海外市场的拓展
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海外市场的拓展范文第1篇
关键词：某某公司海外市场战略营销
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。
一、某某公司背景介绍
某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、某某公司的技术和产品
工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。
三、某某公司海外市场战略营销具体举措
某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。
根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，某某公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为某某公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及某某公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合某某公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此某某公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。
海外市场的拓展范文第2篇
走出国门：安全问题无国界
作为网秦的创始人和CEO，林宇酷爱中国古典文化。“过龙门”、“满庭芳”、“鹧鸪天”，这些颇具中国古典文化色彩的名词成为网秦公司的房间名称。同样的，林宇正是将运营之道融入了中国文化，将海外市场做得风生水起。
林宇指出：“中国企业走出去首先要去掉‘中国制造大国’的烙印，从低端制造向高科技制造商发展，研发自己的技术，成为能与国际厂商抗衡的资本。其次，需要充分利用中国文化的优势。”
虽然曾受到诟病，但不可否认的事实是，如今的网秦已是国内移动互联网企业中的佼佼者。数据显示：眼下网秦用户共有1.5亿，其中海外用户达到6000万。与此同时，网秦将销售网络铺到全球200多个国家和地区，包括美国、英国等，使其成为真正走出国门的移动互联网公司。
“安全领域的掘金和语言文化的关联度不大，其对地域束缚也较少。而手机病毒和恶意软件也并没有国界。”林宇道出了网秦海外运营的真经。
海外拓展术：中国文化融汇贯通
2007年，林宇抢先进行海外拓展，当时欧美市场还没有相应的手机安全产品。“我们判断手机安全是全球性的市场，起初的版本就采用的是双语种。”
相比国内“没有底线竞争、产业生态破坏”的环境，国外的市场竞争主要围绕产品本身，而用户的付费意愿也已培养起来。
林宇说：“网秦海外市场之所以成功，秘诀有三：其一，建立专利瓶颈，产品功能赢得用户认可，这是一切的根基。其二，与海外运营商合作，从渠道上把控。其三，用海外的团队拓展海外市场。”
“要想在海外混，必须要有自己的专利。”正是意识到这一点，网秦在刚刚推进海外市场时，就申请了产品的专利权。
和中国的智能手机市场环境不同，欧美等国家是开放性市场，主要通过定制。这给了网秦通过合作运营商进军海外市场提供了土壤。
值得一提的是，在安全领域，国内的360安全卫士开启免费的先河。而林宇则将免费的模式借鉴运用到海外市场拓展中。
2011年在挺进俄罗斯市场时，网秦就采取了“基础服务免费”的模式，从传统的俄罗斯安全厂商卡巴斯基口中夺食。
一般而言，所有公司的国际化套路都分为两个步骤：第一步，首批海外拓展者抢占滩头阵地，令国际业务从无到有。一旦奠定基础，必须履行第二步，找到本土人才进行替代。
同样，林宇将网秦业务挺进海外市场时也奉行了这一套路。
因为起步较早，网秦抢先在美国等海外市场站住了脚。2011年，网秦成功上市获得资本认可后，加速了海外布局的第二阶段。
2011年9月，网秦在美国设立了安全研究中心，之后又与世界第五大电信运营商Telefonica达成协议。2012年1月，网秦在移动互联网领域首创联合CEO的公司管理架构，被誉为“三星Galaxy之父”的奥马尔加入网秦任联合CEO一职，全盘负责网秦的海外市场。
今年4月，网秦任命微软前WP市场经理为首席产品官；5月初，任命三星移动高管为首席体验官。众多国外人士的加入，为网秦的跨国生态链布局输入了新鲜的血液。
林宇说道：“对语言、文化的理解，对专业技能、人际资源的把握，这些海外本土人士更加适合。市场机会是均等的，留给每一家公司的时间极其宝贵。所以我们上市后不断在海外市场出击，而借助熟悉国外市场的海外兵团，无疑能让网秦海外之路取得事半功倍的效果。”
深谙中国文化的林宇，除了从技术上突破之外，也从文化上对业务方向予以引导。
中国的沟通文化与国外差异很大。第一，人和人之间沟通不像外国人那样习惯于面对面，比较内向，习惯通过手机短信、电话、视频、SNS和朋友互动。第二，中国人在休闲娱乐时，不像外国人那样喜欢户外运动、Party ，而是喜欢网聊、上网玩游戏、看视频……这些差异，决定了中国人在使用手机的功能上更喜欢下载游戏、视频聊天、网上游戏、浏览网页、移动 IM……这就决定了中国的智能手机市场比国外大。
林宇认为，中国式的沟通文化、休闲文化，催生了强大的智能手机市场，进而给网秦植根了丰沃的土壤。
生态链打造：“死缠烂打”最有效
在移动互联网领域，用户最关心的安全问题包含以下几大类：第一，隐私。如：通讯录、短信、照片、地理位置、社交网络信息等。 第二，网上交易。如：手机流量、手机银行、实际上的商品交易等。 第三，恶意软件。如：病毒、木马等，特别是随着智能手机普及，各种App和Rom大量出现，越狱的滥用导致各种恶意软件泛滥。第四，一些意外忽略的潜在隐患。如：手机被盗、使用无密码的公开Wifi等。而这些成为网秦移动安全产品满足用户需求的核心定位。
林宇指出，智能终端时代，用户获取软件及应用的渠道多样，缺乏安全监管，国内用户安全意识又较为淡薄，特别是手机论坛、应用商店、下载网站和一些破解软件中所潜伏的恶意软件应用，能轻易地侵入到用户的终端中。
在具体的移动安全产品设计中，因为iOS的API限制，未越狱的 iOS 较为安全，这使得安全产品iOS版本和Android版本功能差别较大。
早在2004年，林宇与一名诺基亚首席科学家交流，让他看到手机安全市场未来的前景。一年后，林宇辞去了北京邮电大学副教授职务，创立网秦，成为国内移动互联网的第二代创业者。
