绩效考核实施管理办法
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绩效考核实施管理办法范文第1篇
关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34
[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74
[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
绩效考核实施管理办法范文第2篇
一、补助基本原则
根据全省基本药物平均差价率（43.8%），以半年为基准期，按照“核定任务、核定药物合理销量、绩效考核、保正常运转”的办法，对社区卫生服务中心和乡卫生院给予基本药物零差率销售经费补助。年度补助总额原则上不超过200万元。
二、补助方法
各社区卫生服务中心和乡卫生院基本药物补助额：基本药物合理销售额×43.8%×考核得分系数=实际补偿额
考核得分系数为每半年对机构进行绩效考核的得分。
三、考核办法
区卫生局联合区财政局组成考核小组，每半年对社区卫生服务中心和乡卫生院进行考核，根据考核结果核拨补助资金。绩效考核按照《区社区卫生服务中心和乡卫生院绩效考核标准》执行。
机构如有下列情形之一的，考核实行一票否决，将追究其主要领导责任，并给予行政处分。
1、实行网外采购药物。
2、未按国家规定价格进行销售。
3、作假账套取补助资金。
机构执业医师有下列行为之一的，由所在机构给予通报批评，两年内不得晋升职称或职务，情节严重的，给予开除公职或者予以解聘。
1、故意不使用基本药物；
2、不按照《处方管理办法》规定和《国家基本药物处方集》和《国家基本药物临床应用指南》相关要求开具处方的；
3、不能正确引导患者接受基本药物治疗，故意制造医患矛盾和纠纷的。
四、补助资金拨付
区卫生局根据考核情况，统计出各社区卫生服务中心和乡卫生院基本药物补助款，经财政、审计、监察审核把关后，每半年度向财政申报用款计划，及时拨付。
五、监督检查
1、区发改局、卫生局对社区卫生服务中心和乡卫生院基本药物制度执行情况实施经常性监督检查。
绩效考核实施管理办法范文第3篇
关键词：绩效考核 人力资源管理 核心 实施
人力资源管理是现代企业、各经营部门管理的核心内容，在实际人力资源工作中，实施绩效考核是提高员工工作效能的行之有效的方法，是企业获得利益的重要方面。绩效考核是指企业组织按照既定的标准，对人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，借以实行奖惩制度、人事调度等人力资源管理事务。简言之，绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。绩效考核作为人力资源管理的核心，其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。
有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要工作环节提供确切的基础信息，是科学有效的人力资源管理办法。
对企业而言，绩效考核是企业发展的有效手段。绩效考核利于企业人员的管理，有利于提高员工的积极性，促进工作目标的完成。通过绩效考核，企业可以引导员工，驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工使用的支配权，保证生产经营出成果，保障企业的经济效益。现代企业管理追求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果作为决定员工报酬的重要依据，能更好的实现公平的原则。依据绩效考核成绩可以实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。依据公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
对管理人员而言，绩效考核是人员任用的依据。用人应扬长避短，让每个职工实现自己的最大价值。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，才可据此制定相关的人事决策与措施，做出合理的调配实现用人所长，有利于人力资源的优化配置。企业也可以通过奖赏、升降、淘汰，达到调整和控制的目的。另外，管理人员也可以通过绩效考核结果随时的了解员工的不足，对其进行有方向培训，有效的补员工的不足，以实现更好的培训效果。
