公司财务管控体系
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公司财务管控体系范文第1篇
【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团
作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。
一、企业集团财务管控模式概述
（一）企业集团财务管控的主要模式
企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。
（二）企业集团财务管控选择的影响因素
1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。
2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。
3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。
4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。
5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。
6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。
7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。
集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。
二、广东电网公司财务管控模式现状
（一）广东电网公司财务管控模式现状
广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。
广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。
经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。
（二）广东电网公司财务管控模式存在问题
尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。
2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。
3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。
4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。
由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。
三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建
（一）广东电网公司财务管控模式的选择
根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。
1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。
2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。
4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。
5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。
7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。
综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。
（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则
要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：
1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。
2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。
3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。
4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。
（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路
广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。
四、广东电网公司财务管控模式的实现方式
根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。
（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控
1.管控目标
以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。
2.管控体系
（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。
（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。
（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。
（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。
（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。
（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。
（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控
1.管控目标
以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。
2.管控体系
（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。
（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。
（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。
（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。
（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。
（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。
（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目标
以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。
2.管控体系
强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。
（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。
（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。
（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。
（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。
（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。
3.保障体系
（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。
（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。
五、财务管控模式实施过程中需注意的事项
广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。
（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题
企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）财务决策权的集中与适度分散问题
尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。
【参考文献】
［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.
公司财务管控体系范文第2篇
关键词： 集团公司； 子公司； 务管控
一、集团公司对子公司财务管控失效的原因分析
（一）法人治理结构不健全
法人治理结构不健全导致集团财务管控机制失效，具体表现为投资主体不到位，产权关系不清晰，股东大会流于形式，董事会的构成不合理或功能缺失，监事会的监管能力不足，法人治理结构失衡。集团公司财务管控的决策权、执行权与监督权没有完全分立，缺乏财务管控的独立性和公正性，没有形成有效的相互制衡，弱化了集团公司对子子公司的财务管控。
（二）集团财务管控过度分权
集团公司对子公司的财务行为缺乏监督，财务权利分散，具体表现为子公司享有过多的资金融通与调配权、投资权、资产处置权、费用报销权、收益分配权、财务人员任免权等，集团公司的财权形同虚设，难以统一指挥和协调，导致整个集团的财务管控效果无从发挥。
（三）缺乏完善的预算管理及考核体系
建立全面预算与业绩考核体系在集团公司内部发挥着重要的作用，由于缺乏整体的预算管理制度，集团公司无法从集团整体发展战略的高度来配置资源、统筹规划、合理分解预算指标，使集团公司规划的营业收入、利润、资产等经营指标无法达成，部分子公司追求局部利益，子公司与集团公司经营目标背离，集团公司的预算管理流于形式。且预算经营指标完成情况没有与经营者业绩考核紧密结合，导致业绩考核指标不明确，业绩考核没有充分体现公平与公正的原则，集团公司财务管控乏力。
（四）财务管理制度不健全
集团公司往往是经营多元化，财务主体多元化，业务复杂多样化，再加上集团公司没有对子公司进行统一的核算模式要求，集团公司财务制度不统一，会计核算软件多样化，缺乏有效的全程化财务监督机制。对子公司财务的管控仅限于事后管理，缺乏事前预算和事中控制，影响集团公司经营战略的制定与实施，缺乏从财务管理的视角对集团公司发展的各种因素进行系统的研究，导致集团公司不能全面的应对各种财务风险。
（五）财会人员素质有待提高
随着集团公司的快速发展，对财务管理工作的要求也越来越高，财会人员的综合素质在一定程度上决定了财务管控效果。集团公司及子公司财务人员素质参差不齐，主要体现在财会专业水平较差、责任心不强，风险意识淡薄、缺乏会计职业操守等，导致会计核算质量不高，会计的监督职能没有充分发挥。甚至子公司财会人员在经济利益的驱动下，会计信息造假，贪污、挪用公款，影响集团公司的整体利益，导致集团公司对子公司的财务管理失控。
二、加强集团公司对子公司财务管控的措施
（一）完善公司法人治理结构
完善集团公司与子公司的法人治理结构，建立健全股东会、董事会，监事会及经营管理层，确保各层级的组织架构和人员到位，明确集团公司、子公司在法人治理结构中的地位和作用。公司法人治理结构涉及到公司投资者、决策者、监督者、经营者的基本权利和义务，股东、董事、监事和经理都要明确自己在法人治理结构中决策、管理、监督的职责和权力，体现法人治理结构的制衡作用。集团公司通过投资、重组、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，应在产权关系上明确集团公司同各子公司之间的责、权、利关系。只有理顺了公司的法人治理结构，才能保障集团财务管控顺利实施。
（二）实行集权式的财务管控模式
为满足集团公司财务目标的协调一致、优化财务资源配置、提高集团公司财务分层管理效率的要求，集团公司应在总会计师领导下采用集权式财务管理模式，实现对整个集团财务的总体掌控，提高财务信息的对称性，更好的实现集团内部财务优势互补。集团公司须对财务组织架构、财务管理制度、内控制度等各方面进行改革创新，以确保集权式的财务管控模式能够有效运行，以实现资金整体监管。比如建立集团资金管理中心，负责整个集团公司资金的集中管控，拓宽融资渠道，实现资金的统一调度管理，提高资金的使用效率，节约资金成本；由集团公司统一负责银行融资业务，根据子公司的资金需求，实行集团授信额度的统一分配、调剂，既能满足子公司的资金需求，又能控制子公司的融资风险。集团公司也可以对子公司实行财务垂直管理模式，对子公司的财务、会计、成本、纳税等业务实行统一管理，加强对子公司的财务管控，提高财务风险控制能力。
（三）建立健全财务管理制度
建立完善的财务管理制度，是保证集团公司财务活动正常运行的必要措施，可以明确集团公司与子公司财务管控的责、权、利，更好地发挥会计的核算与监督职能。集团公司涉及多元化、多层次经营，为了保证财务信息的真实可靠，会计核算、分析数据口径一致，须建立一套完善的集团财务管理制度并严格实施。规范预算管理、资金管理、会计核算管理、纳税管理、投融资管理、对外担保管理、固定资产管理、成本费用管理、会计档案管理等制度，特别要实行严格的财务报表管理制度，要求准确、及时编制会计报表及各类业务分析表，真实反映子公司的资产状况、经营成果及现金流量情况，形成一个完整的财务管控体系。
（四）重视预算管理及业绩考核
全面预算是集团公司加强对子公司财务管控的有效手段，是控制财务风险的重要方法。预算管理的目标实际上就是集团公司的战略目标，通过预算管理使集团的战略规划得以贯彻实施。在子公司的全面预算编制与执行管理过程中，集团应提供预算管理的指导性原则与具体实施细则。预算管理必须以企业战略为出发点，在关注企业短期经营活动的同时，应重视企业长期战略目标，对企业财务风险、经营风险提前做好防范预案，通过对各种资源的优化配置，提高经济效益，科学、合理的制定符合集团利益的总体预算目标，并将预算目标分解落实到各个子公司。在预算管理的基础上，确定子公司的KPI考核指标，将预算指标完成情况与业绩考核结合，充分展示预算指标考核的严肃性，激发子公司的工作积极性和创造性，完善预算管理与绩效考核体系。
（五）委派财务总监
由集团公司委派财务总监参与子公司的重大经营决策，组织和监控子公司日常财务活动，是加强集团财务管控行之有效的方法。委派财务总监通常要具备较高的业务素质和职业道德水平，委派财务总监向集团公司的总会计师负责，其人事关系由集团公司统一管理，工资福利、保险、公积金由集团公司承担，采取定期考核与轮岗制度。委派财务总监在组织和监控子公司财务管理工作的同时，积极参与子公司的日常经营管理，协助子公司做好各项重大经营决策，对企业各项经济活动实施监督控制。委派财务总监不仅要确保子公司的财务会计信息的真实、准确，还应督促集团公司的战略规划、经营方针在子公司得到贯彻和执行，从根本上维护集团公司的利益。另外，委派财务总监要带好队伍，注重子公司财务人员的选拔和培养，提高财务会计人员业务水平和职业道德素养，财会人员的综合素质直接影响到集团公司对子公司财务管控的有效性。
（六）加强公司内部审计
炔可蠹埔彩羌团公司加强对子公司财务管控的重要手段，集团内控审计部门必须对子公司开展定期和不定期的财务收支审计、经济效益审计、经济责任审计。集团公司的审计职能，不仅在于对子公司的财务审计监督，更重要的是经营管理审计监督，通过审计发现问题，并提出改进建议，促进子公司内部控制制度的建立健全，有效地改善经营管理，规避子公司的财务风险和经营风险。
