进入海外市场的方式
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进入海外市场的方式范文第1篇
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．
［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．
［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．
［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．
［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．
［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．
［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．
［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．
进入海外市场的方式范文第2篇
关键词：工业化初级阶段；海外市场；战略
正确判断地区工业化所处的发展阶段，并据此制定出符合本地区的工业化战略及政策措施，是加快实现工业化的基础。本文以河南驻马店为例，基于最新的经济数据，并按照目前比较成熟的评判标准，从人均国内生产总值、三次产业结构、就业结构、城乡结构四方面的指标对河南驻马店工业化所处的阶段进行判断。
1 河南驻马店处于工业化阶段分析
1.1 工业化阶段的评定标准
工业化水平综合评价体系各阶段标志值
1.2 河南驻马店的基本指标的分析
河南驻马店的工业化的基本指标的数据如下：
数据来自2011年《河南省统计年鉴》。
根据驻马店2011年的数据分析以及工业化的评定标准可得出结论：河南驻马店处于工业化初级阶段。评定本地区的工业化阶段为本地区制定经济发展战略，为开拓海外市场进行战略研究提供了基础。
2 驻马店企业开拓海外市场的可行性分析
当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的相关的经济及政治风险。一旦确定了进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。
驻马店地区的企业开拓海外市场有其自身的竞争优势：气候适宜，矿产资源丰富，初步探明本地区矿产有30多种，煤、铁、石油及一些非金属矿资源含量大、品质好；人力资源丰富，基础设施如交通、通讯等都很发达；食品产业和装备制造产业等具有强大的国内需求，且食品产业有具有相关产业如优质小麦、优质玉米、植物油、畜禽产品、林产品、食用菌等优势产业原材料的支持；矿产资源丰富，为工业企业原材料的供给提供了保障；热点服务业增幅较大，行业结构逐渐优化，为本地区企业开拓海外市场提供了便利条件。
3 开拓海外市场的对策
本地企业要开拓海外市场首先进行战略分析，综合评估企业的内部资源、能力，是否具有核心竞争力，正确把握海外市场的宏观环境，不能盲目地开拓海外市场。
3.1 农业角度
本地区农业比较发达，龙头企业拥有企业的核心竞争优势，内部资源、能力、资金相对来说比较充足，具备了开拓海外市场的客观条件，但是根据本地区农业的发展状况仍然需要政府的支持，以及企业制定符合自己企业实际情况的开拓海外市场的战略。
3.1.1 加大政府扶持力度
政府应鼓励本地农业龙头企业进行海外扩张，比如提供优惠税收政策，为企业建立海外投资保证制度，减少汇率波动带来的损失，以及对企业对外投资提供资金扶持与援助，为跨国公司提供“基础支持”。
3.1.2 农业龙头企业要建立自己的海外战略
第一，企业进行海外直接投资建立跨国公司。第二，与海外信誉良好客户建立长期合作关系。对于已经开拓海外市场的企业要与海外信誉良好客户建立长期合作关系，同时已经开拓海外市场的企业可以发展多元化经营，扩大经营范围，使新产品逐步进入海外市场。第三，体育营销战略。可口可乐、蒙牛、伊利等企业在国内外大型体育赛事上进行广告宣传，虽花费了大量资金，但为直接开拓海外市场降低了大量资本。
3.2 工业角度
本地区处于工业化初级阶段，工业发展主导力不够，应走新型工业化道路，用信息化带动工业化，用集团化促进工业化，壮大工业化龙头企业，培养新型企业，并采取成本领先战略、差异化战略、集中化战略等方式占据小额海外市场，提高出口产品质量，树立品牌，扩展海外市场。
凭借劳动力等生产要素优势积极招商引资、内引外联，鼓励在本地区建立跨国公司，学习海外先进技术、管理理念，并通过跨国公司的建立提高地区知名度，促进地区开拓海外市场；已开拓海外市场的企业可采取多国化战略使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化；借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，使企业品牌更容易被当地消费者信任、接受；加大工业龙头企业的扶持力度，部分大型制造商直接对外投资开拓国际市场。
3.3 服务业角度
本地区服务业要为农业、工业服务，建立更加完善的服务体系，与农业、工业产业形成一条龙服务，促进本地区经济的发展，为农业、工业开拓海外市场提供服务上的支持，避免因为服务质量差等因素影响本地区企业开拓海外市场的步伐。
本地区一定要坚持“走出去”与“引进来”相结合的战略，吸收国外先进技术，科学的管理方式，继续增强本地企业的经济实力，为开拓海外市场提供财力、物力、人力等方面的支持，加快本地区工业化进程，促进本地区的经济发展，缩小本地区与发达地区的差距。
参考文献：
[1] 王才.浅谈驻马店市农业产业化发展区域优势及现状[J].科技资讯,2008（26）:136.