对企业员工而言，绩效考核是实现个人最大价值的需要。通过绩效考核，能够让员工发现自身的不足之处，哪些地方做的不到位，哪些地方与自己的工作目标不一致，做到心中有数，才有动力、有方向的提升自己。员工在实现个人职业生涯过程中，伴随着岗位和层次的变化，员工随时可能接受新岗位和高层次的挑战，只有提高自身素质才能适应社会、企业的日益增长的需求。绩效考核能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
绩效考核的核心作用不言而喻，但在实施过程中存在很多的问题，其有效实施是企业应该注意的关键。管理层应该摒弃对绩效管理存在的错误的认识，重新树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念：
首先，增强绩效管理理念。只有树立以绩效为导向的企业文化，企业中的绩效管理才能不断的完善和顺利的开展。管理者应树立良好的绩效考核意识，学会有效的利用绩效考核实现企业人力资源的科学管理。其中重要的一方面是要确立绩效考核的目的；绩效管理的主要目的不应该是为了以此为依据来衡量员工的薪资，其目的应该是通过绩效管理来激励员工工作的积极性。把绩效和员工的薪酬联系起来其实是绩效考核的副产品，其目的也是为了能够保证绩效管理的有效性。所以，要做到适度，防止员工只追求考核成绩的不良后果发生。
其次，建立有效的绩效管理系统。第一，尽量减少考核中的主观性问题，如果仅是将考核简单的划分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”等，而不能明确这些等级的评判标准。评价者往往是通过自己的主观意识来给予评价，这就难免会受个人感情和喜好的影响。第二，在绩效考核中应该增加可量化的指标，绩效考核的重点和关键是 “绩”和“效”。但是有很多的国企在实际的考核中往往过分的重视德和勤，而忽视了对实际工作绩效的考核。企业应该建立明确的考核指标。第三，将考核的细节公布于被考核者是做到公平公正的需要，也是使员工认清自己在哪些方面存在的不足，提高自身能力的需要。另外，企业必须能够根据实际的市场需要和社会经济的发展来随时制定有效的绩效管理战略体系。同时，要通过其他手段来完善绩效管理系统，最大限度地发挥绩效管理的作用。 例如，可以在绩效管理的过程中，逐步建立绩效管理的生态链，更好的实现绩效考核的作用，促进企业的发展。
参考文献：
[1]奚玉芹.《企业薪酬与绩效管理体系设计》.机械工业出版社，2004
绩效考核实施管理办法范文第4篇
一、基本职责
1、按照宣传员手机网络应用管理平台任务安排，及时做好工作推进、图文上报等各相关工作的落实。
2、抓好村年度宣传教育和文体运动，督促村两委抓好“大喇叭”、定频音箱的播放。
3、具体抓好村全年的升国旗仪式，村级宣传文化阵地和文体设施器材的日常维护、使用和管理，村级群众性文体活动的组织开展等。
4、负责本村文化产品的入户发放工作。
5、积极参加上级部门会议和业务培训。
6、完成市委宣传部、镇宣传办交办的其他工作任务。
二、管理办法
1、基层文化宣传员由各村推荐后由镇宣传办统一上报市委宣传部，后经市委宣传部审核后确定，由市委宣传部统一发放聘书，原则上聘期为3年。
2、各村要对基层文化宣传员建立完备的人员档案，包括姓名、身份证号码、联系方式、负责的具体片区等，并将人员档案报镇宣传办备案，各村对日常开展的各项工作要建立工作台账。
3、各村不得随意对人员进行调整，如确有特殊情况的，需向镇宣传办申请，由镇宣传办向市委宣传部报备经批准后方可调整，及时变更相应的人员档案，做好各类补助的移交工作。
4、基层文化宣传员实行直聘直管，由市委宣传部根据不同时期的工作重点，直接下达宣传工作任务。
三、补助标准
为切实调动基层文化宣传员工作积极性，切实解决其工作中的实际困难，基层文化宣传员按照每人每年3000元进行补贴。其中，2000元作为绩效考核补助，依据考核办法进行发放；1000元作为开展工作通信补贴，为每人每月补助话费80元。
四、考核办法
1、各村要根据全市宣传思想工作要点和镇宣传思想工作重点，制定基层文化宣传员全年工作计划，并报镇宣传办备案，再由镇宣传办统一报市委宣传部备案。
2、镇基层文化宣传员考核由镇宣传办进行具体考核评价，以平时掌握及查阅工作台账、听取工作汇报，走访群众等方式进行综合打分。
3、基层文化宣传员的考核实行10分制，9分以上(含9分)为优秀，8分以上（含8分）9分以下为良好，6分以上（含6分）8分以下为合格，6分以下为不合格。基本工作分值为：“九个起来”活动开展情况2.5分；各类惠民文化产品发放情况2分；各类政策宣传情况1分；重点部位、重点人群掌握情况1分；外勤助手、易信宣传群任务完成情况2.5分；乡镇安排的其他工作1分。
4、基层文化宣传员实行季度考评与年度考核相结合的方式对宣传员工作情况进行每月或季度的通报。根据平时工作表现，年底确定每名宣传员具体得分情况。
五、奖惩办法
基层文化宣传员考核结果直接与绩效考核补助挂钩，每扣0.1分即扣除20元补助津贴，直到绩效考核补助扣完为止。具体情况如下：