三、结束语
加强集团公司对子公司财务管控，有利于实现集团公司的资源优化配置，实现整个集团公司的企业价值最大化。集团财务管控的核心是将子公司重大的财权集中到集团公司，把集团公司的财务管控权延伸到子公司。企业集团财务管控是一个不断发展变化的过程，需不断运用先进的财务管理手段和技术，提高财务管控水平，进而提升整个集团公司的核心竞争力，促进集团公司及子公司在市场竞争中取得更大的发展。
参考文献：
[1]刘鸣.企业集团中子公司的财务风险控制[J].中国总会计师，2014（4）：102-103.
[2]孙晓娜.集团财务管理存在的问题和对策研究[J].金融经济，2015（2）：218-219.
公司财务管控体系范文第3篇
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
公司财务管控体系范文第4篇
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建
[中图分类号]F275.5 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04
近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1 企业集团财务控制的内涵
科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。
因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。
在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。
管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。
COSO委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。
结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。
2 企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。
2.1 分权式控制模式
鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。
2.2 集权式控制模式
集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。
2.3 混合式控制模式
混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。
3 企业集团财务控制传导路径
在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。
在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。
4 企业集团财务控制体系构建
我国企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。
4.1 集团财务控制制度子体系构建
在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。
此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。
4.2 集团全面预算控制子体系构建
全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。
从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。
从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。
4.3 集团资金管控子体系构建
集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。
现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。
4.4 集团融投资管理控制子体系构建
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。
银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。
4.5 集团监督考核控制子体系构建
监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。
5 结 论
当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。
参考文献：
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公司财务管控体系范文第5篇
【关键词】财务管控体系 价值管理 风险管理 KPI 融资渠道
宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）是宝钢集团公司（以下简称“宝钢集团”）的全资子公司，在公司快速扩张的情况下，怎么保障资金供给？怎么吸引财务人才？怎样控制风险？对于日益增多的收购兼并、上市、资产转让等业务，财务怎么来适应资本运作的需要？怎么来提高财务效率，提高业务的洞察力？我们在企业快速扩张中不断地提出问题、解决问题，从而探索建立了宝钢金属的财务管控体系，得到了宝钢集团的肯定。
一、财务体系建设
近5年，宝钢金属通过内部培养与外部引进的方式充实财务经理和业务骨干。集团内部招聘6人、内部培养12人；外地子公司当地招聘3人、外部引进8人。财务体系构建了网络化工作的组织架构，从而打破层级、面向问题、追求实效。
对子公司财务负责人的管理包括：（1）试点推进子公司财务负责人委派制，使子公司财务负责人能够站在宝钢金属的角度来系统思考问题，全面推进财务管控体系；（2）在子公司财务负责人的考评方面，从预算、核算、资金、内控、价值管理360°全方位考评、打分；（3）在培训方面，财务人员培训精益生产、供应链、市场营销等内容，业务人员培训报表分析、内控、预算管理等内容。财务业务化，业务财务化，使得财务与业务有共同的语言。
二、财务管控手段
手段之一：推进价值管理。
1.推进思路：将各项工作进行价值量化，使公司股东与管理层、公司与外部各利益相关者、公司内部各部门、各项职能、每个人之间都有共同语言，即价值的计算作为交流沟通的依据，从而使大家明白，如何做更能提高企业的价值。价值管理的主要特征为：（1）以价值为导向；（2）关注结果，更关注过程；（3）抓KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标法）；（4）跨职能管理，体现业务与业务、财务与业务的结合；（5）强调思维方式系统性及管理体系的整合。
2.推进过程：从点到面、再从面到点。2007年在宝印、宝翼、冠达尔进行试点，2008年在宝钢金属所有单位全面、系统地推进。在2009年、2010年，我们从面又转到了点，从统一保险、资金运作、降低费用、缩短营运周期、推进质量成本、标准成本等六个点深入挖掘，创造出更大的价值。2011年、2012年推进KPI的完善，提高财务效率和业务的洞察力，使财务成为价值的整合者。
3.推进效果：（1）“全面推进价值管理”，获得“中国钢铁协会2008年冶金企业管理创新成果三等奖”。（2）以数据说话，价值成为大家的共同语言，财务人员成为价值管理工程师和业务的最佳合作伙伴，财务成为价值的整合者。（3）2008年价值管理形成了12个方面40个典型案例，创造价值3 998万元。
手段之二：风险管控――存货管控、应收账款管控。