进入海外市场的方式范文第3篇
内资直销企业真正走出国门、开拓海外市场的时间是从1998年开始，以天狮为代表的内资直销企业开始大规模开拓海外市场，从而掀起了第一波海外扩张潮。
而在进入2004年之后，受国内直销立法和环境变得复杂的影响，大量的内资直销企业竞相走出国门，形成了第二波海外扩张潮。进入2008年之后，国内直销形势重新变得平衡并出现回暖迹象已经成长壮大起来的内资直销企业们，开始以真正的扩张方式走向海外，这一次并不是逃避，而是主动走向世界争夺市场，并形成了第三波海外扩张潮。
海外扩张为形势所迫
1998年第一波海外扩张的开始，并不是内资企业已经做好了开赴海外的准备的基础上，而是受政策驱使。当时的国内直销市场空间依然很大，但1998年的“一刀切”使国内直销企业受到巨大冲击，而调整后的行业政策让很多企业感到不适应。在这样的情况下。为了生存，内资直销企业被迫走出国门，开发新的市场。
天狮是第一波海外扩张潮中的代表企业。1998年，天狮以俄罗斯为首站，拉开了海外扩张的序幕。与今天正在发生的海外扩张不同，天狮在行业中没有可用来参照的坐标，他们是头一家吃“螃蟹”的企业，其中艰辛可想而知。李金元为了确保首个海外市场开发成功，更是亲自坐镇俄罗斯。
90年代初，部分不良“倒爷”所贩卖的伪劣产品，让俄罗斯人对中国产品的印象停留在低档次、质量差的认识上。天狮在最初的开拓中，十分卖力却没有效果，当所有人都以为李金元要铩羽而归的时候，他却选择留下来。在李金元的策划下，天狮一次投放1700万元，打造了一场盛大的品牌推介会，地点选择在莫斯科国家大剧院，请来俄罗斯芭蕾舞团表演著名的小天鹅，邀请各地的大经销商参会。这次推介会不仅让李金元在俄罗斯一夜成名，更打响了天狮在俄罗斯的名号。
俄罗斯市场的成功鼓舞了天狮的士气。此后，天狮的触角开始向世界各地延伸。虽然最初进军海外多少源于无奈，但海外市场带来的利润，让天狮看到了广阔的市场前景。而进军海外在一定程度上也推动了天狮产品品质的提升，为了打入不同国家，天狮相继取得了包括清真食品在内的一系列认证。天狮对于中国直销开辟海外市场做出了不可磨灭的贡献，其在海外成功与失败的案例都为后来者提供了很多有价值的信息，是中国直销海外扩张的先行者与领路人。
第二波海外扩张潮起点则不那么明显，自天狮成功走出国门后，不少企业曾尝试开拓海外市场。较为密集的海外扩张在2005年前后，大背景依然是受政策影响，时值《直销管理条例》的出台，没有获牌的企业不得不寻求海外市场的支持。导致第二波扩张潮的另一原因则是，部分企业在国内激烈的竞争中败下阵来，转投海外。
大连美罗在国内业绩逐年下滑，拿牌可能性也不大，在知名直销人陈湛远赴海外开拓市场之后，大连美罗也开始拓展其他国家的市场，其越南市场开发度较高。中山理科同样如此，国内经营惨淡，团队流失殆尽，受涉传所累，生存环境恶劣，只能选择海外市场。
这一时期的海外市场主要针对东南亚一带，泰国、越南、印尼都是国内直销公司活跃的市场。与天狮相比，这些企业的海外市场显得很小，这主要是与公司财力有关。市场主要分布在东南亚的原因在于，东南亚的直销相对于欧美而言更加活跃，启动费用较低。不过缺点也显而易见，活跃的另一面就是团队的流动性较大，初期组建速度较快，但流失率很高。
这一时期走向海外的内资公司多属于未拿牌的中小企业，通过几年发展，其海外市场已经逐渐稳定下来，并为企业带来了利润，但受限于企业自身实力，与其他大公司相比，这些海外市场的规模较小。
牌照后的海外扩张潮
2005年雅芳获得直销牌照后，到目前为止，共有15家华人企业获牌。这些企业在之前的海外扩张潮中，也曾有过行动，但多是零敲碎打的开展，没有大投入和整体规划。需要指出的是，企业并非没有意识到海外市场的重要性，而是分身乏术。1998年到2005年间，行业处在较为动荡的时期。2005年前后，各大公司都将主要精力投放在了拿牌一事上，而国内市场的发展也正值风云变幻之际，无暇顾及海外市场。
在经过几年的洗礼后，拿牌企业已逐步适应当前的直销环境。随着去年行业的回暖，海外市场的开拓也被多家直销公司提上日程，新一波的海外扩张潮到来。
月朗富迪的扩张稍显另类，陈怀德与公司高层们役有参照其他公司步步为营的开拓方式，而是打了一场“闪电战”，其海外扩张的特点为速度快、范围大。俄罗斯、东南亚、韩国、日本、欧洲、美国等市场启动时间的间隔很小，很多海外公司几乎是同步启动。启动后为公司带来的利润也相当惊人，仅俄罗斯市场在2008年正式启动后以来，已创造2亿多元的业绩。
与月朗富迪形成巨大反差的是无限极的海外扩张方式，在拓展海外市场时，这家企业同样保持了其一贯风格，谨慎、稳扎稳打。将名称由南方李锦记更名为无限极后，无限极人启动了品牌国际化的战略，力图将无限极打造为世界级品牌。目前无限极的海外拓展还在准备中，用一年的时间筹备与论证，在2010年正式启动，这样周密的安排也符合无限极的企业经营传统。
另一家近年来表现良好的内资直销企业――宁波三生，也开始拓展海外市场。三生将初期的海外市场锁定在俄罗斯与泰国，据三生高层透露，目前俄罗斯市场的筹备正在进行中。不过受泰国政局动荡影响，泰国市场的开拓可能将延期，或是另行选择。三生近年业绩稳步增长，又吸纳了几支有实力的团队加盟，这些都为三生拓展海外市场打下了良好的基础。
第三波海外扩张潮与之前两次有很多不同之处。首先，动机不同，早前开赴海外的企业多是受政策和环境所迫而被动出击。而今天开辟海外市场的企业更多是出于增加盈利渠道，扩大市场份额，扩大品牌知名度等主观因素考虑而主动出击。
其次，基础与规模不同。前两波海外扩张潮，除天狮外，很多企业是在国内经营状况堪忧的情况下，开发海外市场。企业基础，投入资金局限了其市场的深度与广度。目前有扩张打算的公司几乎都是有着较为稳固的国内市场，资金链有保障，使得企业能够增大投入力度并有充裕的回旋空间。
进入海外市场的方式范文第4篇
从轿车年销30万多辆,到不得不黯然退场,中国汽车在海外市场的悲欢起落发人深省:提出做大、做强汽车产业的口号由来已久,但在国内汽车“走出去”所面临的一些问题仍然没有得到彻底改观。
海外遭遇“禁入令”
从2008年8月开始至今,我国汽车整车出口已连续出现负增长。累计出口30多万辆,同比下降一半以上。尽管当前的出口降幅较去年略有减缓,但汽车出口总体来看仍未摆脱低迷走势。
俄罗斯曾经是中国汽车最大的出口对象国。在过去的6年时间里,中国汽车在俄罗斯曾经大出风头,但由于自身产品的不足和出口策略的缺陷,现在俄罗斯在中国汽车出口对象国的排名已经退居前10名以外,已面临退市的危险。
“中俄汽车市场论坛”上,俄罗斯国家汽车摩托车质监中心负责人曾表示:“今后俄罗斯对进口中国汽车的认证会越来越严格……”在俄罗斯遇冷只是中国汽车出口海外境况的一个缩影,目前,包括马来西亚在内的几个主要汽车出口目的国已变相打出了中国汽车“禁入令”,中国汽车在国际市场上的信誉与形象正在遭遇空前危机。该以怎样的方式进入国际市场,已成为整个中国汽车产业迫切需要反省的问题。
当数款中国自主品牌轿车出现令人难堪的碰撞结果时,海外媒体一致发声:中国汽车不安全。难道中国汽车业真的缺少竞争力吗?
