6s管理知识培训
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6s管理知识培训范文第1篇
引入6s管理体系
展鹏科技成立于2001年，虽然发展很快，但在经营管理方面存在很多不足。由于现场管理方面不规范，公司曾错失许多与大型电梯整体生产企业实现合作的良机，这直接影响了它的发展速度。
在注资展鹏科技的同时，如山创投的增值服务也随之跟进。它为展鹏科技引进了盾安集团的绩效推进服务部，这是集团专为旗下新产业及如山创投投资企业输送先进管理理念和方法而设置的部门。经过调查研究，绩效推进服务部为展鹏科技开出了6S现场管理的“处方”。实施现场6S管理，用6S管理工具来规范改善现场环境，约束员工行为，解决现场杂乱无序的现象。
盾安集团的6S管理体系是在5S管理体系的基础上创新演化而来。后者源于日本，5S是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个日语罗马拼音词的开头字母缩写。这个管理体系能够对生产现场的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，从而在塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥巨大作用。在这个基础上，盾安集团的6S管理体系添加了安全要素，使其更加完善，这也非常符合展鹏科技的实际需求。
2011年春，绩效推进服务部的展鹏科技项目负责人卜云峰将“展鹏6S”作为一个管理提升项目，在盾安集团正式报备。同一时间，展鹏科技也成立了6S领导小组，开始策划实施这一管理活动。每个月以卜云峰为首的项目组都会在展鹏科技工作一周左右，工作重点是对全体员工进行培训指导，并向公司中高层管理人员全面灌输先进的管理理念和管理知识，讲解管理工具的应用方法。同时，项目组还负责6S的具体开展工作，安排实施计划并监督检查落实的情况。在6S领导小组组长金培荣总经理的带领下，展鹏科技内部展开了6S管理提升活动。常呈建说：“为了鼓励员工持续进行6S提升的积极性，公司从2012年起，额外增加了每人每月300元的6S奖金，每月对各个6S分区进行检查和考评，凡是达标的分区均能全额获得6S奖金，不达标的分区则会对照扣分项扣除责任人相应的奖金。”就这样，在绩效考核推进部的积极参与下，经过2年多时间，展鹏科技的现场管理有了明显改善，6S理念也深入到了每个员工的内心。
升级服务
常呈建说：“在和卜老师接触的过程中，我们了解了大量的管理知识，比如卓越绩效、企业标准体系、精益生产、各种专业管理体系，等等。”这些都让展鹏科技的管理层对现代企业规范治理有了深刻的认识。
针对公司现状，展鹏科技的领导层认为管理应当从最基础做起。“这就像建大厦，基础打稳固了，才能建得更高，更坚固。”常呈建意味深长地说。就这样，在卜云峰的建议下，展鹏科技选择了《企业标准体系》中的“两类体系”作为下一个管理提升的项目。
常呈建解释，两类体系指的是《技术标准体系（GB/T15497-2003）》和《管理标准和工作标准体系（GB/T15498-2003）》。前者包含一系列“技术标准”，后者包含各种“工作标准”和“管理标准”。这些标准是一系列文件的集合，是所有其他管理的基础。展鹏科技以前也过各种管理文件，但散乱不成体系，没能从全局的角度策划管理，而且遇到一个实际问题时往往还会多个文件，形成“头疼医头，脚疼医脚”的“打补丁”式管理。随着时间推移，不成体系的文件很容易被遗忘，致使工作中遇到问题时无法可依，不知道该怎么办，并可能导致决策执行中犯曾经犯过的错误，而引入“两类体系”恰恰可以解决这方面的问题。如今，在王涌等如山创投领导的积极协调下，这个项目已经在盾安集团备案，列为绩效推进服务部2013年重点项目之一。
常呈建说：“企业标准化是企业管理的一项基础性工作，标准化给企业带来的不仅是工作的规范，更能通过它达到简化操作、降低成本、优化流程、提高产品和服务的一致性的目的，最终为企业带来广阔的市场机会。”
常呈建介绍，除了提供企业管理的增值服务外，王涌董事长还安排展鹏科技的管理层到盾安集团下属上市公司盾安人工环境股份有限公司参观交流，为展鹏科技介绍资本圈子的人脉关系，以资深企业家的身份与展鹏科技交流企业管理经验等等，所有这些增值服务都给展鹏科技的发展带来了巨大帮助。
6s管理知识培训范文第2篇
一、概述
1。测试对象。西安中航飞行产业发展有限公司（简称“产业公司”）的机关部门领导、下属三个子公司的班子成员、机关部门的领导；下属公司所属的厂、所（中心）、公司班子成员。共计79人，实测72人，参加测试人员比例达到91%。
2。测试内容。包括十四个方面：企业管理知识（经营管理、人力资源管理等）、市场体系（包括客户管理等）、营销知识、财务知识 、管理工具、院及公司相关知识（理念、战略、文化、党群等）、质量管理、安全生产、保密、6s管理、法律、办公软件应用、商务礼仪、综合基础能力（包括语言理解、数量关系、推理判断、资料分析、常识判断）。
3。测试试题。本次干部测试题全部为选择题，共150道题，每题1分，满分为150分。
二、测试结果分析
1。总体情况分析。本次测试总分平均分为108分，高于平均成绩的47人，低于平均成绩的22人，其中最高分133，最低分71分。在各类知识测试中，按平均得分高低依次排序为：保密知识96%—4。81/5、安全生产知识91%—4。57/5、院及公司相关知识85%—17。1/20、6S管理81%—4。03/5、商务礼仪78%—3。92/5、办公软件应用76%—3。79/5、财务知识72%—7。24/10、质量管理70%—3。49/5、综合基础能力69%—13。88/20、企业管理知识68%—20。47/30、营销知识66%—6。58/10、管理工具65%—3。25/5、市场体系60%—12。1/20、法律56%—2。82/5。各项测试得分情况统计见表1。
由表1可以看出，未达到及格水平的只有法律知识的得分，而保密知识与安全生产方面得分较高，说明干部在这两个方面已经掌握较高的理论知识。
本次的测试题目主要是测试大家对各类相关知识的掌握，一方面的分数并不能说明全部，但至少说明大家在知识层次、能力水平上存在的差距。要想干好工作，需要拥有多方面的知识和技能，但是，作为从事管理和技术工作的人员，至少要成为某一方面的专家。
2。三个子公司的得分结果分析。从表2三公司的平均得分来看，不同单位由于人员的构成不同，所接受的教育和从事的工作不同，工作经验、工作经历也不尽相同，表现在分数上显示出了微小的差异。中飞通航的平均得分高于另外两家公司，这可能是因为参加此次测试中中飞通航的干部人数偏少，且均担任重要岗位，能力素质较好所致。
但也反映出三公司在专业管理知识的学习和掌握上存在差距，缺乏非常过硬的人员。大部分人员属于知其然，但不知其所以然的。
三、总体评价和分析
本次领导干部测试通过前期认真筹划和准备，在测试试卷的知识构架上要求比较严格，涉及专业面广，涵盖的知识全面，试卷题量比较充足、题目具有一定难度。在测试过程中，各位被测人员能够认真对待，现场纪律保持较好，测试结果比较真实。
就本次测试的结果而言，反映出干部在知识体系上存在一定问题。主要表现在：（1）对经营管理的相关领域的知识掌握不够扎实，研究不够深入，缺乏非常突出的人员；（2）对市场体系和管理工具的认识使用上不够深入；（3）质量管理意识薄弱；（4）缺乏相应的法律知识。
此外，本次测试中保密知识总体得分最高，是因为在保密认证中，全体人员都进行了系统的学习，参加了考试，同时保密是科研工作者的责任和义务，也是因为保密会影响工作和个人生活，大家比较重视。由此，只要学习，只要重视，就有效果。
通过此次测试，也反映出产业公司各级领导干部的学习后劲不足，缺乏危机感和紧迫感。对经营目标和KPI的完成情况的关注势必会影响到对专业知识的学习，但要保持核心竞争力、保持竞争优势，必须具备深厚的专业功底和前沿的专业知识。
四、对策与措施
根据测试结果分析，表现出产业公司目前缺乏能够让大家公认的知识带头人，广大干部的综合素质水平还不够理想，对所在行业的相关知识挖得不深、吃得不透，专业相关知识欠缺的特点，主要的措施有：
1。各级干部要有清晰的自我认识。广大干部要明确各自知识的缺项、弱项，在个人提升方面要有具体的措施。
2。利用好外界学习的平台和机会。利用攻读EMBA研修班，一方面学习、掌握先进的管理理念和管理方法；另一方面，加强与行业外人员的沟通、交流，拓宽自己的思路和视野。
3。充分利用好网络学习平台。培训要求完成预先设定的学习课程，也可通过弥补空缺知识来有效地提升自己。
