如何做海外市场
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如何做海外市场范文第1篇
近日，思源电气2013年一季度财报，显示一季度营业总收入5.23亿元，比上年同期上升41.62%；归属于母公司所有者的净利润为2488.13万元，比上年同期上升480.36%。公司同时公布2013上半年业绩预测：归属于上市公司股东的净利润变动幅度为40%-70%。为什么思源电气能在竞争激烈的电气设备行业取得如此业绩呢？
探究企业
主营产品持续位列行业首位
事实上，早在2004年上市前，思源就做好了占领主流市场的准备。当时国内市场已经掀起了电力投资热潮，但采用的技术标准不甚明确，究竟哪种产品适合未来潮流存在着诸多分歧。
思源看好了其时并不被广泛看好的消弧线圈。这是一种供电保护装置，可以有效减少电网断路故障。限于技术标准原因，在2003、2004年前后，国内市场几乎不使用。但是思源电气看到，国内电力设备投资增长很快，对电力运行的安全等级也必然会提高，这意味着消弧线圈的需求也有望大幅增加，于是将这个产品选作IPO的融资项目。
如今，思源已是国内最主要的消弧线圈生产商之一，技术达到国际先进水平，市场占有率达40%以上，产品一直保持在主营业务利润总额的50%左右，订单保持30%的增幅；互感器订单高速增长。主要客户为中国国家电网公司和中国南方电网公司及其下属公司。2012年公司下属第一分公司主营的铁心电抗、消弧线圈等产品持续位列行业第一，变压器油色谱设备在国家电网中标份额排名第一。2012年第一分公司实现订单8.52亿元，与2011年同期相比增长了37.12%，创历史最高。
股东进出方面，据公司2013年一季报披露显示，前十大流通股股东中有1家社保、5家基金合计持有4168.28万股；其中富国系2只基金合计增持376.3万股，新进光大保德信基金持有716.88万股，新进银华富裕基金持有400.63万股，中邮核心基金减持347.9万股。截至2013年3月31日的股东人数较2012年末减少2.1%，筹码集中度略有提高。
“跨界”产品发力
电力设备行业中能较好实现一次设备、二次设备、电力电子三大领域跨界的企业较少，思源电气和许继电气是比较典型的两家。之所以难，是因为这种产品线的“跨界”，涉及到技术路线、竞争力要素等本质差异，比一次设备产品线里逐个丰富扩充更为复杂难度更大。
思源早期产品线扩充主要是在一次设备的范畴里开展，包括消弧线圈、隔离开关、断路器、电容器、电抗器、互感器等。其上游原材料大量运用钢材、铝材、铜材、电瓷、电工绝缘材料等，通常原材料占营业成本的比例很大，所以原材料成本的控制能力、供应质量以及供货时间的稳定性，以及车间技术工艺的改进和产能利用率的合理控制，都是能保障公司产品具备成本和质量优势的关键。
公司目前在一次设备最后发力的产品是GIS组合电器，相较于前面提到的产品，其市场容量（达百亿）和需求景气度更好，而在技术层面上较传统设备要求更高，所以其研发周期相对长且行业准入门槛更高，但一旦突破后能使公司销售规模明显上一个台阶，且对做总包工程也有重要意义。
从一次设备企业领域去做二次设备和电力电子实际上并非易事，例如，二次设备的主要原材料有芯片、继电器、印制板、液晶、电源等，关键在于软件技术优势，而非上游供应链管理和硬件制造流程优化这些在一次设备领域的成功要素，由于其产品关乎电网安全稳定运行，其准入门槛够高且市场竞争为相对封闭体系。
而无论GIS组合电器，还是变电站继保监控产品，虽然对思源电气来说是新产品，但在其进入之前实际上市场体系内均有几家稳定的供货商。
大功率电力电子领域，从技术层面讲，主要是通过使用以IGBT为代表的电子元器件去实现对电能的变化和控制，其电能使用优化结果和控制精度都是可量化的；从销售角度讲，其下游客户群所处行业更分散（横跨电网、发电、工业客户、市政等），销售模式也与一、二次设备所处的主市场集中招投标模式有所区别。所以综合来讲，持续的技术领先性、针对下游开发针对性产品、建立特定行业的销售渠道和人脉资源是电力电子领域比较核心的竞争要素。
未来市场占有量将扩大
思源电气主要面向以下三类客户：第一类是电网公司，含国家电网和南方电网及他们的下属电力局；第二类是国内网外市场（或称系统外市场），主要包括发电企业、工业客户、市政单位等；第三类是海外市场。以上三者的电力设备需求量、销售模式等特点都是存在差异的。
电网公司作为电力设备的最大需求方，也是思源电气的主战场所在，其产品虽然存在更新换代，但技术更新速度比不上电力电子那么快。一般整体投资规模在年初确定，受经济波动的影响相对少，需求有其稳定性和延续性。思源电气在电网市场已经有深厚积累，熟谙电网集中招标的商业规则，多数产品也拿到封顶份额。未来这方面的市场只会增加不会减少。
国内网外市场主要分布领域有：发电厂、耗电量大的重工业客户、市政类项目等等，这也是公司做电力电子产品（如SVG、APF）的主要下游客户群。通常来讲，这些领域的产品价格能卖到比电网高，但由于客户群体的分散性以及单一客户需求的不可持续性，所以也意味着相对高的销售费用。企业类客户对固定资产的投资意愿实际上与自身经营现状也息息相关，这意味着电力设备企业在做这块市场时需要警惕下游行业景气度，关注回款质量。
总结来看，思源电气目前在国内网外市场的开拓已初具规模，但由于客户类型、销售渠道的差异，经验和市场感觉尚在积累培养过程中，尚未达到如电网领域得心应手的运作状态，下一步也是公司发展的重要途径。
随着国内高耗能工业化进程的放缓和用电量增速的回落，国内尤其是一次设备的市场需求会进入平稳发展的阶段，海外市场也成为公司在“十二五”后期以及“十三五”等阶段突破自我天花板、打开新的成长空间的唯一选择。
思源在2009年将原先的海外事业部升级为输配电工程有限公司，也陆续从通信行业龙头公司如华为、中兴招募很多熟悉海外市场运作的人才，目前海外业务规模在1亿左右。从近期动作来看，公司已在2013年3月底首获对外承包工程经营资质，且成功中标“伊斯兰堡新国际机场145kV GIS变电站工程总承包”项目，这是公司做海外交钥匙工程的标志性突破。未来海外市场将是重要的增长点。
券商评价
安信证券：
2013年一季度订单同比增长22%，全年新增订单有望超48 亿元：公司去年一季度新增订单9.34 亿元，超过全年订单的1/4，基数较高，主要是由于2011年国家电网第六批集中招标规模过大的影响所致。今年一季度公司没有受到国家电网公司集中招标批次间规模波动的影响，新增订单仍然同比增长22%，体现了公司在守住国家电网的市场份额之后，其他市场的开拓能力。考虑到今年新能源和轨道交通建设的景气度，以及GIS 高电压等级产品持续增厚订单，我们判断全年的新增订单将超过48 亿元。
一季报的增长质量较高，不排除半年报继续超预期的可能：从一季报的情况看，公司的成长质量相当优秀，利润的大幅增长来自于毛利率同比提升3.4%。期间费用占比下降1.76%。同时公司的应收账款规模控制较好，现金流情况正常，体现了高管理水平下的良性发展。我们预计半年报的期间费用占比会进一步下降，由于产品结构的调整，公司的毛利率仍然有进一步提升的空间，存在超预期的可能。
投资建议：我们预计公司2013-2015 年EPS 分别为0.9 元、1.3 元和1.7 元，维持“买入-A”的投资评级，6 个月内目标价22.5 元，对应2013 年25 倍的市盈率。
风险提示：国家电网公司改变投资计划的风险。
海通证券：
公司回款情况良好。报告期末，公司应收账款同比增长43.82%，与营业收入增速吻合，公司回款情况良好。
未来预判：2013年公司252KVGIS有望进入国网、南网招标体系，252KVGIS产品放量是公司2013年的主要看点；零部件配套产能建设完成后，预计未来综合毛利率仍将有所提升。
主要不确定因素：市场竞争加剧，毛利率下降；订单低于预期的风险。
高管访谈
记者：据我们所知，在思源电气发展历程中，品牌建设一直是贵公司领导投入最多精力的工作之一，您希望通过“思源”品牌传递怎样的理念？
董增平（董事长）：思源非常重视品牌的含金量。“思源”品牌所凝聚的内涵就是先进的技术、可靠的质量、一流的服务三者高度统一，我们带给客户的是强有力的使用信心。
记者：作为电气化公司，创新应该是企业的核心，思源电气是如何做到创新的呢？
董增平：我们公司的科技创新和产品更新总是处在一个高速发展过程中，什么时候公司出不了新产品，那么公司的活力也就消失了，我们每年都拿出6%的销售收入投入新产品的研发中。这是我们的一些产品能在国内乃至国际上该专业领域的细分市场中处于最高端的原因，也是思源电气成功的重要因素。
记者：思源电气未来的发展战略或重点是什么？有怎样的发展目标呢？
董增平：思源电气的发展是一个积小胜为大胜的过程，我们将不断加强技术创新、体制创新，达到厚积薄发。我们力争成为输变电产业中的“中国西门子”，在未来进军欧洲高端市场。
如何做海外市场范文第2篇
探究企业
游戏公司借壳上市第一股
游族信息成立于2009年，主营业务为网页网络游戏、移动网络游戏的研发和运营。在易观的《2013年第三季度中国网页游戏市场监测报告》中，游族信息在网页游戏开发商中排名第三，占据8.5%的市场份额。