“中国出口的汽车多为中低档汽车,出口的商用车多,出口的乘用车少,出口到发展中国家的多,出口到发达国家的少。”新华信集团(上海)汽车市场研究服务总监孙木子指出。
在“碰撞门”事件前,中国机械工业联合会副会长张小虞深知进入海外市场的艰难。他直接指出,中国出口汽车的直接对手是二手车市场。
自2003年四次带领中国的自主品牌汽车去国外后,张小虞深有心得,“我们去了俄罗斯。俄罗斯人说中国的车贵,我开始想不明白,后来解释了半天才知道,比他们的二手车贵。”但是,与海外二手车竞争市场的中国汽车还是碰上了大棒。
受挫并不一定是中国汽车的内部原因。除了自身带来的负面影响外,各国实行的贸易保护措施,也是导致我国汽车出口大幅下滑的直接原因。像俄罗斯,除了卢布急剧贬值外,在2008年年底对进口汽车开征高额关税的基础上,2009年再次提高汽车进口关税税率至30%,这给汽车出口带来的是比金融风暴更坏的影响。
价格战太泛滥
不可否认,“价格战”一直是我国企业在海外市场“开疆辟土”的有效方式,劳动力、原材料等方面的比较优势,一度使中国汽车人相信,仅靠低价就能取得不错的销售成绩。然而,“兵败俄罗斯”的遭遇,无疑给踌躇满志的中国汽车企业一记当头棒。
当前,我国出口的汽车主要是低端、经济型轿车,地域相同、价格接近、产品档次相近,这就使得俄罗斯和亚、非、拉等国家和地区成为我国汽车企业交锋的战场。因此,手握“价格武器”的中国企业,在海外的对手几乎全是国内同行。由于中国汽车企业普遍规模小、数量多、缺乏创新能力与核心竞争力,产品附加值低,在海外市场上一味拼价格,受到损伤的只能是整个中国的汽车工业;而同室操戈更有可能给整个“中国制造”的形象蒙上一层价廉质劣的阴影。事实上,在全球金融危机发生之前,由于一味追求市场份额的增长,我国汽车出口就已呈现出量增价跌的态势。由于出口汽车“同质化”严重,在海外的价格战也愈演愈烈,虽然国际市场空间越来越大,我国汽车出口的价格却越来越低,企业利润空间越来越小。
日本汽车在国际市场的份额只有20%左右,尽管面临席卷全球的金融危机,但日本汽车企业却拥有较高的利润。一个重要的原因是日本汽车企业为保障行业利润率,宁愿让产品在市场上保持相对稀缺的状态,这值得中国汽车企业警醒。目前,受全球经济形势拖累,国际汽车市场萎缩的局面仍然没有得到明显改善,而与此同时,我国劳动力成本却不断增加,原材料涨价带来成本压力、环保要求日益提高以及人民币升值等不利因素,已让“中国制造”的价格优势逐渐丧失,中国汽车今后恐怕很难再靠单纯的价格战在国际市场生存下去。
而更令人担忧的是,由于国际竞争加剧,不少国家贸易保护主义抬头,迫于本国制造业的压力,倾向于把反倾销合法化、制度化,同时筑起了各种贸易壁垒。特别是针对中国企业“价格战”而出台的各种技术壁垒,已开始让中国汽车出口举步维艰。因此,“中国制造”在国际市场频频“触雷”决非偶然现象。业内人士分析认为,目前在国际市场的竞争中,价格并非主要的手段,各国汽车企业纷纷在产品的技术含量、质量、服务上下功夫。正因如此,我国汽车出口目前还无力进军欧洲、北美等高端市场,影响力也只限于亚、非、拉美等发展中国家和地区。
海外生存要技巧
海外盈利的道路眼看越走越窄,中国汽车企业要“走出去”,路在何方?