1.应收账款管控：全面推进信用管理，建立与业务部门的协同分析和跟踪机制，落实应收账款责任部门及责任人，完善应收款分析模式，防范信用风险。推进过程：2010年在型钢、贸易部、贸易公司试点推进；2011年分四个板块逐个推进；2012年持续加强信用管理体系建设，重点关注应收款周转效率。
2.存货的管控：贸易部、规划部、财务部等部门在2010年建立了定期市场分析机制，快速有效对市场变动作出反应。并建立存货周报机制，实时分析和跟踪库存变动及风险。对各公司设定了最高库存限额，并严格控制。
3.实施效果：（1）建立了信用管理制度及体系，并按照体系运行，控制信用风险。（2）库存大幅下降，两次成功地避免了因钢材价格大跌引起的存货跌价损失。
手段之三：关键价值要素（KPI）的挖掘和优化。
1.推进思路：（1）通过关键价值要素的挖掘和优化，寻找KPI，形成完整的KPI体系；（2）把分层次的KPI指标层层分解，落实到板块、部门、子公司、车间、岗位，最后落实到最基本的业务单元；（3）检查营运管理是否围绕提升价值而开展，各层次是否完成KPI指标；（4）对于完成KPI指标的予以总结经验并固化优秀实践，没能完成的，通过认真分析，提出改进措施，形成PDCA循环，确保每个岗位都是按照公司战略要求的方向去努力。
2.推进过程：2011年上半年走访子公司，帮助子公司梳理、完善KPI体系；2011年下半年各公司寻找挖掘关键KPI，完善KPI体系并将价值要素层层分解落实到车间、班组。2012年推进各业务单元关键价值要素的应用与优化，在建立各板块KPI体系的基础上，展开对标、优化，落实到预算经营指标等行动；传播并在新业务中复制优秀实践案例，进行固化。
3.实施效果：通过KPI的推进，使得财务业务化，业务财务化，财务成为价值的整合者。
手段之四：BI在财务管控中的应用。
1.推进思路：通过商业智能（BI）（Business Intelligence）系统的开发，把企业中现有的数据转化为知识，帮助企业作出明智的业务经营决策。
2.推进过程：2010年一期上线，主要包括报表中心和经营分析、风险管理的内容；2011年二期上线，增加了经营预测功能，增加了杜邦分析等功能。
3.推进效果：（1）数据集中整合、更加及时准确；优化和促进业务系统的基础资料完整；降低业务系统维护费用和管理成本。（2）查询分析、预测模型：快速、灵活、任意维度的分析方法；结合企业预测模型实现数据挖掘应用。（3）优化监控企业战略目标：全面监控企业营运状况、KPI指标预警；建立完整的财务、业务分析体系；促进企业绩效管理应用。
手段之五：拓宽融资渠道，降低融资成本。
1.推进思路：以最低的资金成本、最少的资金沉淀，满足生产需求、项目建设和公司发展的资金需要。
2.推进内容：通过发行短期融资券、信托贷款、应收款保理（无追索权商票贴现）、资金平台委托贷款、BT模式融资业务、通过海外进行外币融资等等手段，拓宽融资渠道，降低融资成本。
3.推进效果：“企业内部委贷平台的构建与应用”获得“上海市企业管理创新成果二等奖”；“拓宽融资渠道、降低融资成本”获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；2010―2012年通过发行短融等方式连续3年每年降低融资成本1 000多万元。
手段之六：收购兼并、资本运作的财务管控。
1.推进思路：在并购项目、出售资产、筹备上市等项目中，一是发现风险；二是分析风险；三是提出风险防范措施，做好资本运作的参谋。
2.推进内容：（1）并购项目的财务管控：了解信息；发现风险、分析风险、提出风险防范措施；进行经济测算和敏感性分析；参与并购方案策划、关注风险控制、提供财务分析支持；进行财务资产的交接整合。（2）出售资产的财务管控：转让前，内部应收应付对账、清理；配合净资产审计、评估相关工作；测算并提供公司管理层估值区间；做好税务筹划，降低税负，控制税务风险；与受让方充分沟通、协商，确定转让方案；与集团保持密切沟通，疑难问题与专业机构共同商讨。（3）筹备上市的财务管控：做好前期尽职调查、重组及改制方案、审计、评估；提供严谨、可信的盈利预测；募投项目可行性测算、财务数据准备；配合上市审计，完成内部往来及关联交易清理，置换内部委贷等相关事项的整改、规范和完善。
3.推进效果：达到了预期效果。
手段之七：搭建统一保险平台，降低保险费用。
1.推进思路：统一保险平台是指各子公司选用同一种投保方式、同等条件下适用同等费率。通过搭建统一保险平台，可以达到控制风险、降低保费、获得较好理赔服务的目的。
2.推进过程：2010年在3家单位试点，在试点的基础上，2011年全面推广。管理原则：指导管理的模式。总部与保险经纪公司谈判确定各险种的保险费率，子公司与保险经纪公司谈判保险合同、理赔联络等工作。
3.推进效果：“钢铁企业统一保险平台的创建与应用”获得了“上海市企业管理创新成果三等奖”；统一保险不但有效地全面转嫁了风险，而且还降低了三分之二的保费；在基本条款的基础上加设了30个扩展条款，使各子公司保险保障更全面、更利于后续索赔；通过保险中介机构提供的专业索赔服务，即“用专业的人，做专业的事”。
手段之八：提升资产效率。
1.推进思路：对货币资产、长期股权投资、固定资产、投资等四个方面提高资产效率。
2.推进过程：2010年12月至2011年1月，宣讲EVA及资产效率；2011年上半年各单位结合各自的实际，提升资产效率；2011年下半年深化推进，总结优秀实践报集团。
3.推进效果：形成十几个优秀实践案例，包括宝翼制罐的能源可视化系统、南化的氩塔投资项目等，以及各分公司坚持销售能力大于产能的经营方针，达到了提高盈利能力的目标。
手段之九：推进标准成本、作业成本。
1.推进思路：试点推进标准成本，通过制定成本标准实现成本的事前预测，通过揭示实际与标准之间的差异，实现成本的事中控制，以及实现成本的事后分析。并且通过推进质量成本，将传统对成本的绝对控制，转变为质量与成本有机结合下的相对控制，并将管理重心聚焦于内外部质量损失的降低上，理顺部门目标与公司目标的关系，协调各部门的行动目标。
2.推进过程： 2007年在宝印、宝翼推进标准成本，取得成功；2008―2010年在型钢、大通推进成本标准的制定；2011年在宝通制品推进成本标准的制定；2009―2010年在成都制罐、车轮公司推进质量成本。
3.推进效果：《标准成本体系建立及控制》获得“上海市企业管理创新成果三等奖”；宝印、宝翼建立起了完整的标准成本体系，并发挥事前预测、事中控制、事后分析的作用；成都制罐建立起了完整的质量成本体系，实现质量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循环。
手段之十：任期制下的财务管控。
1.推进思路：把任期制的目标层层分解，落实管理目标，确保完成。财务管理紧紧围绕着如何提升EVA来做好策划，提升税后净营业利润：通过KPI价值要素的不断优化，资本市场运作实现风险控制，降低存货和应收账款。维持WACC（Weighted Average Cost of Capital，即公司整体平均资金成本）低水平：通过操作外汇业务、资本市场直接融资、多渠道资金运作、提高资金计划精度等方式降低WACC。
2.推进过程：2011年上半年测算目标；2011年下半年与集团确定任期制目标，并把七个方面的指标分解落实到各单位；2012年初在分解目标的基础上，人力资源部、财务部共同推进任期激励体系，从成本中心和利润中心两个维度进行全面传导。
3.推进效果：任期制的指标层层分解，压力层层传递；配合人力资源部，制定激励分享传导方案，分享共担、成果共享；分解指标，落实责任，通过控制IC、降低WACC，通过全体员工的共同努力提升税后净营业利润，预计宝钢金属能够圆满地完成任期制目标。
三、结语
宝钢金属由于采取了以上各项措施，构建了财务管控体系，其中有五项成果获得了上海市企业管理创新成果奖，并在宝钢金属的实际应用中取得了很好的效果。面对复杂多变的市场环境，下一步我们还有很多方面需要思考和提升，以进一步适应宝钢金属的飞速发展。
（作者为公司副总经理、财务总监、博士、高级会计师、高级国际财务管理师、全国会计领军后备人才培训项目〔企业类〕第5期学员）
参考文献
[1] 范松林.搭建保险平台 降低保险费用[J].北京：冶金财会，2011（2）.