4。组织好各类干部内训。利用党委中心组学习的平台，为各级干部打造知识再造的集中营，通过邀请院内外资深专家授课促进各级干部对经营管理等相关知识的学习和巩固，很好地提升个人的理论功底。
6s管理知识培训范文第3篇
【关键词】学生；企业管理；能力；改革与探索
1.改革原因
根据我院机械制造专业群人才培养目标和岗位工作分析，加强企业管理教学工作，提升学生企业管理能力和就业竞争力，有助于提高我院办学教育质量。
我院与莱尼金属导体（常州）有限公司和立达（中国）纺织仪器有限公司合作办学成立了德国双元制培训班，进行“订单式”培养。实施以技能为主线，“学做一体，能力递进，校企共育”的工学结合人才培养模式，培养符合德国商会毕业标准的高级技工、技术员和管理人员。“双元制”学生，在三年的学习培训期间，理论和实践相互交替，在企业大部分时间进行实践操作技能培训，所接受的是企业目前使用的设备和技术，更注重实践技能的培养。“双元制”校企合作办学，实现了学校、企业在教育资源上的优势互补，促进理论与实践紧密结合；缩短学校、学生与社会、企业的距离，及时掌握市场对人才和技术需求动向。同时培养学生的劳动观念、纪律观念、团队精神、吃苦精神和实际应用能力。合作过程中，逐步发现了学生的企业管理能力缺陷较突出。
2.改革思路
为了进一步合作，由机械工程系与莱尼、立达企业培训机构、部分企业管理人员进行交流沟通，探讨培养机制、培养要求等，同时组成了有关课程开发工作小组，《企业管理》课程开发以岗位对职业能力的要求为准，以市场需求为基础，突出高职教育教学特点，突出职业能力培养，将知识、技能、态度三目标的实现和工学结合的思想贯穿在整个课程教学过程中，突出学生的主体作用，来确定教学内容，制订了《企业管理》课程标准，编写了《企业管理》校本教材。
3.改革内容
（1）打破现有教材框架，建立新的课程框架和教学内容。针对原先选用教材进行了大幅度改革，有些内容学生不接触到的，我们去除；有些内容学生只需了解的，我们简单了解就行；有些内容需重点讲解的而内容不全面的，我们要增加内容增加课时重点讲解。
（2）制订了《企业管理》课程标准，编写了《企业管理》校本教材。根据企业实际情况，有针对性培养学生生产现场管理的能力，校企合作，共同开发，重点培养学生6S管理、设备管理、质量管理、仓库管理、物资控制等生产管理能力，教学案例采用企业实际事例，制订了《企业管理》课程标准，编写了《企业管理》校本教材。该教材针对性、实践性强，强调理论联系实际，突出能力培养。培养学生成为懂技术的管理人员或懂管理的技术人员、操作人员。
4.改革成效
（1）我们形成了一整套的教学资料（自编教材、课程标准、课件、教案）。
（2）教学过程中加强管理，上课严禁玩手机，引导学生做好日常工作的6S管理，制订个人学习和职业规划，养成反思习惯，找出存在问题，学会分析问题解决问题方法和能力，严格按照学院和企业规章制度学习和办事，养成良好的习惯，提升自身综合素质。
（3）教学改革实施以后，学生现场管理能力有了大幅度提高，取得了较明显的效果。如12莱尼立达双元制班的一个女学生在企业仓库实习，根据所学的仓库管理知识，通过自身努力，坚持不懈，赢得了同事的理解帮助，得到了管理人员支持，取得了领导赏识。现已在该企业从事管理工作。还有许多类似事例，证实了学生企业管理能力得到了提升。
5.改革不足和发展方向
教学改革实施中，说的多，做的少，也就是学生缺乏锻炼，学生积极性和主动性不是十分高，影响了教学效果，学生企业管理能力不能得到充分锻炼提升。
6s管理知识培训范文第4篇
针对目前企业设备管理的状况，论述设备管理的意义以及在企业生产运行中起到的重要作用。阐述设备维护保养及正确使用保证设备安稳长满优运行。描述设备管理方面存在的问题和误区。推行TPM管理方法，达到提升设备管理水平的目的。
关键词：设备；管理；TPM管理
一、设备管理的内容及意义
（一）设备管理的内容
设备管理的内容，主要是对有设备物质运动形态和设备价值运动形态的管理。企业设备物质运动形态的管理是指设备的选型、购置、安装、调试、验收、使用、维护、修理、更新、改造、直到报废；对企业的自制设备还包括设备的调研、设计、制造等全过程的管理。不管是自制还是外购设备，企业有责任把设备后半生管理的信息反馈给设计制造部门。同时，制造部门也应及时向使用部门提供各种改进资料，做到对设备实现从无到有到应用于生产的一生的管理。
企业设备价值运动形态的管理是指从设备的投资决策、自制费、维护费、修理费、折旧费、占用税、更新改造资金的筹措到支出，实行企业设备的经济管理，使设备一生总费用最经济。前者一般叫做设备的技术管理，由设备主管部门承担；后者叫做设备的经济管理，由财务部门承担。将这两种形态的管理结合起来，贯穿设备管理的全过程，即设备综合管理。设备综合管理有如下几方面内容。
1、设备的合理购置
设备的购置主要依据技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。一般应从下面几个方面进行考虑，合理购置。
①设备的效率。如功效、行程、速度等。
②从精度、性能的保持性、零件的耐用性、安全可靠性。
③可维修性。
④耐用性。
⑤节能性。
⑥环保性。
⑦成套性。
⑧灵活性。
2、设备的正确使用与维护
若将安装调试好的机器设备，投入到生产使用中，机器设备若能被合理使用，可大大减少设备的磨损和故障，保持良好的工作性能和应有的精度。严格执行有关规章制度，防止超负荷、拼设备现象发生，使全员参加设备管理工作。
设备在使用过程中，会有松动、干摩擦、异常响声、疲劳等，应及时检查处理，防止设备过早磨损，确保在使用时设备台好，处在良好的技术状态之中。
3、设备的检查与修理
设备的检查是对机器设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。通过修理和更换磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复。只有通过检查，才能确定采用什么样的维修方式，并能及时消除隐患。
4、设备的更新改造
应做到有计划、有重点地对现有设备进行技术改造和更新。包括设备更新规划与方案的编制、筹措更新改造资金、选购和评价新设备、合理处理老设备等。
5、设备的安全经济运行
要使设备安全经济运行，就必须严格执行运行规程、加强巡回检查、防止并杜绝设备的跑、冒、滴、漏，做好节能工作。对于锅炉、压力容器、压力管道与防爆设备，应严格按照国家颁发的有关规定进行使用，定期检测与维修。水、气、电、蒸汽的生产与使用，应制定各类消耗定额，严格进行经济核算。
6、生产组织方面
合理组织生产，按设备的操作规程进行操作，禁止违规操作，以防设备的损坏和安全事故的发生。
（二）设备管理的主要目的及意义
1.设备管理的主要目的
设备管理的主要目的是用技术上先进、经济上合理的装备，采取有效措施，保证设备高效率、长周期、安全、经济地运行，来保证企业获得最好的经济效益。
设备管理是企业管理的一个重要部分。在企业中，设备管理搞好了，才能使企业的生产秩序正常，做到优质、高产、低消耗、低成本，预防各类事故，提高劳动生产率，保证安全生产。
加强设备管理，有利于企业取得良好的经济效果。
加强设备管理，还可对老、旧设备不断进行技术革新和技术改造，合理地做好设备更新工作，加速实现工业现代化。
2.设备管理的意义
设备管理是保证企业进行生产和再生产的物质基础，也是现代化生产的基础。它标志着国家现代化程度和科学技术水平。它对保证企业增加生产、确保产品质量、发展品种、产品更新换代和降低成本等，都具有十分重要的意义。
设备是工人为国家创造物质财富的重要劳动手段，是国家的宝贵财富，是进行现代化建设的物质技术基础。由此可见，搞好设备管理工作非常重要。
二、目前设备管理存在的问题
通过对目前设备管理现状的调查、分析，发现设备管理工作普遍存在以下一些问题。
1、不想干
设备维修的复杂性使很多企业没有好的激励办法，人员多处于干“良心活”。能干的累死，收入却差不多，于是，慢慢能干的也不干了。
2、不抓保养
很多故障都是有预兆的，这些预兆第一个首先反映在运行中的细微变化，如声音、振动等，而这些征兆操作工最容易发现。很多故障发生后，回头分析会发现大量的故障跟基础保养有关，正所谓“松一颗螺丝断一根梁，抽一块砖头倒一堵墙”。
3、不抓落实
大家都在寻求先进企业的管理模式，到处参加各类培训，今天这个理念，明天那个模式，其实看看都差不多。点检也在搞，班前会也天天开，三不放过次次报，为什么离标准的差距还那么大呢？关键在于落实！很多企业设备管理中的目视化搞得像模像样，但仔细一看，根本就不用。因为“运动需要”、“上级安排”，不得不做些目视化工作，做完就做完了。