“国内创业，国外开花，再实现国内国外同步走，网秦的运营核心就是打造跨平台、跨终端、跨国家、跨运营商的移动服务生态链。”林宇如此强调。
在整个链条中，对运营商和手机厂商的控制，为网秦的产品推广和收费铺平了道路。
国内市场上，网秦的产品依靠预置诺基亚手机，并联合手机厂商宏达电及手机芯片巨头联发科，每天获得近3000个用户。获得用户后通过运营商的合作，以增值服务收费获利。
市场渠道方面，网秦目前有互联网和WAP、手机设备商、电信运营商等。全球前五大运营商中有3家与网秦合作；诺基亚、摩托罗拉等全球前十大的手机厂商，5成以上是网秦的合作伙伴。
为了拓展渠道，林宇也曾走“死缠烂打”的路数。虽然这是最笨的套路，但最管用。
早在2006年，林宇希望借助家电卖场大中电器渠道派发手机安全软件。“我们计划每卖出一台手机，就附赠顾客一个网秦的手机杀毒软件。但卖场要收进店费。”最终，林宇亲自找到大中电器负责人，耗了两个月时间，见面达到十多次，实现了免费进店。
为了省钱，林宇把货品的包装放在深圳完成。当货品从深圳进入北京各店时，为了让货提前进店，林宇甚至发动所有员工把货品分派到大中电器的每个店面。
海外市场的拓展范文第3篇
一直以来，茅台酒在全球华人圈有着十分深远的影响，一份调查资料显示，华人对国内消费品记忆度排名第一位就是茅台酒，主要是由于移民海外华人绝大部分属于政商精英。一个现实问题是，华人圈在全球市场过于分散，很难像国内市场这样集中性策略运用。面对这样局面，贵州茅台选择了厂商合营手段，通过捕捉华人消费群活动推动茅台酒市场销售。
2013年11月11日晚，贵州茅台公告称，为进一步拓展海外市场，公司决定使用约879万欧元在法国巴黎购买房产，作为公司欧洲业务拓展机构；2013年9月16日，茅台酒通过美国大文公司向美洲市场销售8000万美元茅台产品。面对国内高端白酒市场一片惨淡，茅台与五粮液能否开启国际化市场先河？茅台五粮液选择什么样方式才能赢得海外市场？
首先，贵州茅台海外市场消费者应该锁定华人。贵州茅台在华人圈高知名度与高美誉度说明，茅台酒在华人圈有足够的消费基础。移民海外华人基本上属于经济上比较富裕阶段，也有这个经济消费能力，锁定华人圈将十分有助于贵州茅台深度介入到当地市场，培养忠诚消费者。最近，贵州茅台经常参与海外华人圈公关活动充分证明茅台在消费人群锁定上已经拥有基本方向；并且，从文化角度看，华人比较容易接受国内白酒消费习惯，通过海外华人圈向非华人扩散要比企业自身直接向欧美消费者传播更加迅速。
其次，直营市场与海外商业资源整合并重。对于一个来自神秘国度的神秘产品，国酒茅台永远不能指望一支广告片让欧美主流消费者理解中国白酒，我认为茅台需要不遗余力做直营。由于贵州茅台高端定位特点，茅台应该通过持久品牌文化输出完成对主流消费人群教育，从这个意义上说，茅台国际化应该维持相当程度直营市场操作模式。不仅如此，由于华人本身的圈层意识浓厚，直营圈层应该也可以带来相应市场规模扩张，从华人圈层，到亚裔圈层，从亚裔圈层进入到欧美圈层，唯如此，茅台海外业务才能真正实现扎根消费价值观层面。针对海外商业资源，茅台整合方向很显然是华人商业势力，至于欧美烈性酒巨头帝亚吉欧、保乐力加等对中国白酒理解仍然有很长路要走，培育一个成熟欧美主流经销商丝毫不比培育西方消费者容易，这种价值观与商业推广模式差异需要茅台这样白酒巨头做出有利于自身的抉择。
第三，商业模式创新与海外市场开拓成功与否高度关联。一直以来，国内白酒巨头对于开拓海外市场有着截然不同商业模式考量，如五粮液选择区域总代模式，五粮液韩国市场选择乐天集团公司作为总代；五粮液日本市场也选择了比较本土株式会社作为总代，而此次五粮液与帝亚吉欧密会是否会将欧洲市场委托这个全球烈性酒巨头作为？也未可知。泸州一些原酒生产企业则选择低价原酒输出模式。实际上，在泸州市白酒版图上，一直有一支力量通过国内进出口公司进行原酒输出，这种模式虽然缺少品牌溢价能力，但却极大地满足了海外低端消费人群市场需求，对培养最广泛基础消费者产生巨大影响；过去，贵州茅台主要通过专卖体系向海外市场进行扩张，随着海外市场消费结构出现的变化，茅台选择扎根海外战略对于其未来发展将产生积极的、良性的效果，同时，商业模式多元化也将使得茅台海外市场开拓进入到一个崭新境界。
比较难以掌控可能是贵州茅台海外市场品牌传播。由于海外媒体高度分散与私营化色彩，使得贵州茅台很难找到中国市场这样央视媒体平台，贵州茅台需要深入研究海外媒体竞争环境与动态，以科学的、理性的、文化的方式向海外消费者传递品牌价值，这对于初涉海外市场贵州茅台来说无疑是巨大挑战。
一直以来，国内白酒巨头进军海外市场对于传播往往不得要领，无论是五粮液纽约时代广告户外广告，还是剑南春克林顿公关事件，都没有从根本上解决中国白酒海外品牌价值输出问题。国内市场上，白酒品牌过多强调历史渊源，神秘、稀缺、传统工艺等等，这些国内市场白酒品牌不可或缺的核心要素在海外市场全部成为最大传播短板，海外市场则更加看重科学、透明、轻松、调侃基调，面对如此巨大语境差异，国内白酒企业可能更加需要从线下互动中获得品牌传播效果，从深度文化运动中获得市场动力，摈弃单一的、刻板的集权式广告模式，解决消费者参与度问题，大幅度提升生活方式传播，将传统中国文化与中国人价值观牢牢结合在一起，传递一个真实的、开放的、人文的中国。作为中国白酒一个符号，贵州茅台需要将中国文化元素外化于形，内化于心，真正将白酒品牌价值传递给西方消费者。
如果说贵州茅台对于整个中国白酒影响还是属于隐形的，间接的，长久的，那么茅台股份这一轮结构调整对于酱香型白酒深度影响将更加显性，更加直接，更加具有攻击性。
黄金十年，在贵州茅台、贵州习酒以及四川郎酒等酱香核心企业持续推动下，酱香型白酒获得高速成长。一项研究资料显示，自2009年至今，酱香型白酒分别越过了300亿元，400亿元，500亿元，600亿元规模大关，以年均40%增长速度成为白酒所有品类成长冠军，在整个白酒行业销售占比与利润占比不断提升，酱香型白酒超过10亿元规模白酒企业也从过去的2家增长到现在8家，酱香型白酒成为黄金十年间中国白酒成长最快的品类板块。即使是进入到缓慢增长2013年度，酱香型白酒依然表现出迅猛成长势头，由茅台股份开创的酱香型白酒成为萧条白酒行业难得亮点。未来3—5年时间里，酱香型白酒市场份额有可能达到千亿元规模，而茅台作为酱香龙头更是成为酱香扩容最大赢家。
海外市场的拓展范文第4篇
从出口产品到输出汽车工业文明
