海外市场研究
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海外市场研究范文第1篇
李弋
工学硕士、理学硕士、工商管理硕士(MBA)，9年证券从业经历。曾任ALLIEDBUSINFSS INTELLIGENCB公司市场研究分析员，花旗集团资产管理公司(CGAM)股票研究员，日兴全球资产管理(美国)公司副总裁、基金经理、研究员，美国纽约人寿保险公司人寿及年金业务(L&A)首席投资官办公室投资分析师。现任易方达基金公司基金投资部副总经理、基金经理。
《投资与理财》：第一批QDII出海后净值很快跌破1元，被认为是“生不逢时”。有业内人士认为，易方达亚洲精选基金公开募集将是第二批QDII产品出海的重要标志，此时出海的时机是否合适?
李弋：2007年发行的海外投资基金亏损严重的主要原因，是“次贷危机”的爆发和历史罕见的全球经济危机的大背景以及由此造成的股市的“逆转性”变化。
目前海外投资面临较好机会。首先在金融危机和经济衰退阴影的冲击下，全球股票市场的系统性风险得到显著释放，经济和市场性风险减小，长期投资已具有一定的安全边际。近期的经济数据进一步证实全球经济企稳，海外结构性投资性机会凸显。对经济预期和盈利增长预期的加速上调，投资者对风险偏好的增强以及较低水平的通货膨胀率和利率，可能推动海外市场的进一步上扬。
《投资与理财》：在当前迪拜事件影响下，第二批QDII产品的募集是否会受到影响?
李弋：从近期公布的一系列经济数据来看。全球经济目前正处于同步复苏的过程中。全球经济企稳，为亚洲经济的稳步复苏创造了良好的环境。目前，亚洲新兴市场的出口与科技产业出现了反弹，这被看作是全球经济回暖的一个重要的早期信号。迪拜事件本身影响力有限，且影响力目前已经在消退，对第二批QDII产品募集应该不会产生影响。
《投资与理财》：易方达亚洲精选股票型基金的募集目标是多少?
李弋：我们的募集目标要视具体的募集情况而定。
《投资与理财》：现在发的QDII和老QDII基金相比有优势吗?
李弋：易方迭亚洲精选基金与其他老QDII基金相比，投资的市场和策略有所不同。我们将着重关注经历此轮全球经济危机后，在亚洲市场(除日本)仍具长期成长潜力的企业以及在全球市场更具竞争力及发展前景的公司，与投资单一市场的QDII产品相比，该基金的投资区域会相对分散。
新老QDII各有特点，投资者可按需选择。新基金有以下特点：有建仓期，更适合震荡市场或大跌后的市场；没有历史仓位负担。可以根据最新市场情况选择最有投资价值的股票来构建组合；规模适中，运作灵活，能够较快实现在不同投资主题、不同市场间的切换。相比之下，老基金已经积累了一定的运作经验，且有历史业绩参考，一些仓位高、配置得当的老基金如遇市场短期大幅上涨，可以更好地分享收益。
《投资与理财》：对买QDII基金有什么建议?
海外市场研究范文第2篇
“妙妙”虽是贴着自己的品牌在做海外市场，但并不完全是依靠“品牌力驱动”在销售，而是靠中国文化为核心的“产品力驱动”在销售，是富有中国古典文化神韵又兼具现代气息的中国娃娃这个“产品”吸引了海外的消费者。这是“中国元素产品”在玩具领域的成功，而非品牌的成功。“品牌”与“产品”是有区别的，“中国娃娃”满足的是消费者的实际需求，而“妙妙品牌”满足的是消费者除了“实际需求”以外的一系列情感的、精神的和心灵需求。
然而，妙妙在这几年的海外市场的征战中有三个失误：一是海外市场的经营模式和营销策略单一，没有在海外市场找到一种适合长久战略的模式，比如建立海外战略合作联盟；二是在没有花气力将“产品”向“品牌”提升，导致“产品”有市场占有率，但“品牌”没有“心智占有率”；三是对国内市场的大发展视若无睹，丧失市场机会。
妙妙如今是“开弓没回头箭”，她现在要做的是：一、海外市场维稳；二、国内市场起航。
一、海外市场维稳。虽然“海外销售量已经降到了高峰时期的一半销量”，但是妙妙不会猝死，王云耕也不能对海外市场采取放任自流，任其自生自灭的态度。毕竟已经营了五六年，妙妙在海外还是有一定资源的，就算无法挽回到之前的水平，也会有一个市场的惯性缓冲阶段。所以，王总要让海外市场销售总监于可做好市场防守期的管理，依靠和借助海外的渠道资源和合作伙伴，尽力减缓市场的跌势，为打开国内市场争取时间。
二、国内市场起航。国内市场是终极市场，已无退路。所以，不能贸然采取策略。其实，对于很多行业来讲，只要在中国市场做到主导品牌，也会成为该领域全球市场的主导品牌。而若想在国内市场成为主导品牌，就得从品牌战略来筹划和布局。
1. 制定品牌的战略远景或目标。“中国玩具第一品牌”这个目标和愿景很空泛，处在竞争激烈的市场，最好的战略就是找到一个容量足够大的细分市场，成为该市场的领军者；或者重新切开一个新的产品品类。基于自身发展历程和海外市场的成功积淀，妙妙可以将自己定位为――面向中国儿童的“文化休闲玩具”，帮助中国儿童培育情商和健康的价值观及人生观，成为与孩子们“无压力交流”的好朋友。
2. 组建全新的充分了解中国玩具市场和儿童消费者群的专业的团队。妙妙现在的团队所提建议和策略均为“碎片化”和“感性”的声音，与职业化精英团队的水准相距甚远，我建议王总成立强大的营销系统组织，包括市场推广部和渠道发展部。
3. 对中国市场做充分的调研分析。没调查就没有发言权！案例中对某些玩具产品和品牌的反馈都基于个人体验和感受。而一个品牌要想打开市场，不做详细专业的市场调研分析是不可妄下论断的，否则有可能毁了企业。所以，妙妙要与专业的市场研究机构合作，对中国的儿童消费者、中国儿童玩具市场竞争做深入研究，为企业的品牌战略找寻市场机会点。
4. 产品创新要更灵活。既然定位成中国儿童文化休闲主题的玩具产品，就在“中国文化”元素的基础上，延伸和拓宽产品线，针对品牌定位和目标市场，开发和完善“具有文化主题”的产品，妙妙可以从中国传统文化中发掘和搜寻更多经典，以重现和创新的形式开发产品，还可以与其他品牌合作开发文化主题产品。
5. 品牌推广模式要创新。“借助儿童体验中心和影视动漫”和“在网络游戏中植入”等想法，都是妙妙团队的碎片化设想，在当下可能有效，但如果缺乏系统的推广策略，便无法形成合力，也就不会产生有效的结果。所以，妙妙应根据品牌战略目标和国内市场的情况，围绕目标消费者，设计品牌整合推广策略。在此阶段，妙妙的海外市场经历完全能为其在国内市场建立品牌起到“品牌历史”和“品牌背书”的作用，为妙妙的高起点起到辅助作用。
6. 创新渠道拓展模式。玩具从来就不是“一个人在战斗”，而是一直与文化创意产业互相融合：一是自上而下的“先有动画后有玩具”；或是自下而上的“先有玩具后有动画”。前者以迪士尼为代表，先是电影动画，而后到毛绒玩具，再到手表、饰品、箱包乃至游乐园，几乎无所不包，现已发展成风靡世界的品牌授权商。国内的“喜羊羊与灰太狼”也是如此。后者以美国孩之宝公司的变形金刚为代表，孩之宝公司引进源自日本的变形金刚玩具时，为了达到宣传效果制造了大型动画“广告”，并制作了席卷全球的《变形金刚》影视作品。如今，随着移动互联网的崛起，类似“愤怒的小鸟”这样将手机游戏延伸到玩具的模式，已经颠覆了很多传统产业的成功路径。所以，在渠道上要采取“线上”、“线下”及“重点客户直销”策略。“线上”可以网络销售为基础，采用“网络游戏植入”的形式；“线下”采取连锁加盟模式；“重点客户直销”策略则采取一切以目标消费群为目标客户的服务形式，比如面向青少年活动中心、儿童游乐场和电影院，甚至社区、团委、少工委等机构，与之形成植入或推荐合作模式，全力打通渠道。
