息，和来自其利益共同体的信息作出快速反应。可以通过4Rs[Relevancy(关联)与顾客建立关联；Response(反应)提高市场反应速度；Relationship(关系)关系营销；Reward(回报)合理的利润回报]的方法，深入了解市场及顾客的需求，并对此进行竞争者现状的分析，找到需要快速反应的内容。
企业还应当将各买方与供货商(卖方)形成利益共同体合作方式。利益共同体联盟的共同目标，就是对市场供求力量共同理解以及给予准确预测，也就是顺利实现这种“快速反应”。
基于以上两个条件，企业可以进一步采取以下具体措施：(1)实施电子商务，这是有效的信息获取方式；(2)以精益制造满足个性化需求；(3)供应链整合。
“时间优势”的真谛，就是实现企业的快速反应机制，具体体现在：降低获取产品信息的复杂度，提高产品数据的准确性，促进产品的结构化，缩短新产品从创意到上市的时间周期，丰富知识管理和决策支持，最终实现对未来客户需求作出更快速、准确的反应，提供相应的服务。
娃哈哈：提速背后的营销律动
尚 阳
因跟随产品策略屡被诟病的娃哈哈突然提速。擅打节奏战的宗庆后“用速度换时间，用时间换空间”的奥秘何在?
本就以“速度”见长的娃哈哈，2006年明显加快了营销的节奏，无论是新产品研发还是市场推广都明显提高了速度，并成功进入一级城市市场。娃哈哈为何“突然”提速发力?其营销提速的背后蕴涵着怎样的玄机?娃哈哈这场刚刚拉开序幕的提速行动，给中国营销带来什么启示?
来自欧美的经典营销理论，是静态的三维思维的成果，学习力极强的中国营销人早已熟知践行。但商战是动态的，是瞬息万变的，是四维的，中国人重感性、善变通，所谓阴阳相济、动态平衡、辩证统一、中庸之道，宗庆后显然深谙中华文化的精髓，在中国的商业思维尚不成体系的情况下，他运用四维思维抓住了市场营销的关键(惯常思维的空白)――速度，用速度换时间，用时间换空间。
提速：三板斧掀起三层浪
娃哈哈营销提速最直观的表现，就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期大致为6～12个月，产品形成上亿规模一般需要3～5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5～10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。
2005年以来，娃哈哈成功推出了三款新产品：2005年初，“营养快线”上市，当年全国销售额8亿元，今年1～7月销售已突破15亿元，同比增长300％，预计全年销售将超过25亿元；2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额已近5亿元，全年预计突破10亿元；7月份，高调推出“咖啡可乐”，在北京、新疆等地刚一登陆就被抢购一空，更有报道说某国际知名连锁超市的CEO看到样品，立即提出要包销产品。娃哈哈这三款产品，并非是它以往所瞄准的中低端消费者，而是清一色的中高端市场，使这个知名度很高但美誉度稍弱的品牌，成功弥补了产品结构的缺失。而这一切，只是揭开了娃哈哈“竞争提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市场的新产品维持在5～10种，且每款产品都有自己的特色。宗庆后深知自己的处境：前有国际两巨头――可口可乐和百事可口；侧有统一和康师傅夹击；后有农夫山泉和乐百
氏追赶。要想让娃哈哈在强手林立的饮料行业有一番更大作为。“快”字首当其冲。
秘诀：娃哈哈提速凭什么
娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元，2004年120亿元，2005年140亿元，预计2006年可达180亿元。其成功提速的背后，除了新产品成功的表象之外，先进的营销理念、科学的价差策略、有力的广告促销是三大支柱。