公司财务管控体系范文第6篇
关键词：保险公司 财务风险 防范
保险公司作为专业化从事风险聚集、风险分散和控制的经济组织，依据大数法则经营风险，在一定意义上风险是保险公司存在和发展的前提。但同时作为一个金融企业，保险公司因其业务特性具备较高的资产负债率，其中2014年新华人寿、平安集团、太平保险高达93%。外来资金规模远超自有资金，直接表现为保险公司高财务杠杆所带来的实际财务受益与预期受益发生偏差的可能性，即财务风险。从令世界为之震惊的“巴林银行倒闭”，到日本的互助生命保险公司宣布进入破产程序，再至美国次债危机所引发的金融风暴中破产倒闭或寻求政府破产保护的AIG、ING、大和生命保险公司，财务风险加剧了金融体系的脆弱性。因此，精确剖析保险公司财务风险的表现及成因，据此制定具备针对性的防范措施日益成为保险实务界的研究热点。
一、保险公司财务风险剖析
（一）经营成本控制不力
随着改革开放后我国保险行业的全面复苏，业务规模及经营主体增速显著。截至2013年，我国实现保费收入1.72万亿元，相比2012年增长率达11.2%，位列全球排名第四位，保险公司由2004年的68家增至174家。行业的飞速发展伴随的是市场竞争的异常激烈，处于完全竞争的保险市场中，经营主体为争取更大的市场份额，通常会在手续费、渠道维护、销售促销等环节违规操作，直接增加公司经营成本。以产险公司的财务分析框架图（图1）可以看出，在投资收益不理想的环境下，综合成本率是决定财险公司业务盈利能力的最核心的财务指标。因此，经营成本的管控不力，直接制约公司的盈利水平和削弱对抗财务风险的能力。
（二）投资收益亟待提高
2013年保险业在险资运用方面取得了较大成果，包括多元化投资渠道、优化资产结构，共实现投资收益3658.3亿元，收益率5.04%，同比增长48.7%，属于近年来的较好水平。但纵观2008-2013年保险行业投资收益平均水平，仍低于寿险产品5.5%的精算假设（图2）。
由图1可知，投资收益作为净利润的组成部分，其状况优劣直接改变公司财务风险水平。首先，保险行业作为国家“社会稳定器”和“经济助推器”，通过管控风险为社会经济提供保障和支持，因此为确保险资的安全性、流动性及收益性的协调，监管机构对险资的投资领域及比例有着严格的要求，在保障保险行业经营稳定性的同时制约了险资的投资收益率；其次，国内资本市场仍处于成长阶段，存在诸多不确定因素及监管漏洞，保险资金运用过程中多采取谨慎态度，导致投资收益和结构不能有效支持负债。保险业属于负债型金融企业，险资尤其寿险公司具备长期性的、稳定性的特点，对于资产和期限的匹配性要求较高，多用于中长期投资。而我国的保险公司不论来源和期限长短，资金多用于短期投资上，直接制约了险资的投资收益率，从而增加了财务风险；再次，保险行业缺乏复合型专业人才。资本市场的瞬息万变及保险公司的金融综合化发展趋势对保险公司的投资及财务分析人员提出了更高的专业化要求，而保险行业处于整体人才匮乏阶段，加剧了公司财务风险。
（三）内部控制有待完善
一方面，近年来保险行业呈现膨胀式发展，保险公司规模快速扩增，不可避免的凸显诸多问题，存在于承保、核保、查勘、理赔等多个环节，且目前财务大集中的管理模式被行业普遍采纳，导致内部财务管理及监督制度不完善，如预算管理的流于形式、资本金提取不足、责任准备金提存不实、单证管理存在漏洞等，削弱公司经营者对财务的事前、事中及事后管控能力，助长违规行为；另一方面，保险金融化、集团化作为保险行业发展的主流趋势，我国目前已形成一批保险金融集团（表3）。保险金融化在满足公众日益多样化的需求的同时切实加剧了保险公司财务的管控难度，综合化经营增加了风险在各集团内部机构中传导的可能性，并体现于财务报表中，造成额外的财务损失，诱发财务风险。
[保险公司＼&业务类型＼&旗下主要控股或子公司＼&中国平安＼&保险业务＼&平安寿险、平安产险、平安养老险、平安健康险、平安小额消费信贷＼&银行业务＼&平安银行、深圳发展银行＼&投资业务＼&平安资产管理、平安证券、平安信托、平安期货、平安大华＼&中国人保＼&保险业务＼&人保产险、人保寿险、人保健康险、中国人保（香港）、中盛国际保险、中人经纪、中元经纪＼&投资业务＼&人保资产管理、人保投资、人保资本、华闻控股＼&中国人寿＼&保险业务＼&人寿养老保险、人寿财产保险、人寿保险＼&银行业务＼&广发银行、民生银行＼&投资业务＼&中信证券、中诚信托、人寿资产管理＼&中国太保＼&保险业务＼&太保寿险、太保产险、太保养老保险、太保香港、太平洋安泰＼&投资业务＼&太平洋资产管理＼&]
（四）巨灾风险防范缺失
我国地处全球二大灾害带，受全球地质构造、气候等影响，属于地震、暴雨等巨灾风险多发地带，且人口密集，一旦发生灾害事故，损失巨大。然而我国巨灾保险基金制度不完善、再保险市场起步晚且规模小、巨灾风险证券化能力不足，导致保险行业遭遇灾难性事故时力不从心，2008年我国雪灾共造成经济损失约1516亿元，保险公司实际赔付金额为50―60亿元，只有约5%的经济损失获得了保险赔付，而2005年美国因“卡特里娜”飓风致损约1000亿美元，保险公司最终赔付金额占损失金额的30%以上。巨灾风险应对能力确实不仅无法体现保险行业经济补偿及社会管理的职能，更对保险公司的财务稳定造成严峻的考验。如何应对突发巨灾风险，防范巨灾风险引发财务风险，是我国保险业应着重关注的研究点。
二、保险公司财务风险防范对策
财务风险已经成为保险公司内部各类风险的集中体现，这就要求保险公司必须建立完善的公司治理结构、科学的组织结构以及顺畅的运行机制，才能构建以财务风险管理为核心的公司风险管理体系。