随着中国经济的快速发展,特别是中国在全球政治经济领域的话语权逐渐增大,随之而来的就是中国,这种论调经很多海外媒体大肆渲染,对中国企业的海外扩张带来了很多障碍。如何调整我国企业的海外战略,是摆在每一个中国企业决策者面前的重要课题。
全球经济危机不仅给我国汽车企业带来冲击,也使世界汽车产业的格局发生了变化。对于中国汽车而言,使用价格优势打开海外市场,应该只是第一步,之后应该更加努力地提高产品质量、售后服务水平和品牌知名度,在国际市场上运用一些战略来扩大已有的地位。
进入海外市场的方式范文第5篇
关键词：海外，总承包项目，土建工程
0引言
随着我国经济的飞速发展，我国工程建设事业的发展速度也与日俱增。随着我国加入世贸组织以及经济全球化进程的不断加快，中国在世界经济中的地位越来越高，我国很多施工建设企业的发展都开始走向国际市场。特别是非洲一些发展中的国家，它们的基础设施建设仍然不够完善，这为我们打入国际市场带来了契机。海外总承包是我国企业打入海外市场的一大趋势[1]，这种方式不仅能够有利于企业进行统筹安排，而且能够向国际市场展现企业的强大实力，扩展海外市场。土建工程在海外总承包项目中占有很大的比例，同时也是我国企业最熟悉而且极具竞争力的工程之一。因此，加强海外总承包项目的土建工程管理不仅是展现企业的实力，提高国际市场占有率的重要手段之一，而且是提高我国施工建设行业在国际上影响力的重要措施之一。
1海外总承包项目的土建工程管理的影响因素
1.1语言障碍
海外总承包项目的土建工程管理有一个很显著的特点就是语言障碍。现在国际上通用的是英语，但是并不是每个人都懂英语。首先是海外总承包单位派遣的技术人员以及劳务人员并不都能够熟练听说英语，特别是劳务人员，他们大部分文化水平较低，英语有些人都没有接触过。其次是尽管我们具有一定的英语水平，但是当我们去非洲一些国家的时候，他们也还有自己当地的语言。例如肯尼亚房建项目，为了解决语言交流的问题，前期我们就从国内安排了相应的翻译人才，同时为了弥补不足还在当地招聘了相关的翻译人才。懂得小语种的专业人才本来就不多，而建筑施工项目施工人员较多，施工现场复杂，交流起来更加不方便。由于语言的障碍，总承包单位的管理难度大大加大，施工作业人员之间的交流与合作也十分困难。
1.2法律法规的不同
国外的法律法规与国内有所不同，特别是我们作为外来者，在法律政策方面肯定约束的比较严。如果我们不能够了解国外与建筑行业相关法律法规，那么我们就很有可能违反当地法律，给我们带来不可估量的损失。从土建工程管理的角度来说主要由三个方面的影响。第一是当地的专业法律。例如建筑施工需要进行的审批程序，报税以及工作证的办理程序等等。第二是一些与施工作业人员生活有关的法律。例如交通方面，有些国家是靠左行驶。第三是法定节假日。海外总承包单位有时候为了便于管理以及施工需要，会聘用当地的劳务或者专业人才，我们需要考虑到他们法定节假日的安排，这样才能提前做好应对措施，避免窝工等现场的出现。
1.3出入境
海外项目不可避免的就会涉及到出入境的问题。一方面是人的出入境。除了正常的护照签证手续需要及时的办理好，同时由于程序上比较复杂，因此，人员的调动比较麻烦，耗时也比较长，并不是说想什么时候来就什么时候来，想什么时候走就什么时候走。另一方面，施工材料的采购和代换是土建工程的重要步骤[2]。很多国家的工业都不够发达，致使很多建筑材料都无法采购或者成本较高。有些需要我们在当地进行代换，用同样能够满足要求的其他材料进行代换。但更多的是需要我们从国内运输过去，我们不仅要按照当地海关规定进行报关运输，而且耗时比较长。例如我们的肯尼亚金融学校二期两栋五层公寓项目，即使是在正常情况下，我们从国内运输材料到现场，至少需要三个月的时间。如果遇到问题时间还会延长，这就给现场施工增加了很多不确定因素。
2加强海外总承包项目的土建工程管理的措施
2.1提高技术管理人员的专业素质
海外总承包项目的土建工程管理工作最重要的主体是总承包单位的技术管理人员的专业素质。因此，在进入海外进行土建工程管理之前，我们作为总承包单位要选派一批优秀的技术管理人员，同时进行必要的培训，保证他们能够很快的适应海外的生活以及相关规定。这些技术管理人员应该涉及到多个方面，有建筑施工专业技术人员、翻译人才、法律人才以及经济类人才等等。同时在进入海外后还要不断的学习和融入当地的生活，保证土建工程管理的质量。
2.2国内总承包单位的支持
国内总承包单位是海外总承包项目部的重要后盾，因此，为了做好海外总承包项目的土建工程管理工作，国内总承包单位要大力支持，无论是人员的输送还是物资的输送，都应该按照海外项目的要求保质保量的供给。例如在房建中，我们需要塔吊操作人员、需要外墙模板施工人员等等。
2.3充分利用当地的有生力量
很多海外总承包单位会将一部分工程分包给国内的单位，同样的，我们也可以将一部分工程分包给当地的施工单位，可以将一部分劳务进行分包，一方面减轻施工压力，特别是在赶工期，或者国内作业人员无法及时到岗，另一方面也可以利用当地人熟悉当地的情况，来解决一些程序上交流上的一些问题。同时，我们也可以聘用一些当地的技术人才，作为项目技术顾问，来协助总承包单位对土建工程进行管理。我们在肯尼亚施工过程中，会使用大量的黑人劳工，国内只有二十来人，而黑人劳工达到了一百五十多人。我们会用当地人管理当地人的模式，聘用当地的管理人员。同时在加班以及夜间劳作的时候会给予充分的补贴，例如加班费、夜宵等等。同时在一些法律问题上，我们会聘用当地的律师与我们协作处理，避免不必要的争端。结合两地的资源，充分发挥各自的优势，优势互补，能够极大的提高土建工程的管理效率。
3结语
作为实施“走出去”战略的主要形式之一，我国海外承包工程发展迅猛[3]。海外市场的拓展已经成为我国建筑业发展的一大趋势，随着国内市场的逐渐饱和，很多优秀的具有总承包资质的设计施工单位已经在海外占据一定的市场份额。我们要加强海外总承包项目的土建工程管理工作，充分了解海外市场的特点和需要，发挥自己的优势，走出国内，去和整个世界的企业竞争。这样不仅是为了本企业的生存发展，同时也是为了在世界的舞台上展现我国建筑行业的强劲实力。
参考文献：
[1]赵伯平.浅议建筑工程项目总承包管理[J].安徽建筑,2014.