上述战略步骤需要有计划地执行。至于“得花多少钱”？完全可以借助近年崛起的私募、风投或天使投资的力量。只要商业发展计划设计得好，完全可以吸引来外来资本，借得一臂之力，我相信凭借“创意产业”加上“祖国未来”的题材，妙妙是可以找到充满信心的投资者的，我对她在中国市场的发展充满期待。
“王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定‘转型’内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。”
制定战略决策，不应该非此即彼，看到海外市场销量直线下滑就要“壮士断腕”，立即转为内销，这并不理智。站在命运的紧要关头，企业更应该冷静――先确保生存，再图谋发展。
虽说妙妙在海外市场的销售额已缩减至高峰时的50%，这 并不代表完全没有市场可做，而且目前海外市场是妙妙主要的现金流来源，是企业生存的基本立足点。王云耕不能看到外销下滑的表面现象就决定“转型”内销，海外市场不能丢！冲动的急转弯，会造成妙妙的现金流断裂，瞬间将妙妙推向死亡边缘。欧美市场订单严重萎缩是事实，但王云耕有没有深入探究过具体的下滑情况呢？是欧美所有国家和地区市场集体下滑，还是仅部分下滑而个别市场还有增长呢？无论如何，王云耕都应该先扶持成长前景仍不错的海外市场，同时可以把目光放在南美、东南亚等国家和地区，图谋开辟新兴市场。再者，还必须在成本管理上设法挖潜，以保证妙妙能维持在盈亏平衡之上。
短期内解决生存问题，并不意味着王云耕不需要为妙妙的长期发展谋划布局。只是，王云耕要从国内市场分一杯羹，需要了解国内玩具行业格局，选择市场切入点，明确战略战术，组织团队、商、渠道资源，同时还需要潜心打造品牌，分区域、分渠道逐步抢占国内市场。这一切至少需要两三年的时间，而这两三年恰恰需要妙妙有稳定的现金流和利润来“哺育”。也就是说，接下来妙妙应该“两条腿走路”，通过继续扶持海外市场，在短期内先确保企业的生存问题；同时在国内市场通过以下妙招，稳健地敲开国内市场的大门。
一、地域上，通过市场调研优先选择几个合适的城市做试点，切忌“头脑发热”，一说做国内市场就大面积做营销推广。
二、渠道上，不要一开始就大举进攻做动漫、开体验店，这些做法成本极高。应先从在儿童游戏中心、亲子乐园、早教机构内做店中店的方式，通过联合营销（joint marketing）进行推广。这不仅节约了成本，也通过借势提升妙妙的销量和品牌知名度。
三、品牌上，物色一些正打算在国内投放动漫的厂家，进行植入合作。
四、推广上，与知名的儿童杂志、刊物合作，捆绑赠送玩具，在与杂志随刊赠送的光盘中植入产品形象，或者在儿童画报中通过故事形象植入。
五、产品上，要在创新上下功夫。目前，玩具的发展方向是注入科技、娱乐等元素、声光电一体化的动感智能玩具，而静态玩具从长远来看，市场的发展空间会越来越小。王云耕应该从创新的角度，改变妙妙产品“静态玩具”的属性。例如，从静态玩具到动态玩具，让娃娃可以做眨眼、摇头、摆手等简单的动作；再到智能玩具，可以通过简单的语言识别和孩子做基本交流；最后升级到情感玩具，通过研发人工智能、机器人技术等赋予娃娃更多智能，当娃娃感受到孩子不高兴的时候可以给予安慰，当感受到孩子快乐的时候可以给予微笑，甚至教孩子识数、辨别颜色等，成为孩子真正忠实的“玩伴”。
此外，还有一个重要问题必须提醒王云耕，那就是“山寨”和盗版。妙妙研发的“白蛇仙子”一旦在国内市场广受欢迎，也许不到一个月就会有人拷贝出山寨版的“青蛇姑娘”、“白蛇娘子”，价格还会比妙妙低的多。不计其数的微型厂家就像蟑螂“小强”一样，是根本“打”不过来的。在国内市场对知识产权保护尚不完备的情况下，王云耕还必须考虑如何维护自主品牌的利益。
“王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么‘更便宜’，要么‘不一样’。”
看到这篇案例，让我想起2009年3月，芭比旗舰店在上海淮海路开幕不久，我问一个在迪士尼工作的朋友：“你们觉得这个店在零售方面，对你们的公主系列玩具会有威胁吗？”他淡淡地回答：“不会。”我笑他未免太狂了些，他说：“这是事实。”
这真的是事实，有关“迪士尼系列产品为什么更吸引人”的讨论从来都不曾停止，答案看起来异彩纷呈，其实归纳一下就两个字：体验。
王总用不着问别人，好好琢磨一下他宝贝女儿的话，便能解开疑问。“自从女儿看过《新白蛇传》后，白蛇仙子这个玩具就一直住在她的心尖儿”。为什么住在心尖儿的不是芭比呢？因为小女孩没有看过“芭比传”。比起芭比，白蛇仙子在小女孩的心里更真实而生动，她熟悉这个“玩具娃娃”说话和走路的样子，喜欢她唱的歌跳的舞，还为她每一次起伏的经历而牵挂。所以，吸引小女孩的，其实不是娃娃的外貌、身材、材质、是否电动、会否眨眼，而是小女孩对“玩具娃娃”全部的想象，而这一切因为电视剧变成了详尽而真实的感知和情感体验。
关注这十年来的国内玩具市场，有一个简单的共同规律：孩子手里钟爱的玩具，都是有一部剧作为背景，让他们无边的想象力得以承载的，像天线宝宝、花园宝宝、奥特曼、变形金刚、水果战宝、芭啦啦小魔仙，以及毫无疑问登上榜首的“喜羊羊家族”。而事实上，每一个十年，都有自己的超级玩偶，对这些玩偶的钟爱，在连续剧的循环播放中不断地被提醒和强化，甚至可以延续人生几十年，米奇家族、哆啦A梦、变形金刚就是其中的典范。
王总面临的是产品竞争阶段需要升级的考验，他其实有两个选择：要么“更便宜”，要么“不一样”。
选择一，“更便宜”。埋头生产高性价比玩具娃娃的，也就是以高于平均水平的质量，用接近或低于平均的价格出售妙妙，企业还要因此有利可图。这可能需要寻求更廉价的材料，更有产出的工艺，更有效率的流程。
选择二，“不一样”。走“商品体验化”道路，建立妙妙在顾客心里的立体感知，以支持妙妙的溢价。这条路如何走？其实在儿童乐园的讨论会中，已经讲得比较全面了。同事们的建议可以归纳成两种具体做法：
第一种做法，小沈关于建立“妙妙体验中心”的建议，是想走策划“常规产品体验活动”之路，与建立主题公园的道理是一样的，这样做的目的，是想把顾客吸引到从设计、生产、包装、展示和使用的整个流程中，顾客本人参与到体验产品整体价值创造中，这样，顾客对于玩偶产品本身具有更强烈的拥有感和认同，这是持续购买及推荐购买的前提。
然而采纳这个建议，挑战来自两个方面：一是国内不断上涨的商铺租金需要现金流的支持；二是体验中心的工作人员挑选、培训与激励。我认为，第二个挑战才是难点。体验中心就是舞台，工作人员就是演员，只有他们表演得好，体验中心才会像一个迷你游乐园，妙妙才会有高水平的溢价。