1、各类会议请假需履行请假手续，请假一次扣0.3分，迟到、早退一次扣0.2分，旷到一次扣1分。
2、按照市、镇工作部署，及时做好各项任务的落实，并及时上传图片、文字资料，晚报一次扣0.2分，不报一次扣0.5分。
3、常规性工作督查，每通报一次扣0.5分，上级抽查通报一次扣2分。
4、未按要求完成市委宣传部、镇宣传办安排的各项工作一次扣0.5分。
5、工作中创出新经验、新做法被镇及镇以上单位认可并推广的将予以适当加分。
6、迎接市级以上检查或调研，未出现任何问题的适当加分。
绩效考核实施管理办法范文第5篇
绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。
【关键词】
地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施
1背景
某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。
2现状分析
2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。
2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。
2.3绩效经理人履职不到位的主要原因
2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。
2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。
2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。
2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。
3改进措施
3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。
3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。
3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。
4结语
在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。
参考文献
[1]高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）.
[2]韦奔，刘莉莹，黄国雄.电力企业绩效管理的现状及完善[J].人力资源管理，2012（09）.
绩效考核实施管理办法范文第6篇
为切实做好医改回头看工作，我院制定了《张庄镇卫生院医改回头看工作方案》，明确了活动目的、主要内容、工作步骤，成立了张化院长任组长、各相关科室为成员的领导小组，制定了具体工作计划，要求横向到边，纵向到底，突出重点，抓住关键，对照政策，逐条核实，对存在的问题，客观分析，属于自身未尽职责的，积极整改弥补，对于政策需要完善的，积极建言，不断改进。
二、主要工作进展情况
(一)实施基本药物制度方面。自20XX年全面启动实施基本药物制度及药品三制四统一，我们走过了大体三个阶段。
第一阶段是规范推动期。这一阶段从20XX年3月22日至6月，因为担心财政补偿难以到位，很多工作只是字面和口头上要求，出台了一些文件，主要抓了政策宣传、渠道规范、原有药品的消化，以卫生院的实施为主。
第二阶段是正规实施期，20XX年6月开始。这一阶段狠抓药品的配备、采购、使用、管理，采取了一系列措施，包括①加强补助经费考核管理。制定了《张庄镇卫生院医疗卫生机构药品三统一考核管理办法》，②将药品三制四统一纳入卫生院综合目标考核。考核结果与卫生院绩效工资总额及院长绩效工资挂钩;③严格执行药品采购发票五不签制度。凡是采购渠道、采购品种、该备案的未备案等所有不符合政策规定的药品采购发票一律不予签字，不签字者卫生院不得入账付款;④坚持定期通报，以宣传政策、通报情况、促进工作。
第三阶段是是将省规划卫生室实行基本药物制度及新农合门诊直报期。这一阶段从20XX年4月份起，按照省市有关规定，狠抓两个方面的工作，一是铺面，4月1日开始，以33家省规划卫生室铺设网络、安装电脑、打印机、人员培训为主，以抓村卫生室的规范采购为主。二是规范推进，6月1日开始，限6月底将非基本药物全部销售及处理，将死角死面彻底清理干净;三是全面实施，7月1日开始，包括备药、采购、验货、结算等，全部按照省市规定落实到位。
总之，实行基本药物制度以来：一是平抑了药品市场价格，二是规避了商业贿赂行为，三是有利于临床合理用药的推进，逐步革除长期以来养成的不良用药习惯，造福老百姓，促进医疗机构公益性回归。