[2]邱继红.浅谈海外总承包项目的土建工程管理[J].武汉大学学报,2007.
进入海外市场的方式范文第6篇
质疑声还未散去，一个多月后，脸萌团队再次交出了自己的成绩单：脸萌海外版Face Q上线半个月来，在美国、英国等多个国家登上了娱乐下载榜或者总榜第一位，数据还在上升中。他们用最短的时间和最低的成本创造了App Store的记录。南七道再访脸萌团队，听听年轻的他们是怎么做到的？
登顶之后要做的是登下一个顶峰
脸萌火爆之后，整个团队都在思考产品的方向，当时整个团队的压力都很大，盛名之下，做任何事情考虑到的因素都很多。我们一直在思考，脸萌还能做什么？我们也在思考，做什么事情能让团队保持兴奋和成就感。在登上一个顶峰后，要做的是开始攀爬下一个顶峰。我们觉得除了做国内市场外，国际市场是必须要重视的一个领域。同时我们想通过国际市场做磨练我们的团队，让团队有新的视野和高度。我们觉得可以做两件事情，一是做一款pad版本，因为我们从没有做过pad版本，包括iPad和andriod pad，想试试，但做出来后反响一般，因为现在pad的活跃用户数量已经过了最高峰了。
另外一个就是做一个多语言海外版本，我们取名叫Face Q，由于欧美人的脸型、头发、五官、服饰等和亚洲人区别很大，所以在脸型、五官等素材上都做了大量的调整，发色、肤色等由于元素太多，所以我们增加了调色板，让用户自己来修改、调整皮肤的颜色。这块还在继续完善。同时花了大量时间在语言调整上，整个过程花费了一个多月。
这个海外版本在苹果等商店推出来之后，慢慢twitter等社交工具上有用户开始讨论了。我们的感觉是：语言有国界，但是图像没有国界，而且图像类应用易于理解、容易上手，人类本性中对于萌、可爱、Q的事物的喜欢有一种天然需求，是没有种族和国家的区别和差异性的。和国内一样，脸萌在海外很快也成为大家表达情感的一种工具，妈妈给小孩拼，好基友之间互拼等，成了朋友、家庭成员等人和人之间表达情感的一种方式。目前在facebook、Instagram、twitter上传播的都很不错，whatsapp、messenger也在陆续增加。
Facebook是唯一超过我们的应用
和国内一样，目前海外使用的用户还是学生居多、靠facebook、Instagram、twitter等社交应用上的关系连来传播。国外的用户对于脸萌的评价都会很热烈，不管是好的评价还是提意见，他们都会大段大段的评价，用户是真心的评价或者推荐。不像国内的点评大多简短：赞、好、喜欢之类的。国外用户更多的是喜欢在twitter上@某人推荐脸萌，而不是像我们更多靠社交应用来推荐。
脸萌海外版Face Q上线半个月来，从日增长10来万开始攀爬，到现在已经达到单日近百万用户。在加拿大、美国、英国、西班牙等多个欧美国家登上了娱乐下载排行榜或者总榜第一位，现在单日增长量还在不断增长。我们后续会有针对性的推出新的功能。
目前脸萌在Apple App Store、Google Play的增长很快，迄今为止，在数个国家登顶了总榜：英国、委内瑞拉、西班牙第一，美国紧跟在Facebook的messenger应用之后，屈居第二。同时登顶了多个国家的娱乐排行榜：美国、英国，加拿大，澳大利亚，委内瑞拉，西班牙、新西兰，新加坡，荷兰，瑞士、牙买加，特克斯和凯科斯群岛，爱尔兰，巴巴多斯，马耳他，帕劳，所罗门群岛，英属维尔京群岛娱乐排行榜都是稳居第一。
要做到这点，真的很不容易。海外市场开放，劲敌如云。目前Facebook倾全公司之力大力推广它的messenger应用，除了常规应用渠道外，Facebook甚至在自己客户端上直接放了一个底栏菜单，用户一点击就会下载messenger。就像是微信把朋友圈做成一个单独应用，用户在微信里一点击就去下载独立的朋友圈应用。所以messenger的势头非常强劲。目前美国市场，脸萌就排在这个应用之后，暂居第二，不过后期有可能会超越。同时，由于由Flappy Bird作者Dong Nguyen近期推出了手机游戏新作Swing Copters，苹果在各个国家的商店都倾斜了大量资源去宣传它，所以它在娱乐榜单上和脸萌也很激烈。
在国内开发团队中，海外市场拓展的成绩比较明显的不多，仅仅只有猎豹移动、UC、3G门户、百度等，他们大多是在免费工具类等细分类排行榜做到第一。但是像脸萌这么短时间、这么大规模的登顶多个欧美国家细分榜单和总榜单的，目前恐怕只有我们做到了。
创业团队如何进军海外
现在，越来越多的国内的开发者开始尝试着走出去，但是这块充满诱惑的市场同时又太陌生，可以借鉴的例子太少，根据我们的经验，基本要注意以下四个方面：
选择对的海外市场
在进入海外市场之前，团队需要确定自己的目标市场。目前主流的三大市场就是欧洲、美国和亚洲，但是，如果盲目的进入的某一个不熟悉的市场，可能会得不偿失、事倍功半。
首先，对于刚刚涉入海外市场的团队来说，首先要做的是英语版本，之后可以优先翻译成法语和西班牙语，法语和西班牙语系在整个市场份额中也很高。
其次，海外的用户比较零散，不像中国的这么集中，光一个国家既有数亿用户。
但是海外渠道集中，主要是集中在Apple App Store、Google Play，不像中国这么百花齐放，各种鱼龙混杂的渠道。在我们拓展海外市场的时候，发现一个很有意思的现象：日本、韩国、中国是比较封闭的，和其它国家完全不一样。外国的应用要进入很难，要么是文化的封闭、要么是其他原因的封闭；比如很多国外应用到了日本都水土不服，铩羽而归，连Facebook都是经过很长时间才站稳脚；按照下载人数和网民人数来看，中国和日本是比较大的国家；但日本排在前面的是更多是漫画类的应用，中国的应用更多是视频客户端的应用；像英美等都是whatsapp、messenger等社交应用。