2013年10月23日，梅花伞公告称，公司拟出售全部资产及负债，并以发行股份方式收购上海游族信息技术有限公司100%股权并募集配套资金。根据重组方案，梅花伞拟向董事长林奇等8名交易方非公开发行1.93亿股，发行价格为每股20.06元，交易总价为38.67亿元。另有数据显示，截至2013年8月底，游族信息总资产账面价值约2.14亿元，净资产账面价值仅约1.14亿元，此次交易价评估增值率近33倍，创游戏并购估值新高。
2014年3月28日，方案获证监会核准；5月16日，发行股份购买完成，并在深交所上市；5月28日完成工商变更登记，公司名称变更为“游族网络股份有限公司”；6月5日起，公司股票名称由“梅花伞”变更为“游族网络”，证券代码“002174”保持不变，游族信息借壳梅花伞上市由此收官。
半年报业绩不及预期
8月末，游族网络2014年中报，正式上市后首份业绩出炉。中报显示，游族网络上半年实现营业收入3.98亿元，同比增长41.94%；归属母公司所有者的净利润1.64亿元，同比增幅达64.35%。
尽管业绩增长迅猛，但是与游族借壳上市时的承诺还有一定差距。重组预案中，游族信息承诺2014年扣非后净利润不低于3.87亿元，从2014年上半年净利润情况来看，只实现了承诺的42%。
对此，游族网络回应表示：“按照往常的情况与公司年初的计划，公司下半年上线的游戏比上半年多，而且往往重量级游戏也会在下半年上线，因此公司下半年的利润会高于上半年。按照年初的游戏上线计划，公司对完成今年的利润承诺有充分的信心。”
发力手游
2014年半年报显示目前游族网络发行自研和产品共计24款，其中网页游戏16款，以《女神联盟》、《大侠传》、《大将军》为代表；移动游戏7款，包括《萌江湖》、《一代宗师》和《四大萌捕》等作品，另外1款社交游戏为《侠物语》。
数据显示，上半年中国游戏市场实际销售收入达496.2亿元，同比增长46.4%，移动游戏（手游）贡献收入首超网页游戏（页游）。在行业总收入中，客户端游戏贡献了255.7亿元收入，移动游戏贡献125.2亿元，跃居第二，网页游戏贡献91.8亿，位居第三。而在去年同期，移动游戏与网页游戏的销售收入分别为25.3亿元与53.4亿元。
或许正是看到了巨大空间，游族网络开始强势进军手游研发与发行领域。公司自2013年年底推出《萌江湖》、《四大萌捕》、《马上踢足球》等多款畅销产品。2014年3月，公司启动20亿“+U”基金助力手游业务，计划在未来三年推出累计100款手游，强化产品类型多元化，促进公司从传统页游公司向在移动游戏方面也具有强势竞争力的全方位游戏公司转型。
积极布局海外市场
海外收入占比已接近三成。根据游族网络2014年中报数据，2014年上半年公司海外业务收入为1.14亿元，较去年同期增加624.01%，而2014上半年国内业务收入为2.84亿元，较去年同期增速仅为7.32%，海外收入占比由去年同期的5.61%变为今年的28.63%，收入占比已接近三成。营业利润同样是国外增速较快，国内增速为9.11%，国外为251.59%。
据了解，游族网络以“+U计划”为载体，正积极发展海外自主发行与发行能力。目前，北美、台湾的运营公司已经启动，正逐步与40多家海外合作伙伴共同拓展南美、中东等更多国家和地区。
其中，《女神联盟》已在北美和台湾两个市场成功运营，月流水在3000～4000万元人民币，占整体流水比重达到30%～40%。公司表示未来将进一步开拓新的海外市场，后续将自建海外运营平台。
不过，也有不少分析师表示，海外市场中的产品综合质量非常高，产品类别上更远远多于国内市场，国内研发团队实际上还要经历很长时间才能迎头赶上，国内出口手游作为“舶来品”想在当地立足，既要与海外手游巨头争夺用户，还需要经历海外第三方发行渠道对产品题材、质量近乎苛刻的考核，所以要在海外市场立足，并不是短期能够办到的。
“研运一体化”和大IP战略
过去5年，游族的企业标签一直是“页游+研运一体化”。而现在游族表示，未来5年将着力于作为轻游戏供应商，拓展产品类群，页游和手游并重发展，定位全球轻娱乐供应商。
“研运一体化”依旧会是战略核心，引进IP（（Intel-lectual Property，即知识产权）只是游族大IP战略的开始，自造与衍生才是趋势。
2014年7月，知名作家、编剧孔二狗任职游族影业CEO。孔二狗凭借《东北往事：黑道风云20年》开创黑道小说风潮，2012年加盟北京小马奔腾文化传媒股份有限公司成为签约编剧并担任董事长特别助理参与企业事务性管理工作，2014年监制游族网络出品的手机游戏《四大萌捕》改编的同名影视剧，2014年7月出任游族影业CEO。
影视成为游戏公司基于IP打通游戏和影视、游戏和文学、文学和影视的多角互通中重要一环。在游族之前，完美、盛大、麒麟等游戏公司都曾涉足影视领域，公司的《四大萌捕》网络剧是公司IP运营向影视领域迈出的第一步，该剧已于8月21日正式在优酷上线。未来，通过游族影视的运作，公司将逐渐打通游戏、影视两个内容环节，实现IP价值最大化。公司表示，游族影业目前已获得著名科幻小说《三体》的改编权，除了将推出改编电影外，游族网络计划推出《三体》改编的5～6款游戏产品，公司将自主研发并发行。预计产品将于2015年年底与市场见面。
券商评价
安信证券： 我们预计公司2015～2016年内生净利润分别为5.04亿元和6.08亿元，EPS为1.83元和2.21元。考虑到公司内生持续性及借助各基金推进产业整合，给予2015年35XPE，12个月目标价为64.07元。
风险提示：游戏行业发展不及预期；海外业务拓展不及预期。
银河证券：我们了解到公司目前在海外一共在做3款游戏，其中《女神联盟》表现较好，另外《战龙兵团》上升也比较快。公司计划在海外做成完整发行体系，并且保证产品数量的提升。目前用户来源为facebook与google play等。其中公司与facebook已展开深度合作。公司计划下半年推出2～3款手游，其中包括《女神联盟》手游版。而对于国内业务，公司目前有3款产品上了腾讯开放平台，在腾讯平台表现有明显突破。
根据公司在2014年在积极向手游与影视等领域扩张，我们认为公司在目前估值水平上仍有提升空间。我们预计公司14/15年净利润将分别达到4.2/6.3亿元，对应摊薄后EPS 1.52/2.29元。当前股价对应14/15年PE为35X/23X，我们维持“推荐”评级。
风险提示：成功手游续作减少；页游行业增长放缓。
广发证券：我们看好上海游族的五点理由：团队一线且稳定、成功可以复制、丰富产品线组合将有效抵御行业风险；页游研运一体模式使得受平台规则变动的影响较小，同时利于用户沉淀；手游起航，未来发展空间较大；国际化将进一步延长产品生命周期和盈利空间同时使得产品品质进一步提升；现金充沛，打造自有生态圈一直为其核心战略，外延拓展可期。
风险提示：游戏行业竞争激烈导致回报率下降；重点游戏产品不达预期。
高管访谈
游族网络董事长林奇生于1981年，浙江温州人。这位80后的企业家完成借壳上市后的身价近60亿元。
记者：有分析人士表示，页游已经开始没落，您认同吗？
林奇：人们都在说页游已经死掉了，甚至说端游也死掉了。其实，做端游还是页游、手游都不是本质，能不能做游戏才是本质。行业里流行着这么一句话很有道理：“不是这个行业不行，而是你不行，如果你不行了，我还行。”页游这两三年还是会高速增长，至于这些增长的份额被谁分享，要看现在还在做页游的这些厂商什么态度。
记者：端游、页游、手游之后，国内游戏产业的另一个突破点会在哪里？
林奇：未来整个文化创意产业将迎来全面融合，从终端设备、核心内容再到细分的文化产业。未来游戏产业将不再是单纯依赖产品盈利的小众产业，将逐步发展为一个新型的大众化文化产业生态链。不同的文化产业相互融合，产生全新的商业模式，也将推动包含游戏产业在内的整个文化产业规模攀登万亿高峰。
记者：那游族网络是如何做到跨界融合的呢？
林奇：游戏产业发展至今，开始迈开泛娱乐化的步伐，逐渐成为一个跨界的概念，并发展出多种多样的娱乐方式，我们将这种现象总结为“轻娱乐”。我们推出的“大IP”战略，就是要将游戏、影视、动漫打造成一条完整产业链，将轻娱乐从概念发展到产业化。
游族网络正在塑造“轻迪士尼”的模式，即资产之轻、环节之轻，来应对未来的互联网产业的发展。我不主张依赖重资产发展自己的用户渠道，更专注变革数字发行模式，产品直达用户，同时专注打造文化产业链条中的IP内容，只做品牌不去考虑覆盖整个产业。游族网络打造“轻迪士尼”模式，即是希望塑造全球知名品牌，以此跨界动漫、影视等产业，深挖泛娱乐价值。因此，游族网络推出大IP战略，以IP作为跨界融合的支撑。
记者：作为游戏主管部门，无论是文化部，还是新闻出版总署，都多次表态，鼓励我国文化走出去，鼓励游戏企业打造中国游戏品牌，积极开拓海外市场。在走出去战略上游族网络怎样布局？
林奇：我们启动的全球化战略既显示公司对国际市场的重视，也表明公司走出去的决心。我们将全力推进+U计划，计划投资20亿组建+U基金，进入全球发行领域。
如何做海外市场范文第3篇
进化激辩
《新理财》：如何理解公司进化?