(三)基层医疗机构综合改革方面
3、基层人才培养方面。医改三年来，我们认真落实国家万名医师培训、骨干医师培训等人才培养项目，充分利用医疗专家进千村的机遇，加大与总院的合作，定期人员进修学习，在基层人才培养方面取得了长足发展。4、乡村一体化制度落实方面。医改三年，在乡村一体化方面，我们以药品采购为核心，重点开展了 九统一管理，即统一采购配备基本药品;统一指导开展基本医疗服务;统一下达公共卫生任务并督促落实;统一新农合报销补助审核管理;统一村卫生室资产管理;统一开展业务培训;统一各项管理制度;统一标示标牌;统一绩效考核，核算兑现村医补助。
5、绩效考核。为切实加强卫生院绩效考核，通过考核充分调动医务人员的积极性，避免工资保障了，没人看病了现象发生，20XX年在原有考核方案的基础上，进一步修订了新的绩效考核办法，将基本医疗服务、公共卫生服务、卫生院管理、群众满意度等纳入考核之中。坚持分级考核，卫生院对职工实行月考核，下月兑现绩效工资。将考核结果卫生院绩效工资总额、院长及每一位职工的绩效工资挂钩。基本保持了医疗服务数量和费用的增量目标。
6、村医补助。确保村医补助及时足额到位是保障农村医疗卫生三级网网底不破的关键。按照新医改要求，推行基本药物制度，新农合门诊直报，实施药品三制四统一， 即对乡村医生实行聘任制、工资制、退休制，对卫生室实行政务、业务、财务、药品统一管理。村医原有通过药品加成取得收入这一主要渠道被堵死，代之以政府补贴，加之新医改很重要的一部分内容就是实施基本公共卫生服务均等化项目，村医的事多了，村医过去自己挣自己花，收入主要从病人就医中收取的模式变成了三个一点儿的模式，即国家补一点(基本公共卫生服务补助、药品零差率补助)、合疗报一点儿、病人交一点儿，而且国家补那一点儿成了比较重要的。因此国家补助能否及时足额到位就显得十分关键。近三年来，国家基本公共卫生服务项目共补助村医公共卫生、药品三制四统一补助村医资金已经全部到位。
三、存在问题
一是基本药物制度面临政策困局。具体表现在：①目录脱离基层实际。目前基本药物品种数明显不够用，尤其是儿科用药等，严重影响基层医疗机构的医疗服务正常开展，导致基层医疗机构功能萎缩，老百姓和医务人员意见很大。②政策存在缺陷。动态调整机制不活(尽管制定了《药品统一采购动态调整管理办法》，但调整是需要时间的，而病人的治疗用药是不能等待的，尤其是一些急救药和常用药)、配送不能到末端(配送只到乡镇，无法保证药品收货查验核对的执行，如果出现质量问题谁应该负责，尤其给一些比较偏远和年事已高的村医带来极大的安全风险，也不符合《药品管理法》规定)。③实施结果难以预测。从目前执行情况看，总体上严重影响了临床用药和患者治疗，导致医务人员有意见，老百姓有意见。大量的病人无法在基层完成治疗，只好逐级上转，出现新的看病难、看病贵。政府给老百姓的好政策，比如卫生院与卫生室的合疗门诊报销、卫生院的住院报销比例明显高于县级以上医疗机构等全部泡汤。④村级门诊合疗统筹的开始，是为了本村村民就近看病，但有些村卫生室人员老化、一村多室难合并等，引起了村民的极大不满。
二是专业公共卫生技术人员缺乏和编制等问题影响了服务质量。一方面是专业人员缺乏，服务力量薄弱。集中表现在一方面缺乏专业人员及人员数量不足，要为7万人口提供医疗卫生服务，任务繁重，卫生院工作压力大;二方面专业化程度低，大部分从事公共卫生工作的几乎很少有预防医学专业的;要做好这么多的工作实在很难。
三是落后的行政机制和观念是导致医改深入推进的重大阻力。①目前的编制制度根本无法满足医疗服务的需要。我院医疗机构，医院的服务数量成倍增加而编制始终不变，致使医院存在大量的临时人员;②传统的思维惯式，根本无法推行彻底意义上的人事制度改革，说是单位自主用人，人员自主择业，职务能上能下，待遇能高能低，实际上我们一直走着用人由组织批，人员由单位用，职务能上不能下，待遇与职称挂钩，职称由上面评，工资由组织调的老路，谁也无法改变。
绩效考核实施管理办法范文第7篇
关键词：企业；员工；绩效管理；问题；原则
绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程，规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。
客观准确地评价员工工作绩效，坚持“以人为本，实事求是，和谐发展”的理念，从岗位工作关键绩效指标即KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效，达到企业和员工的共同发展与进步。
一、自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化
第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。