早在上世纪80年代，黄海客车就已经走出国门，向菲律宾出口60台客车。2000年，黄海客车曾向阿联酋、伊拉克、塔吉克斯坦等国家出口300多台。但由于内部体制等众多原因，企业经营一度陷入低谷。随着集团战略的调整，黄海客车终于走出低谷，迎来新的发展机遇。从2011年远赴沙特，再到敲开埃塞俄比亚市场，黄海客车的发展历程一步一个脚印。
据了解，黄海客车在埃塞俄比亚的出口模式为KD出口，也就是需要在当地建立组装厂，然而在进入该国市场之初，黄海方面面对的是空空如也的厂房和连螺丝都不会拧的工人。此外，语言障碍、文化差异等各种问题都成为开拓海外市场的一道道屏障。黄海客车克服了重重困难，最终保证了产品的顺利生产。经过两年多的精耕细作，现如今已有近2000辆黄海汽车（包含客车、皮卡、SUV）驰骋在东非大陆。同时，黄海客车还被用作连接首都和周边小城镇的交通工具，初步形成了辐射50公里左右的环首都公交网络。
重整海外事业，稳中求快发展
黄海客车之所以能够在短时间内迅速获得多个海外市场的认可，与其灵活的营销策略密不可分。据黄海客车国际业务副总经理、市场处处长王彦介绍，从2011年开始，曙光集团重新对公司的海外销售体系进行整合，整合后的海外市场不再是单一产品的特定市场，销售客车的市场可以销售皮卡、SUV，而销售皮卡、SUV的市场同样可以向客户推荐客车。如此在品牌基础良好的市场，黄海的销售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亚就是先成为黄海客车的热销市场，而后才成为其皮卡、SUV的热销市场。此外，波黑、阿塞拜疆也都属于这类市场。而在西非市场，情况则恰好相反，先是黄海皮卡、SUV产品在该地区畅销，而后才是客车产品成功出口。
“销售体系的整合，对海外市场推广产生了很大的促进作用，另外，集团副总裁主管海外业务，使得黄海的海外事业更受集团的重视。”王彦补充道。
据了解，目前在黄海客车的出口产品中，以公交车为主，客运、旅游客车数量较少，仅在沙特、朝鲜等国家销售。2012年，黄海客车的海外出口产品中，公交车占总销量的80%—90%。2012年，黄海客车的海外市场销售额超过4亿元，销量约410辆，另外，皮卡、SUV出口超过2000辆。
海外市场的拓展范文第5篇
一百多年来，中国电影在故事片、美术片、戏曲片、纪录片和科教片的创作上，成果非常丰富。据不完全统计，不包括港澳台地区单独拍摄的影片，截至2013年第一季度，一百多年来，中国一共拍摄有故事类影片10500多部，加上美术片、戏曲片、纪录片和科教片，总计约33000余部。当然，如果加上近年来蓬勃发展的基于互联网环境下的各类视频作品，如微电影、微视频，还有学生作品，那就异常丰富，数量上极为可观。中国电影在2012年不断开拓进取，绘就了新的历史篇章。2012年国内共生产故事影片745部，全年各类电影总量达893部。而国内电影市场迅速崛起，2012年全国电影总票房达170.73亿元，国产影片票房达82.73亿元，占总票房的48.46%。截至今年5月底，全国票房已接近100亿，比去年同期上升超过40%。这个速度，在过去是不能、也不敢想象的。十多年前的中国电影，产量非常少。2001年仅88部。而年度总票房，2001年才不足10亿元人民币。作为电影产业的经济指标，在2010年，全年总票房首度突破百亿大关而跨入“后百亿时代”，而国产影片在中国电影市场上，同样取得了几乎是非常让人惊喜、甚至是“意外”的收获。自今年贺岁档以来，不仅出现了《泰》、《西游降魔篇》等两部过十亿元的华语大片，而且《十二生肖》、《一代宗师》、《当北京遇上西雅图》、《致我们终将逝去的青春》、《中国合伙人》等，也获得票房与口碑的双丰收，显示出国产电影的市场成熟。其中，类型片创作趋向活跃，电影票房屡屡创下纪录。国产影片创作在2012年的变奏、转折与发展，和其他重要艺术现象一样，是其所处的时代、现实和社会的创造物。中国电影创作及市场的内容和形式上的变革，很显然已经融入所处的时代和社会新语境的表现内涵、形式呈现出的交织关系中。中国电影的成就、多维与丰富性，以及快速发展的电影市场情况，成为昭示中国崛起的辉煌的文化证明。
但是，就在国内市场快速崛起的同时，中国电影海外市场的发展相对滞后，对于2012年的中国电影说来，国内外市场冰火两重天：国内市场发展到170.73亿元，同比增长30.18%，而海外票房与销售收入仅有10.63亿元，同比减少48%。近年来的海外市场在逐年急剧萎缩，越来越多的中国电影在本土市场上大获全胜，却无法开拓海外市场。从《赤壁》、《投名状》到《泰》，都成为败走西方主流电影市场的典型例证。中国电影在海外市场上的弱势地位，亟待改变。
2012年2月中旬，中美间达成了一项扩大中国进口好莱坞3D等特种电影的协议，显示中国电影市场进一步开放的趋向。显然，政策由充分发挥护航改变为更为开放的情况，类型电影生产、电影产业、市场及技术发展势头不减，迅猛异常。但与此同时，真正实现中国电影和海外市场的无缝对接，却缺乏有效性和持久力的政策举措与策略。
我们看到，一方面，进口大片数量的增加对国产影片和中国的电影市场在票房、技术、艺术以至文化内容上的冲击明显，另一方面，中国电影“走出去”更面临好莱坞的强势话语。好莱坞对国产片创作无疑形成了巨大的挑战。对于中国电影来说，以美国好莱坞为代表的国外商业电影，构成了全球化的市场竞争、艺术、技术与文化语境。
然而，仅成为“世界电影市场”，成为好莱坞的第一大海外市场，还远远达不到发展的目的，对于中国电影来说，走向世界，发挥文化推动经济发展的作用、发挥电影海外市场竞争的作用，是实现质的飞跃，赢得国际影响力，成为全方位电影大国以至电影强国的唯一方式。
二
中国电影海外市场竞争策略及其实现的关键，是如何实现中国电影的“国际化转型”。它包括对内通过华语电影的深度融合，打造新型中国电影；对外采取区域化市场开拓的方式，针对不同区域的特性制订不同的竞争对策。电影在当代社会中的影响力，有力地证明了电影在时代文化复兴与文化建设中的位置。