4、不做预案
很多维修人员甚至管理干部，一天上班的主要工作是“等待灾难的发生”，设备坏了冲上去，修好了万事大吉，平日不去研究设备一旦坏了怎么应对，哪些设备容易出问题，结果问题越来越多，工作也就越来越忙。
5、就事论事
回顾发生过的故障你会发现，大量的故障在重复！原因是“三不放过”成了交作业，没有真正从根源上分析。当同样的故障不断重复时，当同一个部位反复发生故障时，当同一个部件总是损坏时，就要研究他们背后的原因，就要考虑改良维修。
6、作茧自缚
维修人员经常犯一个毛病就是“糊弄”，接临时线乱接，换个继电器不固定，打开配电柜里面电现象麻花一样；设备报警就短接……最终引发大事故。所以，“糊弄”就是“制造麻烦”埋下隐患。设备管理要从细节开始，要靠点点滴滴细节的积累。
7、管理脱节
很多企业设备采购像“击鼓传花”一样，技术与商务割裂，结果买的设备看起来便宜，实际运行成本很高（如能耗、不良率），还有的一边买一边改，甚至个别企业的新设备发生安全事故等等。
8、固步自封
制造型企业的许多效率提升、质量提高都是设备、工装、工具的革新，但是，现实中的许多设备人员被动甚至不动。这一方面与激励有关，即有没有搭建一个创新激励的平台，另一方面与员工创新思维没有发掘有关。有的干部抱着一种排外的心态，人家好的做法在他看来就是“在我们这里行不通”、“你不了解我们这个行业”、“这么多年一直都这样干不会有错”等等，许多创新的环节被忽视。
三、设备管理应首重使用管理
我觉得我们在设备管理本身上面并不缺方法，缺的是理念。而且关键还不是设备管理自己的观念，而是企业管理在面对设备管理方面的观念。这个观念就是设备工作应首重使用管理。
一直以来设备管理往往被认为就是设备的维修管理。然而设备无论是被生产出来还是被维修，其关键目的就是要使用它或回复它的使用价值。然而面对设备在其生命周期中占绝大多数时间的状态―使用状态，我们是否存在一种针对状态的管理呢？这里又要回到这样一句话：用好比修好更重要。
如何用好是不是需要通过管理来实现呢？
在看一本日本学者写的生产管理书籍时，我发现，无论是TQC（全面质量管理）还是TPM（全员生产维修）在日本管理理念中都是属于生产管理范畴的。为什么？在对设备维护等描述中，设备的有效使用始终是管理理念的核心。并且围绕着这个核心，提出如何把设备的日常清洁保养融入到设备的操作管理中。设备部门的管理也是以如何保证设备的正常使用展开的：设备的岗位操作培训、5s、点检、如何提高设备使用效率的讨论，等等！设备部门成为内部主要设备技术培训、改进、分享的平台。而维修，现在有很多企业都已外包了，甚至专业一些的设备维修。
重新对我们所从事的设备管理再次审视一遍。我感觉我们该做的都做了，但是理念不对。我们企业对设备管理希望是降低成本提高效率，这没错，管理的价值本身也在于此。问题是企业管理不知道设备管理除了维修以外还能干什么，我们一大批干了十几年甚至几十年维修的老设备人员，也不知道除了维修，设备管理还能干什么。我们始终跳不出这个圈子，而固步自封。
就企业管理来说，故障维修是无法做年度计划的，也无法做财务预算。一个无法预计的管理系统，又如何改善呢？即使改善了，又如何评价呢？
如何降低故障率，如何减少维修费用，是无法通过维修这一本身的管理方式来实现的，因为没有了故障，维修也就不存在了。
那没有了维修，现在的设备管理还能做什么呢？而这两个指标仍是设备部门应该完成的，因此设备管理就不应再是维修管理了，设备部门也就不应再是维修单位了。
那应该是什么？我认为，就是――设备的使用管理！
我想说的关键是设备没有独立的管理，所谓的设备管理只是生产运营管理中有关设备使用、维修和资本运作方面的流程体系而已。它是生存在整个生产运营管理中的一个分支而已，不独立于其他管理，反而与其他管理更加的紧密。
设备管理中最核心的就是设备的使用，这里设备的使用主体就是生产和营运管理。这也是在对日本生产管理的认识中来的。因此，设备管理应该围绕如何使用设备的管理而进行，其实这也是TPM的核心。
设备管理是多部门交叉管理的一个管理系统，设备管理做的好坏需要采购部门、财务部门、生产部门共同配合来决定，设备部门提的备件计划到采购部门执行不了，设备就不能正常运转或寿命达不到；归生产部门管理的操作岗位如果野蛮使用设备，再厉害的维修也只是“119”消防队；财务部门不给钱，再能耐的人也不能为无米之炊。因此设备管理需要各部门通力合作，而不是简单的各自为王，这就需要倡导如何改变现在的管理模式。
我国企业为什么推行TPM成功案例少？主要原因是设备部门在唱独角戏，如果改变一下思路，将TPM推行过程中拉入其他部门，推行成功后大家共同分享成果，我想结果应该是乐观的。
四、TPM管理
（一）TPM起源
60年对起源于美国的PM（预防保全），经过日本人的扩展及创新，与81年形成了全公司的TPM（全面生产管理或全员生产维修），并在日本取得了巨大成功，随之在全世界各地实施开来，91年在日本东京举行了第一回TPM大会，有23各国家700余人参加，瑞典VOLVO（沃尔沃）及新加坡的NACHI INDUSTRISE PTE.LTD.公司成为日本以外获得TPM认证的首2家企业。
（二）推行TPM可期待的效果
1、有形效果
提高设备综合效率、提高劳动生产率、减少市场投诉、降低各种损耗、缩短生产周期、提高间接部门效率；
2、无形效果
企业体制的革新，全员意识的革新，充满活力的企业，有成就感、满足感、能实现自我的企业，有信心、能让客户信赖的企业
（三）TPM的具体实施
起步：领导认识，导入培训，概念开发；
第一步：企业全面调研，认识基准和起点，树立目标；
具体指标：
P（故障停机时数等）；
Q（合格品率，客户投诉率等）；
C（制造成本，维修成本，设备、备件成本、停机损失等）
D（按时交货率，计划完成率，库存等）
S（事故率，事故损失工时数，工伤事故数等）
M（TPM员工参与率，合理化提案数，单点课程制作书等）
第二步：建立组织，成立TPM专职机构
第三步：制定公司TPM目标、推进计划和实施计划
推进计划――框架计划（主要内容和阶段描述）
实施计划――三个月时间表
具体目标：PQCDSM
最终目标：八个零（零故障、零事故、零缺陷、零浪费、零库存、零投诉、零差错、零损失）；
第四步：TPM启动会；
第五步：以6S为切入点，开展TPM
TPM的6S活动
整理：取舍分开，取留舍弃；
整顿：条理摆放，取用快捷；
清扫：清扫垃圾，不留污物；
清洁：消除污染，维持整洁；
安全：隐患管理，强化预防；
素养：形成制度，养成习惯。
第六步：“六源”的解决
TPM的寻找和消除“六源”活动
1.污染源：来自环境，来自设备
2.消除困难源：需要清扫，难于清扫，源于速、热、电、位；
3.故障源：引起故障的设备外部和本身条件；
4.危险源：存在安全隐患的现场和设备状况；
5.缺陷源：引起产品缺陷的设备问题及环境因素；
6.浪费源：造成物、能、人工浪费的人―机系统因素和生产现场。
第七步：以规范化为主线，创建样板机台
规范化要按照动作的逻辑联系，设计既体现正确操作，对产品质量的关注，又能够适当维护，还要保证安全的规范体系。
机台旁展示目视管理“两书” 工艺操作作业指导书（体现正确执行操作工艺，保证产品质量，保证作业安全）；
维护保养规范作业指导书（体现清扫、点检、保养、四位一体，加上诊断、维修六步闭环）
样板机台的选择：典型性，带动性。
第八步：样板示范，全面推广
在样板机台旁，召开现场会。
程序：
1、领导讲话鼓励；
2、机台负责人介绍本机台的规范化文件体系和实际执行情况、效果；
3、参观示范；
4、参观人提问、答疑；
5、组织者总结；
第九步：公司预防维护体系的设计与实施
设计：设计适合本企业的预防维护体系；
设计与此防护体系匹配的全部管理程序；
实施：运行并修改完善；
第十步：现场改善、合理化提案活动
现场改善：自己动手，小提案实施：
合理化提案：程序化管理――提案的接收、研究决策、组织实施、评价成果、快速反馈制度；
第十一步：展开“员工未来能力持续成长”活动
1、员工能力分析；
2、员工成长约束、差距、原因分析；
3、员工持续成长计划；
4、OPL（单点课程）程序化管理――OPL课题的挖掘、组织撰写、评审修改、组织培训教学、奖励体系；
5、辅助实施。
第十二步：建立TPM考核评估体系
OEE（设备综合效率），设备完好率，设备一级保养合格率，员工工作效率，维修费用；