在营销理念上，宗庆后除了认真学习西方经典理论外，更重要的是从中华文化精髓中吸收营养，去市场找感觉，从实践中出真知。他运用系统的思维寻找因地、因时制宜的最适方案，而不是最佳方案，以实用、实效为原则。在营销上，注重节奏与速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，掌握节奏使巧力，一波一波向前推。他更明白以速度抢时间，用时间换空间的重要性。可口可乐公司目前正在法国推广“咖啡可乐”，计划2007年在中国上市，娃哈哈抢在它的前面占领了中国市场。
在价格体系上，一直以来以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，最近修悟到了一个新境界――价差体系!虽然“价格体系”与“价差体系”只有一字之别，但一个“差”字，让娃哈哈一举摆脱了多年来低价竞争的困境。以往，娃哈哈几乎所有产品都比竞争对手(可口可乐、康师傅、乐百氏)低2～5元／箱，自从使用了这个“差”字，娃哈哈“新三斧”(营养快线、爽歪歪、咖啡可乐)采用消费者能够接收的价格开始定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价差空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰厚利润。
广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上又有战术创新。因为“三板斧”的中高价定位，因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策(公司给2％左右的促销费)，让各地市场自己设计、申报促销费用额度(一般在8％左右)。新产品的价差体系让各级经销商得到了利益，各销售分公司有了更大自，销售热情被激发出来，每个省一个月开展二三百场的终端促销活动(免费品尝、买赠)，加上高密度、大范围的广告配合，一周内可以让“每一个山村小店”摆上娃哈哈的新品，2～3个月即完成一个新产品的成功上市。
短短一年时间，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全国市场成长最快的区域。娃哈哈上海区经理说：“3年前上海市场没有娃哈哈的产品，而今年仅营养快线在上海一地的销售就超过亿元，其他新产品的销售额也在成倍增加。”我们看到，娃哈哈成功的闪电战，并不只是简单的产品研发和市场推广的提速，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。
3、关键提速
思维提速：先者生存
路长全
“优胜劣汰”的自然法则并没有在营销世界延续。竟争选择的原则不是最优而是最先，社会的选择则是：将第二位永远封闭掉。
“先者生存”取代了“优胜劣汰”!这是一个全新的游戏规则，营销世界正以前所未闻的速度发生着你闻所未闻的变化!
竞争选择：“先者生存”
卖得最好的产品并不是最优的产品，中国绝大多数优秀的产品并没有卖好。1700多个老字号产品是中国历史和文化沉淀了数百年甚至上千年的结晶，不可谓不优，但90％已经消亡，7％～8％在惨淡经营。相反，市场上最畅销的洋快餐麦当劳是质量最好的食品吗?市场上卖得最好的牛奶真的是品质最好的吗?卖得最好的服装真的是质量最过硬的吗?那些做得最大的企业真的是最好的吗?那些发了财的人都是最优秀的吗?答案显而易见是否定的。
那么，决定这些在市场上发展起来、胜过别人的制胜法则到底是什么?市场到底是怎样在多种结果中作出选择的?
我们惊讶地发现：竞争选择的原则，是“先者生存”，而不是“优者生存”!
这是一个普遍存在于经济世界的客观现象。“优胜劣汰”这个主导着自然界的生存法则，并没有在营销世界中延续。具有统计意义的事实告诉我们：在相同的条件下，“最先”更有利于在竞争中生存下来。一个基本事实是，在复杂的竞争环境中存在终极的“最优”吗?即使存在，消费者会费力劳神地去寻找或者等待吗?永远不会，他们只会抓住每一个阶段的领先者!