陈学安：我认为，进化广义上讲就是发展，而发展的实质是企业生命活动机能的提高。机能提高的方式和途径有很多，在当前全球金融危机裹挟的大环境下，这个问题更值得深层次探讨。
孙璀：进化的内涵比较丰富，不同领域企业的进化路径不一样。像我们这样的集团企业来说，重点是集团的一体化运作，资源的共享。而且进化前提有两点：一是集团国有资产的保值、增值，二是承担必要的社会责任。
《新理财》：集团企业进化的方向和目标是什么?
孙璀：增强集团企业竞争力算是一个方向，集团企业发展进化很特殊，规模过大不好，没有效益不行，做“小而美”的企业可能也不符合中国的国情。
陈学安：集团企业的进化目标要根据集团自身的发展现状、核心竞争力以及其在所处行业中的地位而定。既不能好高骛远，也不能小富即安。
《新理财》：集团企业进化是否有规律可循?
孙璀：中国国情有其特殊性，集团企业进化要想成功，必须充分研究行业规律和企业规律，这样才能做到科学进化。比如，我们集团在走出去时，采用统一品牌，避免了恶性竞争，大大提高了效益。
陈学安：我认为是有规律可循的。把握规律，特别是科学发展规律、行业发展规律、一般企业发展规律和企业自身发展规律，对集团企业健康进化很重要。我们公司上市三年来的发展历程，对如何把握行业和企业自身规律、调整发展模式做了很好的注解。
《新理财》：您认为正确的集团企业进化过程是什么?
孙璀：正确的决策、透明的共享、再加上高度的价值认同。
《新理财》：财务进化对集团企业进化，有什么影响?
孙璀：财务进化和经营进化，实际上是一个相互配合的关系，在实际的进化中，两者是相融的，财务进化充其量，对集团企业进化起到支撑作用。当然，财务会影响和制约集团企业进化的速度和力度。
《新理财》：公司进化所面临的障碍是什么?
陈学安：资金可能是最主要的障碍。我们公司一直坚持资本运营与联合重组双轮驱动，就是通过资本运营支撑，以联合重组高效解决规模资源整合、不断做大做强的问题。2006年3月成功在香港上市后，我们公司于2007年8月9日进行了闪电增发，在2009年2日5日又做了一次配售，这三次融资共从资本市场募集到了70多亿资本金。同时我们还通过发行企业债券和短期融资券等方式募集了一些资金，并与中国建设银行、交通银行、民生银行、浦发银行等金融机构建立了良好的战略合作伙伴关系，扫除了资金障碍。
《新理财》：造成这种现象的原因是什么?
陈学安：首先，是因为对市场未来信心不足，商业银行普遍惜贷。尽管央行已经多次下调了存贷款利率，商业银行对中小企业的贷款审批仍然非常严格，限制了中小企业的融资能力。
其次，从上市融资看，从2008年9月份到目前为止，为了维护二级市场的稳定，中国证监会暂停了国内证券市场新股的发行和上市。不仅在国内，国际资本市场统计数据显示，2008年新上市公司的首发规模下降72％，为828亿美元，远远低于2007年的2994亿美元。从全年来看，2008年IPO规模已经低至五年来最低水平。尽管私募股权资金(PE)仍然对中国企业情有独钟，但是IPO通道被关闭，大大限制了中国企业的融资渠道。
《新理财》：能否谈谈贵公司进化状况?
孙璀：我们公司从2005提出“后水电时代”的战略，开始转型升级，提出三个路径：一是“大土木”，即非水电的建筑领域拓展；二是加快海外市场的开拓；三是积极完善产业链，着手产业前端设计等领域的业务。
从目前的效果看，证明我们的决策非常有前瞻性。截至目前，我们在非水电领域，已开始屡有斩获，在海外市场也取得非常理想的成绩，海外市场业绩占全集团的四分之一，利润占60％，目前是中国海外合同企业中的领先者，去年排名第四。
陈学安：我们坚持资本运作与联合重组双轮驱动，大力发展水泥、轻质建材、玻璃纤维与复合材料、工程服务四大主营业务。特别是在水泥业务上，抓住我国水泥行业结构调整的历史机遇，制定和实施“大水泥”战略，改变传统的以新建生产线扩张的发展方式，大力推进联合重组，积极探索靠存量联合扩大规模、靠管理协同创造价值的成长方式，快速做大做强。
事实证明，我们的选择是正确的。2006～2008年的三年间，公司的水泥产能增长了10倍，由上市之初的1000万吨，增长到1.2亿吨，2008年的销售量是8000万吨，排在行业第二位。
公司其他业务板块也实现了较快发展。石膏板产能翻了一番，已达到5.6亿平方米；玻璃纤维产能增长了3倍，达到90万吨；工程服务收入增长了3倍。公司的主营业务收入、净利润年均复合增长率均超过60％。公司已成为淮海经济区和东南经济区最大的水泥生产商、亚洲最大的石膏板生产商、中国最大的兆瓦级风电叶片生产商、世界最大的玻璃纤维生产商。
《新理财》：集团企业进化要注意哪些风险?有无工具可用?
陈学安：要注意防范企业做大做强过程中，资金、人才和管理失衡等引发的风险问题。
孙璀：加强内控，降低经营成本，全面管理企业风险。首先，此次全球金融危机肇始于美国次贷危机，而次贷危机在很大程度上是因为美国房屋贷款机构内部控制制度的缺失造成的。因此，我国的企业要引以为鉴，积极加强企业内部控制建设，实施全面风险管理，将可能发生的损失和风险降到最低程度。
此外，金融危机的发生，已经对国内国际市场造成了很大的冲击，完善的内部控制在降低企业经营风险的同时，也可以帮助企业降低经营成本，帮助企业在金融危机时期实现“节流”。
《新理财》：在公司进化过程中，如何拓展公司的产业链，增加产品附加值?
陈学安：对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“U”形，即“微笑曲线”。在这个曲线中，一端是研发、设计，另一端是销售、服务，中间是加工生产。根据相关的数据统计分析，处在两头的产业利润率在20％至25％之间，而处在中间的加工生产产业的利润只有5％，而这5％的利润却带来了严重的环境污染问题。为了改变世界加工厂的尴尬地位，中国企业未来应该加强自身的研发力量，形成研、产、销一体的完整产业链。
《新理财》：集团企业的进化与创新的关系是什么?
孙璀：进化是一个缓慢的过程，创新不等于进化。
陈学安：创新只是进化的形式之一。
进化的“势力”
《新理财》：有人认为，全球金融危机给中国公司进化创造了条件，您如何看?
孙璀：全球金融危机对集团企业肯定是有影响的。它在一定程度上。破坏了企业原有的发展轨迹，影响了企业进化速度，说全球金融危机为我国公司进化创造了条件，实际上是一种无奈的表达。
陈学安：我们认为金融危机爆发后，国家积极实施“扩内需、调结构、保增长”的各项政策，给作为基本建设“粮食”的建材行业带来了新的发展机遇，更给像我们公司这样的行业领军企业带来了三大发展机遇：结构调整、联合重组及管理整合，而每一种机遇本身就是进化的过程。
《新理财》：从产业升级的形式上看，一方面是企业通过增加投入，自主研发，提高自身的产品技术水平，顺利实现产业的升级，这是产业的垂直升级；另一方面，从宏观方面讲，就是通过产业的梯度转移促进整个地区的产业水平升级。您认为集团企业的进化与行业发展是什么样的关系?
孙璀：两者息息相关。产业的升级将会给企业的进化提供良好的外部条件。
陈学安：关系紧密。因为任何企业的发展，都离不开特定的行业背景。行业的现状与演进趋势及行业的技术经济等特征的变化，对企业的成长环境与发展模式提出了相应的要求，是企业发展模式选择的重要因素。企业要想实现持续发展，就必须根据行业变化的趋势和特点，及时对自身发展模式做出适应性调整。
《新理财》：从国家层面来看，公司进化的重要意义在哪里?
孙璀：如果说，以“代工”为核心的中小企业完成了中国在世界舞台上的初步“崛起”，那么集团企业的成功转型升级，将使中国实现“强企、强国”的理想。
《新理财》：如何看待信息化对集团进化的作用?
孙璀：中国企业，特别是集团企业，如何面对严峻的经济形势实现转型升级，是能否顺利实现中央制定的2009年“保增长、保就业、保民生”三大重要目标的关键。作为企业经营管理的基础架构，以ERP为代表的管理软件，对于推动企业进行持续创新、提升精细化管理水平、提高人力绩效等，都起着至关重要的作用。而持续创新、提升管理和提高人力绩效，是企业顺利实现转型升级的关键。
在信息化和工业化融合的背景下，很多企业更切实地认识到信息化对它们的价值，对于它们建立更强的竞争力，更快的市场反应速度，更有效率的运营和管理体系都有帮助，所以，也成为很多公司进化过程中的重要选择。
《新理财》：用友软件提出一体化管控思想，并推出用友NC，致力于打造中国集团企业进化加速器，您怎么看?
孙璀：用友是一家不错的公司，用友NC是用友公司针对中国集团企业的实际发展状况，为提升其国际竞争能力而倾力打造的一款基于“协同、集成、管控”一体化模式的ERP解决方案。其理念是对的，但有一点需要重视，中国的国情不可复制，作为本土软件公司的领导者，做出符合集团企业现实情况的软件是其历史使命。
陈学安：软件能很好地解决信息共享的问题，但不能很好地解决企业的个性需求，这可能也是目前软件厂商需要进化的地方。
《新理财》：在公司进化过程中，政府该如何做?
孙璀：政府在公司进化过程中的地位不容忽视。一是在政策上要注意引导。进化要量力而行，并不是所有企业都去追进化的时髦，比如，一旦“中国制造”全部升级成“中国创造”，中国大量的劳动力怎么办，就业问题如何解决?