6S评价：依据6S评价表分别就整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养内的各项具体指标打分，计算总分；
设备保养规范化作业评价：抽检若干规范化作业点，按照规范化作业指导书要求分项目检查，得到机台总分；
合理化提案，OPL，安全，员工成长状况评价。
第十三步：自主维修推进，规范的提升，小组自主管理
从设备6S开始，深入挖掘和清除六源，逐步建立规范作业体系，在工作中改善规范，不断提升规范，朝自主维修和自主管理的高度前进。
参考文献：
[1]《设备管理知识》 作者：李良兵
[2]《设备管理应首重使用管理》 网址：http：//
6s管理知识培训范文第5篇
关键词：管理制度 分层次 安全准入制度
中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0228-02
实验室是进行实验教学、培养学生实践能力[1]的主要场所。近年来，高校实验室安全事故频发。2009年，某大学化学教师误将输气管通错房间，导致女博士于某CO中毒死亡；2013年，上海某大学发生剧毒化学品投毒事件，导致1名研究生中毒死亡[2]。实验室事故不仅打乱了高校实验秩序，也造成了人员伤亡国家财产损失。在大部分案例中，安全制度不完善和人为因素是导致实验室安全事故频发的主要原因，近年来，高等院校加强了实验室安全管理，部分高校在逐步推行实验室安全准入制度，取得了一定成果，在高校实施实验室安全准入制度势在必行，也是实验室社会服务功能提升的必然要求[3]。
1 实验室安全准入制度国内外现状
国内外一些高校建立了严格的实验室安全准入制度。澳大利亚迪肯大学建立了完善的安全管理机构，设立了严格的实验室准入制度，任何人员必须经过强制性的入门培训才可进入实验室，且入门培训按实验室性质设立不同级别[4]。阿德莱德大学构建了学校EHS管理体系[5]，实行严格安全（资格）准入制度[6]，并对从事实验室安全管理行业的人员进行专业培训。牛津大学对实验室的准入要求也非常严格，所有实验人员在经相关安全培训后，还需导师和实验室负责人同意后才可进入实验室[7]。
在我国，实验室安全准入制度研究起步较晚，清华大学从2004年开始在研究生范围内开展“实验室安全学”必修课，未通过学生不得进入实验室从事研究活动；江南大学近年来逐步建立了实验室安全准入制度，设置了严格的实验室准入条件，取得了良好的效果[8]。香港理工大学设置了强制性的安全必修课程，学生须接受学校安排的安全培训，考试合格后方可进入实验室[9]。
2 高校实验室安全准入制度研究
高校实验室实验教学和科研任务繁重，但学生和个别实验管理人员安全知识缺乏，且安全意识淡薄，实验室安全管理制度尚不完善。因此，在借鉴国内外高校的研究成果基础上，推行实验室安全准入制度势在必行，可从以下几方面展开。
2.1 建立完善的实验室安全管理制度，使安全制度标准化
当前，高校实验室管理体系零散、制度不完善，且同一院校内各个院系实验室管理制度不统一，安全制度无严格标准，“人治”多于“法治”，管理效果不佳。
标准化完善的实验室安全管理制度，具体包括实验室各种标准化台账、实验室安全应急预案、仪器设备标准操作规程（SOP）、实验室安全文化环境的建设、实验室指导教师守则、实验室学生守则等，完整标准的制度是高职院校建立实验室安全准入制度的根本。
2.2 加强实验室管理人员的培训
高校实验室安全多由保卫部门牵头负责，实验室直接管理者多为相关专业的实验技术人员，缺乏完备的安全管理知识体系培训，对于实验室内存在的安全隐患、预防措施不甚了解。
实验室管理人员培训，包括实验室设计、人员管理、记录管理、管理体系建立与运行、实验室6S管理、实验室内部审核、实验室管理评审等，尤其加强实验室安全培训，掌握消防、紧急救护、危险品使用等技能，才能更好落实学生的安全要求，进一步设立学生实验室安全准入制度。
2.3 分层次设立实验室安全准入制
高校实验室教学科研比例高，尤其高职院校实践比例不低于50%，学生进入实验室频率高，可研究在学生中分层次设立安全准入制。
对于初次进入实验室的学生，要求通过初级安全入门培训，了解实验室基本安全规范、仪器设备安全知识、基本化学品处理方法、应急处理方法、环境保护等知识，方可准许进入实验室，并有资格参加专业实验室培训。
对于仪器设备操作复杂的专业实验室，学生须经过专业实验室培训，掌握相关设备的使用、不同专业的安全要点、突发事件的处理和急救等知识，才有资格进入相关专业实验室进行实验和研究。
按照实验室的功能性、专业性、重要性等差异，对其准入要求进行细分，形成不同级别的层次，从而进行人员管理，是建立实验室安全准入制度的基本方法。
3 结语
学习借鉴国内外高校推行实验室安全准入制度的经验，结合高校自身特点，对实验室安全准入进行初步的研究，有助于加强高职院校师生的安全意识、强化安全知识，对于降低实验室安全事故的发生、保障社会安定有着积极的意义。
参考文献
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6s管理知识培训范文第6篇
【关键词】基层安全技术管理员；工作经验
这篇文章谈到：“学应该是全面的、系统的、富有探索精神的。既要抓住学习重点，也要注意拓展学习领域；既要向书本学习，也要向实践学习；既要向人民群众学习，向专家学者学习，也要向国外有益经验学习”。作为一名基层的安全技术管理员，不仅要提高自我保护的能力，同时还要提高保护员工的人身安全、设备安全、环境安全等的能力，这过程一定离不开日常的学习，离不开多看、多读、多做、多写、多说这5个方面相结合的综合能力的提升。
学习离不开多看。就是要积极参与行业、公司组织的安全讲座和培训，不断丰富和积累安全管理知识、经验，充分利用行业内的安全检查或互评交流的机会，学习兄弟单位的先进安全管理理念，借鉴现场安全管理亮点，对自身安全管理工作存在的短板进行补缺补漏。
学习离不开多读。坚持“充电”的习惯，懂得融会贯通。利用业余时间多阅读与安全方面有关的书籍、事故案例分析报告等信息，了解最近与安全相关的新闻实事报道，掌握《烟草企业安全生产标准化规范》考评检查标准的各项条款，并在安全隐患排查工作中灵活运用。认真学习和履行《新安全生产法》的安全管理人员的七项职责并在日常安全管理工作中遵照执行：
1.组织或者参与拟订本单位安全生产规章制度、操作规程和生产安全事故应急救援预案；
2.组织或者参与本单位安全生产教育和培训，如实记录安全生产教育和培训情况；
3.督促落实本单位重大危险源的安全管理措施；
4.组织或者参与本单位应急救援演练；
5.检查本单位的安全生产状况，及时排查生产安全事故隐患，提出改进安全生产管理的建议；
6.制止和纠正违章指挥、强令冒险作业、违反操作规程的行为；
7.督促落实本单位安全生产整改措施。
学习离不开多做。就是要对现场进行勤走动、勤观察，善于发现人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不良因素、管理上的缺陷，对于安全问题及时、有效解决，与员工共同营造良好的安全环境和安全氛围，尽量做到日事日毕，逐步养成快速、高效处理业务的能力。加强动手能力，组织、协调班组员工利用每年安全生产月和119消防宣传月的契机，提高各班组员工的应急演练和器材使用能力。通过理论培训与实战演练的有效结合，加强员工的消防意识；加大实际操作演练力度，努力营造人人都懂安全的氛围，预防各类安全事故的发生。
利用改进创新工具组织班组员工对现场安全持续改善：
1.拓展思维、开拓视野、不断创新，结合6S、精益活动、日常运营改进、目视化、安全标准化、合理化建议等多样的创新管理工具，对现场持续改进，不断提高现场安全管理水平；
2.重点关注消防安全重点部位和边缘角落区域，如柴油间、膨胀线、除尘室、除异味点，结合安全标准化及消防管理要求对消防安全重点部位每月至少检查一次；
3.利用日常巡查、车间每周安全检查及安保部门、省公司、行业内的检查机会不留死角地排查现场隐患，并按照三定的原则（定责任人、定整改措施、定整改期限）跟踪、落实、整改每项隐患，最终将隐患形成闭环，确保安全隐患整改率100%；
4.做好每月安全隐患的统计、分析、总结的同时，协助、引导班组调动起班组安全委员在安全管理工作中的积极性，让班组安全委员对各岗位员工每月进行有效的安全培训和班组的安全自查工作，逐步提高各岗位员工的安全意识和现场隐患排查能力和反馈能力；
5.重点监督检查现场人员的不安全行为，如：肢体接触运行的设备、使用高空车未正确佩戴安全帽、安全带等行为，确保员工做到不意外伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，保护他人不受伤害，一旦出现“三违”现象立即制止和纠正。