近年来，在中国文化“走出去”作为我国文化发展战略、“提高国家文化软实力”作为我国文化建设战略重点的背景之下，不少论者都将目光聚焦于电影这一最具国际化性质的产业门类，于是涌现出了诸多为中国电影“走出去”工程解方程的课题。由上海交通大学教授李亦中主持的国家广电总局部级社科研究重点项目“中国电影‘走出去’路径与策略研究”，在前期研究成果中梳理了中外电影交流跨世纪的进程，考证了中国电影“走向世界”动因与文化心态，并对中国电影在海外能见度作出解析，认为要积极应对“文化折扣”，最后提出了三条路径“分步走”：文艺片挺进国际电影节；重点辐射亚洲地区；商业大片硬碰硬“与狼共舞”。由中国传媒大学教授李怀亮主持的教育部人文社科项目“国际传媒秩序重构与中国传媒业发展战略”等课题，在前期研究成果中指出，中国电影“走出去”工程仍面临整体带动性不足、观念陈旧等问题，需要做好企业培育、国际市场调研、电影配音、人才培养、拓宽和选择合适的发行渠道及建立品牌、开发电影产业链等六个方面的工作。由清华大学教授尹鸿主持的教育部哲学社会科学重大攻关项目“全球化背景下的中国影视文化战略研究”，在前期研究成果中认为，提高中国电影国际竞争力的关键是要辩证地处理好民族性与世界性、传统与现代、以我为主与市场适应的关系；适当地妥协是中国电影走出去的前提，走得出去才能站得起来；文化输出必须遵循软实力的柔性规律。由上海大学教授聂伟主持的上海市社科规划课题“基于产业集聚与文化交往的电影竞合研究”，在前期研究成果中提出“泛亚洲电影共同体”的建构策略，立足海外华裔社群，将视点从好莱坞转向亚洲市场，重点培育区域产业文化链，通过跨国/区竞争合作，提升中国电影产业实力。由中国电影艺术研究中心助理研究员王凡主持的国家广电总局部级社科研究项目“中外合拍片与中国电影全球化战略”，在前期研究成果中认为，面对以“融合”和“对话”为特征的新的历史阶段，中外合拍片不仅是一个中国文化输出的平台，一个中国电影“走出去”的主要渠道，一个用“借船出海”的思路打造中国电影产业实力的跳板，而且是一个力图与全球主流电影市场和全球主流电影观众价值观相融合的“行业事实”。上述观点和成果，不仅在文献研究、文本研究、历史研究、市场调研方面作出了不同程度的努力，而且在价值观和方法论的双重维度上都提供了很好的启示。但探讨中国电影海外市场竞争的策略与路径，并就如何真正实现中国电影的“国际化转型”，提出看法，仍然需要做进一步的工作。
中国电影海外竞争策略可行性所涉议题内容丰富，有着很强的开放性和广阔的理论研究价值，深入探讨，寻求发展或突破的新路径，具有现实针对性和面向未来的前瞻性。回望有史以来中国电影对外交流、输出和交易，有其值得肯定的历史成绩，但中国电影在海外发行、海外推广以及两岸多地积极开展合作、提升传播文化价值观等方面的进程，在商业经营、内容、生产、融资、推广及大中华地区的合作与融合诸方面新的发展、互动与创新，值得反思，所需进行的调整和改变，势在必行，且意义重大。
中国电影走出去，在传统的意义上，是由政府扶持、组织、协调之下进行的。近年来，在海外举办中国电影节（展），选送优秀影片参加国际电影节，在做好公益性的对外交流的同时，还愈趋注重商业性的海外营销。2012年，电影局大力推进电影频道在9个非洲国家的13家主流电视媒体、缅甸国家电视台、波兰国家电视台、美国俏佳人集团ICN电视台落地。同时，在境外40个国家和港澳台地区共举办了118次中国电影展映活动，展映国产影片614部次，比2011年增加4个国家，增加43次展映活动，增加129部次影片；共选送390部次影片参加在32个国家及港澳台地区举办的77个国际电影节，比2011年增加7个国际电影节、95部次影片，其中有55部次影片在21个电影节上获得73个奖项，获得奖项数量比2011年增加9个。一年来电影局共组织译制国产影片47部（英、法、西、阿、俄等10个语种），向48个驻外使领馆提供了526部次影片，用于举办中国电影展映活动。此外，电影局充分利用在国外举办的中国文化年与各国建交重要年份等机会，配合外交部、文化部等部门先后在土耳其、印尼、以色列、白俄罗斯、日本举办中国电影展映活动。目前已与一些国家相关机构建立了长效交流机制，在法国巴黎、美国洛杉矶和纽约、日本东京、加拿大蒙特利尔、香港等城市实现了每年固定举办一次中国电影节（展）的目标，在俄罗斯、新西兰、韩国实现了两年举办一次中国电影节（展）的目标。在巩固重点国家地区已有电影交流平台和渠道的基础上，又在缅甸、匈牙利开辟了新的影展举办地。
举办公益性的中国电影海外展映活动，搭建对外交流与合作的平台，富有一定的效果。而由国内半官方性质的职能机构、行业协会联合国外非官方机构（民间组织或企业），以华语电影的模式切入，推进与亚洲电影、欧美电影的携手合作，这一追求共赢的“中国路径”在2012年英国万像国际华语电影节、法国斯特拉斯堡红水晶国际华语电影节、澳大利亚金考拉国际华语电影节中初显规模。例如2012年的金考拉国际华语电影节由中国电影海外推广公司与华语电影节协会联合主办，邀请来自中国内地、香港、台湾、新加坡、澳门等地的最新华语电影作品参加竞赛和展映。本届电影节共20多部影片参展，放映了40场次。由中、韩、新加坡合拍的《危险关系》作为开幕式影片，除了中澳合拍的《幸福卡片》得到展映之外，还有《画皮》、《黄金大劫案》、《低俗喜剧》、《LOVE》、《赛德克· 巴莱》等优秀华语影片。类如这样的电影展映与交流，呈现当代中国电影佳作，展示中国电影人的才华与风采，让更多海外观众了解中国文化，感受当代中国的脉搏和当代中国形象，是有意义的。
从中国电影海外传播现状来看，中国电影目前主要依赖广电总局的海外推广公司作为输出渠道，这一机构因为没有影片的版权和专项资金支持，在海外推广过程中只能起助推作用而并非主体。而由于中国电影产业化还不成熟，在国际电影贸易中又存在“文化折扣”问题，导致我国每年生产的大量中低成本影片在国际市场的潜力非常小，“走出去”的真正主体——拥有电影版权的制片单位对海外市场的态度也不够积极，缺乏“走出去”的动力。因此，在政府“电影外交”的官方话语之外，充分发挥企业、民间社团的力量成为了当务之急。而民间性民营制片机构、公司、影人也要充分确认自我的传播主体地位：其一，在制作上，积极与国际资本和先进技术、人员合作，集合多国制片方进入国际市场。其二，在宣传发行环节中，积极参加国际性电影节、影展、论坛活动。利用海外机构，甚至个人对中国电影的兴趣，共同举办电影展、电影交流活动，以此为渠道实现宣传和销售双赢。努力打造电影市场的平台，在海外形成营销网络，积极推荐优秀的本公司影片参赛，提高公司、机构、影人的知名度。其三，造就专业的电影国际贸易公司，实现海外发行销售的专业化运作。并且实现公司针对目标市场和关系机构建立客户档案、构建目标市场的追踪记录，制作各种宣传材料，影片片花或者样片光盘，译制外文字幕拷贝，利用海外主流媒体宣传中国电影。近年来，中国电影走向海外市场主要是依靠以中国电影海外推广公司以及中国电影集团等国有电影企业和华谊兄弟、新画面、保利博纳、银都机构等为代表的民营电影企业进行的海外发行，同时辅之以电影节展以及戛纳、柏林、威尼斯等三大国际电影节等的电影交易市场，而北京、上海国际电影节和电影交易市场也在对外推广工作中扮演了越来越重要的角色。这些方式确实为中国电影走向海外进行了有益的尝试，并取得了较好的成效。但是，中国电影企业要被海外市场接受和认可，尚需要在组织管理、人才培养、资金支持、市场经验等方面加强机制建设，加大创意性内容生产项目，规划具有可行性的推广发行战略，实施全方位的系统性扶持，共同努力，规范投融资环境，为改进和增强中国电影的国际竞争力和市场占有率的路径做引导。更为重要的是，能不能走向国际，站稳海外市场，以扎实而有效的竞争策略与路径，赢得世界的市场资源，对于努力实现国际传播的中国电影来说，既是挑战，也是其国际化程度的标志。