第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的拖延。
第三，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感，工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。
二、绩效管理运行中不容忽视的一些问题
第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。
第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。
第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。
第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的。
第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。
第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队感情、挫伤士气、互相猜忌。
第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断地改进提高。
三、针对以上问题的主要解决办法
第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。
第二，通过宣贯、培训，逐步建立“考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接”的工作机制。
第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的认可。
四、如何对员工进行有效的管理
目前，绩效管理工作虽已形成习惯，但绩效管理工作只有起点没有终点，如何把每位员工内心潜藏的能量和热情挖掘出来，建立并全力推行有效的、切合部门实际的绩效管理系统，采取既能有效激励员工，又能得到员工认可的绩效管理模式是我们进一步开展工作的重点。
（一）选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
（二）公开化和及时反馈的原则
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使每位员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。
（三）建立考核申诉制度
考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
（四）提取指标需要遵循相应的原则
1、明确性原则。应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。绩效系统的建立应当是基于明确清晰的企业战略。只有明确企业的战略目标和重点，同时对各种战略概念给予清晰的定义，才能够保证处于组织不同层级的人员都有统一的认识，确立正确的工作目标。
2、细分化原则。指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。绩效管理应当自上而下完成实施。企业的目标自上而下系统分解为部门的目标和团队以及个人的目标，部门、团队和个人目标的实现有力地支撑着企业目标的实现。
3、可操作性原则。指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
4、界限清楚原则。每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
5、少而精原则。指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
6、相对稳定性原则。指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
7、绩效管理必须与薪酬激励体系和员工职业发展体系明确联系起来。
建立绩效目标明确，组织结构合理，过程管理可控，评价体系科学，适应企业和员工发展的内容健全、门类齐整、层次清晰的绩效管理体系，同时建立健全基于企业和员工共同成长的激励机制，形成符合企业实际的绩效管理长效机制，全面提升企业的整体业绩和管理水平，促进企业进一步发展。
参考文献：
1、(美)佛洛伦斯.斯通著;甘泉译.绩效与奖励管理[M].华夏出版社,2004.
2、邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009(6).