学习离不开多写。多写安全方面的总结、分析报告、心得体会、论文，将行之有效的安全管理的工作经验不断提炼。借助信息沟通载体，如：新闻稿、手机短信、电子邮件、隐患整改核销表、会议记录、微信、培训签到等保留痕迹，做到有据可寻，确保问题的有效追溯性。
学习离不开多说。利用每次给员工培训的机会，将《烟草企业安全标准化规范》里的基础知识贯穿于整个培训过程，让员工不断接触并掌握最基础的安全标准化知识，进一步落实安全标准的落地实施；将收集的现场安全隐患点以图文的展现形式让每位员工进行查找、互动，通过隐患查找的方式来提高每位员工发现隐患和解决隐患的能力，提升每位员工的安全意识。与各职能部门保持信息的通畅和信息的对称，进一步促进安全工作的开展。
做为基层合格的安全技术管理员除了多看、多读、多做、多写、多说外更需拥有一颗较强的责任心和较高的执行力，这是前提，也是衡量安全技术管理员各项安全管理工作是否做到位、是否有效的标准。
任何岗位都存在着机会，成就我们人生的价值正是通过工作表现体现出来的。只要我们立足岗位、爱岗敬业，在岗位上做到勤勤恳恳、任劳任怨，提升做人和做事的能力，就能在平凡的岗位上铸就不平凡的业绩。
参考文献：
6s管理知识培训范文第7篇
中图分类号：TH692.3 文献标识码：B文章编号：1008-925X（2012）11-0128-02
摘 要 仓储是现代物流的一个重要组成部分，在物流系统中起着至关重要的位置，在生产过程中，原材料、燃料、备品备件和半成品也需要在相应的生产环节之间有一定的储备，作为生产环节之间的缓冲，以保证生产的连续进行。本文针对公司的仓储现状，提出了一些建设性的方案。
关键词 仓储管理； 库存控制；培养人才；ABC分类
1 公司简介
铭泰重工业机械制造公司（简称铭泰重工）成立于2005年3月1日，坐落于湖南省湘潭市。公司注册资本5100万元，固定资产1.5亿元，现有员工300多人，其中硕士研究生、中级技术职称、高级技术职称数十人，是省、市政府重点扶持企业。新兴而起的铭泰重工拥有花园式的工厂、雄厚的技术力量、先进的工艺、精良的设备、一批高素质的管理干部和一只技术过硬的生产队伍。铭泰重工主要开发及生产的产品是以QTZ63和QTZ40系列塔式起重机和拖式及车载式系列混凝土输送坝为主，其它相关产品为辅。目前公司在全国建立了30多处销售、服务站点，建立了完善的销售和服务网络。“质量第一、用户至上”是我们永恒的宗旨；“守信用、讲诚信”是我们永远的经营原则；“为用户提供优质产品、优质服务”是我们不可推卸的责任；我们的口号是：“科技与实力铸就完善品质 一流的服务打造完美品牌。”
2 铭泰重工仓储现状
2.1 公司仓库基本情况：
铭泰重工的仓库是为生产而服务的，以生产路线最佳，减少生产服务费用为目标的。分为原材料仓库和零配件仓库，现在原材料仓库属于露天仓库，位于铆焊车间，主要储存的物品为板材和型材；零配件仓库位于机加车间，主要储存的物品为车间常用工具、劳保类用品及产品零配件。仓库现有电瓶叉车、电瓶拖车、斗车、轻型双梁式起重机、标准托盘、重型货架等。原材料仓库现有主管一名，员工2名，零配件仓库主管一名，员工2名。
2.2 公司仓储管理存在的问题分析：
铭泰重工作为一个以生产为中心的企业，在经营上还保留着很多旧的经营理念和管理思想，特别是在仓储管理领域，铭泰重工的管理还存在相当多的问题。
2.2.1 库存管理问题：
仓库是企业存储和保管物料的重要场所，库房管理是企业物流管理的核心工作。库存控制水平代表了一个企业总体的管理水平，高效的库存控制管理是企业经营革新、降低成本的重要一步，如何改进与提高库房管理水平，对企业保证生产供应、节约成本、提升企业竞争力具有现实意义。铭泰重工库存管理存在如下的问题：（1） 计划管理准确性预见性不强：物品的规格型号和数量不够准确，对一些物资的消耗没有预见性，往往造成供货提前期不准，采购量不准，导致提前或延期交货，造成物资积压或者影响生产。（2） 物资储备不够合理：库存控制是企业物资管理核心之一，目前企业在库存控制方面存在两种现象：一种是企业的库存量过大，有的物资早已淘汰，超储积压，占用大量库存资金，也为盘点、清理、对账等工作带来不便。另一种是库存短缺，影响到企业的生产，增加急用料，使物流成本上升。
具体表现如下
从表2-1和表2-2的数据对比可以看出，铭泰重工一些原材料的周转率小于1，这说明铭泰重工的库存不平衡，有些原材料有积压的现象，有些原材料又处于缺货的状态。这样从而使得长天重工的资金利用不充分，同时也在一定程度上影响了生产进度。
2.2.2 材料管理问题：
仓库材料的管理可以根据库存的品种、数量和金额按一定的标准进行分类，对不同类别的货物采用不同的管理方法。铭泰重工原材料仓库主要以板材和型材为主，此类货品规格较多，价值较高，灵活性很差，但是对保管的要求不高，而零配件仓库品种多而杂，价值相对较低，但是灵活性高。因此，作为以生产为中心的重工业企业来说，用最低的物流成本获得最大的生产效率是我们追求的目标。
铭泰重工对于废旧物资的处理不够及时，对板材和型材的边角余料利用率太低，这样严重造成了资金的闲置。
2.2.3 仓库人员素质问题：
铭泰重工的员工处于两极分化的状况，不是年龄太大，跟不上时代的节奏，不了解最新的科研技术和操作方法，就是刚毕业的学生，缺少工作经验，眼高手低。大部分员工都没有接受过岗前培训，直接上岗。
主要表现在人员素质跟不上，不注重机械操作人员和维修人员的培训，操作维修人员缺乏，使现有装备发挥不出应有的作用。在新建库房设计时没有考虑到后续的维护和开发，限制着设备的使用、自动化水平的提高。有些设备安装后，部分系统失灵损坏，配件和售后服务跟不上，维修十分困难。
由于外部因素和形式的变化、收发任务的变化、作业量的变化、货物种类的变化，但是仓库设备和管理系统没有跟着变化和升级，久而久之就跟不上公司的生产节奏。对提高仓库作业机械化、自动化的思想认识不足，由于认识不足，对配备的装备不愿使用，思想观念仍停留在人工作的基础上，对新型的自动化仓库信心不足，并没有把自动化仓储放在一个重要地位上，从而在思想上放弃了自动化仓储的研究和使用。
3 铭泰重工仓储方案改进
通过对铭泰重工库存管理现状的分析，建议在其库存保证生产需求的条件下，以减少资金占用，降低库存为目的，具体方案如下：
3.1 科学制定生产计划和库存计划，从而保证生产进度：为了保证企业的生产进度，应该根据生产的订单信息，工艺流程，库存能力报告制定相应的库存计划和采购计划：
3.1.1 提高计划的准确性： 根据生产计划和工艺流程，计算出生产需要的原材料和零配件的计划期末的预期库存，如果预期库存大于0的材料，不需要安排采购，如果预期库存小于0的材料，则需要安排采购。
加强物资需求计划管理工作，提高采购效率。从物资供应部门的内外两方面着手，提高计划的准确性、及时性和规范性。一是建立物资计划例会制，督促各环节及时处理计划、接收反馈的信息、协调解决出现的问题。二是要求业务人员加强物资计划工作，明确职责，确定相应的程序。接到物资需求计划后，物资供应部门在了解需求特点的基础上，保证确定性需求的及时供货；并结合库存情况设定安全库存来应对储备需求，主动对接，及时落实货源，确保物资供应。
3.1.2 合理储备物资，调整库存结构： 对于任何企业而言，保持一定的库存是非常必要的。合理库存可以使企业整体运作变得更为高效顺畅。若库存控制管理不当，将会给企业带来缺货率高，补货不及时，库存周转不灵，或者无效库存多，资金积压，增加企业生产经营成本，给企业的生存与发展带来影响。因此，对库存进行有效的控制管理，确定好订货量和订购点尤为重要。
订货量=最高库存量—现有库存量—订货未到量+客户延迟购买量
3.1.3 建立对于多方有效的管理机制：对于多报不领或以领代耗的情况，应由用料单位和物资供应部门的相关人员进行沟通，建立一个对于多方都有效的约束管理机制。对于出现的缺货、或者库存物资过多的问题，不仅仅追究某个部门的责任，其他部门相关的人员也应承担责任。否则用料部门多报计划，物资供应部门全部采购，无法彻底解决库存居高不下、物资供应部门的仓库与用料单位的小库并存的问题。
3.2确定仓库管理方法： 对于铭泰重工这种以生产为中心的企业来说，库存货物的种类很多，面对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡毛蒜皮以把抓，克想而知，其效率和效益是不可能高起来的，而分清主次，抓住主要的对象，却一定可以事半功倍。因此，针对铭泰重工本身的需求，采用仓储管理的ABC分类法，从而可以大大提高工作效率和效益。