三
2012年11月中旬上映的《少年派的奇幻漂流》首周四天1.01亿，截至12月31日，获得5.71亿票房。但是李安的这部影片，并非仅仅反映在票房上。影片中，碧海蓝天、发光的鱼、斑斓老虎以至人与虎的离奇故事，它们的故事意涵、影像和为美轮美奂画面所包蕴的人性、神性和东方文化问题，都成为人们津津乐道的东西，成为美妙观影的记忆与分享。
李安的电影创作给我们提出重要的参照与警省。伴随着中国电影票房节节攀升，繁荣背后隐藏的是一种困窘的景象。商业大片题材和类型单一，文化底蕴贫瘠，中小成本影片对国际市场定位不明确，缺乏叙事的智慧和张力，这些恰恰是2012年中国电影在海外市场遇阻的症结所在。由法国著名导演吕克· 贝松创立的欧罗巴公司艺术总监弗朗索瓦认为，无论是商业大片还是艺术影片，在欧美观众眼中，只要是非英语片，一律被他们视为非主流电影，这就是世界主流电影市场营销语汇中所谓的“外语片”。而任何外语片会被自然而然地归为“艺术院线”的发行范畴，这便对中国影片的国际市场定位构成了严峻的挑战。所以，明确的市场定位及相应的营销策略则是一部影片实现其市场价值的重中之重。
类型和题材单薄，创作理念、制作水平、运营理念、营销方式与好莱坞差距显著，国产电影海外票房依靠的主要部分不是中外（中美）合作拍片，就还是作为受众主体的海外华人，而作为华语电影长期海外票房保障的东南亚市场，近年来却在大幅缩水。因此，以武侠片、动作片切入，带动类型多元化实践，拓宽片种，积极进行电影类型美学创新，至关重要。用类型区分电影有利于制片人获得资金上的好处：类型电影在某种意义上总是“预先出售”的，因为观众喜欢预期和辨认熟悉的类型特征。早在20世纪30年代，美国贸易部便提醒好莱坞制片人，动作片比起那些“边走边说”，依赖对话讲述故事的影片更有海外市场，特别是那些“非英语”的海外市场。重磅炸弹式影片中激动人心的情节和激烈的动作镜头是最容易也最能跨越国界获取利润的形式：使它“变得更简单、动作更激烈”，被认为是最通俗的国际化配方。[1]动作片开拓海外市场的类型优势已在中外影坛达成共识，但中国电影只有树立品牌和个性才会具有国际竞争力。武侠片对海外发行商的巨大吸引力在于它是一种打上中国标签的产品，难以被其他海外竞争者们成功地模仿。这既强化了我们立足本土市场的意识，又提高了产品的海外竞争力。中国武侠片极少能与真实情感及文化产生关联，长久以来仍停留在感官刺激的层次，无法提升。武侠片走向海外市场一定要打通东西方共通之处，制作富有人文气息的武侠片，展现人性的挑战与挣扎。不过，武侠片也要面临电影类型美学创新问题。类型的一致性需要传统和成规的简要再现，但是也允许既定的期待与新奇之间的相互作用。除了和那些在过去让观众满意的其他电影一样，一部电影还需要某些不同的特征，使它成为“新的”电影。
很显然，顺应时展需要，改变中国电影内容生产的短板和总体竞争乏力的现状，在世界电影市场形成强有力的竞争态势，体现了强烈、鲜明的时代特征。如果说实现中国电影的国际化转型是开拓海外市场的总体战略，那么明确区域化市场开拓、在内容生产、数字技术、投融资及推广等方面实现国际化转型则是具体战术。中国电影需要积极应对社会、产业和文化发展挑战，把握社会和文化发展，在多元文化的冲击下，确立中国电影海外市场竞争的坐标。面对好莱坞的全球化战略，中国电影要在学习好莱坞国际化的经验的同时开辟有中国特色的国际化电影。在中国电影市场化不断发展的今天，电影海外拓展与责任又该如何把握？在电影观念与电影实践发生巨变的当下，如何更好地进行中国电影的生产、经营、融资与推广，华语电影需要做怎样的合作与融合？这些都是中国电影海外市场竞争策略建构中重要的时代性命题。
面对中国电影海外市场的问题，需要进行系统、深层的研究，提出海外市场竞争策略的路径。海外电影市场现状与中国电影国际竞争力深层问题联系紧密。随着中国国内电影产业的崛起，拥有海外市场已经成为中国电影从电影大国升级为电影强国的重要标志。拥有海外市场关键在于实现中国电影的“国际化转型”，以区域化市场开拓的方式把海外市场划分为北美、欧洲、俄罗斯、东亚及东南亚等地区。另外，从中国电影史的角度也可以看出走向海外市场的经验，比如三、四十年代的神怪片、武侠片对东南亚市场的占领以及七八十年代香港功夫片对国际市场的号召力。中国电影目前的海外市场状况相比历史上和好莱坞还有很大的差距，急需在内容生产、融资渠道、推广营销等环节上加强海外市场的观念。
国际化转型指涉电影的内容生产策略。内容生产中最重要的就是对观众情感的生产，观众看电影是为了体会他们自己的情感，因此电影作为一种娱乐形式，一定要与观众产生共鸣或被认同。中国电影在类型上比较单一，只有武侠和动作片能够走向海外，拥有较强的竞争力，新型中国电影将以武侠片、动作片为切入点，带动类型多元化实践，拓宽片种，积极进行电影类型美学创新。在影片叙事策略上也需要进一步国际化，用国际流行的电影语言、叙事惯例来讲述中国故事。此外，在商业类型片开拓海外市场的同时，也重视艺术片的国际化，进一步巩固艺术片在国际电影节中的位置。
目前，国内越来越多的制片公司试图通过“合作”的方式达到资本“合谋”，“借船出海”，利用国外发行渠道进行影片推广，并从单向资本输出过渡为国际化企业经营、合资制作、植入广告等深度合作模式。
2012年，中国电影海内外市场出现了技术、人才、资金双向流动的趋势。几乎每一部国产商业大片都离不开国际团队在技术、人才等制作方面的加盟，足见多元化跨国合作在中国电影“走出去”战略中发挥着不可替代的重要作用。
电影的融资形式越来越丰富，电影的工程越来越庞大，这也就给推动、孵化这个产业留出了许多空间与可能。迅速发展的中国电影在融资方面的需求、对基金对金融产品的需求越来越凸显，因此，研究中国电影业融资特点、总体投融资结构以及融资渠道和效果是必要的。推广模式包括政府主办、商业宣传、民间活动和媒体等，特别是以互联网为首的技术进步在全世界范围内掀起了轰轰烈烈的技术创新，极大地改变了人们的生活方式。中国电影应该在创作阶段就结合不同海外市场设定合作方案，用科学的方式来推广和宣传，这是中国电影开拓海外市场的关键所在。