绩效考核实施管理办法范文第8篇
1.绩效管理的特点
（1）系统性。绩效管理始于绩效考核，绩效管理的核心也是绩效考核，但它并不简单等同于绩效考核。绩效考核仅是绩效管理链条上的一个环节，与其他部分共同组成了一个系统的整体。
（2）目标性。从根本上说，不仅是绩效管理，包括整个人力资源管理体系都是组织战略的支撑系统。组织战略目标是企业一切管理活动的终极目标。绩效管理也强调目标管理，就是使员工明白自己今后的职业发展方向，使管理者明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，并依据企业或组织的目标对员工提供支持与帮助。
（3）过程性。绩效管理的过程性主要表现在以下两个方面：一是着眼于过程而不仅仅是结果评价。绩效管理侧重于绩效计划、绩效考核实施、绩效评价结果分析与绩效管理沟通等过程的管控和实施。二是通过过程管控旨在寻求问题的解决途径而非寻找错误之处。绩效管理的目的之一是寻求企业或组织生产及经营活动中的不足，并加以改进。
（4）沟通性。绩效管理中的沟通主要包括以下几个部分：一是绩效计划制定过程中关于绩效目标设定的沟通；二是对部门及员工进行业绩辅导过程中的充分沟通；三是绩效考核与评估过程中的沟通；四是绩效结果反馈阶段关于业绩改进的沟通。
2.绩效管理的作用
（1）实现企业经营目标。通过绩效管理中的目标体系构建与分配，将企业或组织的战略目标细化至各部门及各岗位员工，从而在实现途径上确保了企业或组织战略目标的实现。
（2）满足员工的需求。通过绩效辅导使个人能力和素质得到提高，使员工立足本职、各展所能，并藉此获得发展提高的机会。通过绩效管理，可以为员工的工资薪酬、职位升降、学习培训提供必要的依据，有利于员工及时发现自身问题，调整职业规划。
（3）解决管理中的问题。通过绩效评价与反馈，可以看到企业管理中存在的问题并使其及时得到解决；并有助于提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，保证企业在健康的轨道上顺利向前发展。
（4）构建和谐的企业文化。企业或组织在绩效管理过程中能促进管理者与员工之间的交流与沟通，搭建企业内部沟通的平台，改变了传统意义上自上而下的官僚管理体系，有助于形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。
二、A组织绩效管理现状分析
1.A组织绩效管理体系构成
A组织为某国有银行（央企）总行下属的软件中心，是该行的直属单位，以事业部体制运行，拥有一支近千人的专业化金融软件研发队伍。A组织于2009年开始了企业绩效管理的探索与实践，在人力资源部设立考核办公室，作为组织绩效管理机构，属于软件中心内部的非常设机构，负责软件中心绩效管理工作的具体组织、开展以及对考核中的重大问题进行审议并提出处理建议。考核办公室下设绩效考核小组和绩效工作小组。制定出台了《XX银行股份有限公司软件中心绩效管理办法》，在办法中规定了A组织绩效管理体系的具体构成：
（1）建立软件中心年度目标和计划。按照软件中心战略目标和总行的要求，拟定软件中心年度目标及计划，报总行审批。
（2）定期审查绩效目标。如绩效考核周期内发生重大事件（如部门职能调整等），致使软件中心年度目标和计划发生变化时，根据事件情况可对绩效目标进行修订。
（3）定期跟踪与辅导。总部各部门、各分中心需依据绩效考核目标，进行跟踪管理。在绩效目标执行过程中，遇有突发事件或不可控情况对绩效实现有直接影响的，应及时说明情况，报人力资源部知悉，以便对绩效目标进行调整和管控。
（4）绩效改进。根据定期的绩效跟踪与辅导活动中识别的改进绩效措施，更新绩效目标承诺与考核评价表，以便执行、跟踪。
（5）绩效考核与反馈。采用定期考核的方式，考核周期为一年。总部各部门、各分中心和个人绩效成绩的计算公式：绩效成绩=∑（指标得分i×指标对应的权重i），i=1到N。如果由于某种原因个别指标没有参与考评，则实际的绩效成绩需要根据参与考评的指标权重总和占全部权重（即100%）的比例进行折算，公式如下：实际绩效成绩=绩效成绩×100%/参与考评的指标权重总和考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。