妙妙体验中心的具体形式，可以是微型游乐园，可以是定制中心，也可以是派对中心。案例中提到了前两种，建议考虑第三种。想象一下，妙妙派对中心，有多个不同风格的派对室，配以 2～3小时的派对服务，妙妙会员可以预约付费使用。小朋友们可以邀请自己的伙伴，到派对中心庆祝生日、庆祝自己入学、庆祝自己毕业，派对中心有各种主题的活动策划供参考，包括了游戏、小舞台剧，还提供妙妙的各种产品作为纪念品送给你的小伙伴们，这是多么有趣的体验啊！如果运营成熟后，妙妙派对中心还可以提供上门服务，由妙妙仙子、妙妙王子把活动带到小朋友家里去。
第二种做法，陈晨和小李等同事提到的网游和动画片，是提高妙妙玩偶的感知化的做法，是王总的小女儿会喜欢白蛇仙子的原因。这个做法，已经有许多成功的先例。当然，拍个动画片或设计一种网游或早教游戏，只是“提高感知化”的做法中比较简单易行的方法。提高感知其实可以直接从产品本身入手，苹果公司就是最好的例子，其他的好例子还包括Absolute烈性酒，哈根达斯花式冰淇淋等。
以上两种做法，第二种收效会快一些，第一种做法在时间和地点上是固定的，需要顾客来店才能提供；而第二种方式在地域和时间上几乎不受限制，在体验传递的速度和频度方面显然效果更佳。
面对不进则退的局面，妙妙已别无选择。
王总有一个想法，我明确表示不同意：他认为妙妙的目标是“打造中国最好的娃娃”，而我认为：市场竞争的目的无所谓成为“最好”，而是成为“不一样”！
妙妙，你要勇敢突破自己，做个不一样的娃娃！
“在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。”
对王云耕而言，不应仅仅将目光停留在新渠道营销模式和多元化产品销售模式的选择上，而应上升到进入中国市场的总体战略层面进行全盘规划，毕竟，战略意图和规划清晰了，答案也就水到渠成了。
我所说的总体战略规划，就是要解决何时、何地，以及如何利用竞争优势，使妙妙进入中国市场并且完胜。
首先来看“何时”，也就是说妙妙进入中国市场是否正当时？自2008年金融危机以来，海外玩具市场便陷入低迷状态，妙妙的海外市场销量每年以10%以上的速度急速下滑。而中国玩具市场却呈现异军突起之势，年均增长率达到20%以上。海外市场的颓势让妙妙只能选择回归中国背水一战，而国内市场的强劲增长，又让妙妙见到了光明。所以有关“何时”的答案显然易见。只是在进入中国市场的初期，王云耕应首先在扩大影响力和培养知名度上下功夫，锦上添花的事情可以暂缓。
其次是“何地”，即妙妙的目标市场在哪里，产品定位是什么，购买决定方是谁。在目前妙妙资金供给有限的条件下，原先5～14岁消费群体的划分还是显得过于宽泛。原来在海外市场妙妙主攻的是对东方文化感兴趣的外国人，而现在面对同样是黄皮肤、黑头发的同胞，产品定位问题就显得格外重要了，王云耕应该根据市场机会和自身竞争优势来决定定位问题。
第三是关于如何充分利用竞争优势。妙妙在产品工艺，产品质量和安全性方面具有领先地位，又在研发、设计、生产，以及营销服务上积累了系统的管理经验。这些都是现成可供妙妙利用的竞争优势。比如，妙妙可以考虑在国内市场打“海归牌”和“高品质工艺牌”，定价上接近高端，从而提高妙妙玩具的性价比；这样的定位又有利于将多年来在海外市场经营品牌玩具方面积累的经验运用到妙妙的运营上。
不过，由于妙妙的管理团队都是代工出身，对市场机会和发展趋势的把握可能较为有限，所以王云耕不妨借助第三方力量进行调研，测试白蛇娃娃这类玩具形象在国内市场的“生命力”，并根据市场反应谋划布局。
最后想说说专卖店体验中心、动画片和互动网站。这三种都是不错的营销手段，只是在运用中要考虑它们的各自特点。专卖店体验中心的覆盖面和影响力有限，属于我之前所说的可以暂缓的“锦上添花”，或许应该等妙妙在国内市场站稳脚跟的时候再考虑。动画片和互动网站都是极具创意的营销途径，能帮助妙妙提升品牌知名度和美誉度。只是在具体运用时必须与妙妙的市场定位紧密联系，因为5岁小朋友与14岁少年对动画片情节的兴趣点肯定是不一样的，而网络互动也是一样的道理。
来自网站的点评精粹
本栏目所有案例都将在“商业评论网”与读者互动讨论，精彩点评将摘录刊登。
吴斌 玛切嘉利（中国）有限公司 市场战略经理：
由于多年的欧洲市场OEM经验，妙妙在欧洲市场发展的战略还是很成功的，所有的STP分析清晰，执行到位，因此她迅速占领了可观的市场份额。但当回头看国内市场时，显然之前欧洲市场的惯性思维阻碍了她用科学的方法来看这个似乎全新的市场。虽然经验丰富的她很快提出了许多想法，但这些想法基本只能称为是营销计划，根本没有详细的市场细分，目标市场选定和市场定位，也没有营销实施方案和营销控制方案。没有这些，再好的营销计划也只能是空中楼阁，难执行，高风险。因此，王云耕和他的团队要想在有限的公司能力和资金供给情况下，一战而胜，必须先做好扎实的STP分析和计划、实施和控制，才不至于使豆蔻年华的妙妙成为市场上的过眼云烟。
陈晓军 中国移动广东阳江分公司：
妙妙成功拓展海外的产品是中国古代故事中的女性角色，这些人物在国内耳熟能详，不一定能够刺激到国内消费者。进入国内市场，首先要做品类定位，为妙妙设计一个个性鲜明，令儿童喜爱的角色。目前国内众多玩具品牌，都在模仿相同的竞争手段――拍电视卖产品。手法是学会了，但是却根本没有达到国外同类产品的高度。问题的根源就在于大家都希望用最短的时间、最快的方式来赚钱，不曾考虑产品延续的生命力。所以我们看到充斥电视屏幕上的卡通人物几乎都是拼装型玩具，都是喜好战斗的角色，就连喜羊羊也会用先进的武器和灰太狼斗争了。妙妙一定要有自己的核心竞争力――深厚的文化底蕴，由创作团队围绕妙妙打造出令儿童喜爱的故事情节。有多少人是因为喜欢上电视上的卡通形象，从而成为卡通消费品的忠实顾客的？想一想芭比、变形金刚、哆啦A梦、史努比你就知道了。
卢运才 东北大学秦皇岛分校09级市场营销专业学生：
儿童体验中心这个点子不错，不过我觉得更适合大学生或者白领，而且角色扮演的道具可不便宜。其实我觉得妙妙之所以走到今天这个地步，主要是缺乏创新，产品太单一。说白了妙妙就是在模仿芭比娃娃，没有灵魂的跟随者永远只能捡到行业领先者的残羹剩饭。妙妙要想在中国市场生存下来，光靠“中国风”简直就是没有新意，后继乏力。而且妙妙一直陷在一个狭隘的市场观中无法自拔，为什么玩具就一定只有孩子在玩，成人就不需要玩具吗？看看美国的反斗城玩具吧，其实生活中就有很多灵感，只要我们善于去发掘。
李莉 天津科技大学经济与管理学院教师：
妙妙首先应该回头想想当初开发中国娃娃的初衷是什么，不应该只是外形不同这么简单！鉴于中国国情，我建议中国娃娃应该走教育的路线，可以进行如下探索：1.“活”教材，可以让妙妙出现在纪录片、动画片、图画书里，让妙妙活起来，对儿童的行为起到引导作用。2.主题公园，让妙妙成为模拟的各种职业，为孩子认知社会做启蒙。3.开发其他周边产品，如妙妙点读笔之类的益智玩具。
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美国人卖变形金刚、日本人卖高达，都有大量的少儿影视作品在打前哨战。不知大家是否记得，第一部真人版《变形金刚》里有多少孩之宝的广告？而像乐高之类的玩具则在另一个方向上做出了成绩，通过培养动手能力，让从8个月到118岁的人都可以从中得到乐趣。玩具的消费对象并不只是儿童。