四
无疑地，大电影转型中的产业交叉为海外市场竞争提供了重要的机遇和动力。利用多媒体平台，跨越不同的传播和放映渠道进行拓展，可有效建立“内容+渠道+衍生品”的全产业链协同模式。在好莱坞的企业结构中，“协作经营”策略正大行其道，它被描述为在经营行为和产品之间、在硬件和内容提供之间、在媒体之间、在不同的表达手段之间，建立起了一种创造性的横向合作。这是目前从事多元化经营的跨媒体集团的主导经济逻辑，在未来的发展历程中，新发行技术的出现只会强化这样的商业逻辑。每一次市场的拓展，联合的规模都比以前更大。中国电影走向海外也可以联合新媒体平台，提升传播效果，拓展放映渠道。2012年，“迅雷”斥巨资独揽《一九四二》的网络播放版权，并实现全网高清首播，进一步奠定了其“网络高清影院”的行业定位。另外，还可以向搜狐等新媒体企业出售电影的放映权，逐渐积累市场。2012年度“中国电影文化国际传播研究”调研数据显示，选择电影院观看中国电影的受访者占36.5%，2011年这个比例是32.2%，并没有明显的变化。2011年选择网络的受访者比例是42.1%，2012年达到了58.0%，相比之下有大幅度上升。从2004年开始，Web2.0的出现，几乎改变了互联网运行的整个模式。随着新媒体、数字技术及业态的发展，传统电影正在走向大电影。无处不在的影像与数字科技互为因果，大电影的数字化趋势为其带来质的改变和提升。数字化的全面作用、互动技术的运用，使得胶片电影生产的格局发生了实质性变化。大电影通过视觉形象、独特的数字化手段和视觉意义创造出共同的精神世界，进而通过数字化传播与放映使它对业界和社会发生更为广泛的影响。在大电影时代，传播形式的多元使电影形态多元化，微电影、手机电影等多种视频形式的兴起，改变了以往单一的影院电影形态。与此相对应的是，电影产业也出现复合化趋势，电影与游戏、互联网等其他文化产业的紧密交叉，完全改变了电影的业态特征，这为中国电影的海外竞争提供了新的机遇和挑战。数字电影是新型中国电影的载体，也是中国电影走向海外市场的主要类型。
还需要看到，大中华地区电影的合作与融合，包括合拍片在海内外票房市场占有越来越重要的份额，并进而成为全球电影产业发展的新方向。进入新世纪，随着中国内地电影产业的崛起，平行发展的格局被打破，合作与融合成为主流趋势，华语电影以至泛亚电影无论作为一个文化发展共同体，还是经济产业复合体，在中国电影走向海外市场的过程中都发挥着越来越重要的作用。华语电影的生存依赖于地域文化与共同影市的纽带，要拍出有深度、吸引观众的作品，背后最重要的影响因素仍然是文化，是价值观的传播。从中国内地电影与香港电影、台湾电影的融合，再到与亚洲电影、欧美电影携手合作、追求共赢的未来发展格局，这将是新型中国电影拥有海外市场的基本路径。
进一步推动中国电影的海外市场竞争与国际传播，促进中国电影业的发展与繁荣，把握中国电影生存与发展的精神维度，对推进中国电影国际化转型和市场竞争乃至世界电影的发展具有重要战略意义。国产电影不断获得新的市场意识，有了跨越式的较大发展，为今天、当下的中国电影创造海外市场拓展机会，为电影产业、经济发展提供了基础和前提。中国电影海外市场竞争逐渐建立起新的多样性的创作格局及新的国际化转型趋向，为明天建立一个可持续发展的文化产业，藉此推动文化进步，造福人类，受到人们更多瞩目和期待。
注释：
[1] [澳]理查德 · 麦特白：《好莱坞电影——美国电影工业发展史》，吴菁、何建平等译，华夏出版社2011年版，第99页。
海外市场的拓展范文第6篇
10月30日，联想集团宣布完成对摩托罗拉移动的收购。后者正式成为联想旗下资产，同时联想也以2560万台的出货量登上全球第三大智能手机厂商宝座，仅次于三星和苹果，市场份额增至8.7%。收购摩托罗拉，联想的目的在于全球化。此前联想手机主要在中国销售，且一度成为市场第一名，但在全球其他地方销量占比很低。杨元庆说，摩托罗拉在成熟市场有一定的市场地位，联想希望摩托罗拉可以帮助联想在全球智能手机市场占有一席之地。
随着4G时代到来，三大运营商对手机补贴额度降低，中国已成全球手机品牌最多、新品最多、竞争最激烈、最难盈利的手机市场之一。不只是联想，华为、中兴、小米、酷派等手机厂商也纷纷踏入了海外市场，国产手机厂商在十年前的首轮“出海”之后，再次掀起“出海”大潮。
再次起步：出海
国产手机厂商的这次出海潮，涉及数十个国产手机品牌。与十年前那拨山寨厂商向海外市场扩军不同，本轮主要以大中型国产品牌厂商为主，质量明显提高。资料显示，中国手机征战全球市场呈现渠道铺路、新兴市场抢份额等特点，瞄准全球潜力用户，布局人口大国。IDC预测，2018年，中国将占全球智能手机出货量的近三分之一。
深圳两大巨头华为、中兴在海外运营商市场经营多年，其终端操盘方式也是与运营商定制市场为主。两家企业均拥有深耕20多年的全球渠道，借助原来的通信设备渠道，二者得以快速拓展手机业务。数据显示，华为手机在欧洲、中东、非洲的市场份额快速增长，欧洲市场份额增至超过8%；第三季度中兴通讯在美国手机预付费市场份额升至19.4%，位居第二。
而其他新进入海外市场的国产手机企业，更多首先从亚非拉等新兴市场起步，渠道也更多依赖开放和电商渠道。
vivo将2014年定为“出海元年”，目前已在印度、印尼、马来西亚、泰国和缅甸成立了分公司。公司仍然使用vivo品牌，管理团队采用国内员工选调+本地化形式，主打社会公开渠道。vivo首席营销官冯磊表示，上述市场仍处于2G向3G、功能机向智能手机的升级转折期，与国内市场相比，竞争环境更加宽松，利润更高。比如在马来西亚，vivo X3已经获得市场认可，出货量增长明显，售价约合人民币2600元。
另外，金立属于最早一批布局印度市场的国产品牌手机厂商，金立手机总裁卢伟冰更是在印度市场有超过10年的渠道合作历史。金立目前为印度第四大手机厂商，份额占比超过3%，主要销售渠道为公开市场。
主要原因：市场
PC、家电市场竞争历史和目前格局，就是手机行业的未来局面。随着残酷洗牌期到来，国内市场只会存活少数品牌，形成巨头格局，然后再回到行业正常的利润值。而没有规模、品牌、海外市场利润“返哺”的企业，一定会首先出局。
相反在海外市场，由于诺基亚、摩托罗拉、LG等国际品牌近两年衰退明显，留下了足够的市场空间。利润高，竞争压力小，吸引着国产手机品牌加速“出海”。专家指出，国际品牌近两年衰退明显，在全球尤其是亚非拉和东欧等新兴市场留下市场空白，中国手机在利润较厚的海外市场得以抓住机遇。