竞争不会刻意寻求所谓的最优，它只会青睐领先者。最优而不能领先，一样会淹没在平庸的大海中；“领先”，则往往更有利于逼近“最优”。这不但是竞争演绎的最低成本，而且也是竞争对终级优选的无能为力。
“先者生存”：最低成本的竞争战略
“领先”的优势实际上是一种资源占有的优势。在资源短缺(心理资源、经济资源)的永恒背景下，领先者就像在公园里坐椅子一样，先到者可以享有“最初占有者的权利”。
“先者生存”这种战略主要有以下四种形式，你的企业一旦适时地实现了其中一种，就会在大海般的市场选择中凸现出来：
起点领先――先进入。后完善。“先进入，后完善”是起点领先的普遍运作特征。质量问题常常是整个行业的技术发展问题，任何一个企业实际上都无法脱离整体技术现状而独自领先。如果因为等待完美而在竞争中失去先机，其灾难性的后果将是永久的。错过了第一时间就错过了一个时代。这就是拿破仑回答自己为什么打了那么多胜仗的根本原因――“比对方早到5分钟”。
速度领先――速度击穿竞争。如果你错过了第一时间，就请“速度领先”。如同战争，后发起冲锋的一方只要速度更快，就能产生强大的冲击力，将先发者的优势淹没在滚滚红尘中。
任何体育竞技都是这个法则。速度总是能引起消费者的关注，人们不仅仅关心那些排在第一的家伙，还关注那些提速最快的家伙。运动员都在争抢第一起跑点，但研究表明，刘翔的跨栏提速是他在比赛中屡屡获胜的根本原因。
在社会大众的眼里，跑得最快的家伙往往是最好的。这也就是为什么一些乳品企业、饮料企业、IT企业近几年能够成为黑马的原因。
差异领先――反木桶理论。如果你已经失去前两个先机，那么就考虑一下“差异领先”吧，太多的品牌因为没有领会这个法则而付出了巨大代价。因为落后的品牌总会这样想：“领导品牌之所以能做到最大，他们肯定知道怎样做最有效。让我们也来这样做吧，只是要更加努力做得更好。”
这种想法非常不妙，因为这是以领导者擅长的方法来衡量胜负，从而主动放弃了发展出自己战略个性的机会。这样充其量只能跟在领导者后面，做一个二、三流角色。
几乎全国企业都去学海尔，却没有出现第二个海尔；几乎全世界企业都在学美国GE，却没有出现
第二个GE；尽管全世界都在学美国，却没有出现第二个美国。这种思维的战略性错误在于：忽视了市场竞争的本质，忘了这是一场“对着干”的战争，而不只是一场“比着干”的竞赛，更不是一场友谊赛。
“木桶理论”指的是对已经成功者而言，要想继续保持优势，不能有致命的弱点；“反木桶理论”却是指某个积极争取的后来者，不能没有制胜的优势。
一旦你定义了某个差异，一定要投入120％的力量。如同飞机必须用120％的力量才能离地升空，而当它到达3万米高空时则只需70％的动力。
在这个竞争世界中，没有更好，只有不同。
升级领先――飞行理论。完成了上述的三个领先，你只是暂时度过生存危险期，要想发展、想长大，就必须进行整体运作的升级，而且要抢在对手之前展开。
一旦你的整体管理完成了升级，你就完成了从“地上跑”到“天生飞”的本质蜕变。如同你本来开着车在路上走，交通拥挤使你不得不左顾右盼，既要关注同行者，还要关注可能的突然横穿马路者，还不得不注意红绿灯，你前进的速度总是受限。一旦你在车上装上了“翅膀”，就“进一步海阔天空”了!
“先者生存”：是实践不是理论
“先者生存”之所以是低成本竞争战略，是因为“先者”所形成的“优势凸现”。这种“优势凸现”就是快速而有效地吸引消费者的关注，从而低成本、高效率地获得了消费者的心智资源。从实践意义上讲：
“先者生存”而不是“适者生存”。适应别人是要付出巨大代价的，而且最多成为二、三流的企业。没有哪一个企业是在适应别人的基础上成为一流的，那些成功的企业，没有一个不是以“先者生存”为基本的竞争策略。
“先者生存”而不是“优者生存”。当消费者和社会的眼球一旦被领先者吸引过去之后，没有人关心领先者之后是否还有更优者。这就是竞争的残酷性和封闭原则。
“第二”往往就是最后。人们知道珠穆朗玛峰是世界上最高的山峰，而很少有人记得第二高峰的名字；人们记住了中国跑得最快的是刘翔，而没有人去关心谁是第二。社会的选择是将第二位永远封闭掉。