（6）绩效考核结果应用。作为计发绩效奖金的参考依据；作为下一年度薪酬调整的参考依据；作为职位晋升、调整和调任的参考依据；作为个人职业发展规划的参考依据。
（7）绩效管理纪律及问题处理。在绩效管理过程中，如有、弄虚作假、打击报复行为，一经查实，严惩不怠。如被考核人对考核结果存有异议，可在得知考核结果10个工作日内提出申诉。
2.A组织绩效管理情况分析
根据A组织绩效管理构成及绩效管理体系运行机制的分析，笔者认为A组织采用的是MBO目标管理法，依据组织过去的发展历程及目前的发展状况确定出未来的发展目标及方向，明确总目标之后，对总目标进行分解，按照部门分工及工作内容下发到各个部门至各位员工。在各个目标确定以后，进入目标执行阶段，在执行过程中，要注意检查校验，即A组织设定的绩效改进，及时发现偏差与失误，对不符合实际情况的目标进行修正，保证目标执行合理到位。以一年为一周期，年终进行绩效考核，考核对象包括部门和个人，最终考核结果将应用到人事决策中，从而影响到每位员工的个人发展。2009年12月绩效管理办法出台后，绩效管理体系于2010年正式开始施行，至今A组织已经完成了两个周期。总体来看，在A组织实行绩效管理体系后，企业的总体绩效有了一定程度的提高。通过目标管理，员工们了解到公司目标与个人目标，保证个人努力方向不偏离轨道，有的放矢，避免产生无用功，实现个人与组织工作效果的最大化。同时，激发了员工的自学性，为员工交流提供了平台，促使大家更加主动、积极地开展工作，进而提高工作效率，创造良好的工作环境。
三、A组织绩效管理中存在的问题
我们不可否认A组织在实施绩效管理后，收到了较为理想的效果，但在绩效管理实行过程中也暴露出了一些问题。如绩效管理机构的执行力问题，绩效考核与评估标准的适宜性问题，绩效管理工作与企业其他管理工作的衔接问题等等。
1.考评机构设置不够合理
A组织的绩效管理机构———考核办公室设立在人力资源部，为非常设机构，这种管理机构的设置不是十分合理。不足之处突出表现在对绩效管理实行的推动力不够，这就直接导致了体系运行缺乏持续性与深入性。
2.考评标准适宜性欠缺
A组织在绩效管理体系中制定了考核与评估标准，并着力推行，以员工工作行为标准为例展开分析。A组织为员工优秀行为表现进行了较详细的规定。通过上表，可以看出在A组织中何为员工优秀行为，但由于业务部门并未参与该考核标准的制定，这就带来了考评标准适宜性较差的问题：
（1）考核评估标准未依据员工岗位职能分工的不同而细化分类，致使评价标准适用性较差；
（2）考核评估标准未能体现员工主体的工作特点和工作性质，A组织从事技术研究工作人员的智力因素、先进设计理念、方法创新、工程优化等明显提高绩效的技能及工作内容未在评估标准中得到有效的体现；
（3）考核和评估标准基本都属于定性指标，缺乏定量指标，致使绩效差异难以体现。
3.制度可操作性不强
A组织的《绩效管理办法》规定的有关制度条目过于简单化、条目化，缺乏可操作性。如“绩效考核结果反馈”条目内容为：“考核结果经总行审批通过后反馈考核人，考核人应与被考核人进行面谈，反馈考核结果，共同讨论个人绩效情况并识别在工作中可提高和发展的机会。”如果仅从条目规范来看，条目规定内容较为合理，但如果放到操作层面来看，操作性就较差，如，对反馈工作的执行时机、次数、执行者要求、反馈记录要求、反馈沟通的要点等等均没有得到体现。
4.考核结果强制分布
A组织《绩效管理办法》规定：“员工考核结果分六个等级:A+（显著超出要求）、A（超出要求）、B+（较好达到要求）、B（达到要求）、C（离要求有差距）、D（离要求有较大差距）。总体上，考核等级为A+、A和B+的人数不超过同层次职位参加考核人数的5%、25%和10%；个人的绩效分值与结果等级原则上有对应关系，但个人最终考核结果受所在部门/分中心B+、A和A+人员比例的限制。”这种考评结果强制分布的规定，看似合情合理，但在实际运作过程中出现了轮流坐庄和平均主义，严重挫伤了员工积极性。
5.绩效管理认知存在偏差