另一方面，过去的三年，随着3G和智能手机普及，国产手机行业迎来了第二轮“春天”，“中华酷联”四家厂商已进入全球出货排名前八，国内市场更是占据了半壁江山。与2010年的2G时代相比，国产品牌与国际品牌在4G时代的技术差距大为缩小，这加大了国产品牌走向海外的决心和底气。
产业链上，红米交给闻泰设计和代工，锤子手机由富士康负责结构设计和代工，并且质量与其他国产大型品牌手机厂商差距不大，说明了智能手机产业链分工与协作已足够成熟。解决了供应链、生产、产品质量控制的后顾之忧，国产手机厂商走向国际市场风险大为减少。
此外，易观智库分析师徐昊认为，全球市场对于低价位、高性能手机的需求存在，也是国产手机拓展海外市场的机会。国产品牌的优势在于能够实现高性价比，这是扩展市场的一大利器。
最大风险：专利
2011年，HTC与苹果专利诉讼失利导致其多款产品被美国市场禁售，进而引发了市场全线下滑。专利问题一直是中国手机厂商出海面临的最大风险，专家表示，国产手机“出海”可能会遭遇多重压力，加大研发力度，拥有更多专利才是通行证。
目前在美国份额最大的国内手机厂商分别是中兴与TCL（阿尔卡特）。中兴第三季度市场份额7.6%，为美国第四大手机厂商，在移动通讯领域专利积累丰富。TCL则借助十年前收购阿尔卡特手机业务拥有或者被授权了大量移动通讯专利。而刚刚完成收购摩托罗拉移动的联想已成为全球第三大手机厂商，也同时收购或被授权了大量移动通讯专利。
中兴积攒专利，TCL、联想通过收购揽入大量专利，都是为了避免重蹈HTC的覆辙。去年年底至今，中兴在美国连续赢得TPL、IDCC、Flashpoint分别发起的“337调查”终裁。这背后，中兴拥有的逾5.2万件全球专利，起到了关键作用。目前，中兴通讯、华为共拥有全球约1/4的LTE标准专利，成为其4G手机抗击专利打击的“安全盾”。
专家分析，国产手机正迎来对国际巨头的弯道超车机会，解决专利问题需要有深厚积累和诉讼经验，如果没有丰富的核心专利积累，在海外市场的竞争会非常困难，对于新兴手机厂商来说，走出国门意味着承担很高的成本，专利之争不可避免。业内人士建议，政府、协会、企业携手共建“专利池”，共同应对出海难免的专利大棒打击，不失为目前速效之法。
除了专利这个“拦路虎”，国产机提升全球品牌影响力还面临着市场认知问题。品牌一直是中国企业出海过程中遇到的“老大难”问题，中国手机企业最初在海外也是从为运营商“贴牌”做起。业内人士介绍称，中兴手机1998年进入美国，最初的策略是严格按照运营商要求订制，主要以贴牌为主。
随着中兴手机在美国品牌建设逐渐加强，特别是其2013年与美国NBA火箭队达成合作，力推体育营销，其品牌知名度从1%迅速提升至16%。2014年11月中兴与火箭队续约后，又与纽约尼克斯队、金州勇士队达成合作。业内人士称，不只终端厂商自身，随着品牌知名度上升，运营商也希望打上终端厂商LOGO以扩大销售，但品牌的建立是一个长期和艰苦的过程。
此外，国际市场千差万别，在中国市场行得通的操盘方式，在国际市场照搬可能会摔大跟头。如小米在国内市场经常使用的网上抢购，就曾在台湾因虚报销售数量被罚款60万元，MIUI则因涉嫌未经用户允许上传数据而遭遇中国台湾、香港以及新加坡用户质疑。
海外市场的拓展范文第7篇
国有石油公司既要保障国家能源安全，为国民经济和社会发展提供足量、稳定、优质的油气资源，也要肩负国有资产保值增值、实现企业可持续发展的重任。目前石油公司经营环境发生了重大变化，国内资源约束日益明显，国际市场竞争日趋激烈，环境保护和经营压力越来越大。石油公司必须适应环境变化，抓住发展机遇，化解风险挑战，在确保主营业务持续较快发展的同时，积极寻求新的业务和效益增长点，不断拓展海外业务发展空间。
我国各大石油公司的海外技术服务在在思想观念、运作方式、人才队伍等方面，仍然存在一些影响海外市场业务拓展的制约因素，如果不正视这些因素，“走出去”的步伐就会受到一定的阻碍，“走出去”的效益就不能更大规模地实现。石油工程服务收入在我国石油公司整个海外业务总收入中占据较大的比重，加大石油工程服务公司海外业务拓展的力度，对各大石油公司的发展具有重要的战略意义。
一、逐步转向高端市场业务
通过对整个海外市场的分析可知，目前世界石油市场的低端市场竞争正越来越激烈，中资石油工程服务公司在一般技术含量不高的石油工程服务市场缺乏竞争优势的情况下，需要逐步转向石油工程服务高端业务。建议中资石油工程服务公司在资源国开展项目时做好以下几方面的工作。（1）石油工程服务公司装备应向高端逐步转型，例如对已有的机械钻机进行升级，配置顶驱，更新为全电动钻机，以扩大复杂钻井技术的市场。（2）利用拥有的石油工程服务核心技术和专有技术，继续技术创新，支撑市场开发，获得更有难度的项目。（3）通过提供地震、钻井、固井、修井、测录井等一体化服务打开石油工程服务市场。（4）注重开拓在资源国的西方大型油气业主公司高端市场。积极向在资源国的西方大型油气业主公司推介中资公司石油工程服务能力，不断改进质量体系，积极参与其石油工程服务项目投标。（5）加强与在资源国的西方大型石油工程服务公司的合作，借助其在资源国石油工程技术服务领域的优势和经验，组成联盟体，共同参加资源国西方油气业主公司的大型石油工程服务项目的竞标，特别是寻求参加投资巨大资源国的油田开发的石油工程服务项目的机会。（6）采用合作、并购等多种形式与有优势的当地公司合作，利用其与资源国西方油气业主公司的关系优势，增加市场竞争能力。（7）不断改善沟通交流能力，加强与资源国西方大型油气业主公司、当地人员的沟通和交流。
二、研究目标市场资源配置要求，拓展赢利空间
石油工程服务公司充分利用管理资源，发挥我国石油工程服务公司装备门类齐全的优势。依托海外工程集中管理的平台，统一调度石油公司的人才、技术和设备等资源，展示我国石油公司专业齐全、人才丰富、技术雄厚、设备先进的实力，扩大EPC总承包项目的份额。项目投标和施工过程中，不但要发挥专业内的专业施工优势，更要强化专业间的联合施工优势，从一个更高的高度和更宽的广度来谋划项目，使双方都能优化赢利方式，丰富赢利手段，拓展赢利空间。从而，进一步增强石油工程服务公司市场竞争能力和生存能力。
三、运用高新技术，稳定盈利市场
石油工程服务公司要突出技术在市场中关键作用。建立市场、技术联动快速反应体系。根据目标市场研究技术对策，根据竞争对手实力找出技术优势，根据合同执行中遇到的难题拿出技术方案，这些都是在市场运行中与技术密不可分的工作。海外市场开拓可重点在水平井、欠平衡钻井、提高采收率、开发地震、地震资料处理等项目领域抓突破，逐步向综合技术服务领域展开。