“先者生存”是一种胆略。如果你不具备“先者”的勇气，也就不具备竞争的基本素质。如果你患得患失，没有胆量和胸怀承受“先者”可能带来的风险，就只有甘心去做三流或者四流的企业。
“先者生存”告诉我们：这是一个全新的竞争世界。这不是理论，而是实践。中国企业家要想在这场竞争中获胜，就必须具备适应这种游戏规则的素质。
产品提速：时间竞争的两种模式
施 炜
“时间一速度”竞争是企业战略性话题，但由于“创造顾客”是企业最重要的职能，所以，企业战略和企业营销策略其实是融为一体的。
基于时间的竞争在某种程度上也就是围绕速度的竞争，在“后工业化”的信息时代具有特别重要的意义，因为无论是社会经济生活中的人员、资本、技术、知识、信息等要素的流动，还是组织的运行，以及个体的生活方式，都呈现出“加速度”的状态。以下两种模式是以营销为中心环节的战略视角的读解。
技术“专利”竞争模式
这种模式广泛存在于电子、软件、制药等领域。
一、竞争要义
1．知识或技术。企业将其作为核心竞争能力，集中资源并持续增加投入进行研究、开发。
2．知识或技术的时间优势。企业研发的知识或技术成果在时间上领先于对手，即存在一个“时间差”。
3．以“专利”为主要形式的知识保护机制。知识或技术领先的企业，通过订立知识或技术标准并实施专利保护，将知识或技术上的时间优势及“时间差”，固化为未来一段时间(专利保护期)内的知识或技术壁垒，从而为获取垄断性利润创造了可能。
4．专利保护期内的市场开发。欲将一段时间内的知识或技术壁垒转化为真实的垄断利润，必须在此期间有效开发市场，激发需求，实现销售。也就是说，要将知识及技术优势转化为市场优势。否则，专利保护的时间一过，模仿者、跟随者一哄而起，“搭便车”者便很可能占据大部分销售及盈利空间。
二、模式意义
垄断利润的大小，取决于两个因素：一是专利期的长短，这是不可控的外部变量；二是企业知识或技术创新的市场价值以及市场营销的业绩，这是可以作为的。一旦专利过期，盈利能力自然下降。为避免垄断利润的丧失，企业就必须不断地进行产品的升级换代或开发全新产品，以持续维持专利保护状态。
以医药行业为例，著名的跨国医药集团均投入巨大资源开发专利产品(有的企业研发费用占销售额10％以上，有的甚至占到20％。辉瑞每年的研发费用超过50亿美元)，并通过专利保护在全球市场上赚取高额垄断利润，以此循环往复。在市场营销上，它们通过强劲的“学术推广”，开发、积累医生及医院关系，将产品及品牌在医生心目中的“心理份额”转化为现实的市场份额。
“专利”竞争模式有巨大的战略优势，但也有内在的缺陷。当顾客需求比较稳定，被激发和驱动的弹性空间较小时，企业有可能陷入为创新而创新的自我循环，背离为顾客创造价值的方向：要么以泡沫式的概念掩人耳目，并未为顾客增加实际利益；要么顾客效用有所增加，但需付出的代价过大(带有垄断性的专利产品价格通常较高)。
强制顾客接受“创新”，是违反市场基本法则的，从而也是不可能持续的。有的医药制造企业推出的第二代、第三代产品，在治疗效果、减少副作用等方面可能有所提升和改进，但高高在上的价格，使得顾客的投入产出比未必合理、合算。英特尔的芯片也有同样的问题：持续、快速的升级换代对相当多的用户来说已经没有太大的意义了。此外，由于科技的飞速发展，有的产品领域知识／技术创新的空间已经变得狭小，甚至逼近极限――好比男子跳高世界纪录的提升。因此，专利竞争――也就是知识／技术创新的时间竞争，会失去可行的条件和依托。
三、模式破解
1．“破坏性创新”。即尽可能减少、删除顾客不需要的各种附属功能，使产品效用更加集中、更加鲜明，同时也使产品价格更加便宜，从而优化与顾客的价值关系，拓展更大的市场空间。它的经营逻辑和专利竞争模式正好相反，在强调速度、创新的时代背景下，具有化繁为简、返璞归真的特殊意义。
2．仿制、跟随。一旦专利拥有者的知识产权到期，争取第一时间迅速进入市场，抢占专利拥有者未曾有效渗透的边缘、市场空间，或以成本优势及性价比优势对专利产品拥有者进行产品替代。
“产品生命周期”竞争模式
这一模式广泛应用于家电、电脑、手机、服装及快速消费品等领域。