ABC分类法，是根据所有库存货物在一定期限内的价值、重要性及保管的特殊性的不同，按顺序排列，根据品种的累积金额及累积数量统计，并计算出相对于总金额和总数量的比率，标出对应点，连成对应曲线，如图3-1所示：
对于铭泰重工的仓储来说，A类物品主要为原材料仓库内的板材和型材，其货物种类占3%--5%，而价值占货物总价值的70%左右；B类
物品主要为零配件仓库内的焊配类用品，油漆类，标准件类，其货物占种类的10%--15%，价值占总价值的20%左右；C类物品组合要为零配件仓库内的常用工具和劳保类用品，货物占仓库种类的75%以上，而价值却只占总价值的10%左右。
及时处理库房里的积压呆废料， 物资供应部门应经常对库存需要进行调整，对于多年不动的物资、超过使用年限的物资进行处理报废。积压物资的处理应形成制度化和常态化，及时消化企业的不良资产，为企业减负。
加强板材和型材边角余料的利用率，减少资金占用。对于普通板材的边角余料面积M〈1*1，型材长度L〈0.5m的作为废料处理，对于特殊材质的应当通过逆向物流充分回收利用。
3.3 提高人员素质：随着库房步入电子化专业化管理，对库房管理人员也提出更高的要求。保管员除了具备必须的业务知识外，还要拥有现代管理知识，按照生产与运作的管理知识，通晓现代仓储物流理论并不断应用到工作实践，熟悉库存物资的属性，应用6S进行库房现场管理，及时准确提供数据，充分发掘库管物资的经济潜力，实现仓库管理新的飞跃。因此，要定期对库房管理人员进行培训，并制定激励措施，调动员工的积极性。
在目前缺乏实践经验的情况下，可采取“走出去，请进来”的办法，去仓储制度比较完善企业学习，请专业人士或高校教师介绍经验、传授知识、现场培训等，或在技术院校招聘专业技术型人才，尽量解决操作人员和维修人员缺乏的局面。做好消化吸收工作，使其更好的配合生产。所有的装卸搬运设备做到专人专用，从而避免了不必要的安全事故的发生。
结束语：管理方式的改进往往伴随着机构设置、人员分工、业务流程等方面的根本性变革。由于原有体制已运行多年并形成了固定模式，在进行优化重组的过程中，业务的交接、流程的控制、人员的搭配等各方面问题必然是千头万绪、不易理清。但是，面临的困难再多，遇到的阻力再大，只要企业领导下定决心，全心全意依靠职工，使企业上下齐心协力，将创新工作坚定不移地执行下去，就一定能受到预期的效果。
参考文献
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6s管理知识培训范文第8篇
[关键词]全球价值链；治理模式演化；产品升级
[DOI]1013939/jcnkizgsc201719128
1引言
跨国公司在归核化战略下构建的全球价值链为中国制造企业参与产业内的国际分工提供了机会，但技术、营销等关键资源和能力的缺失导致我国企业的初始嵌入位置大多为权力分布不均等的价值链的低端，这一弱势地位决定了代工厂商在国内要素价格上涨的大背景下无法将成本上升风险转嫁给价值链的主导企业。如果不能实现在原有价值链中的位置爬升或嵌入到权力分布更均等的新的价值链中，则可能陷入利润空间日益收窄―在技术、管理、先进设备上的投资被迫减少―企业能力无法提升―被锁定在价值链低端环节的恶性循环，最后甚至会面临被迫从价值链中退出的局面。
现实中，一部分中国企业通过为国际客户开展代工业务，不但开拓了海外市场，也获得了有价值的外部知识。它们实现了有效的学习和能力提升，改变了价值链的治理模式，提升了关系租金份额。美的热水器制造有限公司就是其中的典型代表。本文将通过对该公司的研究，试图回答以下三个问题：①OEM企业如何从旗舰企业处获取知识，实现自身能力的提升？②Humphrey and Schmitz（2002）曾经指出，关系型价值链为所有形式的升级提供了理想的条件，但在发展中国家这种治理模式是最不可能出现的。[1]那么，在发展中国企业的企业实践中，关系型价值链是怎样建立起来的？③关系型价值链如何帮助企业实现重要的产品升级？
2文献研究
21关于全球价值链治理模式的研究
在对全球价值链（GVC）的研究中，了解旗舰企业在组织和构建价值链中的权力是一个核心要素（Altenburg，2006）。[2]这基于对旗舰企业行使不对称权力的认识，以及不对称权力对加入GVC的当地企业产生的影响。在这一分析中，“治理”概念是关键。Gereffi（1999）把价值链治理定义为“决定财务、原材料、人力资源在价值链中如何分配和流动的权力关系。[3]研究者从交易成本视角对价值链中公司间治理的性质进行了广泛分析，认为旗舰企业从事的核心工作是降低组织链条的成本、协调分散的供应商、处理对资产专用性的关注。
研究者对GVC治理的必要性进行了分析，认为供应链失败造成的损失是导致旗舰企业对供应商进行监控和指导的根本原因。基于质量、反应时间和配送可靠性等因素的非价格竞争的日益重要，以及对安全和标准日益增加的关注，使得发达国家的买家更容易因为供应商的绩效弱点受到攻击（Humphrey & Schmitz，2002）。[1]而全球买家不断寻找生产成本更低的地区，意味着要把新的制造商整合进价值链，让其满足更复杂市场的需求（Schmitz，2004）。[4]Hobday（1995）认为，全球经济的后发企业存在两大劣势：一是与技术和研发的主要国际来源脱节；二是与想进入的国际主流市场脱节。这些脱节产生了对严格治理的要求。[5]
Gereffi等人（2005）确定了影响价值链治理的三个关键因素：①为了维持特定交易所需的信息传递和知识转移的复杂性，特别是产品和流程的规范程度；②知识和信息可以被编码化，并因此达到有效传播且不需要交易各方进行特殊投资的程度；③与交易要求相比，供应商的能力。依据这三个因素，他们把价值链治理模式分为五类：市场型、模块型、关系型、俘获型和层级型。[6]
22关于全球价值链治理模式动态性与知识转移的研究
价值链治理是一个动态的过程。Schmitz（2004）认为，动态观有助于分析为何有的价值链遇到的升级障碍是暂时的，能随着治理模式的演变得以克服。[4]Humphrey和Schmitz（2002）强调三个使价值链治理模式发生变化的因素：①当现有厂商获得了新的能力后，权力关系⒎⑸变化；②建立和维持准层级治理对旗舰企业而言成本很高，且由于交易专门化投资而导致不灵活；③企业常常同时存在于多个价值链中，因此，它们可以将从一个价值链中学到的能力运用于其他价值链中。[1]可见，决定价值链治理模式演化的关键因素是供应商能力的变化。这种能力变化与GVC中的知识转移有密切关系。
GVC现有文献强调不同国家企业因参与制造产品的流程和活动而不断产生联系，认为这种联系在发展中国家企业获取知识、加强学习和创新等方面发挥的作用日益重要（Giuliani et al，2005）[7]，它帮助当地供应商获得全球市场所需要的产品种类、产品质量和技术等方面的信息并最终进入这些市场（Morrison et al，2008）。[8]该类研究的重要贡献之一是注意到在不同的GVC治理模式下，旗舰企业向当地供应商的知识转移机制存在显著差异（见下表）。
资料来源：G Gereffi，John Humphrey，Timothy SturgeonThe governance of global value chains[J].Review of International Political Economy，2005（12）：78-104
比较介于市场型和层级型之间的三种价值链，俘获型价值链中的知识转移是单向的，旗舰企业积极参与缺乏所需能力的供应商的学习过程（Poon，2004）[9]，它们通常会向当地供应商提供显性知识，帮助供应商提高相关能力，为提供满足质量和价格标准的产品和服务奠定基础（Kishimoto，2004）。[10]
在关系价值链中，旗舰企业与当地供应商之间的联系非常紧密，双方高度互补，常常存在大量的面对面交往和相互学习。Gereffi等人（2005）认为，这种价值链中主要的知识转移机会是它使当地企业学到如何制造具有国际竞争力的消费品并与本国经济发生大量的后向联系。[6]Guerrieri和Pietrobelli（2006）强调，在这一过程中，知识主要是通过设计图、人员交往和技术创造的缄默维度来实现从旗舰企业到当地供应商的转移的。[11]