企业管理者和员工都未能充分地了解绩效管理，认为它只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚至是为了考核而考核。管理层过于注重考核结果，忽视绩效反馈及问题的分析和处理；缺乏员工绩效辅导、面谈、反馈等必要技能；平时考核不严格，年终搞突击，重形式不重质量；考核的原则混乱、自相矛盾，在考核内容、项目设定及权重等方面表现出无相关性和随意性。员工对绩效考核目的认识不清，认为绩效考核是管理自己的一种工具，对考核工作存在抵触情绪。本身对绩效考核不重视，且由于互相评价的结果保密性不强，导致员工在进行互评时往往作“老好人”，敷衍了事。
四、提升A组织绩效管理实施效力对策
1.提高高层领导的重视程度及部门间的联动程度
（1）充分发挥领导者的作用。绩效管理要求业高层领导必须成为绩效管理专家，这些专家不仅要有推动企业开展绩效管理的意愿，更要有推动企业开展绩效管理的能力。
（2）积极做好部门间的组织协调工作。绩效管理不是单一部门的工作，而是多部门联动的结果，企业推行绩效管理需要企业各个部门、各个环节、全体员工的有效配合。
（3）组建精干高效的绩效管理团队。组建一支精干高效的绩效管理团队，是企业进行绩效管理的有力保障。绩效管理团队组建之后，应依据绩效管理的流程确定每个人的角色定位，权限和职责分工，工作目标及任务，并以书面的形式予以确认。
2.提升考评指标制定的适宜性及有效性
（1）完善考评指标制定流程。一是岗位工作分析，以此为基础来确定绩效考核评估标准的各基本要素。二是工作流程分析，即从过程控制的角度确定被考核对象完成岗位工作的绩效指标。三是绩效特征分析，根据考核评估标准要素，绩效指标的重要程度、定性或定量评价可行性等特征，依据少而精的原则制定评价标准。四是实践验证及修改，在绩效管理体系实行过程中，对绩效考核评估标准进行实践验证，发现问题及时修改。
（2）确保考评指标的有效性。A组织的员工业绩指标的关键要素应是效率、品质和数量。而研发人员开发产品的过程中，是依据其自身的知识、技术和经验开展创新的过程，是一种高水平的脑力劳动结果，其能力指标则应是员工的知识、技能和经验。同时，软件的研发一般以团队协作的方式进行，个体的协作精神对团队工作的绩效有重要影响，因此其行为指标应是协作精神和进取精神。
3.增强制度体系的可操作性
（1）细化制度体系内容。关于绩效管理体系的相关制度规定，在基于企业或组织实际环境条件、人员组成特点、体系建设目标等多种因素的条件下，需详略得当，并侧重于执行人员的可操作性、便捷性，尽量避免随意、主观判断等现象的发生，确保绩效管理体系的科学性与严谨性。
（2）建立有效沟通渠道。有效的沟通包括三个方面的内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
4.充分调动员工的积极性与主动性
（1）改善考核结果分布方式。一是彻底抛弃这种强制分布的排序方法，采用非强制分布的方法，即主要依据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，不人为设定等级。二是采用改良的强制分布，减少其不良影响。员工等级划分与部门整体绩效挂钩，对于整体绩效好的部门，合理提高优秀员工、一般员工的比例；对于整体绩效不好的部门，则适当降低这一比例。
（2）重视员工精神诉求。出生于七十年代前的很多员工大多生活在一个大家庭中，很多人都养成了谦虚、忍让的习惯，把工作当成谋生手段。但八九十年代的孩子更重视生活的质量，厌恶规则的约束，强调个人的兴趣及主观意愿。而企业在实施绩效管理时，需注意这一部分员工的利益诉求，特别是精神诉求，在正视并重视其利益诉求的基础上，积极引导和帮助，使其与企业利益、绩效目标一致，从而培养和谐的企业文化。
5.不断提升全体人员对绩效管理的认知水平
（1）管理者要树立科学绩效管理的新观念。首先，管理者应真正认识到绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不是无原则的“和稀泥”。其次，企业领导者及管理者应高度重视绩效管理在企业管理中的巨大作用，不能把绩效管理简单的视同为工具或手段。