一、竞争要义
1．在某个产品领域内，规划一
组不同的品种(某个或某类)，它们按先后顺序进入及退出市场。 2．每一个品种均有生存时限即生命周期的安排，也就是说事先确定各品种进入和退出市场的时点。当然，某品种进入市场后，其生存时限可根据顾客态度、销售表现以及竞争对手的举措进行调整，或延长或缩短。
3．将各品种的生命周期，划分为导入、成长、成熟、衰退各个阶段，主动把握各个阶段的切换，同时不同的阶段分别有不同的目标定位和策略安排。右表是以消费类电子产品(手机、电脑、电视机等)为例的说明。
4．当原有的品种进入成熟期后，后续的品种(可称为新产品)面市，开始进入导入期(当然，有时为了强化新产品的冲击力，前一个品种尚处于成长期时，后面的品种就已接踵而至)。而当较“老”的品种逐步退出市场时，后面的品种正充当着市场销售的主力。换个角度看，新产品在发育、成长的过程中，可得到成熟品种的呼应和支持。从动态看，呈现出“一波未平，一波又起”的生动局面；从静态看，在时间数轴的某个时点上，总是同时存在着多个处于不同生命期阶段的品种。
5．后续的品种相对于前面的品种，要么是同类品种的升级――目标市场相同，但已改善了功能，增添了效用，或发生了“价值递进”(如手机越来越薄，电视屏幕更加清晰)；要么是对已有品种的补充――进入新的目标市场，扩展市场空间；要么是现有品种的细化，例如将家用电脑分为男性电脑和女性电脑，以此将目标市场进一步细分，使营销运作更具深度。
二、模式意义
1．“新”品种(产品)，相对于竞争对手，常常具有某些差异化特色，本身就具有抢得先机的“时间差”优势。如摩托罗拉率先推出了“超薄”手机，其他厂家跟进、模仿甚至超越(目前三星有一款新产品，比摩托罗拉产品还要薄)，需花费一段时间，因此只能后入市场。
2．“产品生命周期”的时间长度可以控制。当本企业产品更替的节奏快于竞争对手时，就很可能将对手拖垮，或者在竞赛的跑道上将竞争对手越拉越远。近年来诺基亚的市场份额之所以一路飙升，一个重要原因是快节奏地不断推出新产品。
3．在“产品生命周期”的导入、成长、成熟、衰退四个阶段，目标及营销策略的转换与时间因素密切相关。各阶段的“拐点”在什么时间出现、切换的速度快还是慢、各阶段的时间长度如何布置，都是很重要的策略问题。
也就是说，“产品生命周期”中不同阶段的转换，本身就是竞争策略，是在对竞争对手制约和压迫中构建“时间屏障”：在产品的导入期和成长期，其具有独特价值，先行进入市场，可凭借“标歧立异”之举获取较高利润；而在产品的成熟期和衰退期，又可利用规模优势及价格优势，消解竞争对手跟进、模仿的效果，或者使之跟进、模仿缺乏经济可行性。一前一后两个区段，都显现出内涵不同的“时间差”。
但该模式需要一定的条件：(1)企业必须具有较强的产品企划和开发能力；(2)企业必须能够驾驭价值链的运动过程，尤其对于下游通路体系，企业必须具有较大的影响力和管理力。具体说，基于信息系统对产品销售、库存的调控，是“产品生命周期”策略能否奏效的一个关键因素。
系统提速：解决速度与稳健的对立
包・恩和巴图
当我们把“速度”与“稳健”每每对立来看时，我们的思维就出了问题。速度是结果，速度不是目标。
关于发展速度，在中国企业界至少有两种观点盛行：一种说“企业发展速度过快就像高速行驶的汽车，容易翻车”，而另一种说“企业一定要讲速度，就像宇宙飞船腾空，不能快速成长就会快速消亡”。两种说法听起来都不无道理，把发展中的中国企业“忽悠”得确实有点晕头转向。
不恰当的比喻误导了一代人
“交通工具”论总是让人们在“速度”与“稳健”之间建立一种联系，认为“企业应该在快速发展或稳步发展之间找到平衡”。这是一种误导，面对新一轮的提速，该放弃了。
企业的生意从哪里来?从顾客的口袋里来：顾客为什么愿意把口袋里的钱花在你的产品上?因为你提供的价值感动了他：他们感动的核心因素是什么?是这份价值的最大化和差异化。那么，营销的本质是什么?就是找到这个价值，并使它不折不扣地让顾客接受，从而使企业获取持久的盈利能力。这和交通工具的运行规则有何相干呢?