如何做海外市场范文第4篇
今年年初，国家统计局数据显示，我国2010年全年出口总额15779亿美元，增长31.3%。2009年中国出口总额达12016亿美元，首次超过德国同期11213亿美元的出口额。
与此同时，中国外贸电子商务也有了长足的发展。2003年是外贸电子商务的高速发展期，传统的面对面接触企业用户的外贸渠道逐渐被越来越多的交易会分流。非典的影响促使国内外商家通过互联网进行商业活动，包括邮件的联络，网上信息的浏览和了解。
传统外贸模式下，1美元价格产品，到美国零售价会10美元以上，中间的差价都是渠道成本。这些渠道包括国内工厂、贸易商，当地贸易商、分销商、零售商。层层成本使得零售价格水涨船高。外贸B2C则改变这一切，其直接面对最终消费者，省去诸多中间环节，缩短供应链条，优势明显。
从全球来看，全球外贸B2C的兴起时间也在2003年前后，开始以eBay为主导。互联网第三方数据机构缔元信副总裁梅涛告诉记者：“目前业界的通行说法是2008年全球金融危机催生了中国外贸B2C行业。但据我所知，早在2007年左右就有一些网站在做此类业务，这些网站多为海归创建，当时的主要产品是一些小家电。2009年以后，服装服饰等产品逐渐成为外贸B2C的主要品类。”
易观国际分析师马嵘松：“外贸B2C现阶段还处于第一发展阶段，即市场启动期，呈现的特点是，初期用户累计到一定规模（例如渗透率达到10%），市场快速增长，产业资源快速涌入。”
Focalprice网站创始人兼CEO李培亮表示，“从2007年前后，开始有一些外贸B2C的网站冒出来。我们是从2008年中才开始做外贸B2C网站，起步虽然不早，但却很快冲了出来，也很快达到在3C领域行业领先位置。”李培亮还告诉记者：“目前每年传统贸易大概一两万亿美元的出口额中，整个外贸B2C占到的份额还不到1%，如果我们能有1%的改变，都是非常惊人的数字，总的来说就是将中国制造与中国品牌结合到外贸B2C的全球销售平台上。”据了解，外贸电子商务总体占到外贸总额的5%左右。
谈到电子商务对于外贸行业的改变，米兰网管理中心总监徐源表示：“互联网加速影响着人们工作、生活各面，使得我们越来越少受到时间、国界等限制。而外贸特殊行业正可与电子商务做到有效契合，B2B形式已无法满足外贸行业发展。外贸性生产企业面对国内日益加剧的竞争，企业本身无法很好地投入营销环节，特别是在电子商务这样的大平台下的营销，对他们来说无疑是吃力的。而B2C形式有效的解决了他们这个难题，他们只需供货给B2C网站，后续的海外营销就可以交给网站了，更可以避免汇率波动的风险，因此外贸B2C的行业发展一定是顺应了电子商务发展进步的。”
深圳一达通企业服务有限公司副总经理肖锋认为：“外贸距离远、货币不同、法律及监管条件不一、涉及不同的口岸、国家、乃至文化，如此复杂的交易流程，没有一定的交易规模，其成本是承受不了的。当然，部分特殊商品，个性化很强的商品或是可以分散交易。”
毋庸置疑的商机
业内人士分析，外贸B2C模式不但缩短了交易流程，使交易渠道扁平，而且最大程度扩展了海外市场，从而缓解了因经济危机传统B2B方式造成客户减少的冲击。
京东商城虽大，节节攀高的营业额背后，却至今未盈利。在国内电子商务卖3C产品，还是利润薄。相比之下，外贸3C产品却容易帮助初创企业盈利。李培亮去深圳前还一心想着做内贸，但随后想法却发生逆转：“初到深圳，便觉察深圳及整个广东一带是非常外向的地区，所有产品基本上都为出口展开，并且非常多的生产基地都在深圳。正因为深圳到处是生产基地，所以我可以拿到最好的价格。其实，我当时有两个选择，其一是从深圳销往国内，其二是从深圳销到国外。但我最终选择了从深圳销往国外。举个简单例子，如一个10元钱进价的耳机，如果在国内通过淘宝销售，可以卖到15元到20元之间，但要销外国外，通过eBay平台，便可销售10美元，10块到20块钱人民币和10美元之间的差别很能打动人。并且，外贸B2C成本也并不比国内高多少。”
以耳机为例的价格区分用以显示内贸与外贸利润的差别。同时，本土外贸产品相对于国外市场同类产品的竞争力更为明显。李培亮以FocalPrice网站的苹果配件举例：“我们有几百款苹果手机壳。在美国，它们市场销售价格大概是19.9美元到49.9美元。而我们销售价格则从2.99美元到9.99美元，成本则1元到10元人民币之间。质量相同情况下，价格却和美国相差5到10倍。”在这样状况下，外贸B2C里面蕴含的巨大商机显而易见。同时，FocalPrice目前和十几家苹果授权的内地厂商展开合作，帮助他们促销以及拓展品牌的海外影响力。
谷智网营销总监韩晓华举例道：“COSPLAY（戏服），在国内生产价格大概30元，我们在国外一般会卖100元，其中30元营销成本、30元毛利率。这类产品卖向国内，价格也相近。从这角度看，我们的毛利率在合理范围，因为即使有暴利也难长久。但这个产品在海外市场缺乏同类产品，不容易买到；偶有能买到，价格会2倍甚至3倍于我们网站的价格。”
肖锋告诉记者，“我国年出口额过百万、千万、亿万美元的企业不在少数，然而在电子商务应用的外贸B2C平台中，过千万美元的就已是非常突出。”
差异化生存
外贸B2C的差异化似乎并非难事，毕竟海外市场的蓝海，尚不会如国内电子商务市场上你争我夺的刀光相见与血腥拼杀。一方面，中国生产产品在让海外市场同类产品中，具有成本优势，专注垂直细分品类就容易获益；另一方面，中外文化差异则让不少中国商品在国外市场是稀缺商品，也容易做到差异。
“差异化是外贸B2C天生特点。由于中外市场本身就存在巨大差异，所以要做到差异化并非很困难。30年改革开放，在中国沿海地区涌现出大量为海外代工的企业，产品也十分丰富。外贸B2C网站要做差异化至少要做两件工作，一是对目标市场的研究，二是精心选择合适的产品。”梅涛如是说。
对此，马嵘松认为：“外贸B2C的发展与国际经济及中国制造业发展紧密相关，现阶段外贸B2C的发展与小额外贸B2B的发展有类似之处，所以外贸B2C要想获得持续性的发展还需要在商品品类上进行差异化，打造具有特殊产品品类的生产线。”
同时，来自于商品品类之外的差异化，是未来外贸B2C企业需要着重加强的方向。马嵘松告诉记者：“外贸B2C构建差异化竞争需要围绕具体销售的物品从供应链、营销、售后、物流等不同环节介入。”
2007年成立的兰亭集势，凭借CEO郭去疾Google中国前首席战略官的背景，利用Google技术优势，将搜索引擎优化和谷歌广告投放精准性做得比较好。当业界认为兰亭集势是外贸B2C领头羊时，Dealextreme（简作DX）的横空出世却让业界改变了想法。依靠平价、免运费，销售小电子类消费品来盈利的DX，在推广方面也别有心得，海外论坛以及社区化营销手法灵活多样，极大促进销售。DX方面谦逊地告诉记者，“DX一直以来都奉行低调行事原则，我们自身目前还有许多需要解决的问题，正在修炼自己的内功。我们也正在经历一个业务的调整期，正潜心把公司做好。”DX还表示，经过此轮调整，估计到明年春节前后，DX将会有新面貌。
通过DX，我们也不难发现，外贸B2C是一个藏龙卧虎的领域，其中绝对不乏已经颇具规模却闷声赚钱的企业。
李培亮告诉记者：“我们只做3C产品，把这一块做精、做强。FocalPrice优势就在专注。现在，我们虽仍重视价格，但更关注于产品的差异化、客户服务以及供应链。产品上，我们继续专注3C，并不断培养明星产品线。举例来说，耳机这类产品有非常大差异，即使两个看起来一模一样的耳机，其音质差别却会十分显著，但区分它们就需要专业深度。因此，专业素养是王道，是外行所无法争夺的。如我时常会拿十几款耳机来回试，区分它们的优劣。这为选品就积累不少经验，并且十分有趣。”据了解，客户服务方面，FocalPrice对不同用户群体实施差异化服务，其在国外第三方评测网站Resellerratings上的客户评分一直不错。
徐源对差异化有自己的见解：“对外贸电商而言，差异化竞争的关键在你想锁定的客户是谁，并能满足他们不同的需求。米兰网一直坚持在服饰领域，致力从精准产品开发、多语言平台、国际化客服、物流支持各面满足客户需求。同时米兰网还拥有一支专业营销团队，通过多渠道海外宣传和专业的海外推广服务，让消费者第一时间发现米兰网最新产品信息，确保网站会员数量持续提升和网络流量的稳定快速增长。”目前，婚纱、Cosplay等长尾类服饰是米兰网重点产品，未来其还将逐步加大时尚服饰及周边销售。
主要经营女性时尚用品的谷智网，目前占其重要份额的是饰品类，未来重点发展的产品是手工成分多，又有中国原面料特色的产品，如真丝产品，真丝围巾等就备受国外消费者喜欢。
目前，外贸B2C公司业务大都遍及世界各地。FocalPrice的产品销往全球200多个国家和地区，米兰网覆盖全球180多个国家和地区。李培亮十分关注不同市场的特点：“总的来说，发达国家如美国，市场比较成熟，该市场里客户更看重产品质量、创新性，不是特别在意价格；发展中国家，如巴西，更看重价格竞争力，他们更倾向挑选‘性价比’高的产品。”