海外市场研究范文第3篇
11月10日，日系家电巨头夏普宣布重组中国区业务。除了过往所倚重的液晶产业和手机两大业务板块之外，还将在华“加码”白色家电业务，推出包括冰箱、洗衣机、空调和空气净化器在内的全新健康环境系列家电。由此，夏普开启了在中国“白电+黑电”并行的战略模式。
据夏普方面透露，它在10月就已经在北京成立了夏普（中国）投资有限公司，以全面掌管夏普在中国的业务，并将原先位于上海的夏普中国区总部迁至北京。同时，夏普总部决定组建健康环境和信息通讯两大事业部，并向中国转移针对中国市场需求的研发体制，包括产品设计、商品企划和软件开发等。
日本人的重大战略调整显示了夏普在华涉水白电的决心。夏普（中国）投资有限公司董事长菅野信行指出，将把健康环境家电事业发展成为继液晶电视、信息通讯事业之后的第三大支柱产业。他预计到2013年，这一新的支柱产业将占海外市场50%的份额。
尽管以夏普、索尼为代表的日系黑电长期把持着中国的高端市场，但日系白电却在中国市场屡遭冷遇。国家信息中心的统计数据显示，日系空调企业在变频市场的占有率已从2009年的22.7%下滑到2010年的7.5%，降幅高达15%。
然而，就在日系白电几乎被中国市场遗忘之时，夏普反其道而行大举进军中国白电市场，是一种绝对自信还是被逼无奈？
白电转移
中国是目前夏普最为看重的海外市场，夏普在中国一直存在着过分依赖液晶产业的隐患，其液晶电视销售占比在70%以上，冰箱、洗衣机、空调等白色家电业务占比则偏低。在目前液晶电视整体销售处于疲软的状态下，相比索尼、三星等产品覆盖范围较广的企业，夏普的抗风险能力相对较弱，一旦在液晶彩电市场失守，夏普在中国的业务将陷入全面的被动。
尽管在中国市场上存在严重的产业结构失衡，但这里贡献的销售份额实在是让夏普无法割舍。据夏普方面透露的信息表明，中国地区的销售收入自2008年起分别占到海外市场总销售收入的19.1%、31.8%和36.2%，已经超越美国成为夏普最大的海外贡献地区。而美国、欧洲各自只占20%。
而日本大地震对于夏普的强烈冲击也促使它将部分产业转移。受日本大地震及日元强势走高的影响，夏普交出了一组并不好看的数据。据2012财年上半财年财报（2011年4―9月）显示，夏普净利润为143亿日元。夏普2011财年上半财年营收为1.314万亿日元，较上年同期下滑13%；运营利润为335.9亿日元，不及上年同期的434.8亿日元。
夏普希望将本土强势的白电产业转移至中国，因为将白电转移至中国不但可以帮助夏普解决在中国业务失衡的问题，而且还可以实现夏普将除液晶电视外的其他优势产业也转移至海外市场的夙愿。
为实现战略转移，夏普从本土将曾主管中国区业务的菅野信行于2010年4月调至中国重组业务。在夏普内部，菅野信行是知名的“国际通”，此前不但担任过中国区的董事长，也曾经长期在夏普英国和德国的分公司供职，其在欧洲以及中国市场多年摸爬滚打的经验是夏普重组业务的最大王牌，同时也给了菅野信行足够的行政空间。
根据菅野信行的介绍，按照之前的架构，中国区的管理事宜需层层上报至夏普总部的高层进行决策，而现在由于他本人就是公司的执行董事，可直接作出相关决策。
这位中国区的旧帅凭借着对中国市场的足够了解，在总部很多高管认为应该将中国区总部放在上海的情况下，执意将总部放至北京，除了方便与政府沟通获得政策上的支持外，也将销售和生产向东北和内陆地区扩展，进一步贯彻夏普“地产地销”的原则。
生存空间
按零售研究机构GfK日本2010年的调查显示，夏普在日本冰箱的市场份额为17.2%，仅次于松下，排名第二，微波炉和空气清洁器分别以30.4%和46.6%的份额排名第一。但夏普白电在中国地区几乎淡出主流消费市场，被逐渐边缘化。
而在国内白电市场，竞争格局已经基本形成，海尔、格力、美的三大巨头在中低端市场圈定的实力范围不在夏普考虑的范围内，长年占据中、高端市场的西门子、三星和LG等，才是其逐鹿的真正对手。
有分析人士告诉本刊记者，在冰箱市场，和西门子、三星和LG等多年在中国深耕市场的老手来比拼，夏普还尚显稚嫩。根据《2011年上半年中国冰箱市场研究报告》显示，主攻高端市场的西门子市场占有率为16.2%，仅次于主攻中低端市场的海尔31.1%的市场占有率排名第二， LG和三星分别有4.8%和3.9%的市场占有率，夏普却榜上无名。面对竞争对手庞大的市场占有率，夏普要撬动后门难度极大。
而空气净化器则面临产品价格高，中国市场普及率低等问题，消费者对于空气净化功能仍有较大怀疑。不过这似乎并不影响夏普对此类产品加大投入力度的决心。“我们也在考虑将空气净化器作为重点产品来推广，提升消费者认知度。”夏普方面坦言。
对此，有专家建议夏普在市场定位上应该另辟蹊径，避开与西门子、三星等巨头的正面对碰，并认为：“夏普在空调业务上应该学习其手机业务的路线，专攻小众群体服务，走个性化路线。”
夏普也坦言要选择单一技术卖点作为突破口。菅野信行就指出，到今年年底，夏普就会在一系列白电产品上运用“净离子群”技术，主要争夺80后年轻一族的客户群。
另外，有观点认为，鉴于高端市场的特殊性和受众面较小，品牌影响力才是直接决定消费者是否购买的重要因素。为此，夏普不遗余力地宣传白电，提升夏普白电在消费者心中的影响力。
11月8日，夏普即在上海召开了新品会，主打搭载“净离子群”技术的“New Life”新款白色家电。在此次会上，夏普一口气推出了冰箱、洗衣机、空调和空气净化器4个系列，10款新品，并邀请香港著名影星甄子丹作为产品形象代言人。
海外市场研究范文第4篇
市场研究公司Counterpoint Research的最新报告显示，2016年第三季度，OPPO、vivo双双超越了华为、小米，成为中国第一大、第二大智能机制造商，OPPO市场份额达到16.6%，vivo为16.2%，华为位列第三为15%，小米则跌至10.6%。
就在“华米欧维”（华为、小米、OPPO、vivo）争得你死我活的时候，在竞争激烈的中国手机市场，还有一些企业，一直用自己的生存法则在最具有戏剧性、风云变幻的商业市场拼杀。卓易科技就是这样的一位生存者。
卓易科技成立于2007年，为全球中小手机品牌商提供软硬件一体的解决方案，其研发的基于Android系统深度定制的智能操作系统Freeme OS全球用户过亿；基于Android系统打造的本土化应用商店卓易市场合作的内容提供商上千家，收录的游戏应用超过120万余款，截止到2016年5月，卓易市场用户数量已突破1.5亿，累积下载量超过39亿次。
“大家看到更多的是关于像华为、小米这类知名度及曝光率较高的大品牌，但事实上，在中国手机市场还有一些区域性品牌大家见的比较少，但这些品牌在三四线城市有着自己的渠道和市场，能占到10%到15%的市场份额，卓易科技主要和这些品牌合作。”卓易科技执行副总裁马超表示。
中国手机市场饱和已是不争事实，品牌集中化趋势也越发明显，为了与国内其他手机操作系统展开差异化竞争，卓易科技与新晋人工智能创新公司竹间智能科技公司进行了合作，把人工智能等技术运用到了Freeme OS之中。与此同时，卓易科技还把目光投向了海外，积极探索中国之外的市场。