进入海外前的技术准备
如果确定了要做国际版，产品在开发时一定要提前考虑好一些因素，为以后的调整做好准备。比如研发人员在开发时，建议把语言这个模块做成一个单独的文件包。可以灵活替换；脸萌先做的英文版，日语版花了10多分钟就替换好了，再加上一些细节的调整，整个日语版不到一个小时。
同时，根据不同的国家，也需要针对不同的版本从技术上加以区分，比如我们会推出一个中秋节版脸萌，这只是针对中文用户的，必须要靠技术来做区分；在国内，开发者需要接入的是微信、微博等关系连，国外的用户需要接入twitter等关系链；同时，根据不同的语言版本，也要做好不同的分享链，不可能把所有的分享链接展现出来。还有诸如服务器类的事情，国内用腾讯云、阿里云，在国外就会用到亚马逊等海外服务器，这些技术细节都要注意到。除了自己开发外，也可以寻求一些技术和资源支持，我们的海外版就得到了友盟的大力支持。
国际化人材决定能走多远
选择有国际化背景的人材加入到团队，这是拓展海外市场、快速本土化价值的最核心的因素。我们现在存在一个现实的问题，团队缺乏海外背景的人专业人才，语言能力有限，对于海外文化也了解不够。所以我们得靠翻译工具，同时向海外的朋友求助，让他们翻译好了，但是由于不是专业人员，他们发过来的东西要么是有错别字，要么是一些俚语或者粗话、缩略语，我们也不知道这些东西放在国外行不行，有没有负面影响。
所以，经验告诉我们：文字的本土化不仅仅是单纯的文字翻译，必须要贴合当地用户的文化、思维习惯，一些网络最新热门词汇以及口语化表达的词汇等，翻译不仅仅是把一种文字换成另一种文字，更重要的是文化上的理解和融合。所以，只有国际文化背景的人材加入到团队中，才能更好的把应用翻译到另一种文化语境中。海外的用户不像国内的用户，他们很少用脸萌默认的文字和内容，他们更喜欢用自己输入的内容。我们要想带给海外用户更好的体验，吸收国际性背景的人材现在就成了迫切需求。
极简是海外热门应用的基调
从海外目前排名靠前的应用来看，简洁是最大的特色，脸萌能受欢迎，也是契合了这个需求。都是围绕着一个核心需求展开的APP才受欢迎。在各大排行榜里，基本上是Facebook一家独大、whatsapp、messenger、Instagram占据了各个国家的排行榜前列。他们共同的特点就是极度简洁。
类似YO这样的应用就不说了，刚刚被估值100亿美金的snapchat到现在也没增加什么新的功能，即时通讯软件whatsapp也没有搞微信类的朋友圈之类的。你看我们的代表性的应用，微信和QQ，体积越来越庞大，大而全，恨不得所有东西都塞进来。其实要把客户端做大不难，难的是一直抓住用户的核心需求，做成小而精、小而美，克制自己的欲望和外界各种诱惑是件很难的事情。
进入海外市场的方式范文第7篇
[关键词] 零售业 国际化 可行性 战略选择
一、国外零售业国际化成功经验分析
随着零售业自身日益成熟，加之各种因素的驱动，零售业国际化已成为零售业发展的一种趋势，越来越多的零售企业融入了国际化的浪潮之中。 在这里主要介绍两家具有代表性的国外零售业企业――沃尔玛和家乐福的国际化之路和成功经验。
1.沃尔玛经营国际化
回顾沃尔玛成功拓展海外市场的历史，可以看出沃尔玛一直以其谨慎作风开拓海外市场，坚持专注于开好每一家店，服务于每一位顾客的优良传统，其成功进入市场方式和经营经验是值得中国零售企业学习的。主要表现在以下几个方面：
(1)进入原则。沃尔玛在海外扩张中坚持“利润最大，风险最小”原则，在进军海外市场上采用先易后难的策略。
(2)进入时机。沃尔玛在进入的时间选择上是经过深思熟虑的，只有当东道国的经营环境己经成熟，它才会相机而入，而不是一味地追求扩张速度。
(3)进入方式。沃尔玛进入海外市场方式，是根据不同国家地区的投资环境相应地采取灵活的市场进入方式:要么收购一家现成的当地企业，要么与当地企业合资联营，抑或从头开始建立独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
2.家乐福经营国际化
家乐福全球零售业中的排行老二，在世界500 强中，是惟一能与沃尔玛相抗衡的零售企业。在家乐福的国际化进程中，值得我们学习的经验主要以下几个方面：
(1)联盟战略。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地的市场，往往会采取，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。
(2)本土化策略。家乐福在国际市场上取得如此好的成绩，除了不断完善它的全球信息系统、发挥自己在经营上的优势外，因地制宜地开拓国外市场、采取本土化战略起了关键性的作用。
(3)试探经营，减少风险。鉴于国际化经营的巨大风险性，家乐福一般在投资前对投资市场进行细致的市场调研和风险评估，在经过可行性投资分析后，会采取一贯性试探经营方法。
二、借鉴国外零售业国际化经验的理性分析
1.中国零售业国际化的国际市场条件分析
(1)新兴零售市场的出现。目前，全球有三大新兴的零售市场，即中国、俄罗斯和印度，它们的经济发展和市场规模增速均很快，除了我国还有两大新兴市场。
(2)世界经济和技术的发展。世界经济正在呈现出全球化和一体化的发展趋势,同时我国加入了世界贸易组织，促使了贸易自由化的发展，也为我国零售企业国际化提供了机遇；另外，现代通讯和信息技术的发展，为我国零售企业实现全球范围的信息共享和遥控管理提供了可能；低成本物流体系的出现，有利于全球采购和运送货物，也促进了我国零售业的国际化经营。