韩晓华认为：“美国电子商务成熟，客户比较喜欢自己下单，不依靠客服，但如果有任何地方不满意，或跟自己期望不一致，客户会马上要求退货，这个是跟亚洲市场是最大的不一样。亚洲市场比较依赖客服，下单前会问很多，但一旦下单，便比较容易接受商品。”
李培亮一直兴奋于能够将中国制造资源整合为全球的共享资源，同时他也关注那些与他休戚相关中国优秀制造企业的出路，想着如何帮助他们树立品牌。他认为：“制造业企业正开始尝试建立自己品牌，但这些品牌大都属于中小品牌，他们价格非常优惠，质量很好，在国外小圈子里已有口碑。我们希望通过FocalPrice平台，和这些品牌商一起拓展全球市场。这对推动中国制造向中国品牌转向有很大意义，我们会不懈余力推进这个变革，并在变革中迎来更大发展机会。”
成长的困惑
目前，外贸电子商务依旧不是外贸的主要形式，但未来更多的传统外贸将逐渐电子商务化。在既有的外贸电子商务中，外贸B2C所占份额也较低，外贸B2B依旧唱主角。原因在于，外贸B2C优势的背面尚存短板。
“中国的外汇管制及税收制度，导致中国进出口规则比西方国际贸易发达国家更为复杂，小额外贸B2C也必须遵守。否则存在很大的法律风险，若外汇都不能合法收取，平台如何做账？西方国家之间的在线跨国交易也是批发为主。中国进出口规则更复杂，除去商业规律外，外贸零售在海关、国税等监管部门也存在应对困难。” 肖锋向记者洞悉外贸B2C的风险，“目前多是以通关用违规通道、物流用航空速递、外汇用小额支付境外PayPal等，资金通过个人消费额度或地下钱庄流进国内。外贸B2C表面热闹，而实际交易量有限，同时造成贸易不公平及金融混乱。”
对此，李培亮表示：“税收方面，FocalPrice采取B2C商业模式，采用第三方快递将单件包裹发往国外，于第三方的合作费用中已经包含出口关税。另外，FocalPrice已经在海外投建仓库，这种方式将在今后更加有力的减少税收方面的成本。”
据了解，目前的国际物流方面，海运占总交易量的75%，还有类似深圳、香港；美国、加拿大之间等陆路运输，国际货物航空运输能占的比重很小，而外贸B2C所主要采用的航空快递运输方式所占的比重就更小。
结算方式方面，国际贸易的主流结算方式是L/C （信用证）和T/T （电汇）。做个数字对比，中国外贸总量已达3万亿美元，而PayPal大中华地区（外贸B2C所采用的主要结算方式）结算量约28亿美元（其中还包括了旅游、网游等结算），占比小于中国外贸总量0.1%。
从国际物流和结算方式方面，不看看出外贸B2C在中国外贸市场所占的份额还很微小。因此，写外贸B2C的差异化生存并非为了夸大其作用，而是展示外贸B2C细分领域的生态样貌，以及这其中耕耘和淘金的企业。谈到外贸B2C与B2B在中国外贸中的作用，肖锋讲道：“在任何细分领域，都有优秀的创新者和获取利润的商业模式，eBay无疑是国际个人物品拍卖领域的顶级网络平台。这里只是说，我国年3万亿美元的外贸总量，1.7万亿的出口总量中是由数百万个中小企业为主实现的，年出口额过百万、千万、亿万美元的企业不在少数，然而，在电子商务应用的外贸B2C平台中，过千万美元的已是非常突出的了，它们也只是百万外贸企业之一。”
无论是交易额小，政策高压线难触碰，抑或外贸B2C头上压着的各种如天花板般地限制，都不能代表外贸B2B与B2C 谁更优秀。同时，电子商务不是也不能改变基本商业规律和贸易法则，只是用信息化的手段去优化和促进商务活动的开展。外贸B2C企业在发展过程中，也有着自身的困惑和疑难，但这些最终都不构成阻碍他们发展的桎梏。
韩晓华告诉记者，谷智网从创业以来所经历的两方面困惑：由于有些来自国内的外销网站倾向于低价竞争，谷智网在经营中常会碰到以下问题。在产品线的选择上，我们会权衡客户便利度和体验度的平衡，比如是同时追求低价，还是以质量品牌为重。但最终考虑到，由于我们网站的定位是打造中国品牌，将性价比高的产品推广到国外，所以我们还是坚定不搞低价竞争，比如我们产品的用料都是行业内很高级别的，因为我们要塑造中国品牌的声誉，将质量做得最好。很多时候，通过低价省一点点钱，但客户体验度就完全不一样了。
在物流上，国际性网站如亚马逊网站依托强大的物流体系，向全球客户提供全球免邮，谷智网就会思考中国产品面向全球销售不能只凭借目前的价格优势，应该塑造的长期优势是什么？如亚马逊的网站销售的产品不一定价格最低，相反有些还挺贵。谷智网逐渐意识到一个网站要打造长期的品牌，让客户就觉得在网站上面购物是有保障的，才能留住客户。韩晓华讲道：“在这其中，全球包邮就是在给客户一个强大的信息，即我们的网站物流触及全世界，所以到我们网站购物的体验是很棒的。我想这是我们今后5年、10年内都要努力的。”
李培亮在物流方面也曾有困惑，“我们也会面临一些物流层面上的问题，我觉得未来我们会像亚马逊一样，把我们的仓库建在海外，把Made in china的东西先运过去，再通过这些海外仓储实现当地发货，把所有运营的环节都打通。在这样的状况下，是从成本来看，这是一个最优的角度，所以它一定是未来的趋势。我觉得未来我们这个行业大有可为。”
外贸B2C作为新兴的行业，虽然越来越多的人开始认为，以跨境小额交易为代表的外贸电子商务具有诱惑力和爆发力。但行业中同时难以避免地出现乱象，如一开始便有很多做仿品和山寨的外贸B2C涌现。但是随着国际上对仿品的打压和限制，卖仿品和山寨产品的外贸B2C才开始减少。中国制造的形象整体要改善，后续就决不能再以仿品或COPY形象出现在国际市场，这也是外贸B2C行业整体所应当承担的责任。
如何做海外市场范文第5篇
现实给出的答案似乎是明显的。在对中国11大行业大型及超大型规模的企业的问卷调查中，有12％的受访企业选择全球化作为后危机时代主要的发展战略，85％的受访企业认为全球化业务在公司战略中“非常重要”和“比较重要”。这是全球知名的管理咨询、信息技术及外包服务机构一埃森哲在以往三年开展的中国卓越绩效企业研究的基础上，2010年重点对中国的企业全球化这一企业管理现象和历史进程进行分析和研究的结果。中国企业全球化雏形初现
11月11日，埃森哲了题为《多极世界，长袖善舞一中国企业的全球化之路》的调研报告，在报告中埃森哲指出：中国企业全球化已初具雏形但任重而道远。(1)全球化是中国企业在新形势下的必然选择。改革开放融入增强，中国经济发展方式的转变，中国企业本身的成长，都呼唤全球化。(2)全球化指企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一个全球化的企业，其思维方式及其战略制定，运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。(3)全球化分为“初始阶段”。“出口导向”和“价值链优化”的中级阶段，以及实现“全球化运营”的高级阶段。大部分中国企业还停留在初中级阶段，目前还鲜有达到高级阶段，真正实现全球化运营的企业。(4)中国企业从改革开放之初就走上了全球化之路。金融危机以后，全球化的势头更加迅猛，趋势更加明显。(5)企业进行全球化，必须有明确的战略选择一做什么，何处做，如何做。战略选择必须考虑到企业全球化的目的和所处行业的特点。(6)全球化的成功还有赖于建立适合当地商业环境的全球运营模式，对领导力，组织架构，人才，流程和技术，以及绩效考核五个方面，按全球化战略部署、调整和执行。(7)作为全球化的新来者，中国企业所遇到的阻力和挑战是巨大的，困难重重。必须逆流而上，从建立全球视野的领导团队，延揽人才，熟悉当地商业环境，建立全球化生态系统等方面人手，积极应对挑战。
金融危机爆发以来，人们目睹了近年来少见的中国企业全球化的举动。空前高涨的“走出去”的热情，推动了一波又一波海外投资潮。引人注目的兼并收购案，一桩接着一桩。正当西方发达市场为后危机对代经济增长乏力，消费意愿低落的“新静态”而一筹奠展的时候，中国企业却展现了惊人的活力。它们正大踏步跨出国门，成为全球经济舞台上新的力量。
对此，埃森哲大中华区主席李纲说：“新兴经济体的兴起表明一个多极世界正在崛起，经济全球化已经是一个不可逆转的趋势。在全球经济紧密联系、相互依赖的今天，成功开展全球化运营已成为企业成就卓越绩效不可或缺的一个重要方面。尤其对于快速成长的中国企业而言，从全球的视野出发，思考其自身发展战略和运营模式，已成为一个紧迫的议题。”
李纲指出，随着中国经济的崛起和经济全球化参与程度的提高，中国企业巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基础和规模。反映在对外直接投资上，在规模增长、企业主体多样性、投资范围、投资方式等方面均取得令人瞩目的巨大进步。我们的调查结果显示，受访的89家中国企业中有89％目前已开展了全球化业务，此外有5％的企业表示将在两年内开展全球化业多。
中国企业需在自身发展战略和运营模式上痛下功夫