能人机情感交互的安卓
对于卓易科技来说，近期有个不错的消息。市场调研公司Strategy Analytics的报告称，Android设备2016年第三季度出货总量达3.286亿部，同比去年增长10.3%，占据了智能操作系统市场87.5%的份额，这意味着全球十部智能手机中近九部搭载的是Android操作系统。
不过，在Android市场扩大的同时，也意味着Android操作系统的竞争越发激烈。过去几年，由于小米模式的成功，国内绝大多数智能手机企业都有了自己深度开发的Android操作系统，小米有MIUI、华为有EMUI、OPPO有ColorOS、vivo有Funtouch OS、魅族有Flyme OS，在这种情况下，像Freeme OS这样能生存的第三方Android操作系统屈指可数，除了Freeme OS，还有一家就是阿里Yun OS。
马超认为，Android操作系统已经进入了一个极端饱和、碎片的世界，无论海内外，市场格局也已非常清晰，卓易科技将赢得市场和用户的前提是――能在前沿技术上赋予Android操作系统以生命，这便是人工智能。
提到卓易科技的人工智能，就不得不提简仁贤。他曾任微软（亚洲）互联网工程院副院长，负责微软必应全球搜索及亚太地区产品和技术开发和运营，在人工智能、搜索引擎、机器学习和大数据等方面有着深入的研究及丰富经验，负责领导微软小冰及小娜的产品技术研发，奠定了微软在人工智能领域的领导地位。
2015年，简仁贤离开微软，与卓易科技创始人、总裁杨虎等创办竹间智能科技公司，随后推出机器人小影。2016年，卓易科技成立“首席科学家办公室”，并邀请简仁贤加入。简仁贤强调，“首席科学家办公室”工作的重中之重，是把人工智能技术转化到日常生活所接触的产品，让这种技术真正为生活所用。
“我和杨虎本来就是好朋友，平时经常会探讨一下业内话题。”简仁贤回忆，“通过一段时间对人工智能的探讨，我们觉得人工智能时代已经来临，现在不做人工智能就晚了。我希望在我退休之前不留遗憾，让这个技术能够在企业成功的基础上为普通用户带来一些帮助。”
卓易科技与简仁贤发生化学反应的首款产品就是Freeme OS 7.0。这是国内首款搭载情感机器人技术的、具备人机情感交互模式的智能操作系统，颠覆了传统触屏交互模式，以情感为纽带首度实现了人机交互的双向对话，依据用户当下情绪、平常喜好、生活习惯等进行智能化甄别，实现情感化互动和针对。
简仁贤表示：“手机下一步竞争的差异化是什么？我认为是人工智能。搭载了竹间智能科技人工智能技术的Freeme OS将强而有力。不只是在国内，未来在国外市场竹间智能科技也会为Freeme OS推出英文版类脑对话机器人。”
国内+海外
回顾卓易科技的历史，这家成立近十年的公司由为手机厂商设计主板起家，发展到手机方案设计，包括操作系统、云计算等业务。2011年，当友商还停留在功能机时，卓易科技就开始在操作系统有了深入的研究，并于2012年10月推出基于Android系统深度优化的智能操作系统Freeme OS并升级到今天的Freeme OS7.0。
卓易科技本身的业务逻辑很清晰，那就是从硬件设计覆盖到智能终端，以及Freeme OS上的很多应用服务，包括应用分发和其它互联网服务体验。而与卓易科技合作的企业大都是三四线手机厂商，如黑米等，他们更多的是区域性品牌，但在某个区域其实也有极强的生存能力。
卓易科技为海内外近300家手机厂商提供软硬件解决方案，目前合作的国内厂商有100家左右，而中国手机品牌厂商大概为260家左右，其中约200家是中小品牌。不过，主流品牌向三四线城市下沉已是不争事实，品牌集中化趋势日益明显，卓易科技赖以生存的区域性中小品牌的生存空间越来越小。
“商业的发展趋势总是有人退出，有人重新加入。”马超总结，“品牌不同、运营理念不一样所获得的结果也会不一样，比如手机设计这个业务从2002年诞生走了不短的历程，虽然有人质疑过它，但这个业务到今天一直都存在，完全不用担心它会瞬间消失，而且它的整个业务形态也不会因为有一家手机品牌转型或消失就会受到影响，因为品牌是有差异化的。”
事实上，自2011年起，不断转型中的卓易科技也曾思考是否推出自有品牌智能手机。但由于卓易科技85%的员工来自IT行业，自身优势在技术研发，最终确定继续为中小品牌手机厂商服务，提供包括主板、操作系统、应用商店在内的一体化解决方案的发展战略。
只不过，卓易科技启动了FreemeOS+布局，向智能电视、智能穿戴、汽车电子等多个智能硬件领域拓展的同时，还把眼光投向了海外。
卓易科技海外主板出货始于2010年。在深化海外合作模式后，卓易科技分别与法国、意大利、俄罗斯、印度、泰国及南美洲等国家和地区的手机厂商签约，提供操作系统或软硬件一体化解决方案。
“目前海外智能手机正处于快速发展的阶段，海外品牌很多都没有自己的系统或硬件，更多是依托于中国企业设计和代工。”马超解释，“卓易科技已经从硬件设计到操作系统到应用服务，形成了一整套的方案，我们有足够的经验快速服务海外市场。”
据悉，从2015年年底开始，卓易科技已正式启动海外战略，与很多海外品牌进行了合作，比如印度松下，泰国true等。卓易科技的硬件设计、操作系统都得到了海外客户的高度认可，在海外的市场份额也得到了大幅提升。
毫无疑问，海外市场已经成为卓易科技的发展重点。“我认为海外是我们实现所谓弯道超车的一个至关重要的优势，所以我们加速了海外布局。”马超透露。据他透露，卓易科技已陆续在中国台湾、美国波士顿以及以色列建立了研发中心。
海外市场研究范文第5篇
2011年12月16日，TCL多媒体对外宣布，其液晶电视全球年销售已突破1000万台，成为中国首家跻身全球“千万级彩电俱乐部”的中国企业。《中国企业报》记者注意到，此前TCL集团（000100）已将全年液晶电视的销量目标从960万台上调到1020万台。眼下，距离2011年底还有半个月时间，这意味着TCL集团实现全年目标没有丝毫悬念。
中国电子视像行业协会副会长白为民指出，“1000万台的出货量对于所有彩电企业来说，都是极具挑战性的数字。目前，全球范围内液晶电视销量突破1000万台的企业只有三星、LG、索尼等几家，全是日韩企业。随着TCL跨入千万级彩电国际俱乐部，表明了中国制造开始步入世界主流制造行列，未来将会以中国创造的实力引领全球电视产业的发展方向。”
家电资深观察家洪仕斌指出，“TCL之所以能够成为中国首个跻身全球千万级彩电俱乐部的企业，正是得益于近年来一直积极打造并建立的全产业链一体化竞争优势，构建了以‘上游的液晶显示面板’等核心部件装备为引擎、以‘大规模化品质制造’为基础，以‘全球化差异营销’为突破口。不仅在今年实现了以规模化销售在全球市场的突破，还有望在未来几年内带领中国企业在全球市场以品牌化实现领跑。” 中国首家破千万台彩电企业
在全球经济前景不明朗，行业机构纷纷下调对全球彩电市场的预期，三星、索尼等国际一线品牌纷纷下调全年销售目标的背景下，TCL多媒体却实现了异军突起，在2011年12月成为中国首家液晶电视全球年销量突破1000万台的企业。