相比之下，在模块型价值链中，旗舰企业并不直接介入供应商的学习过程。供应商自行学习如何生产能完全达到特定技术标准的部件和模块，达到这些标准的需要是诱发学习的重要渠道。领导企业向供应商施加压力，要求它们创新并跟上技术进步（Pietrobelli & Rabellotti，2007）。[12]换言之，旗舰企业是供应商的学习和创新过程重要的外部刺激因素，是这一过程的最终裁判。
23关于OEM企业升级的研究
在Gereffi（1999）提出“企业升级”的概念、开启了该领域研究的先河之后，研究者从升级类型、升级路径等多个角度对这一主题进行了探索。
Humphrey和Schmitz（2002）提出企业升级的四种类型：过程升级、产品升级、功能升级和跨产业升级。[1]Schmitz（2004）进而把全球价值链治理模式与升级类型结合起来分析，认为俘获型价值链中的供应商能实现快速的产品升级和过程升级。[4]Humphrey（2004）综合了Hobday（1995）和Gereffi（1999）等人的研究结论，提出发展中国家企业的升级表现为四个阶段：组装、0EM、ODM，以及OBM。[13]毛蕴诗（2012）总结了产品升级的路径：替代跨国公司的产品、突破核心部件的技术壁垒实现企业自制、适应国际产业转移的产品升级、针对行业标准变化的产品升级，以及通过加快模仿创新的产品升级。[14]陈明森等人（2012）认为，企业在选择升级路径时应考虑与内部资源能力和行业特征的匹配问题，处于生产者驱动型价值链和购买者驱动型价值链中的企业，其升级路径存在明显差异。[15]
24对现有文献的简要评述及本文的研究视角
虽然GVC方面的研究取得了相当多的成果，研究者对升级类型、升级路径、全球价值链提供的学习机会等进行了清晰的表述，但在企业实践中，如何从旗舰企业处获得所需要的知识？价值链治理模式的动态性如何体现？价值链治理模式的改变如何影响到企业的产品升级？这些多是尚未得到深入研究的问题。本文将按照下面的分析框架（见图1），以美的热水器公司为研究对象，对其在代工过程中的能力积累进行分析，对由此导致的价值链治理模式的演化及其提供的产品升级机会做出思考。
3研究设计
31案例企业的选择依据
本文选择美的热水器公司作为案例研究对象，主要基于以下考虑：①美的集团1980年进入家电行业，1993年销售收入突破10亿元人民币，2000年突破100亿元，2015年达到1400亿元，成为首家进入世界500强的中国家电企业。其快速成长过程值得研究。而且美的集团从20世纪80年代末确立“走出国门创市场”的战略以来，加入全球价值链就是其开拓海外市场的重要方式，这与本研究的主题非常契合。然而美的集团规模庞大，产品线众多，拥有中国最大的冰箱和洗衣机产业链、空调产业链、微波炉产业链、小家电和厨房产品群。如果以美的集团为案例研究对象，难以在有限的篇幅内进行深入讨论，所以我们选择聚焦集团旗下的某一特定事业部；②美的热水器制造有限公司隶属美的集团，成立于1999年，是中国国内最大的热水器生产厂商（按营业额排名），在其成立后的第二年（2000年）就以OEM方式开始海外销售，并加入了十数条全球价值链。这为研究全球价值链治理模式的演化和产品升级提供了丰富的素材和充足的时间跨度。
32数据收集过程
文章主要通过直接观察和内部管理人员访谈来收集数据，研究团队近年来一直保持对美的集团的关注以及与集团内部人员的交流。2011年12月，参观了美的热水器公司，并与管理人员进行了约2小时的交流。2012―2016年，多次与美的热水器的高层管理人员、美的中央研究院的管理人员就产品升级的实现路径、加入全球价值链的方式、外部知识获取策略等问题进行深入探讨。为了避免受访对象的主观性造成的影响，研究团队一方面对不同人员提供的信息进行比对；另一方面收集企业内部报告和主流媒体的报道、评论，以形成资料来源的多元化，避免误差。
4目标案例分析
41俘@型价值链中的知识转移
美的热水器加入了多条全球价值链，其中在以伊莱克斯、GE、林内等跨国巨头为旗舰企业的价值链中，美的热水器的权力地位是相当被动的，获得的利润也非常微薄。然而，毋庸置疑的是，这些旗舰企业为美的热水器培养了大批的专业人才，在其能力积累过程中提供了重要帮助。
411技术知识的转移
通过长期代工，美的热水器从旗舰企业处获得了大量的技术知识。以燃气热水器的开发为例，在家电行业，燃气热水器属于高危产品。其核心技术和专利（燃烧器、火排等）在2007年以前主要掌握在日本能率（NORIZ）、日本林内（RINNAI）和德国博世西门子（BOSCH）手上，包括美的在内的中国制造企业则是技术上的跟随者。为了实现核心技术的突破，美的与日本林内签订了双向合作协议，于2008年加入林内构建的俘获型价值链，准备为林内代工销往巴西和澳大利亚的中低端燃气热水器。
出于确保代工厂商的制造水平能达到要求这一考虑，林内同意向美的热水器转移技术知识。为了利用好这难得的学习机会，美的热水器从内部挑选负责工艺、结构设计、测试、制造、质量等方面的人员，组建最优秀的工程师队伍，联合公司采购、营销和财务人员组成专项小组，与日本林内展开了合作，时间长达13个月。合作期间，专项小组成员多次到林内位于澳大利亚、巴西、日本和天津的工厂参观学习，接受林内质量管理人员和技术专家的培训，进行售后服务和技术试验方面的交流。为了提高技术和工艺水平，美的热水器还在硬件上进行了大笔投资，从欧洲和日本进口了代表最先进技术的测试仪器、火排冲床，以及加工和部装生产线。2009年，项目宣告成功，美的燃气热水器产品全线投产。
这只是美的热水器通过为行业领导企业代工学习技术知识的众多案例之一，在这些合作中，美的不但获得了重要的外部知识，还成功培养出一大批各领域的专业人才。这些人员后来陆续成为燃气热水器领域的技术带头人和美的重要部门的负责人，推动甚至主导着美的热水器的持续升级。
加入俘获型价值链成为美的热水器获得外部知识的重要途径，美的热水器在消化吸收这些外部知识的过程中完成了技术能力的提升，其产品创新的数量不断增加（见图2）。
美的在2003年以后开发的热水器新产品，许多设计理念和技术基础来自林内、伊莱克斯、GE等客户。美的实行“一个平台两个市场”的产品策略，一方面，为客户代工的产品对海外定向销售；另一方面，美的热水器在消化吸收这些产品技术后，对技术规格进行调整，推出创新设计的新产品，面向国内市场以自主品牌销售。这一策略依托庞大的国内市场，将代工作为外部知识的来源，快速提高企业的创新能力和创新速度。由此获得的国内市场优势地位为企业提供了充足的利润空间，保证了持续创新所需要的资源投入。
412管理知识的转移
俘获型价值链中的旗舰企业不但是供应商获得技术知识的外部来源，也在供应商管理知识的获取中发挥着重要作用。美的热水器管理能力的提升得益于旗舰企业的帮助。以质量管理为例，从2000年到2016年，美的热水器的质量管理经历了TQM（全品质管理）、6S、6 Sigma标杆管理和专家型混合管理四个阶段。
2000―2005年，美的热水器质量管理理念主要是TQM和6S；在推进TQM的过程中，中国台湾和日本的客户提供了非常关键的帮助；在现在的美的热水器工厂，除了美的自己的管理规范外，质量管理的体系、文件和方法很大部分都直接来自这些有合作关系的客户。
2006年，美的热水器全面推进6Sigma标杆管理，合作对象就是6Sigma的发起者GE。当时，GE也是美的的客户。应美的以及GE客户的要求，从2007年开始，美的重金聘请GE的质量管理专家以及GE在亚洲的质量管理专员到美的工作，协助美的全面推进6Sigma标杆管理。尽管美的没有从根本上达到6Sigma的标准，但这种管理方法和一些管理活动的推进，把美的热水器的质量管理水平推上了一个新的台阶。目前，在前期质量管理的基础上，美的热水器进行了自我创新，推出专家型的混合质量管理模式，即根据质量管理的需要，在全球范围内聘请质量管理的权威专家到美的工作，以重大质量项目改进为主线，推进质量改善，提高质量管理水平。这表明美的热水器的质量管理在整体上已经达到较高水平，其重点不再是针对公司进行全面质量管理，而是对局部进行改善和提高。专家型混合管理模式的推行，实质上是对过去十几年质量管理成绩的肯定，也是质量管理方法的创新和提升。
美的重视俘获型价值链中提供的学习机会，通过组建最优秀的团队、进行重大设备投资等方式，把外部知识有效转化为企业的内部能力，为后续的产品升级和构建权力关系更平等的价值链打下了基础。
42建立关系型价值链，实现产品升级
虽然美的热水器在东盟、印度、拉美，甚至欧洲都在进行着功能升级的尝试，但在美国市场上却没有类似的动作。因为美国的热水器市场早在20世纪90年代就被GE、WHIRLPOOL、 RHEEM、BRADFORD WHITE、AO SMITH等美国热水器品牌瓜分完毕，他们一直牢牢把控着销售渠道，主导着产品技术的发展趋势。因为掌握了核心资源，它们根本不考虑与外来者进行研发和市场销售方面的合作，只愿意把低端制造环节外包。