（3)外部广大的发展中国家市场的特点及当地政府颁布的政策使我国企业又具备了区位优势。根据世贸组织成员国达成的《服务贸易总协定》的规则，市场开放是双向性的，在我国对外开放的同时，外国也同时对我国开放市场，这就为我国商业进入国际市场提供了良机。
(4)国际消费需求趋同。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式和商品购买得到满足。
2.中国零售业国际化的国内市场条件分析
(1)中国国内市场需求的规模和发展程度给零售业“走出去”奠定了基础。中国零售市场规模大，发展速度快，消费者需求和购买习惯差异大，选择多元化，这些使零售市场呈现出不平衡和层次性。近年来消费结构的升级，对零售业的服务水平提出了更高的要求。在这种环境中成长起来的企业能适应具有不同条件和环境的外国市场。跨国公司的相继进入，更是给中资企业一个家门口练兵的好机会。
(2)随着我国经济的发展，一些大型连锁零售企业快速发展起来。经过多年流通体制的改革和探索，我国零售企业的经营规模、营销方式、服务手段、管理水平都有了长足进步。极少数零售企业已经“走出去”接受了国际市场的洗礼，积累了国际竞争的经验。如上海联华的欧洲之行，天客隆的俄罗斯之行等等。
(3)零售企业呈现低利润运行的状态。随着竞争日趋激烈，零售商业企业获取超额利润的时代已经结束，企业平均利润率已经从过去的 15%降低到目前的 1.5%的水平。在低利润状态下运行，发展空间日趋变小，零售企业必然要对外寻求市场。
(4)劳动力要素资源的优势。生产要素中的劳动力要素资源的优势仍然是中国零售企业可以充分利用的优势，但零售业发展更需要的是提高高等要素水平，如何尽快将要素优势由以基本要素为主转变为以高等要素为主，培养、造就零售领域管理和营销人才及科学研究队伍，提高零售业科学技术水平，加快零售业现代化步伐，是中国零售企业迫切需要解决的问题。
从零售业的国内外环境，我们可以看出，中国零售企业具有“走出去”的环境条件，但走出去的条件还不是很充分，这说明“走出去”不仅会遇到国际市场种种不稳定性带来的风险，还会遇到自身缺陷造成的问题，对外国的成功经验也不能照搬照用，因此对于成长中的中国零售企业来说，在制定国际化发展战略时，需要科学界定和规划企业的发展阶段和步骤，在战略实施中充分考虑弥补这些缺陷并采取措施防止因此带来的损失。
参考文献:
[1]汤定娜:零售业国际化营销．北京：清华大学出版社，2004．
进入海外市场的方式范文第8篇
2001年中国加入WTO，很多企业为响应号召而走出去，但是大多以失败而告终，为什么海尔能抓住机遇成为全球性的大企业。我认为原因在于海尔顺应形势，在此时期实施了它的国际化化战略。接下来，我将用企业战略管理中国际化战略的相关知识解读海尔集团的国际化战略。具体说来，海尔集团起初实施的是公司层国际化战略中的多国化战略，在多个国家和地区建立生产基地和工业园，并通过这些单元向所在国市场提品；后来海尔开始实施跨国化战略，针对本土市场将产品本土化，比如说针对美国市场上留学生等单人居住较多的情况研发小容量冰箱以满足其需求。下面我们具体看看海尔是如何进入国际市场的。
1.出口：与大多数企业一样，海尔最初进入国际市场也是通过将产品和服务出口到其他国家。然而不同的是，其他企业出口创汇，而海尔是出口创牌，海尔坚持“先有市场后有工厂”的国际化原则，提出“走出去、走进去、走上去”的发展目标。在1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并达到出口销售收入300万美元的业绩，此后海尔集团的家电出口额逐年增加。1990年海尔通过了美国UL认证，标志着开始实施国家化战略；1990年秉持“先难后易”原则的海尔进入了德国市场，出口的产品达到欧洲最高产品质量标准改变了外国人对中国产品质量差的坏印象；1992年，海尔公司开始向印度尼西亚大量出口电冰箱；1993年海尔家电出口到发达国家市场，1995年开始向美国出口产品；此后，海尔冰箱和空调相继出口到东南亚和非洲地区的一些国家，产品出口品种逐渐增多，出口量也快速增长。
2.战略联盟：在海外市场条件发展日益成熟之后，海尔集团从1995年起开始准备实施海外投资，充分利用国际市场上的资源。1996年2月，海尔在印度尼西亚的雅加达建立了海尔莎保罗有限公司，这是海尔的首次跨国经营，它标志着海尔集团的国际化战略的实施又跨越了一大步；1997年11月，海尔与南斯拉夫工业联盟总公司合资在贝尔格莱德建立空调生产厂，以生产变频系列空调产品为主；1999年9月，海尔与伊朗赛彼得公司联合成立海尔赛彼得有限公司；2002年1月三洋海尔株式会社成立，海尔与三洋建立新型竞合关系，在网络经济时代互换市场以创造更大的市场；2002年2月海尔与台湾最大的家电集团声宝集团建立竞合关系，双方协商共同利用各自的销售渠道，互相并销售对方的产品。此外，双方还将在家电产品、IT资讯电子产品与通讯产品、电子零件与技术等领域开展优势互补合作，并结成战略联盟，合作开展投资，以实现共赢。
3.收购：2001年6月19日海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂，这不仅是海尔的首次并购，也是中国家电企业的首次跨国并购。2007年6月，海尔与日本三洋公司签署协议，收购三洋在泰国开设的工厂，通过此举海尔开始大规模进军东南亚市场。2009年海尔收购新西兰最大家电制造商裴雪派克20%的股份，成为其最大股东，希望借助斐雪派克高水平的技术研发能力、人力资源以及对本土市场的熟悉度，推动海尔实现更深层次的本土化研发，并在2012年9月将其全资收购。