这意味着中国彩电企业开始迈上世界级彩电生产商的新台阶，开始具备了与国际一线品牌同台较量的规模化实力。据Display Search对2011年第三季度全球液晶电视出货量的统计数据，TCL液晶电视出货量今年第三季度位居全球第七位，品牌影响力和市场地位显著提升。
TCL方面表示，代表中国企业实现在全球彩电“千万级俱乐部”的突破和跨越，正是得益于企业持续实施全球一体化市场营销布局的前瞻性战略。TCL多媒体始终贯彻坚持国际化策略，在积极开拓全球化市场前提下，实现了本土和海外市场双轮驱动的重要结果。《中国企业报》记者获悉，目前，TCL多媒体已经建立了较为完善的全球化业务架构和布局，海外市场销量占比已经突破50%。尤其是新兴市场增长迅速，今年前11月销量达到216.61万台，同比增长了144.8%。中国与海外市场齐头并进，销量各达到557.10万台和373.31万台，分别同比增长28.2%和75.4%。
与此同时，TCL还积极构建“技术驱动”的新增长体系，在液晶面板、LED、OLED等技术创新方面的突破和在智能、3D等应用技术上的长期积累和领先优势，成为推动企业在全球市场快速扩张的内在动力。目前，LED背光源液晶电视销量占液晶电视比例已提升至52.44%，3D电视的占比也已经达到30%以上。
面对最近两年来全球彩电市场上日新月异、层出不穷的产品技术换代和消费需求升级，TCL多媒体持续推动的全产品线结构优化行动以及超级智能云3D电视系列新品的率先推出，大大提升了TCL的产品竞争力，而2011年全年实施的TCL全球营销体系经过整合后，释放出更大的能量。
奥维咨询总经理喻亮星指出，“全球经济预测增速放缓，以旧换新、家电下乡等刺激政策也步入结束通道中。但依靠技术和市场的雄厚积累和先发优势，也可以在不景气的市场氛围中取得良好销售业绩增长，而且还可以乘势扩大自己的市场领地。TCL逆势上扬的销量数据正好给我们提供了这样的典型案例。” 带头冲击全球彩电市场格局
TCL全球液晶电视年销量首家突破1000万台，在成为中国电视工业发展50多年来的一个“标志性里程碑”的同时，也全面拉开了中国彩电企业群体冲击全球彩电市场领导者地位的大幕。
纵观全球彩电产业的发展规律，年度销量突破1000万台是彩电企业晋级全球彩电一流企业必须过的一道坎。研究表明，全球彩电巨头三星、索尼等，在跨越了年销量1000万台这道坎后，都实现了质的飞跃和重大突破，直接引领并带动了全球彩电业日、韩时代的兴衰和更替。对于TCL而言，在成为中国首家跻身千万级企业行列后，无疑将会获得新一轮的“井喷式”发展新动力，带领中国彩电业在“日韩交替”中创造“日韩中”交替新格局。
TCL多媒体副总裁、中国区销售公司总经理杨斌指出，“全球平板电视年销量突破千万台，是消费者对TCL的一种高度认可，面对已经开启的2012年市场竞争大幕，TCL多媒体将继续沿着全产业链整合、全球营销体系搭建和全产品线结构优化的‘三驾马车’，实现在‘全球化、千万级’平台上的卓有成效扩张，回报消费者对于TCL的信赖。”
在2011年TCL多媒体在全球市场上实现“逆市扩张”背后，《中国企业报》记者看到，除了全球化市场运作更加成熟，产品和品牌在全球彩电市场地位提升会加速的优势外，TCL还有一个更为重要的优势，即上下游液晶全产业链垂直整合优势将发挥重要作用。目前，华星光电8.5代液晶面板项目已经实现量产，并将第一批产品顺利交付TCL多媒体。随着TCL全产业链战略逐步向纵深拓展，其协同效应将显现，并在未来几年全球液晶电视市场的综合竞争中占据领先优势。
海外市场研究范文第6篇
摘 要：在全球化发展的趋势下，各个国家，不同文化间的交流日益增加。随着贸易额的增多，各个国家间的文化差异也越发显著，美国作为中国的第一出口贸易大国，在国际贸易中，常常存在很多的贸易摩擦，其中大部分就是因为文化差异而产生的，本文拟就中美之间的文化区别做一些探讨。
关键词 ：中美文化 文化差异 影响
一、绪论
中国加入WTO 以来，逐渐向世界开放了市场，同时，世界也向中国打开了怀抱。中国在这条道路上，面对着前所未有的挑战与机遇，一路磕磕碰碰，有的企业不堪重负，衰败出局，其关键不是没有先进的设备、管理、资金和技术问题，而是忽视了文化差异造成的影响。同时，美国的大型企业以其强大的海外竞争能力，渐渐打入中国市场，很多品牌已经慢慢融入普通百姓的生活。比如：可口可乐，肯德基等，已经成为日常生活中不可缺少的东西，产生这一差异的最终原因就在于中美文化之间的差异，我们应该对此予以重视。
二、中美商务交流中文化差异的影响及原因
（一）中美之间的文化差异
文化主要包括风俗习惯、思维方式、语言及非语言行为和价值观四个方面，它们对中美跨文化贸易的影响很大。
1.风俗习惯差异。风俗习惯主要包含一些交际活动。中国人在平时工作和生活中爱面子，非常注重自己在他人心中的形象，怕被人笑话、议论和误会。美国人则较实际，不会太注重别人的看法。美国人在和他人交际时不会主动询问对方的收入、婚姻、年龄等方面，他们认为侵犯了对方的隐私权；但在中国却常常遇到这些内容。美国人喜好直接地表达自己的想法，中国人则用一种婉转的方式来表达观点。美国人如果被问及某事，通常会给一个较明确的答回答，而中国人倡导“沉默是金”。在美国经常遇到亲友见面时相互拍肩膀、亲吻的场景，而在中国则很少遇见这样的情形。美国人极其守时，而中国人常常可以谅解有原因的迟到。在许多生活细节上中美之间的不同还是很明显的。
2.思维方式差异。中美思维差异主要表现在整体思想和个体思想的对立上。中国文化注重整体思维，整体思维又称系统思维，它认为整体是由各个局部按照一定的秩序组织起来的，要求以整体和全面的视角把握对象。美国人注重个人思维方式，它把错综复杂的事物分化成简单的要素，单个地进行分析。
3.语言和非语言行为差异。中国自古讲求礼节，言语中多是表现自谦和敬人。在听到他人赞扬时，中国人一般用谦词来表现谦虚。中国人在谈论中必须使用称呼，以表示对对方的尊重。美国人讲究平等，在美国后辈可以直接称呼长辈和领导的姓名。对于他人的赞扬，美国人则会表达感谢，接受赞扬。
非语言行为上的不同很多，仅举以下两例就可见一般：(1)目不转睛的看。中国人以此表示惊奇或好奇，美国人认为这是不友好、使人发慌的行为。(2)把手伸向对方，手心向上，握拳食指前后摆动。中国人对此反感，美国人以此示意让别人过来。
4.价值观差异。中美价值观的差异主要表现在团体主义和单人主义的对立上。中国文化的核心价值观的核心是集体主义，它认为群众的关系是社会的根基。因此中国人以和为贵，特别注重特定集体的价值与利益。美国人的核心价值观是个人主义，即以个人为单位的人生哲学。其首要内容是确立个人价值，重视个人自由，夸大个人的自我控制、自我能力、自我发展。
（二）文化差异对我国国际贸易的影响
1.语言文字对我国经济贸易的影响