基于对美国市场的了解，美的热水器没有在美国进行与功能升级有关的投资，但也不甘于长期被锁定在价值链的低端环节，它积极地寻求着与这些旗舰企业建立关系型价值链的机。而这一机会在2009年出现了。
2009年7月，美国清洁能源安全法案生效。为了加快新能源和清洁能源的使用和推广，美国政府决定将美国的热水器能效比从10提高到14，并为达标的企业按照产品售价提供累计47%的消费退税（假设消费者买了一台售价是1000美元的热水器，美国联邦政府和州政府将向消费者最高返还470美元的消费税免税额，这个税额可以用来抵扣此后消费者在美国境内产生的同额消费税）。这意味着众多的企业可能被淘汰，众多的品牌将进不了美国。
新能效比标准的制定者是美国GE，因为它掌握了采用电加热、空气能加热，以及集空气能和电加热于一体的复合加热技术。对这个技术，GE也只是在实验室用改良的产品试验过，理论上是可行的。要把这个技术变成现实产品，需要空调制造商和电热水器制造商的配合，并且都必须具有很高的研发、制造和工艺水准。GE在亚洲有近20年的采购经验，跟美的、海尔、格力、科龙、格兰仕、松下万宝等都有着长期的合作历史与丰富的合作经验。2009年10月，经过长达8个月的谈判和选择，考虑到美的同时具有空调和热水器制造能力及设计和研发优势，在淘汰海尔和格力之后，GE和美的最终达成了战略合作意向。
可以看出，GE在选择合作伙伴时，注重的是双方能力的互补，以尽快把概念产品变为现实产品，获得市场先机，而不仅仅是找一家能完成制造职能的供应商。双方建立的价值链是一条关系型价值链，其权力关系是比较平等的，这集中体现在双方签订的有关协议上。美的热水器和GE用了三个月时间完成了技术合作和采购协议谈判，共签署了三份协议，即《技术保密协议》《技术联合开发协议》《采购协议》。根据技术协议，GE获得该产品、技术和专利在欧洲和美洲的独家处置权，美的则得到在亚洲、独联体、中东和非洲的独家处置权。在采购协议中，GE承诺了未来三年双方可以接受的最低年采购量，以及美的在产品方面的独家供应权。随后的产品研发由GE、美的热水器和美的空调共同完成，产品测试也由美的实验室、GE中国天津和上海实验室、美国肯塔基州GE实验室和美国国家实验室（ORNL）联合负责。
2010年在产品进入小批量生产阶段后，美国GE出资500万美元，组建了30人的销售团队，在北美进行市场推广，包括在加拿大温哥华冬奥会上的宣传和赞助及在美国华府的游说。最终这个产品顺利进入美国最大的家居零售商LOWS和美国供电系统（政府采购项目）。新产品在美国上市之后，所引起的市场反应远远超过双方的预期。在上市的第一个半年，在全美几乎所有的州都供不应求；在技术领域，这个革命引起了很多竞争对手的跟进，热水器美国排名前三的RHEEM、AO SMITH和BRADFORD WHITE都相继开始进入该领域。但是在这些跟随者的产品还没有的时候，美的和GE的热泵热水器就已经计划上市第二代产品了。这时的美的完全掌握了热泵热水器的技术和产品设计，并主导了第二代产品的开发。
关系型价值链的建立为美的热水器进行高水平的产品升级创造了条件。根据与美国GE签订的协议，美的拥有新产品在欧洲和北美以外市场的处置权。在美国版的热泵热水器进入测试验证阶段的同时，美的组建了另外一个类似的团队，着手推出中国版的热泵热水器，结合中国市场的技术标准和消费者行为，对美国版热泵热水器进行改进、测试和制造，在中国申请注册自己的知识产权，并投资建立了另外一条热泵热水器生产线。在美国GE的热泵热水器宣告进入批量生产的同时，美的中国版热泵热水器已经开始通过美的的内销渠道投放中国北方市场。仅2010年一年时间，美的热泵热水器在中国国内市场的销售额就达到了7亿元人民币，比GE热泵热水器同期在美国的销售额高出30%，毛利率比普通电热水器高50%。借助先发优势，美的得以引领行业标准的制定并占据有利的市场地位，2010年和2011年的市场占有率分别高达24%和27%。虽然随着竞争对手的加入，美的热泵热水器的市场占有率有所下降，但一直与格力同属第一阵营。2015年，美的在热泵热水器市场位居榜首（按销售额排名），把芬尼、海尔、AO史密斯远远抛在身后。
43产品升级产生的绩效
这次成功的产品升级给美的热水器带来了显著的效益。首先，实现了单一产品的巨额回报。美的热水器在之前十年的技术和市场活动中，单一产品的年销售额从来没有超过5亿元人民币，而热泵热水器上市第一年的销售额就达到77亿元人民币，2016年进一步上升至137亿元人民币，其销售毛利率也远超其他产品。显然，美的热水器从产品升级中获得了可观的财务收益。其次，在产品升级过程中培养和造就了一大批技术、工艺和投资方面的专业人才，这些人才已经成为公司的宝贵资源。再次，这种产品升级的模式从根本上改变了美的对技术投资和新产品投资的理念，使公司管理层比以往更加重视投资和技术创新。最后，这种产品升级模式改变了美的的技术管理方式。由于这次产品升级的成功实施，美的从2010年开始，全面推行项目经理制，中国国内市场和海外市场的技术研发团队都以项目经理来引导产品升级，并配置资源进行重大项目的开发。
5案例发现与讨论
第一，价值链治理模式表现出动态变化特征。Hobday（1995）曾指出，在发展中国家企业参与的价值链中，普遍存在的是俘获关系。这确实是发展中国家制造企业嵌入全球价值链的初始状态，是由企业制造知识和产品知识的缺乏决定的。但价值链治理模式不会始终停留在这一状态。从美的热水器的案例中可以看到，俘获型价值链中存在明显的制造知识和管理知识的转移。随着供应商能力的提高，旗舰企业出于降低成本的考虑，会减少对生产过程的监控，而只是提品规范，要求供应商严格遵照产品规范安排生产。价值链的治理模式逐渐从俘获型转变为模块型。
第二，旗舰企业面临的外部环境突变可能为关系型价值链的建立提供契机。由于模块型价值链对旗舰企业非常有利，不但治理成本低，而且能保持对供应商的权力优势。所以模块型价值链形成后，会在相当长的时间内保持稳定。在成熟产品上，供应商要想实现从模块型治理到关系型治理的转变是很困难的。只有在外部环境发生重大变化并导致全新产品出现时，关系型价值链的建立才成为可能。美的热水器嵌入到由美国GE主导的模块型价值链中，多年来严格按照对方提供的产品规范安排生产，直到2010年美国清洁能源法案生效，GE希望尽快把复合加热技术的概念产品变为现实产品以抢得市场先机，美的热水器才获得了与GE平等合作、建立P系型价值链的机会。
第三，对供应商而言，关系型价值链不仅能创造可观的财务收益，还提供了非常难得的学习机会。在关系型价值链中，由于旗舰企业需要借助的不只是供应商的制造能力，因此，双方会在更为广泛的领域进行平等合作与知识分享，这使得供应商得以接触到旗舰企业较为尖端的知识，并因此实现能力的快速提升。为了推出热泵热水器，GE美国、上海、广州、印度、美的热水器和美的空调共同抽调合格人员组成项目组，包括研发、结构、电控、测试、采购、制造、工艺、财务和商务智能，在GE和美的建立办公室，联合工作。通过这种合作，美的全面掌握了GE的新产品导入流程，包括产品结构设计、样品制作、产品测试、项目投资等；更为重要的是，通过这种产品，美的全面掌握了美国热水器的标准和测试要求。这为以后美的针对美国市场推出具有自主品牌的热水器产品迈出了重要一步。
第四，关系型价值链为高质量的产品升级创造了条件。企业技术进步的有效性决定了产品升级的有效性。在不同治理模式的价值链中，供应商技术进步的效率存在差异。在俘获型价值链中，旗舰企业向供应商转移的多为制造知识和管理知识，虽有助于弥补供应商的能力短板，但对研发能力的贡献不大，因此在俘获型价值链中供应商实现的升级多为工艺升级或通过对产品的外观、功能等进行改进而实现的较低层面的产品升级。在模块型价值链中，旗舰企业关注的是供应商是否有能力严格按照产品规范进行生产，没有动力向供应商转移与研发有关的知识。因此，供应商要实现产品升级必须完全依靠自身的技术进步，无法获得旗舰企业的帮助。关系型价值链则使供应商有可能接触到旗舰企业掌握的前沿知识，使得技术能力明显提升，实现高质量的产品升级。美的热水器通过与GE的合作，不但成功开发出代表行业最高技术水平的热泵热水器，占据了行业制高点，而且取得了15项专利，拥有了在世界范围处于前列的知识产权。
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