4.新建全资子公司：随着产品出口的增加、海外需求的增长和海外业务的发展，海尔确定了三个1/3的国际化战略目标，即最终实现国内生产、国内销售占1/3，国内生产、海外销售占1/3，海外生产、海外销售占1/3，决定在海外建立自己的产品销售子公司，实现规模出口。为更好地满足欧洲消费者的需求，1994年海尔在巴黎设立了海尔贸易公司；1995年7月，海尔在香港成立贸易公司，开始了海尔全球营销网络的构建。1997年8月，海尔在马来西亚成立马来西亚海尔工业有限公司，以生产海尔洗衣机等综合性高科技家电产品为主，海尔获取了马来西亚家电市场17％的市场份额；1999年2月，海尔在阿联酋的迪拜成立海尔中东有限公司，进一步扩大了海尔在在伊朗及中东地区的市场份额；1999年4月30日海尔在美国的南卡州建立了生产厂。2001年4月10日海尔在巴基斯坦建立了全球第二个海外工业园，同年在孟加拉投资兴建工厂。2001年5月在非洲，成立海尔尼日利亚合资工厂，通过输入海尔的成套家电生产技术工艺，实现了全系列家电在当地的生产。1997年6月，在菲律宾成立菲律宾海尔LKG电器有限公司。
二、海尔国际化战略实施的特点
1.灵活进入海外市场一般来说企业进入海外市场有两种模式，一种是渐进模式即“先易后难”，一种是全球启动模式即“先难后易”。海尔在国际化市场上注重了这两种方式的灵活运用。（1）在争夺国际市场方面海尔运用“先难后易”的模式。海尔出口的目标不是“创汇”，而是“创牌”，比如海尔选择从打开最难进入的市场——德国着手，进而培育自己的品牌影响力和知名度（2）在建海外工厂和选择产品方面海尔选择“先易后难”的模式。比如海外投资建厂的区位选择是从地缘近的、文化习俗差异较小的香港和东南亚地区到地理位置相距较远的、文化习俗和生活方式差别较大的中东、北美地区。在出口产品的选择上海尔也是根据具体市场上消费者的需求选择消费者最容易接受的产品，逐渐辐射到其他产品。比如在欧洲市场最先出口的是空调，在美国市场最先出口的是冰箱，在日本市场最先出口的是洗衣机。
2.海外投资方式多样化海尔的对外投资方式并不是单一的，也不是一成不变的，而是根据自身发展战略的不同以及所在国市场情况不断地调整。在海外投资的初期，海尔一直以投资建厂的方式进行海外投资；随着海外投资规模的不断扩大以及经验的积累，海尔海外投资方式呈现多样化特点，新建全资公司、跨国并购与建立战略联盟相结合灵活运用。
3.灵活组建战略联盟海尔在海外投资的过程中，针对不同的战略目标与不同的国外,企业建立不同的战略联盟，进而增强自己的海外竞争力。比如海尔与德国迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在多媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，增强了海尔在高新技术研发与创新方面的优势；海尔与日本家电巨头三洋公司合作，互相利用各自完善的销售渠道网络进入对方所在国市场；海尔与NBA结成联盟，利用NBA在美国的受欢迎度提高自己的品牌知名度，进而促进产品销售的增长。
4.大力推行本土化战略海尔在实施国际化战略、进行跨国经营的过程中注重融合当地的、风俗习惯和生活方式等文化传统，进而使产品能更好地满足当地消费者的需求。比如不同地区建立的研发中心、销售公司等，都特别注重雇佣东道国的人，因为他们对本国消费者的需求更了解。
三、海尔国际化战略面临的风险
1.政治风险实施国家化战略面临着国外政府的不稳定、政治的动荡以及法律法规带来的不确定等风险。海尔在东南亚、中东和非洲都兴建了许多工厂，这些地区政局的动荡都给海尔的海外经营带来很大的风险。此外在国外的发展使海尔丧失了在国内有来自政府的庇护等优势，相反可能面临着国外政府的打压政策等风险。
2.经济风险企业实施国家化战略往往也承担者很大的经济风险。比如海尔在海外投资建厂使其失去国内廉价劳动力成本的优势。政治风险的存在也容易加剧经济风险。一旦投资所在国政治形势发生变化，将严重影响海尔的投资收益。
3.管理问题跨国家、跨地区的海外业务发展使海尔面临不同国家的文化、法律、制度差异以及人才不足等问题，比如据海尔的一位海外工作人员说在国外通过技术认证需要耗费大量时间人力、物力和财力，尤其是海尔实施国际化战略坚持的“先难后易”原则更是加剧了技术壁垒等风险。这些问题的存在增在了海尔在实施国际化战略过程中的管理难度。
4.财务风险实施国际化战略的海尔在欧洲、拉美、东南亚和非洲的许多地区都建立了独资子公司或合资公司，不仅这些海外投资需要耗费大量资金，而且这种地区上的分散增加了部门之间的协调成本。
四、建议
1.实施差异化管理不论在海外投资成立的公司、建造的工厂还是收购的企业，海尔都要注重企业文化建设和制度建设的差异性。结合海尔的企业文化和东道国独特的文化传统、风俗习惯等相结合制定独特的企业文化和制度，充分发挥各个地方员工的积极性、主动性和创造性，进而使海尔在各个地区的投资都能发挥出最佳的效果。
2.要谨慎选择海外投资方式2005年在收购美国家电企业美泰克的过程中招致美国第二大家电巨头惠而浦参与竞购，最终以失败而告终。竞购的失败必定会对海尔企业和品牌形象的塑造有一定影响。除了并购目标选择有风险外，并购后的整合也是对企业管理能力的一个重大考验，比如TCL在收购阿尔卡特手机业务过程中由于前期调研和分析不足导致后来连续几个月的巨额亏损。再加上过多的海外投资会对企业财务造成很大的压力。所以海尔在实施国际化战略过程中一定要谨慎选择海外投资方式、规模等。