文化的本质在于语言，语言是世界上最普遍、最能传递思想的工具，也是一个地区最重要的文化特性，有它独一无二的文化内涵。在国际贸易中，各个国家语言的相互碰擦，相互转化，成为交易达成的必经道路。所以能够准确译出他国语言内容就成了这个过程中最重要的环节。因为语言含义的差异，语言的转换常常碰壁。如果转化人员深入了解该地的文化内含，语言精要，就不能精确的甚至错误的翻译出对方的语言，对双方造成误解，给国际贸易带来障碍。从本质上探寻，同一发言、同一文字、同一语句在不同的语言语境、不同的文化背景，它要表达的意思各不相同。例如：普通话“孩子”，用四川话来发音则是“鞋子”。这样的例子多不胜数，许多企业家忽视了此差异，给自己造成了极其尴尬的境地。可见语言文字在国际贸易中的重要，只要转换语言人员能够深入了解他国语言文字、文化风俗等，再对意思的表达上多多揣摩，就能促使国际贸易更大的成功。
2.文化风俗对国际贸易的影响
不同国家拥有不同的文化风俗，是这个国家在数百年的发展过程中慢慢产生的。所以它具有长期性与难以改变性，使得国际贸易很难在本土市场上繁荣兴盛。不同的国家地区的人对一个物品具有不同的感觉和向往。在产品创造对人们的需求产生冲突时，企业未及时了解其问题所在，故资金在没有回报的花费中逐渐失去了优势，企业也就不明不白地死在异国他乡中。我国提倡集体主义，在危机来临时，在解决事情时更篇向于集体想办法解决，对比西方国家，美国更推崇个人主义，更愿意在个人的能力内解决问题，假如跨国企业不能深入了解各个国家不同的思想行为，那么在国际贸易的发展中就很难发展壮大。
三、应对文化差异给我国国际贸易带来的不良影响的策略
（一）面对文化之间的差异，不回避文化差异带来的困扰
文化差异在国际贸易中客观存在，这是正常、不可幸免的现象。我国企业在进行国际贸易时应正视它的存在，不该回避或对其不予理睬。同时，要设法寻找能够减少因文化差异带来的损失。企业应该积极采取方式方法探寻和缩小本土市场与海外市场的差异，创建出新的体制或产品来支持企业的发展。企业应该把文化差异当作一种挑战，是和其他企业竞争的绝对优势，持续不断地探讨文化差异，使得文化差异这一短处转化为给企业带来收益的机会。
（二）全面了解其它国家的文字语言特征
我国企业在进入海外市场研究当地文化差异时，首要的对象便是该国的语言文字特征。在和海外人员谈判时，语言成为了阻碍。语言转化的重要性随即可见。语言的转化就是将一种陌生的语言信息正确地翻译为另一种熟悉的语言信息。如何避免由不合理的翻译而对企业造成损失呢？企业应选择合适的翻译人员，在谈判过程中，翻译人员应精准及时的译出对方的语言内容，在了解该国的习俗文化特征情况下，辨清对方人员的语言内在含义，使得谈判人员在谈判中看清谈判形势，取得谈判优势。在产品命名时，应照顾到当地民众的理解水平，不起一些当地文化忌讳的东西，有利于产品进入海外市场及民众接受能力。
（三）国际经济贸易应注意与当地文化融合
策略文化具有本土性特征。假如一个国家把自己的文化整体转移过来，不能融入当地的文化风俗、道德观念，那么注定他必会受到当地的排斥从而惨淡出局。我国国际经济贸易企业在进入他国市场时应该考虑到文化本土性的特点，让自己企业巧妙地融入当地文化当中，使企业符合他国市场的需求。例如切东西时，美国的刀是向前推，像切肉，而日本的刀是往回拉，像切寿司。这就是不同的餐食习惯、不同的文化产生了不同的产品。所以我国企业应把自己文化与海外市场文化融合，创造出自己的一套在海外市场上发展的经营模式。
（四）对外贸易策略制定与当地文化的融合
企业在对外贸易策略的制定上应该注重与当地文化的结合。使文化渗透其中，创造出当地人接受又有吸引力的情境，这是第一个步骤。然后是在整个经营设计过程中注意配合文化环境要求进行创新，既要创造出适宜销售国文化的产品，又要使定价的方式和程度为之接受，还要找寻适宜当地习惯的渠道，采用购买对象可以接受的宣传方式。这些环节必不可少，只有把他们有机地组合起来，才能完成破除壁障的目标。美国人在中国的必胜客和肯德基店里将油条、粥与可乐同售；开封格林福花生制品公司开发了适合欧洲人口味的花生奶等。这些都是国际经济贸易文化融合的良好开端。
四、结束语
通过研究中、美两国文化的差异，有利于我们进一步了解彼此的文化、语言及风俗的特征，有利于增进双方国际贸易的发展。最重要的是，我们可以通过差异的对比，认清自己的不足，吸取他人的优点，在交流与学习中取长补短，发展自身文化。
参考文献：
[1]王勃，孟宪杰：《谈文化差异对我国国际贸易的影响》.陶瓷研究与职业教育，2009.
[2]陈歆：《跨文化交际中的饮食文化差异》.职业圈，2007.
[3]顾嘉祖：《跨文化交际》.南京师范大学出版，2002.
[4]任净：《文化差异对国际贸易经济》，《中国流通经济》，2004.
注释：
?李季：《浅谈文化差异对我国国际贸易的影响——以中美贸易为例》，《万方数据湖北函授大学学报》，2012.
?任净：《文化差异对国际贸易经济》中国流通经济，2004(2).
个人简介：
海外市场研究范文第7篇
据财报，截至2014年12月31日，长飞收入约56.768亿元，同比增长17.6%；净利润达4.663亿元，同比增长12.4%。
长飞公司董事长文会国表示，长飞之所以在2014年实现收入可观增长，主要受惠于三家运营商的4G网络建设，以及中国政府持续推进实施“宽带中国”战略，对光纤光缆产品的需求起到了促进作用，并带来额外动力。
国内外收入同步增长
在2014年，由于各国积极加大4G、FTTx等通信基础设施的投资建设，全球对光纤光缆产品需求逐步扩大。受此影响，长飞公司在2014年实现国内外收入两位数增长。
财报显示，中国仍是长飞最主要的光纤光缆市场，其收入为44.834亿元，同比增长17.7%，占总收入的93%。不过值得注意的是，长飞公司来自海外市场的收入增速不亚于国内市场，具体为收入3.981亿元，同比增长16.2%。
据国外专业市场研究机构CRU研究报告显示，在2014年，国内光纤光缆市场规模为1.41亿芯公里，同比增长7.6%；而全球光纤光缆市场规模则达到了2.95亿芯公里，较2013年攀升12.4%，其中西欧、亚太（除中国外）和北美地区的需求增长最强劲，由此带动长飞业绩增长。
2014年，长飞公司交出了一份出色的成绩单，文会国表示，2015年，长飞公司将竭力实施中长期规划策略，以巩固其领先企业的地位。
巩固领先地位
2015年，全球对光纤光缆产品的需求将会继续增长，给长飞等光纤光缆企业带来比较大的发展机遇。
随着政府深入推行“宽带中国”战略，提倡“互联网+”行动计划，允许民资进入宽带市场；运营商继续投资4G及光纤到户综合宽带网络建设；广电推进有线电视网络光纤改造，国内光纤和光缆市场的需求不断上升。据CRU预计，2015年国内光纤光缆市场规模将达到1.43亿芯公里。
与此同时，受非洲、拉美、亚太等地区当地政府和运营商持续投资骨干网、FTTx等基础网络建设的影响，全球2015年对光纤光缆产品的需求量将增至3.07亿芯公里，同比增长4.1%。
面对国内外市场对光纤光缆产品需求的持续增长趋势，长飞将逐步实施“全产业链，多工艺路线，国际化，相关多元化”战略来巩固其领先地位。
据介绍，长飞公司将在2015年通过寻求原材料方面的合作项目、提高光纤光缆产能等，来巩固和扩展其在光纤光缆市场的实力。据财报，武汉长飞科技园一期建设已初具规模，这将有助于扩充长飞光缆产能以及提升和改善集团现有光纤预制棒及光纤产能的生产效益。