在这份报告中，埃森哲将企业全球化概括为：企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一家全球化的企业，其思维方式及其战略制定、运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。一家企业的全球化水平不仅应当从其海外业务占总业务的比重来衡量，而且需要从企业在全球市场上的运营管理能力来衡量。同时，埃森哲认为全球化对于企业来说，也是一个从初级阶段到高级阶段的演进过程，每个阶段都有不同的全球化形态。中国企业的全球化主要表现为四个阶段：初始阶段、以出口为导向阶段、价值链优化阶段、全球化运营阶段。
同时，埃森哲指出，如果以历史的眼光来看，在全球范围内做横向的比较，中国相当大的一部分企业还处在全球化的初始阶段，中国目前还鲜有真正实现全球化运营的企业。与西方发达市场老牌的跨国公司相比，甚至与先行一步的其他新兴市场的跨国公司相比，中国企业的经验和能力都还有所欠缺。
埃森哲通过调研表明，中国企业全球化面临的挑战首先是文化和社会制度的差异。这种差异使中国企业在全球化的过程中遭遇到额外的阻力。受访的企业把“当地市场进入壁垒和贸易保护”和“当地政府政策限制和社会风险”列为全球化所遇到的最大挑战。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才，是中国企业在当前全球化过程中的另一挑战。而中国企业全球化的劣势则主要出于自身的原因，主要体现在管理全球化业务经验的不足、缺乏创新和核心技术，以及全球化人才的匮乏。
埃森哲大中华区董事总经理王波表示，“全球化的挑战和自身的劣势并不能阻碍中国企业走出去的步伐，要想克服这些劣势和挑战，归根到底，中国企业需要在全球化战略和运营两个层面痛下功夫。中国企业全球化必须要有明确的战略选择，并建立适合当地商业环境的全球运营模式。”
在报告中，埃森哲认为，列于正在进行全球化战略规划的中国企业来说，需要根据自己的全球化目的、企业自身能力和行业竞争力对三个最基本的问题做出正确的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明确了全球化的战略选择之后，埃森哲认为更为重要的一个问题是执行，即企业采用什么样的运营模式来为企业的全球化战略提供支持。埃森哲提出全球运营模式，包括五大要素，即领导能力、人员素质、组织架构、流程和技术，以及卓越绩效标准。一个成功的全球运营模式需要五大要素彼此协同运作，在软性要素和硬性要素之间取得平衡，并与本企业的全球化战略和当地市场环境相符。而有效平衡全球视野与本土理念的企业文化，将在企业全球运营中有效凝聚各种要素。
王波说：“中国企业要适应全球经济环境变化和自身战略需求，适时调整全球化战略，在推进全球化的同时加强本地化，实现企业的全球本地化经营。企业成功实现运营本土化、全球一体化、和观念全球化，即标志着其全球运营模式的成功”
埃森哲在调研中还发现，应对挑战和克服自身的劣势需要企业发展全球化的能力。调查显示，受访企业把发展行业内领先的技术和创新能力看作全球化成功最关键的能力，其次是融资能力和高级管理层的国际化经验。除了提高自身能力以外，中国企业认为政府对企业全球化努力所提供的支持，也是至关重要的。在企业期待政府所给予的支持中，外交支持列于首位，融资支持紧随其后，接下来是提供信息资讯和法律法规服务。
如何做海外市场范文第6篇
2013年4月7日，浙江台州方山会馆汇集多位精英，共同研究“中国本土企业的全球化发展战略”。主题为“中国本土企业的全球化品牌战略”的本届交流会，由智诚灵动营销策划机构主办、新界泵业集团协办，探讨了中国企业全球化品牌战略的理论路径、全球营销网络、建设全球品牌等问题。
2012年，作为品牌营销策划专家，智诚灵动营销策划机构开始发起主办“论道高端交流会”，每届交流会都会结合当下市场环境设定一个企业发展相关议题，以“高标准、小范围、私密性、重实效”为特色，创造性的为客户提供有价值的服务。
本届论道高端交流会邀请了世界银行总行（华盛顿）发展研究部经济顾问、哈佛大学经济学博士后龙飞，上海大学产业经济研究中心、博瑞产业发展研究院博士巫景飞，孔子研究院院长杨朝明，中国著名营销实战专家、麦肯特资产管理有限公司副总裁金焕民，青岛泰凯英轮胎有限公司董事长王传铸，新界泵业集团股份有限公司董事长许敏田，江苏宗申公司总经理尤建军，浙江瑞丰五福气动工具有限公司董事长潘灵钢，日精集团总经理朱宇，著名职业经理人王跃国，智诚灵动营销策划机构董事长王成莹等14位企业家和专家出席。
品牌建设要有“硬通货”
龙飞：很多人对全球化的理解存在误区，以为全球化就是美国化，从而只关注美国大企业如何占领市场。随着中国经济的突飞猛进，许多中国企业走向了国际市场，但中国企业的全球品牌在国际上还是非常少。
中国企业的全球化品牌几乎是老祖宗创立的品牌，企业家的品牌还是很少。青岛啤酒是中国企业最早走向世界的代表，但它并非是全球的品牌，营销的网络更多局限于唐人街。
我们建立全球化的品牌还有相当大的距离。自主品牌的海外销售不是等于就有了全球化，品牌和销售模式不能一蹴而就，全球化的网络有待于探讨。
金焕民：你得有硬通货，然后才是软件问题。出去硬件得齐全。我对你很客气，未必能赢得尊重，这就是乔布斯逝世后他被别人l不念的原因。
许敏田：和大多数中国企业一样，新界也面临着如何走出去的问题。是在品牌建设上投入呢，还是在某些国家设立工厂？
这次我去俄罗斯考察，发现整个市场需求太大了。未来十年，甚至更长一段时间，中国制造业还是很有希望的，但这个要基于质量、技术和品牌的提升。
我认为企业走出去有三个路径，一是产品卖出去，这也是本～4t的问题；二是工厂办出去。1990年，日本企业开始逐步进入中国，投资风险大大降低，进来是小规模经营，到现在已经有20个亿；三是坚持财政质量，欧美资本市场上中国公司遭遇“滑铁卢”，这对中国品牌的打击很大。
新界一开始做的是中东和非洲，定位是哪里有石油，我们就到哪里去。现在我最关心的是质量。
巫景飞：企业走出去首先得资源整合全球化，二是全球化要分阶段走；三是品牌需要专业公司支持，企业需要有专业的心态。
尤建军：江苏宗申以生产三轮摩托车被许多人熟知，每年40万的销售量让我们成为行业佼佼者，但直到2011年宗申才走向国际市场。
宗申选择了以贴牌的方式走向国外。从2011年到如今销售量提高了近三十倍，但企业走向国际时还是遇到瓶颈。
王传铸：我们主要是基于市场需求的产品设计研发。前期，企业对市场进行调研，然后找合适的、符合泰凯英要求的生产厂家做生产。
在这个过程中，泰凯英对产品质量进行监督，然后用品牌去做解决方案式的营销，解决方案包括设计研发、质量监督、品牌演示。
王跃国：家电行业一直是国际市场上竞争激烈的领域。中国企业走向国际时必须面对质量、性价比和差异化，外国人为什么选择我，你的差异化在哪？
举一个海尔印度公司创新的例子。在印度，市场上销售的冰箱都是冷冻室在上，冷藏室在下，这让经常使用冷藏室的印度人生活非常不方便，于是海尔在印度推出首款不弯腰冰箱。
王成莹：品牌一定不是空的，如果没有产品和服务，那就没有品牌。品牌的本质就是关系，就是企业和客户，以及你和产业链之间的关系。
品牌不等于销量
王成莹：品牌意味着企业产品和服务的认知度，暗含顾客对企业的信任，是企业增值的无形资产。品牌就是帮助顾客来选择你，经销商也是你的顾客；但今天的顾客选择很多，所以很多企业从一开始就希望拥有自己的品牌。
金焕民：谈品牌我就火气上来了，锅都揭不开了，哪还有品牌。我提出过“不做品牌做销量，不是名牌也畅销，品牌不能当饭吃”的观点。当初提出这个观念时曾饱受批评，但我仍然坚持自己的观点，这得益于多年营销经验的积累。
我进入营销行业，完全是误打误撞，本科和研究生读完经济学后，就开始做起企业的管理和战略。在实践中我发现，企业订单才是企业生存根本，否则战略和管理都无从谈起。
品牌并不是这些企业的当务之急，销量才是企业生存的基础，但这不是放弃品牌建设，而是用销量换取品牌、托起品牌。改革开放以后，中国内地出现了很多品牌，但大家发现没有，许多品牌也随着经济发展被淘汰。电视机、白酒、冰箱之类的，各个领域的品牌，都没有了。
2006年，“相信品牌的力量”这一口号在央视强大的传播平台上，被许多人熟知。在央视的中国营销盛典上，我被邀担任主持时就明确提出：历届标王今何在？中央电视台成为大家竞价宣传的平台，有识之士思考的应该是，不做品牌如何做销量？
王传铸：不做品牌做销量不是放弃品牌做销量，它只是特殊阶段的营销思路。后来必须两者兼顾。进入一个市场的时候，一定要考虑有卖点的产品做切入。如今中国已成为世界第二大经济体，世界许多地方可以看到中国产品。但走向国际的许多中国企业大多是个加工企业，并没有向世界卖产品，更多的还是在给国际品牌打工。
金焕民：走出去的企业将面临一次重新创业，甚至比在国内创业更加困难。我曾发现一个国内知名企业走向国际时，才发现“啥都没有”。所以，现在必须用产品塑造价格，用销量产生影响，用价值奠定地位。