（一）深化改革经营体系
在激烈的市场竞争中，采取价格战来争夺市场只能伤敌八百自损一千，要改变保险公司粗放型的发展方式，从根本上控制经营成本，唯有提高风险意识、创建良好的企业文化，整合公司及市场有效资源加以利用，密切关注市场导向，发现客户的真实需求，真正做到产品差异化创新和渠道创新，才能从根本上避免恶性价格竞争。保险市场是一个完全竞争的市场，同质化严重是其显著特征，要将业绩的增长点及避免财务风险放在提供差异化的服务、产品和低成本的营销渠道上，具体表现为产品和营销渠道的创新，推出满足市场需要的保险和金融服务。深化改革经营体系，转变经营思维，才能在业务领域占领绝对优势的同时具备健康持续发展发展的特质，从而有效规避经营不善所导致的财务风险。
（二）完善财务内控机制
通过完善全面预算管理、统一财务预算指标计算口径、制定短期、中期及长期财务计划；构建财务风险预警体系，对公司的偿债能力、营运能力、盈利能力及现金流动性进行全面跟踪监控，并据此制定切实可行的财务风险管理方案；加强日常财务审核及授权工作，严格通过符合流程的授权书来明确相应事宜的开展与可用资金的额度，明确管理各层级的控制权限，提高分支机构的财务工作效率；严把单证及原始凭证管理，所有有价单证由总公司统一生产及配置，并采取严密的防伪措施，不定期抽检，定期盘查存货，确保有价单证的各环节数量核对无误，并对人采取内外呼应的管理措施；建立健全的评价与监控机制等措施，通过建立财务管理系统，推行财务人员日志管理，系统考核，以期从制度、考核等方面防止各类风险的产生和扩大。从根本上做到事前、事中及事后的全面管控。
（三）有效提高资金使用效益
伴随着保险业的迅猛发展，险资在资本市场长期资金中的占比持续提升，已逐渐成为债券市场第二大投资主体以及国家基础工程建设的重要资金提供者。至2014年年中，保险业总资产规模达9.4万亿元，资金投资运用余额为8.6万亿元。长期以来，针对保险资金的运用领域和比例，保监会及国务院给予了高度重视，通过出台一系列政策条文（表4）进行不断探索改革，最新颁布的保险“新国十条”专门提出要创新保险资金运用方式，进一步合理拓宽险资运用领域，提高险资投资收益率，发挥险资的独特优势，为实体经济的蓬勃持续发展提供坚实的资金保障。
表4 关于保险资金运用的政策条文
[保险资金运用管理暂行办法＼&保监发〔2010〕9号＼&保险资金投资不动产暂行办法＼&保监发〔2010〕79号＼&保险资金投资股权暂行办法＼&保监发〔2010〕79号＼&保险资金投资债券暂行办法＼&保监发〔2012〕58号＼&关于保险资金投资股权和不动产有关问题的通知＼&保监发〔2012〕59号＼&保险资金委托投资管理暂行办法＼&保监发〔2012〕60号＼&保险资产配置管理暂行办法＼&保监发〔2012〕61号＼&关于保险资金投资有关金融产品的通知＼&保监发〔2012〕91号＼&关于加强和改进保险资金运用比例监管的通知＼&保监发〔2014〕13号＼&加快现代保险服务业发展意见＼&国发〔2014〕29号＼&]
一系列保险资金运用政策的出台，在合理有效拓宽保险资金的运用渠道的同时，也对保险公司的风险管控能力和投资分析能力提出了更严格的考验。保险公司应通过建立健全公司的风险管控体系，做好复合型人才储备工作，充实资本金，全面提升公司自身风险防范、抵御及承受能力，才能真正提高保险资金运用效率，切实有效降低公司运营财务风险。
（四）增强巨灾风险应对能力
巨灾风险的突发性及损失巨大的特征决定了应对其所引致的财务风险不仅要决策者政策上重视，更要经营者战略上突出。一方面需要设立巨灾风险基金，将保费收入按照适当的比例逐年滚存，应对突发巨灾风险，并推进巨灾风险证券化，通过巨灾债券、期货、期权、互换等方式，力争在资本市场上进行风险的分散；另一方面经一步规范再保险业务，作为防范风险的有效措施和良好的制度保证，再保险也对规范保险公司的各种业务行为、控制内部财务风险有帮助。因此要将再保险上升到战略的高度加以考虑，同时加大人才和资金投入，和高校合作培养更多的专业型人才，契合我国保险业走出去的国际化、多元化战略规划，从根本上改善财务风险的诱发因素。
参考文献：
[1]龚宁霞.保险公司财务分析与财务风险浅谈[J].财会天地，2012
[2]杜应生.保险公司财务风险管理及控制研究[J].财会研究，2014
[3]余依娜.保险公司财务风险管理与控制初探[J].中国管理信息化，2013
[4]杨业昌.保险公司财务风险隐患及对策探讨[J].管理纵横，2012
[5]朱美丹.上市公司财务风险管理缺陷的治理策略[J].现代商业，2014
[6]汤倩颖.浅析我国保险公司财务管理存在问题的对策[J].企业管理，2010
公司财务管控体系范文第7篇
强化资金集中管理,降低融资成本
按照集团公司加强资金集中和安全管理,增强集团公司对资金的调控运作和保障能力的整体要求,全面完成资金集中工作。制定《集团公司银行账户管理办法》,规范集团公司银行账户的开立、撤销等行为,严格控制银行账户的数量及使用质量,组织专业人员清理银行账户,并完成集团公司与下属单位账户的挂接工作,为实现集团公司资金归集奠定重要基础。实施统一的资金管理信息系统,明确集团公司资金归集方案,实现集团公司所属各单位资金实时归集至集团公司本部,基层单位银行账户“零余额”,集团公司总部统一调配资金的筹集、使用。深化应用财务管控系统资金管理功能,实现资本预算、经营预算与现金流量预算三者联动,成本费用管控更加有力,降低融资成本。