在企业经营活动中，如果顾客认账，并愿意消费你的产品，销售额翻几倍都不为过，只要有足够的生产供应；如果顾客不认账，你再稳健也没有用，因为你的产品将被他们放弃。所以，速度和稳健并没有对立关系，企业经营和驾驶任何交通工具，根本不是一种游戏规则。
蒙牛乳业从1999年中国乳业排名第1000位以外，冲到2005年的第二名，从几千万元营业额膨胀到100亿元，确实很快，但我们并没有在此发展中发现什么“不稳健”因素，而另一个乳业巨头光明，这两年由于种种因素制约，发展速度并不快，从报表上看，给人感觉确实很“稳健”，但他们也并没有因此而快乐，企业上下感受到从未有过的经营压力。
将速度从目标转变为结果
我们讨论“速度”的时候，不要把提速看作目标，而应该把它当作一系列经营活动所导致的结果。从战略到战术，从规划到执行，只有健康的运作才能带来人们意想不到的“速度”，而这种“速度”才能给企业带来打破竞争僵局的可能和。
一、健康的战略设计使企业“快”得有理
健康发展就是高速度。但中国企业有很多通病，容易走极端，要么干脆跟着别人走，要么乱找市场机会。其实这是战略缺乏症。
我一直都反对所谓的“跟随战略”，要想获得快速发展的结果，最好别盲目跟随，但这并不意味着到处乱闯。很多人认为“机会就存在于别人没有做过的事情上”，其实不见得。寻找机会一定要尊重科学，按照战略规划的步骤，对市场机会的评估、对自身能力的评估以及竞争优势的评估一定要谨慎而理性。虽然看起来有些“慢”，但这么做的目的是让企业“快”得有理，“快”得有据。
二、健康的流程设计使企业“快”而稳健
不走弯路也是一种速度。很多企业即便是战略对了，但执行出了问题，最后的结果要么是战略“流产”，要么是速度下降。
执行靠什么呢?就是靠流程。多年的经验告诉我们：绝大部分中国企业，在业务流程上存在着致命的问题。不少人总认为，流程会导致企业发展速度降低，其实恰恰相反，一套科学的流程设计，会让企业的效率更高，使战略得到更好的实施，让企业“快”而稳健。
流程的关键在于简洁有效，而不是人们想象的一本本复杂的图解。流程设计的标准是效率，如果我们运用了一套流程，对战略实施没有帮助，
反而使企业效率下降，那么设计肯定有问题，需要进行“流程再造”。
三、健康的组织结构使企业“快”有保证
组织结构有问题，再好的流程也得不到好的运行。而在中国企业营销管理活动中，组织职能的匹配性和完整性恰恰是个大问题。
按理说，流程与组织的关系是先有流程，后有组织，但中国企业往往先有组织，后有流程，先有人，后设岗。所以，会出现很多组织职能冲突、空缺、错位等问题。目前，就营销管理而言，中国企业中谁早日解决了这个问题，谁就会加快企业运营速度，赢得市场主动权。
四、健康的制度管理使企业“快”上加快
一套流程没有严格的规章制度来约束或强制执行，是很难达到预期目的的。因为，在组织里不能指望人人都是“活雷锋”。即便都是“活雷锋”，你也要告诉大家什么工作该谁做、应该怎么做、质量标准是什么、达到了会怎样奖赏、达不到如何处罚等。
在乳品行业，大家都愿意议论蒙牛。有人说：如果一般企业的业务员一晚上能贴100张海报，蒙牛的业务员却能贴1000张海报。为什么?一个企业没有约束就意味着没有预期，没有预期，就无从谈及发展速度。
五、健康的激励机制使企业“快”并快乐
激励机制，可以体现在制度内，也可以体现在制度外。在制度以内的激励，我们常常视为保健因素：而制度以外的激励，则成为激励因素。在实际操作中，带给人们更大快乐和热情的往往是制度以外的激励。具体方法会有很多，归纳起来不过是两种激励：物质和精神。然而，这里需要强调的是及时性、饱和度和相关性。