王跃国：在做品牌、销量之前，还得先考虑企业家的理念。2006年，海尔开始进入印度市场时，从一开始就遭受打击，所有经销商和消费者都拒绝沟通。后来才发现是国内某著名家电企业，在当地释放趋于淘汰产能造成的后果。
这是所有走出去的中国企业的责任。怎样把这个标签撕下来，换上一个高性价比、差异化、质量可靠、稳定的标签？只有这样，才可以说中国品牌在全球建立起来了。
金焕民：中国企业如何更好地走出去？第一要注重营销，这其中有几步基本路径，第一步是国内营销，在本土成为知名企业了，才可能往外走；第二步是出口营销，一开始中国企业没有经验，纯粹借别人的船出海，慢慢地我们就有能力控制了；第三步是国际市场，由到本土化；第四步是国际营销，一开始集中在某个地方，积累经验和市场，慢慢地从一国到多国，最终走向全球营销；第二要注重客户和产品，要有自己的商业模式；第三要注重人才；第四要注重研发，培养资源综合能力。
重视跨国品牌文化
王成莹：我们一直在思考，一个企业为什么而生存？智诚灵动作为实战派品牌战略策划公司，我们一直致力于为企业提供“实效品牌策划”。2005年开始，我们先后与太阳雨集团、新界泵业、江苏宗申开展合作，尽管取得了一定成绩，但我们仍一直在构思着企业发展的新创意。我认为，品牌依托产品和服务，本质是关系，但是它更多的是取决于企业文化。
朱宇：这一点，在身份特殊的日精集团身上表现得很尤为明显。走全球化，文化是一个很关键的问题，我们有三种文化：日本文化、上海文化、扬州当地的文化。我们虽然做的还有所欠缺，但企业内部文化的整合一直是集团关注的重点。
“日精”品牌在日本已有五十年历史。2010年，中国日精集团还是一家日资公司，2010年9月底，日本日精公司面临倒闭，考虑到一直在做日本日精的产品，于是我们就把它的资产全部收购下来。日精公司于是变成日本品牌，中国资本的公司。
王跃国：海尔并购国外企业的案例，让我深悟单纯贸易型到营销管理、由零散管理到体系管理、被动管理到主动管理的三种转型之“痛”，感受到了巨大的挑战。
朱宇：当初在收购日本日精集团时，挑战同样非常严峻。我们没有生产经验，收购不知道深浅。后来，通过专业的法律团队，解决了国外的一些文化和法律问题。
我们为什么能挣钱，一是产品和质量，二是品牌。国际化的过程，其实是个水到渠成的过程，不是每个企业不顾一切想要走出去，而是你的实力、产品和本土化做到一定阶段，走出去才会有所进步。
王跃国：走出去之后，不同文化之间的相互碰撞，会产生许多难以想到的问题。做印度市场这么多年来，业务上变化特别大，我看到的一个问题是本土化融智，这最大的表现其实在于文化。通过文化的方式，把它们有机地整合起来，形成一个体系，是解决问题的关键。
龙飞：全球化其实是个本土化的问题。每个国家都有自己的文化，都有自己的政策和法律。企业要想发展，就必，员适应当地文化。
王成莹：市场的主角是人，开发市场就是开发人，你要开发他，要顺应他的本性，适应他的文化，适应他的方式。这种适应还得有我们独有的东西，一定是和我们中国本土所滋润起来的文明联系在一起。
如何做海外市场范文第7篇
但一直以来，飞速发展的雷士照明却掩盖不住它在成长快车道上对风险控制的焦虑。雷士应该如何做才能既保持发展速度，又不失成长性？
从企业家角度看来，做企业应该像竞走，既要快又要稳。其中，练就一套扎实的基本功尤为重要。即使是在雷士较为强势的渠道领域，企业也日渐意识到基本功的重要性。开发市场很容易，但管理市场尤多挑战。除了扩大渠道的覆盖面以外，雷士是否有能力建立起真正有质量的渠道，实现无形的控制力？
在与经销商合作的过程中，雷士越来越强烈地感受到共赢的价值。让别人先赢你再赢。除了让经销商能赚到钱，还要使它获得成长，接受你的价值观，成为你的朋友，只有这样的合作网络，才有可能是坚不可摧的，才能拥有真正的忠诚度。而只有在渠道中构建起这样一种无形的领导力，雷士也才有可能实现在快车道上的稳健发展。
练就“杂技”基本功
上个月，本人去大连，和朋友聊起企业如何“过冬”的问题。就谈到，只有南方人才会担心冬天，北方人从来不会担心，因为他们早有准备，在房间里装好暖气设施，在衣柜中塞满防寒服，这样即使冬天来了，他们也不会害怕。经济危机也一样，它是周期性的。企业要防止经济不景气的不利影响，就应该在平时把基本功打牢，要早有准备。一个企业没有想到打造自己的品牌，只靠低成本、靠剥削工人、偷税漏税，是不行的。
做企业要像竞走，要快又要稳。太快容易摔跤，但你很少能看到竞走的人摔跤。所以说做企业要快，又要控制风险。另外，做企业又像玩杂技，不能像玩魔术。玩杂技就是“台上一分钟，台下十年功”，要把基本功练好。但玩魔术是要道具的，没有什么真正的功夫。
雷士的发展同样也要注意这个问题，事实上，我们也一直都在这个问题上保持着警惕。雷士是1998~1999年，在改革开放后十年时，也是市场经济发展最成熟、竞争最激烈的时候成立的。创建之初，雷士就提出了“创世界品牌，争行业第一”的目标，这是企业的终极目标。我总是说，不是把产品卖出去了，就是世界品牌了。要打造一个不错的品牌，起码要经过“三年之痛，七年之痒”。
这“三年之痛，七年之痒”的说法其实就暗含着把基础打牢的意思。最初三年，可能是企业最难熬的时光，一般企业都熬不过三年，尤其是需要在艰苦的环境下还不忘记投入。刚开始的时候，雷士产品的毛利率很高，有50%~60%，第三年的销售额就过亿了。那时候的订单很多，不少客户是带着钱到公司来要货，但公司却一个月后才能发给他。因为公司不满足于坐等订单上门，而是主动走出去，派营销队伍到全国各地去推广、宣传、服务。这其实是一笔巨大的投入。打造品牌是要一步步走的，不可能三年五年就打造出一个世界品牌。所以，最艰苦的时候，雷士虽然获得了过亿的利润，却穷得连过年还得跟朋友借钱。
三年过去之后，如果企业没有死，熬下来了就慢慢开始赚钱了，就像小孩长大了，生病少了，成长也就顺利了。但赚钱之后还要禁受得住“七年之痒”。很多老板赚了钱就忍不住去投资开矿、炒房地产，他们认为自己做企业已经很成功了，可以把资金转走去赚快钱。但雷士不会这样。虽然企业会经常制定一个更高的目标，强调去寻找更多的市场空间，但是更多地会关注，在快速成长的过程中，有哪些资源配置没有完成。比如，如果明年做到一百亿，就要有一百亿的资源配置。这就好比建一个一百层的大楼，企业需要面对资金够不够，团队是否有相应的技术和经验，供应链是否有保障？
专注撒网还是关注质量？
如何在快速成长的过程中，保持一定的节制？如何除了获得高速发展、不断扩张，也获得真正的成长？实际上，雷士在企业经营的很多方面，都一直秉持着对这一问题的关注。
比方说，雷士曾在1998年成立时就开始了OEM经营方式，通过整合上游OEM供应商，运用供应商的工厂为雷士生产产品，并将更多的精力放在了渠道扩展、市场营销上。
但随着企业规模的不断扩大和快速的发展，雷士的销售量几乎连续几年翻番增长，但雷士的生产车间中却经常出现生产线满负荷连续运转、供应链供货紧张的问题，这就让企业不得不关注提升自主制造能力的问题。随后，2005年开始，雷士陆续投入了大量资金分别在广东惠州、重庆万州、山东临沂及浙江建立了四个生产基地，解决了成为雷士发展瓶颈的制造能力问题。
做渠道也是一样，也需要把基本功打牢。雷士创立的时候，国内照明行业还处于一种无序竞争的格局中。产品同质化造成的对资源的浪费，以及一度激烈的价格战，使得很多企业苦不堪言。整个行业中还没有一个真正叫得响的品牌，即使是一些国外的著名品牌，所占的市场份额也不大。这就使雷士产生了创品牌的决心。但问题是，到底该如何做才能从浙江温州和广东中山古镇的众多照明企业中脱颖而出呢？
雷士选择了建品牌专卖店的模式。这样做的一个原因是，公司资金有限，打不起广告，而通过专卖店来推广“雷士”品牌，可以既塑造了形象，又强化了渠道，既打开了销售局面，又培育了品牌形象，可谓良性循环，一举两得。
很快，雷士的专卖店模式就在全国推广中获得了成功，目前已经建立起来2200多家品牌专卖店，这种模式还被推广到了海外市场中。随之，雷士率先创建的专卖店模式就成了行业主流的销售渠道模式。2005年的时候，虽然已经连续6年都以80%的速度增长，日子过得顺风顺水，但现实却逼迫企业不得不下决心变革。那时，公司提出建立从小区域独家经销商制向运营中心负责制转化，成立省一级运营中心，将网络铺设到县镇一级。
实际上，这十年中，雷士都在不断变革，尤其是在日子最好的时候革命。虽然雷士在渠道策略方面颇为成功，比如目前已经在全国有36个运营中心、2200多家品牌专卖店和超过1500家经销商这样强大的销售渠道实力，但渠道面的广阔并不能代表质的提高，如何真正有效地控制渠道，建立无形的领导力，才是最考量企业实力的地方。
因此，企业运营中心的建设其实更重要的是一套体系的建设。做市场有两点，第一是开发市场，第二是管理市场。开发市场很容易，但管理市场很难。运营中心建立起来容易，但管理方面，体系、制度、流程都需要完善。而只有建立起的在这些方面都具备扎实基本功的渠道网络，才是有质量，而非仅仅是重数量的渠道。
共赢才会赢