四、转变发展方式，实现高效经营
海外市场队伍走出去是基本要求，通过开拓海外市场取得效益是根本要求。海外石油工程服务公司面临的经营风险、汇率风险、公共安全风险等都是有目共睹的，以输出劳务为主的项目是很难规避这些风险的。输出管理和技术为主的项目就可以改变合同运行模式，实现用工当地化，降低生产成本，大幅度提高项目效益。
五、创新市场开发模式
市场需要超前运行这是众所周知的道理，但市场开发的不确定性、多变性，海外石油工程服务公司在实际工作中很难操作。市场开发者不仅要认识这个规律，而且要从中找出应对措施，才能在市场开发中取得主动权。石油工程服务公司必须先为目标市场准备所需要的资源，这些资源包括海外人才队伍、施工设备和资源国的施工标准及规范等。石油工程服务公司还要分析海外目标市场的实际情况，根据面临的目标市场的实际情况创新市场开发模式。石油公司要分析目标市场的情况，并根据分析形成初步的施工标准和要求，为海外石油工程服务公司开拓海外业务提供指导，并逐步建立新开拓市场的施工标准及规范，从而起到指导全局市场开拓的作用。
参考文献：
海外市场的拓展范文第8篇
经济型车领域竞争加剧，未来两年经济型轿车业务仍将亏损，这将拖累公司的整体盈利增长，为转嫁国内经济型轿车市场的利润危机，海外市场的拓展自然成为了一汽夏利新的市场战略目标
一汽夏利（000927）的资本重组“风暴“上演了。
在前后不到3天的时间内，一口气完成了涉及数亿美金的两个大动作，一汽夏利资本重组的魄力在让业界为之震惊的同时，也暴露出了其战略重心转移的迹象。11月23日，一汽夏利与墨西哥萨利纳斯集团有关合资建设经济型轿车生产基地的项目终于尘埃落定。根据协议，双方决定投资1.5亿美元（约合人民币11亿元）在墨西哥组建合资公司，生产组装一汽夏利的经济型轿车。而就在此之前，一汽夏利刚刚将旗下天津丰田冲压部件公司和天津丰田树脂部件公司的股权转让给了一汽丰田，换取了3.11亿元人民币的资金。
资本重组，往往是企业战略调整的一个信号。为转嫁国内经济型轿车市场的利润危机，海外市场的拓展自然成为了一汽夏利新的市场战略目标。
资本挪移
一汽夏利最近的处境有些微妙。市场业绩的大幅下滑一度使其陷入了尴尬困苦的境地。
数据显示，一汽夏利今年前10个月的总体销量下降了7.1%，尤其在利润端，一汽夏利的业绩显得更加寒酸。事实上，今年以来一汽夏利一直没有走出净利润亏损的沼泽，据业界预计，一汽夏利今年的亏损额可能在2亿元左右。
按照一汽夏利方面自己的解释，经济型轿车中的低端部分增长乏力，特别是1升以下的车型出现急剧下降的市场趋势似乎是一种必然。由于产品结构的调整不能及时到位，所以即便采取了价格调整的措施，但对于处于低端价格区间的夏利车型来说，丝毫没有收到力挽狂澜的效果。
当然，出现这种状况的不只一汽夏利这一家企业，靠经济型轿车拼打天下的几家自主品牌企业的市场前景同样并不乐观，利润危机同样压得他们喘不过气来。
事实上，面对中级车的不断下压，在价格上伸缩度本就有限的经济型轿车早已利润见底，吉利汽车今年不温不火的市场表现，也是出于这个原因，而奇瑞汽车不久前宣布今年不再推出新车，自然也在为先前“超生”的孩子预留消化的空间。
“一汽夏利将其持有的两家零部件企业的股权全部转让给天津一汽丰田的行为，多少有些无奈的成分。”新华信汽车事业部副总经理陈育松认为。
在陈育松看来，一汽夏利分别以2.04亿元和1.07亿元的价格将所持有的冲压公司50%的股权和树脂公司50%的股权转让给一汽丰田，主要动机就是为了对冲由利润下滑而带来的资本危机。
在出售完这两项股权之后，一汽夏利便可以迅速获得3.11亿元资金。很显然，对一汽夏利来说，这笔资金可谓雪中送炭，解了一汽夏利的燃眉之急。事实上，眼下的一汽夏利不仅要面对利润危机，要转变战局，就需要在产品线上做文章，而新产品的研发和生产同样面对资本流的考验。
据估计，本次股权转让使一汽夏利至少获得1.54亿元的增值，也就是说，相当于增加了1.54亿元的净利润，这对处于水深火热之中的一汽夏利来说显然是个转机。
借转让子公司股权以缓冲利润下滑所带来的资本压力，这对于一汽夏利来说固然是一步好棋，但一汽夏利疯狂瘦身的行为似乎又有失去理智的嫌疑，毕竟零部件企业在整个汽车制造链中，是利润最丰厚的一块，而仅为了眼前的利益便抛却长远利益似乎也不符合一汽夏利的一贯做法。很显然，这起交易的背后，可能渗透着来自丰田汽车的力量因素。
应该看到，这几年丰田的实力得到了迅速膨胀，由于一汽丰田和天津一汽夏利之间本就存在资本关系，那么，借控制零部件企业逐步掌控合资的话语权，自然更符合丰田的真实想法。
海外淘金
“与墨西哥的项目只是一汽夏利拓展海外市场的一部分。”在天津一汽进出口公司总经理苏连元看来，这一切似乎都是水到渠成的事情。
尽管一汽夏利与墨西哥方面的联手，早在几个月前就已经浮出水面，但能如此快速的板上钉钉，一汽夏利对海外市场的渴望可见一斑。
事实上，即便在国内经济型汽车市场一片大好的情况下，一汽夏利就早已未雨绸缪，向海外市场淘金的冲动一刻也没有停止过。
2007年，天津一汽海外事业部正式挂牌，这也标志着一汽夏利的国际化战略迈出了实质性的第一步，而钦点天津一汽的老销售员苏连元出任天津一汽进出口公司总经理，更显示出一汽夏利对海外市场的志在必得。而今年6月，一汽夏利汽车向俄罗斯出口638辆威志轿车，则是天津一汽夏利海外战略的首次试水。
据了解，这次一汽夏利跟墨西哥萨利纳斯之间的合作项目，早在今年上海国际车展期间就已经有了些初步意向。
按照双方合作框架协议的具体内容，一汽夏利将先向墨西哥以CBU的方式出口2500辆威志轿车。第二阶段，则是投资1.5亿美元，在墨西哥组建合资公司，建设合资工厂，生产组装一汽夏利的经济型轿车，按照计划，合资公司的年生产能力将达到10万辆的规模，并预计2010年建成投产，中墨双方的最终持股比例为50%：50%。尽管直到目前为止，一汽夏利方面并没有透露出有关的详细内容，但《合资合作谅解备忘录》的签订，还是让一汽夏利的海外掘金之路有了实质性的进展。
相关数据显示：2007年3季度，一汽夏利盈利同比下降67.33%，这主要由于经济型车领域竞争加剧，未来两年经济型轿车业务仍将亏损，这将拖累公司的整体盈利增长。应该看到，一汽夏利海外战略的实施，明显带有一种主动性的调整色彩，是为了应对市场的需要，而与海外企业合资在当地建厂不仅符合一汽夏利的长远发展，也能释放一汽夏利目前的产能压力。看起来颇具一石二鸟的战略行为。