加强应收账款和存货管理,提高资产运营效率
加强应收账款和存货管理制度建设,制定《集团公司应收账款管理办法》、《集团有限公司应收账款清理工作方案》、《集团公司存货管理办法》、《集团公司存货清理工作方案》、《往来业务对账制度》,召开应收账款及存货清理推动会,并建立双周例会制度,全面推动集团公司应收账款和存货管理工作,减少资金占有。按照“理清思路,明确责任、及时对账、跟踪落实、改变观念、加强内控、关注重点、深入推进”的思路,对各类应收账款按服务部门核算,明确责任单位,增强对账的及时性,在KPI责任书中,给各单位下达清欠指标,并建立应收账款管理的长效机制。加强合同台账管理、应收账款账龄结构分析,把逾期应收账款管理纳入工作重点,积极清理一年以上应收账款,尤其是其中的三年以上应收账款。集团公司统一部署制定存货管理和积压存货清理计划,实行常态化存货库龄管理分析,月度上报存货管理报告,根据报告内容,汇总编制月度存货统计表、清理统计表及清理计划表等,并对清理结果进行排名通报,降低计划外库存,提高存货周转率。
重视财务信息化建设,实现财务业务一体化
对于集团公司来说,在当前竞争异常激烈的市场环境下,利用信息化手段实现集团公司财务集中管理,加强财务管控已经成为现代集团企业的必然选择。加强财务信息化建设,将销售、采购、生产、人力资源及财务全部纳入ERP系统中,实现业务和财务信息集中式管理,集团总部可以实时掌握到子公司所有的信息,降低集团与子公司之间的信息不对称程度,提高集团总部对各子公司财务活动实时监控的能力,同时对子公司的数据进行实时监控,增强信息的可靠性,经营决策层能够及时准确地获取管理信息,加深对子公司实际经营状况和管理水平的了解,可以更客观地评价子公司经营业绩。构建一体化的信息系统,务必统一部署、严格调控、试点先行、积极稳步的推进信息化建设工作,加强业务人员和财务人员关于信息系统的操作应用等知识培训,确保数据录入的准确性、合理性和及时性,保证集团总部获得的财务信息真实、可靠和完整。
强化财务稽核和内部控制,降低财务风险
依法规范生产经营,提高财务人员风险防范意识,健全风险管理体系,提升财务规范化管理水平。集团公司务必规范迎审迎检管理,制定迎审迎检管理方案,提高风险管控力度;加强和规范集团公司内部控制,全面提升公司经营管理水平和风险防范能力。定立稽核专责岗位,稽核管理办法和工作规范,组织子分公司开展日常稽核监督,并积极应用在线稽核工具,控制财务风险。对标同行业先进单位,全面梳理集团公司财务制度,制定并完善各项财务制度,为提高风险防范能力提供重要的制度保障;定期开展集团公司的财务专项检查,全力进行问题整改,提高集团公司经营风险防范能力。
提高员工职业能力,加强财会队伍建设
对标同行业先进单位财务管理工作,梳理集团公司财务岗位业务流程和工作职责,优化财务组织机构设置,强化全面预算管理及财务稽核评价等职能。重视人才培养,加强职业培训与学习,打造高水准人才队伍。鼓励财务人员参加各种专业培训,提高财务专业管理水平,聘请专业人员进行对囗培训。奖励通过中高级会计师、注册会计师、注册税务师等资格考试的财务人员,营造比学赶帮超的学习氛围。完善员工考核机制,全面修订财务员工绩效管理办法,将员工绩效同部门业绩紧密结合,激发员工自觉向上、主动学习、积极创造更大工作业绩的激情,有效地提升财务工作质量和工作效率,为全面开展集团公司财务管理工作提供重要基础。
公司财务管控体系范文第8篇
关键词：供电企业；财务集约化管理；提升
财务集约化管理是实现“三集五大”战略目标的关键，是公司管理创新的重要内容，目的是提高财务管理效率，提升运营效率和效益，为企业各级决策者提供运营、投融资财务技术支持，提高公司在市场经济中的应变能力，保证公司发展战略的顺利实现。因此，供电企业的财务集约化管理有着极其重要的意义。
一、企业的自身发展需要财务集约化管理
国家电网公司的财务集约化管理是在落实各级财务机构职能的基础上加快构建以公司总部为决策调控中心、各省电网公司为管理责任主体的集约高效的财务组织体系，推行会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控，切实提高财务管控能力。在集约化发展的统领下，财务管理模式由核算型财务走向计划管理型财务，资金从分散管理到集中管理，财务信息从年度、季度、月度报告到实时动态报表，供电企业的财务管理变革在不断推进。国家电网公司总会计师李汝革指出，经过各单位3年多的不懈努力和持续创新，财务管理的标准化、信息化、集中化、集成化水平实现跨越式提升，集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系在公司系统基本确立，有力地支撑了公司“三集五大”体系建设，为公司科学健康发展提供了坚强的财力保障。
二、现阶段企业财务集约化管理的背景和要求
2013年2月，国家电网公司财务集约化管理领导小组审议通过了《国家电网公司财务集约化管理完善提升工作方案》。会议提出要积极促进“三集五大”协同融合，强化全价值链和全业务链管控，有效服务电网发展和公司发展，持续推动公司财务管理向国际先进水平迈进。在这一背景下，各级供电企业要坚持以深化财务集约化管理为主线，协同“三集五大”体系建设，以财务标准化为重点夯实基础工作，以会计信息化为重点加强管控力度，以精益化财务管理为重点提升管理效能，进一步推进财务管理职能向决策支持型、价值管理型转变，提升财务管控的精度，促进财务集约化管理的深入应用和常态运行，不断增强财务资产部服务于各级供电公司的发展、调节资源配置、支持管理决策、防控经营风险的能力，努力推动财务管理职能向价值管理型和决策支持型转变，全面提升财务管理现代化水平。