2007年，雷士与GE照明达成了战略合作伙伴关系。GE照明之所以选择与雷士合作，很重要的一个原因是对雷士渠道质量的认可，认为雷士的渠道能让GE大规模提升光源和镇流器在中国内地市场的占有份额和渠道覆盖范围。
渠道能力最关键的不是在于撒网，或者采取各种手段控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，获得成长，接受你的理念来真正地、长久地与你结成伙伴关系，只有具备了这种能力，才能不用牢牢抓住经销商，也能得天下。
雷士在渠道方面，之所以能始终保持相对较强的控制力和反哺性，一个关键的因素，就是因为它懂得了这个道理，建立一种共赢的思路，尤其是懂得换位思考。在处理和经销商的关系时，始终都尊崇一种先交朋友再做生意的道理，讲究对等和共赢。
什么叫做共赢？对方先赢你后赢就是共赢。什么叫对等？你大了不欺负小的才是对等。如果你很小，很难保证别人不欺负你，但你大了，要建立与经销商长期、稳定的合作关系，就应该注意不欺负别人。
在这方面，雷士早期其实是受过欺负的。2005年的时候，雷士也曾经和大多数照明行业生产企业一样，与百安居合作。但后来却发现，要进入这样的渠道，就必须缴纳各种各样的费用，比如进场费、上架费等等，甚至连西方的节日也要你赞助，这是渠道商对厂商的不平等条约。那么，为什么一定要这样，难道你大就一定要欺负人？
于是，2006年时，雷士就全面撤出了百安居的渠道。而这次合作经历，则给予雷士一个重要的启发，对待自己的经销商，不能学这一套强者逻辑，而是应该全面颠覆它，要通过共赢的理念来促进与相对弱者合作的长期性。
首先，就是要让他赚钱。如果卖你的产品不赚钱，什么都是空的；第二，不但要让他赚钱，还要使他得到成长，得到别人的认同，这样才会产生忠诚度；第三，还要和他交朋友，多交流沟通。通过交流，传播你的价值观，最后达成相互认同。通过这种有效交流方式建立起来的合作关系，不仅仅是生意伙伴的关系，而且是友谊，是一种别人因为你的影响力，不是因权力、财富、地位等权势而深刻认同你的情感，也唯有这种情感。才有可能成就长久的合作关系。
[安邦管理提供]
■采访手记：让对方先赢
张志亮
“要比行业快一点”在连线吴长江的采访中，雷士照明的当家人这样总结着他们成为龙头企业的成功“秘诀”。因为只有比别人想的多一点，快一点，你才能成为被模仿和追赶的对象。而其中力争做一个行业规则的制定者便成了雷士照明理念的生动写照。
与别的企业收取加盟费才能开张相反，雷士照明的专卖店不仅不要钱，甚至对想加盟的经销商，根据其销量的大小以及在当地的影响度等采取一定形式的现金补贴，并给予其装修费，让经销商免费开张。对此吴长江的解释是：“如果你研究过雷士的销售体系，就会发现雷士照明的整个架构，是按照总公司――运营中心――加盟店去布局，这就决定了渠道经销商在雷士公司的特殊地位。而这在照明行业没有第二家。”
这就是行业制定者的一部分。另外，与经销商的“共赢”，是雷士照明当家人吴长江行业规则制定者的另一个具体表现。“过去讲无商不奸，现在一定要打破这个观念。大家做事一定要有合作，特别是要有长期合作的战略意识。合作首先是一种共赢，共赢就是让对方先赢、先赚钱，自己后赢。”
在这位商人眼里，遵从商业的基本原理，让合作方获得利益，这是两者能保持持续合作的核心。也正是基于此建立起来的专卖店经销商体系，在雷士照明的发展里，起到了关键性的作用。而且，在公司逐渐形成的销售体系里，也是围绕着这样一批与公司共同成长起来的核心经销商而展开。
如何做海外市场范文第8篇
2010年4月23日,北京车展的媒体采访区,吉利控股集团董事长李书福,副总裁、吉利汽车研究院院长赵福全等接受采访。
当被问及“收购沃尔沃感觉怎么样”时,李书福语调缓慢,面色沉重:“我们感到压力很大。但是我们有能力、有信心,准备大干几年,一步一步去实现我们的梦想。”
和此前那位放言“汽车就是两排沙发加两个轮子”、常被认为疯话连篇的汽车狂人相比,李书福已经判若两人。
他正在改变,但被改变的不只是李书福。
在本届车展上,吉利展台面积超过3000平方米,位居自主品牌车企之首,同时也是吉利上届车展的数倍。“技术吉利”主题突出,39款整车、14款动力总成产品和1款模拟器,被分成三大主题展出。吉利不再是原来那个百姓心目中的廉价车。
从价格到技术
“造老百姓买得起的好车,让吉利汽车走遍全世界”,这曾是吉利最早的企业口号,现在这一口号已悄然转换成“造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利汽车走遍全世界”。同时,在本届北京车展上,吉利汽车展台再也看不到挂“Geely”和“上海华普”品牌的轿车。作为品牌战略转型的标志,吉利汽车的展台按照品牌划分了区域。种种改变的背后,是李书福再也不想卖4万元以下车型的决心。李书福坦陈,2007年之前,吉利以价格为主要竞争手段,但之后则进入了战略转型的发展时期,不是简单地打价格战,而是要打技术战、品质战、服务战、企业的道德战、品牌战。
当他准备战略转型时,吉利内部也有很多不同的声音,觉得这无异于放弃了吉利汽车得天独厚的优势。但是,李书福坚持己见,3年来,吉利汽车的战略转型收获了丰硕成果。
首先,在战略布局上,吉利将战略基地开到了成都、济南、兰州,还将在北京等地继续开疆辟土。这是李书福在上海、湖南等地开辟生产基地后的第二轮扩张,也将为此后的超速发展积蓄动力。
除了多基地的建设外,李书福已经将产品型谱梳理得十分清楚。放眼全国的各家自主厂商,甚至合资品牌,也没有哪家能把产品按照“产品、在研、预研”分做三类,将3~5年内的产品线全部规划完毕,同时把40多款车型计划公之于众。
2010年,他斥资3.5亿元,在杭州萧山开始筹建自己的研发中心。这使得吉利汽车,从产品规划和研发上,已经进入到一个有秩序、高效率的阶段。
他做的第三件事就是打造全新品牌。在2009年,随着帝豪和上海英伦品牌的亮相,吉利汽车旗下三大品牌已经全部拥有属于自己的车型。
时至今日,北京车展上,李书福不无骄傲地说:“今天所有这些展品,都是吉利进入战略转型以后一个新的成果,也是一种展示和释放。”
本届车展,李书福的话语很少。关于技术问题,他大改以往爱发议论的风格,而是一律让给副总裁赵福全解释,并说:“这是专家,我哪能班门弄斧?”
赵福全则充分利用机会,高调讲解吉利的5大技术平台、15个产品品牌平台,未来几年内陆续推出43款新车,现已有32款新车进入量产计划、到2015年达到200万辆产能;今年推出13款新车,包括吉利首款越野车,等等。这位技术专家滔滔不绝,语速很快,对重要产品如数家珍。
在赵福全加盟吉利的三年半时间里,他为李书福成就了一个汽车技术研究院、一个国际水准的汽车研发团队、一个多产品多平台构成的研发体系、一个上千万字的技术标准体系。
从狂放到审慎
很难讲,是吉利的转型造成李书福风格的改变,还是李书福风格的改变带来了吉利的转型。北京车展上,当记者恭喜李书福收购成功时,他立刻谦逊作答:“只是收购怎么能说成功呢?”
在关于吉利收购沃尔沃后的两大猜想中,李书福也一改以前的口无遮拦的个性,低调而又审慎。
对于沃尔沃国内工厂将选址何处时,李书福声称一切还未考虑,因为收购后续手续还需审批。
按照计划,吉利与福特的交割将在今年第3季度内完成。3月28日,吉利与福特正式签署并购协议后,便进入了审批程序。中国是世贸组织成员国,对并购的审批,不仅包括中国政府,还涉及到相关利益方的政府和国际组织,审批方多达几十个。
同时他也透露选址无法确定的另一个原因,是国家主管部门对沃尔沃国产有一先决条件―沃尔沃必须在实现盈利后,才能考虑在中国投建工厂。
据福特汽车财报,2009年,沃尔沃全球销量为33.48万辆,全年税前亏损6.53亿美元。按照李书福的预测,当沃尔沃年销量达到37万辆时,便可扭亏为盈。他把这一时间点设定在2011年。
现在看来,这一时间有望提前。2010年第1季度,受海外市场复苏影响,沃尔沃全球销量同比增长25%,这也让李书福看到了沃尔沃在年内扭亏为盈的希望。
这其中,中国市场至关重要。2010年第1季度,沃尔沃在中国市场的销量同比增长134%,远远高于全球平均增速。因此,尽快在中国建厂,也是改善沃尔沃自身造血功能的关键。
收购沃尔沃后,业界普遍关心的另一问题是吉利会跟沃尔沃融合开发新产品吗?
李书福的答案也是出乎意料的“不”。
吉利并购沃尔沃团队回国的新闻会上,李书福将手下多位高管在主席台上按两列排开:右手边是吉利汽车的高管,左手一侧则是收购沃尔沃后的运营团队。他说:“未来沃尔沃和吉利会不会有融合,看看今天台上怎么站队就知道了,沃尔沃是沃尔沃,吉利是吉利。”
在李书福看来,沃尔沃是最高级别、最高端的汽车技术路线,它是不计成本、不惜代价地研发和投入新技术,而吉利汽车则一定要考虑成本。
沃尔沃虽有诸多引人注目的技术,但当下这家瑞典车厂最重要的任务不是“拯救”吉利汽车,而是自我救赎。对于吉利汽车来说,如何做好“吉利”及其旗下3大自主品牌,才是未来企业成功的关键。