在企业，常常会发生物质激励要么来得太晚，要么来得太少的情形，最后难以起到激励作用。所以，激励的及时性和饱和度尤为重要，也就是该激励的时候一定要快捷地、不折不扣地激励。精神激励的关键是相关性，也就是你在精神上给他一份荣誉感或归宿感，一定要和他的心理期许相关，否则就没有什么用处了。有些经理人很会激励人，他用一条短信就让一个人感动一夜，而有些经理人却不会激励，他给员工过生日，都得不到员工的认同。这就是相关性问题。
总之，快速不是目标，目标是健康，只有健康的经营活动，才有可能赢取最快的速度，才有可能打破竞争僵局，并且让企业稳如泰山。
4、特别提示
走出创新误区与速度陷阱
彭剑锋
中国企业要在短短的几十年内，走完西方发达国家数百年的历程，惟有在压缩的时空之间加速成长，才能实现以创新换速度，以速度换时间，以时间换空间。但在进行新一轮的创新与提速时，请想好了之后再下手。
创新与速度，应该说是中国企业营销发展的主旋律，它给中国企业带来了卓越的绩效，也成就了中国营销独特的思维与特性。但当这种思维走人误区，也极容易沉落陷阱。今天，当我们直面这个极具现实意义的命题时，不妨把它作为我们重新认识真正的创新和速度的契机。
营销创新的6大误区
1．重行为创新，轻战略思维与模式创新
中国企业营销的创新，主要聚焦在终端市场的肉搏拼杀方式，及变幻莫测的渠道价格策略手法上，但在营销价值主张、营销战略思维与营销模式上，一直没有得到系统突破。这使中国企业营销创新一直停留在“练摊过招”的水平上，也就难以撼动整个行业的游戏规则，形成自己具有战略意义的核心专长与技能，打造出企业营销的持续差异化能力。
2．重竞争要素创新，忽视客户价值创新
中国企业营销创新的发力点主要是竞争要素与竞争方式，如不惜血本、单一基于竞争的价格战，渠道政策的不断调整，终端促销方式的频繁翻新，席卷式的人海铺货战术等，却忽视了基于客户价值的创新，忽视了营销中人的要素，即人力资本价值与客户资本价值的创新：
(1)忽视了价格战是基于成本领先的价格战，
(2)企业的竞争应是基于客户价值创新的竞争，如快速响应客户需求，专注于客户核心价值，减少预付成本，降低支持成本，以及节省内部资源而让客户获得价值，帮助客户增加收入，承担客户的风险和部分关系责任，降低顾客购买产品与服务的总成本等；
(3)专注于终端的推力，而忽视了品牌的拉力，忽视了通过提升品牌价值，增加客户的体验价值；
(4)在市场上专注于粗放式的人力资源投入，而忽视了人力资源的能力开发与人才价值增值。
3．重营销职能模块的创新，忽视营销价值链的协同创新
中国企业的成长主要是靠营销拉动，这促进了营销职能的专业化，也提升了其在整个企业管理职能中的地位。但从整个产业价值链的角度来看，目前营销职能的创新只囿于营销职能本身，没有基于供应链与价值链进行营销的协同创新，忽视了产品与技术的创新。这使得营销职能的创新成为了一个孤岛，使营销驱动企业成长的能力受到严重约束，造成营销的整体反应速度与整体效率下降，规模经济并没有带来总成本的降低与领先，营销失去了持续竞争能力。
4．重营销个体行为点的创新，忽视营销组织整体的系统创新(集成创新)
中国企业的营销行为往往决定于领导者个人的素质，而不是互补性团队素质，是个体智慧而不是团队力量，导致创新的领导力与执行力都不足。这种创新思维多是机会导向，体现在一个个分散的点上，而不是战略意义上的、合纵连横的系统创新，造成创新在机制、制度、流程、技术上不配套，失去效力。
5，重营销革命式、运动式创新，而忽视积累式的营销创新
忽视积累与沉淀，营销管理知识与经验难以在组织内部迅速而成功地复制，缺乏共享的信息平台，使得每次营销创新的代价都很高，每次营销创新也都是破坏式的、革命式的，创新的资源浪费、成本提高。如此周而复始，最终失去创新的效益，创新成果也难以实现。