在多工艺路线方面，为了进一步加强该公司在光纤预制棒市场的竞争力，长飞公司除了提高PCVD光纤预制棒制造工艺的使用效率，还将继续研发新的光纤预制棒制造工艺，提高其光纤预制棒产能。与此同时，针对海外进口光纤预制棒供应商反倾销初裁结果即将公布，也将为国内预制棒生产企业提供良好机遇，推进其相关业务进一步发展。
在多元化产品方面，长飞继续推出新型有源光缆（AOC）产品并提高新产品产能；聚焦更多种新型光缆产品；拓展其他高利润、高增长率的新业务市场。据了解，长飞公司日前在美国了最新研发成功的G.652光纤和G.654光纤。这两种新型光纤均采用了长飞公司的纯硅芯技术和下陷包层技术，具有超低衰减和弯曲不敏感性能。低衰减、抗弯曲和大有效面积是目前通信单模光纤的主流发展趋势，长飞这两款光纤新品引领了这一潮流，为现网及未来400Gb/s及以上光纤传输网络提供了光纤解决方案。
海外市场研究范文第8篇
日前，联想集团公布了截至今年3月底的2013―2014财年业绩报表。数据显示，联想智能手机销量为5000万部，同比增长72.3%，市场份额为4.6%，其中，中国区销量为4450万部，同比增长55.2%。而且，联想智能手机进入了26个国家。
而市场研究公司Strategy Analytics则在今年4月底的最新全球智能手机统计数据显示，三星和苹果公司智能手机份额仍居榜首，但联想的表现，也让人眼前一亮，这让他们极有可能成为2014年度“最值得关注”的公司。
然而，联想手机业务仍存在一块短板――在欧美成熟市场上，依然不得其门而入。这也是联想收购摩托罗拉手机业务的初衷，希望借摩托罗拉的品牌，在欧美成熟市场获得一席之地。
联想已经出发。
补齐短板
联想手机的主战场在国内市场。但将摩托罗拉手机业务握于掌中后，它的战略布局发生了变化。
3年前，现任联想集团执行副总裁、移动业务集团总裁刘军接手联想移动业务的时候，制定的终极目标是成为全球智能手机市场上的竞争者。当时，联想移动规划的战略目标是分三步走。在刘军看来，饭要一口口吃，切忌贪快嚼不烂。
因此，当时联想制定的第一步规划是专注中国市场。事实上，联想移动也严格按照这一个部署执行。2011年、2012年整整两年的时间中，联想移动的心思主要放在中国市场上。刘军告诉《IT时代周刊》记者，“中国市场当时处于智能手机大爆发时期，联想认为智能手机是一个计算设备和通讯设备的融合，而联想作为计算设备行业的领先者，拥有很多竞争优势，所以决定专注智能手机，最后将行动落实到中国市场上予以检验。
事实证明联想这一步走对了。2011年和2012年，是中国智能手机的爆发期，许多手机厂商迎来了新生，而借着这波智能手机浪潮，一些把握住机会的手机厂商，将转身缓慢的诺基亚和摩托罗拉移动等老牌巨头赶下神坛。
在国内站稳脚跟的联想，没有故步自封，而是开始积极执行第2步战略――进军新兴市场。2012年下半年，联想开始对全球市场进行布局。据本刊记者了解到的数据，截至去年年底，联想的销售市场已经覆盖全球50%的市场。其中，在乌克兰手机市场上，联想占有20%的市场份额。在印度、俄罗斯、印度尼西亚等新兴市场，联想更是刚刚进入不久，就取得了不俗的份额。
尽管联想在新兴市场取得了瞩目的成绩，但一直缺乏撬动高端市场的杠杆，这也困扰着联想管理层。而随着摩托罗拉手机业务并想，为联想手机敲开欧美市场，创造了良好的机会。
刘军说，“收购Moto的一个重要意图，是进入成熟市场，主要是北美和西欧市场。因为这两个市场对于专利的保护非常强，而且都是运营商主导的市场。联想通过对摩托罗拉移动的收购，可以快速获得专利以及运营商关系。而这恰恰是联想最欠缺的环节。”
在联想的规划中，并购摩托罗拉手机业务成功（交易现在还没完成，预计在今年年内获得政府批准，正式完成交易。）后，将实施双品牌策略，将Moto和Lenovo两个品牌彻底在全球市场上进行推广。
在刘军的预想中，联想会根据市场的特点来做具体的策略。其中，美国和西欧市场，会以Moto为主。在拉美市场上，可能以Moto品牌为主，也可能是Moto加Lenovo双品牌。而在中国和其他市场上，则以Lenovo为主，但会把Moto品牌作为高端产品的补充，争夺高端智能手机市场。
看得见的利好
联想认为，将摩托罗拉手机业务纳入囊中，是在恰当的时机内，进行一次正确的并购。联想3年前制定手机业务战略时，它并没有能预想到能在有一天能将这个手机界的巨无霸收归旗下。
对于这次并购，刘军坦率地告诉本刊记者，这种收购可遇不可求，有时候真的需要一点运气。在联想完成海外战略，正向欧美成熟市场挺进的时候，摩托罗拉出现了。联想当然不会放过这样的机会。据联想集团CEO杨元庆透露，联想和摩托罗拉之间的收购，前后只用了3个月时间，双方一拍即合。
获得摩托罗拉手机业务，对联想来说，是一次可以看得见未来收益的成功并购。杨元庆介绍说，现在联想移动非常健康，也不亏钱了。数据显示，在过去一年中，联想卖出了5000万部智能手机和920万部平板，占据联想集团营收的13%。而从成长速度来看，整个移动互联和数字家庭产品的综合营业额增长71%。
联想手机现在是否挣钱？杨元庆没有表明，但他透露盈利不是联想移动的主要目标。尽管去年联想实现了5000万部的销量，但从全球范围内来看，其份额只有4%，距离联想10%的目标份额还差很远。
从此可以看出，联想移动的主要目标，仍将是继续进攻。特别是在即将获得摩托罗拉的手机业务后，它将在手机市场上保持积极进攻的姿态。杨元庆表示，中国智能手机的销量，在全球智能手机销量的占比，现在超过了30%，这是不正常的现象。因此，联想会加速走出去，考虑把更多的资源投向海外市场。
而给予杨元庆希望的便是摩托罗拉。在他看来，收购摩托罗拉能给联想带来利好。有了摩托罗拉之后，联想将成为一个彻底的全球性手机厂商，在手机渠道、运营商关系、专利储备等方面都会有优势。
而且，这将改变联想的利润率，原因是手机业务的利润率相对较高。据联想移动透露，目前，一系列针对摩托罗拉的规划也已经展开。联想已经制订出了包括摩托罗拉手机业务在内的年度业绩目标。
护航新征途
联想手机挺进海外市场，特别是进军欧美成熟市场，除了有摩托罗拉这把打开大门的钥匙外，联想内部的创新机制，也成为不可或缺的力量。
一直以来，欧美成熟市场是高端智能手机竞争最为激烈的市场之一，苹果、三星牢牢把控这些阵地。现在联想手机进入其中，必然会遭遇到很大的挑战。
联想怎么赢得市场的欢心？对此，刘军告诉记者，从一个名不见经传的智能手机制造商，到今天成为全球第四大手机制造商，一路行来积累了很多经验。
在刘军看来，联想移动把PC行业积累的高效创新的能力克隆了，这是联想手机短时间快速崛起的重要因素。其次是拥有强大的供应链管理能力。另外，在生态系统、用户体验上，联想也做了很多工作，可以让用户得到很好的体验。
事实上，联想移动为了国际化战略的成功，还在公司内部建立起一套独具特色的创新机制，促进联想研发技术和产品的实现。其中，最值得一提的是“CEO创新研讨会”。
据了解，这个“自上而下”的研讨会，由董事会和CEO杨元庆主持召开，联想研究院及各个业务部的负责人参加，将行业技术趋势与市场需求相结合进行讨论，用来指导联想未来整体的创新方向。“CEO创新研讨会”每月召开一次，每个月都有不同的主题，分别是设计、设备和服务，一个季度为一个循环。