三、企业提升财务集约化管理水平的对策
近几年，河北省电力公司通过深入开展财务集约化管理工作，统一了公司的会计政策、会计科目、成本标准、组织体系和业务流程等，预算集约调控的能力得到不断加强，标准成本得到全面应用，会计集中核算实现了统一管控；依托ERP系统实现了以财务管理为核心、财务与其他业务高度集成的企业级一体化信息平台，使各级供电公司财务管理的集约化、信息化、标准化、精益化水平得到了全面提高。
1.以集约管理为重点，加强企业精益化管理
各级供电企业要有健全和完善公司高度集中、统一管控的资金管理体系，进一步拓宽资金归集范围，加强资产精益化管理和资金在线监控，完善资金结算平台，进一步提升公司资产质量。
一是要提升资金支付结算系统支撑能力，优化资金支付结算流程，强化支付结算管理，完善对外支付结算平台的建设，提高财务系统统一结算与集中支付的保障能力。二是要加强资金安全管理，加强资金预警监控体系的建设和应用，强化资金审计制度，建立健全资金安全管理的长效机制。三是进一步加强资本统筹调配和优化资本结构，通过推进非核心业务和低效、无效投资清理处置，及时清理产业并购和农电改制带入的不良资本。四是调整和完善固定资产目录，创新资产设备化管理，推动资产设备统一联动，进一步提升资产精益化管理水平。
2.应用ERP管理系统，提升企业财务集约化水平
按照国家电网公司集中开户、统一管理与核算的会计管理方法和要求，河北省电力公司于2009年建设完成了ERP管理系统。2012年12月，河北省全面完成了所有县电力公司对ERP系统的应用，实现公司资金流、物资流、信息流、工作流的规范化和网络化运作和管理。
ERP系统是将软件数据库集中部署在省公司并在全省范围内实行财务管理标准化，对财务制度、业务流程、核算规则、会计科目等进行统一要求，使财务数据能在各个分公司与省公司之间进行实时、高效地传送。省公司可对下级单位实时监控和管理，财务人员也可以在ERP系统中实时获得项目的进度信息，了解各个项目的进展与资金支付情况；每月月结期间，项目成本将结转至在建工程，当项目进入决算转资阶段，通过维护结转规则进行转资。财务人员按照管理要求，对项目成本进行纵向和横向对比分析。由此可见，各业务间环环相扣，有效实现了财务的实时监控和全方位分析，为财务的集约化建设提供了有利的技术支持。ERP管理系统将财务与业务系统集成，进一步加强了业务管控，优化了管理流程，构建了财务、业务一体化管理模式，提高了财务数据的准确性、规范性，实现了财务数据资源的共享，有效提升了财务信息平台一体化、集约化管理水平。
3.实施财务管控标准流程，加强工程财务管理，防控经营风险
一是要严格执行财务标准流程。各部门均应执行国网公司统一的会计政策、会计科目、信息标准、成本标准和业务流程，进一步完善“三集五大”业务流程与财务协同衔接，确保会计核算、预算管理、资产管理、资金管理、财务稽核等标准化流程健全完整并符合内部控制原则，使企业内部的业务管理符合财务制度要求。
二是加强工程财务风险管理，严格落实工程全过程财务管理。健全制度，优化流程，建立工程财务风险管控体系，强化工程其他费用和财政性资金项目财务管理，规范费用列支渠道，防范工程财务管理的习惯性违章。另外，要全面实施基建标准成本，不断优化基建成本管理流程，建立基建财务专项分析制度，推进基建财务管理。充分发挥基建财务在电网建设投资方案经济性比较、审核年度投资计划等环节的作用，统筹好基建标准成本的实施，加强在工程概预算、工程竣工决算管理等环节的财务管控与监督作用，努力降低企业的工程造价。强化关键风险管控并充分发挥工程全过程财务管控机制的作用，从而进一步提升基建财务集约化管理水平。
三是进一步加大财务监督检查力度。建立健全会计基础工作检查制度，完善财务稽核管理制度，不断提高财务在线稽核应用水平，提高企业财务风险诊断和预警能力。企业要坚持不断地完善风险管理和内控评价体系，落实重大财务事项报告机制，实施全面风险管理年度报告和内控评价报告制度。
4.规范电价电费管理，强化营销与财务协同，提升电费集约化管理水平
供电企业要配合物价部门贯彻落实居民阶梯电价指导意见，按照收费政策，严格规范电价执行权限和执行审批流程，不断完善电价政策执行内部监控制度和外部监管制度，确保电价政策规范执行。另外，要进一步健全完善内部控制制度，细化电费抄、核、收、销流程结点，完善系统接口，将财务管理要求固化到营销系统中，加强对电费收入业务的监督检查，防范电费资金风险。供电企业要规范营销部门与财务部门的电价电费管理职责，即财务部门主要负责建立健全营销电费财务核算规则、应收实收总账核算、实收预收数据稽核、电费账户管理、编制银行余额调节表并与营销部门核对、发票领购和管理、监督营销部门与客户函证等；各级营销部门（供用电客户服务中心）主要负责电费发行与收费，电费应收、实收、预收明细核算，缴费渠道管理，银行销账，客户函证，电费发票使用管理等。
5.健全财务信息安全保障机制，确保一体化信息系统高效运转
供电企业要制定系统整体安全策略，建立数据容灾机制和病毒防护体系，强制各级数据中心定期备份，确保各级财务信息系统运行稳定，数据传输及时、准确、完整和安全。
参考文献：
[1]郭学民.浅论财务集约化管理[J].中国总会计师，2012（02）.
[2]俞雯静.ERP在安徽电力财务集约化管理中的应用[J].管理科学，2012（02）.