6．重营销形式的创新，忽视营销创新的效益
体现在：重新市场的开拓创新，忽视已有市场的再创新：重新客户的获取，忽视对老客户的维护与客户关系价值的升华；片面追求营销创新手法的新颖性，而忽视了创新的客户价值与企业的收益，
许多企业热衷于市场创新带来的销量陡增的虚假繁荣，而忽视了销售费用比的增长，热衷于通过市场创新使人员膨胀、业务疯长、市场扩张，而忽视了现金流的短缺、企业资源的严重透支，营销费用与成本居高不下；热衷于通过创新，使营销机构不断扩张复杂，而忽视了通过管理创新简化组织，缩短流程，提高运行效率，热衷于营销人才的相互挖角，而忽视了吸纳人才、留住人才的内在机制与制度的创新。
营销速度的3大陷阱
由于“营销创新”上的误区，导致中国营销很容易步入以下速度陷阱：
1．有营销速度，没速度质量
应该说，中国企业的营销成长速度，使许多跨国公司难以望其项背，一方面销量纵向高速增长，另一方面销售范围横向跨行业、跨区域急剧扩张。但企业在高速成长的同时，相伴而行的是急速成长病：有成长速度，没成长质量，有成长规模，没成长效益：有短跑瞬间速度，没持续的长跑速度；销量增长速度快，人均效益增长速度慢甚至递减。
2．有营销速度，无速度掌控能力
由于掌控不了速度与时间的节奏，导致企业快速崛起成为明星，又很快陨落。企业的产品与服务打不出节奏，企业的成长曲线是跳跃式、过山车式的，没有安全性。所以我们看到，很多企业在急速发展之中失衡失控，偏离营销目标，营销资源枯竭，资金链断裂，人才饥渴，没有风险规避能力，最终没有成为先驱而成了先烈。
3．个体速度快，整体速度慢
表现在：(1)企业研产销不能一体化，新产品推向市场的速度慢，(2)供应链管理滞后，约束了营销对市场的整体反应速度，(3)供应商与渠道商关系紧张，交易成本高，不能形成基于价值链的整体速度：(4)市场终端的信息难以反映到后台，导致销售部门与市场部门难以协同，总部市场职能部门缺乏对客户需求与市场变化的敏感性，销售部门与市场部门相互屏蔽，内部信息沟通迟缓，整体反应速度慢。
新一轮提速的出路
面对新一轮的创新与提速，企业如何能走出创新与速度的陷阱?如何进行营销体系的系统变革与创新，进一步为中国营销提速，最终真正实现“以创新换速度，以速度换时间，以时间换空间”的目的?
1．三大创新方向
(1)从基于竞争创新，转向客户价值创新。
(2)从单一的营销职能创新，转向供应商与渠道商关系价值的协同创新。
(3)从低层次的营销手法创新，转向高层次的营销战略思维、营销模式创新。
2．提速措施
(1)集成营销信息与知识系统提高企业快速获取信息、及时应对快速反应市场的能力。建立共享的营销知识与信息平台，提高营销组织的学习能力，在营销知识积累的基础上再创新。提高组织知识应用、知识转化、知识创新的速度。
(2)建立高效产品开发系统，缩短产品开发与推向市场的时间，不断打出产品开发的系列与节奏。首先，产品开发要基于客户价值，要建立顾客沟通界面，使生产者与顾客能相互理解，共同开发产品方案。其次，要变革产品的开发模式，产品开发要从传统的分点式开发转化为并行集成式开发，要将质量、成本、进度和客户要求，融入整个产品开发过程。
(3)要变革研发协同与工作模式，实现研发团队的同步、异构、分布式团队模式。
(4)变革研发流程，打破研产销职能相互脱节的状况，通过流程的整合实现研产销一体化。
(5)建立精益生产模式与柔性生产系统，以客户价值为导向，快速响应客户个性化、定制化需求，剔除一切浪费，简化不必要的程序，以提高速度。
(6)优化供应链系统，提高企业供应链管理能力，加快企业物流的速度，建立敏捷的供应链系统。