与文化的沟通
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与文化的沟通范文第1篇
正面素材
古琴知音林西莉
作为一个中国人，你了解古琴吗？知道它要用什么木头做、琴式有多少种吗？你知道古琴弦原本是用丝线缠成的吗？你知道古琴如何弹奏、弹奏的时候又有什么禁忌和讲究吗？
瑞典人林西莉清楚地知道。她还结合几十年学琴的经历和对中国文化的体悟，写成《古琴》一书。2006年，该书一出版，即获得当年瑞典最高文学奖——奥古斯特文学奖，在瑞典掀起一股中国热、古琴热。
林西莉从小学习钢琴，50年代又学习了欧洲文艺复兴时期的乐器鲁特琴——这种古典而文雅的乐器是她决定学习古琴的原因之一，她觉得古琴是最接近鲁特琴的东方乐器。最初，她认为古琴演奏是小菜一碟，却没想到学习的过程缓慢而艰难，老师一次教一个音，弹好一个音再教下一个，而不像钢琴有和弦和练习曲。很多天下来她才学了十个音。她的老师王迪要求她弹出“珍珠落玉盘”的声音或奏出大海和波涛的场面。而每弹一个曲子之前，哪怕是最简单的曲子，王迪都会给她讲一个故事，林西莉惊讶于中国古琴曲的叙事性，而中国艺术中“寒蝉凄切”“平沙落雁”等意象，对她而言更是非常陌生。
尽管弹奏每一个音都很困难，但林西莉觉得那些曲子背后的故事太美妙了。比如说《高山流水》伯牙和子期的故事，《钗头凤》陆游和唐婉的悲剧等等，这些故事增加了古琴旋律的魅力，非常感人。学习的过程其实就是在跟中国的文化和传统进行亲密的接触。有了这种认识，林西莉与古琴建立了难舍难分的亲密关系。
反面素材
别再把厕所叫W.C.
与文化的沟通范文第2篇
【关键词】跨文化 有效沟通 知识管理
“走出去”战略已经成中国大多数企业面临的严峻的挑战，它既是适应全球经济一体化发展总趋势的需要，也是继续深化中国经济体制改革和发展经济的要求。实现“走出去”战略，中国企业要有能够适应国际市场需求的优质价廉的产品，和适应经济全球化发展的营销理念。然而，无数国内外企业的经验证明，“跨文化”障碍将是实现“走出去”战略遇到的一个重要的矛盾和冲突。
中国企业和营销管理人员遇到的国际性的交流与沟通，将越来越重要而频繁。交流、传播与沟通本来就是一种文化现象，由于不同地区、不同国家之间存在教育、价值观念、语言、行为举止等方面的文化差异。因而，在“跨文化”营销沟通中，必然会产生不同程度理解与融合的障碍。显然，跨文化营销沟通（crosscultural marketing communication）成为中国企业不可忽视，必须注重研究和解决的重要课题。
一、 文化因素对营销沟通的影响
荷兰著名文化学专家霍夫斯坦特教授认为：“文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。”美国著名管理学家特鲁克也指出：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配”。所以不同的地理环境、物质生活方式和社会组织文化，跨文化营销沟通便可能出现沟通的障碍。
沟通是人们进行意见或思想交流的一种方式，它是人们通过共同的符号系统（口头的和非口头的）互通意思的过程（Gail.E.Myer,1973）。沟通的过程通常由八个部分组成，即信息发出者将自己要表达的意思通过一定的符号进行编码变为信息，经过一定的途径（人员的和非人员的）或媒介传递给信息接收者，后者经过解码使信息变为可理解的意思，接收者收到信息后将做出反应，最后，接收者的部分反应将反馈给信息发出者。因为意思要转换为某种符号，经编码后才成为信息，因此信息要经过一定的描述才能被解码，接收者才会理解。这个描述过程随着语境（人、文化和环境）的不同而不同（Borden,Borden,1991）。而一切信息的编码只有合乎（语言）符号系统的文化规范才能被正确理解。因此，国际营销专家（Jeanne和Hennessey）提出国际营销经理除懂得自己本民族语言系统外，还要懂得自己所处的社会价值观以及社会对其言行的制约。营销管理人员之所以能比较顺利地与同一个社会文化集团内的顾客、中间商和各类公众沟通，是因为他们共享其母语的语言系统、共同的社会价值观念和行为规范。
然而，跨文化营销沟通的困难，在于沟通双方属于不同的社会文化集团，他们可以使用同一种语言媒介，但自觉或不自觉地表达了不同的含义和价值观，符合了不同的行为规范。沟通一方传达的信息意思，而另一方收到的信息却与原意大相径庭。例如，美英两国代表就某项业务进行谈判，同一句话，“tablingaproposal”，美国代表的意见是他们“要推迟决定”，而英国代表的理解是他们“将马上采取行动”。又如，美国营销经理在谈判成功时，做了一个表示OK的手势，而法国南部的谈判对手确理解为“此交易微不足道”。再如，我国出口产品金鸡牌饼干和山羊牌羊毛衫，英文译名为“cock”和“goat”，而这两个英文单词还有另一个含义，就是“色鬼”。由于译名不当，使英语国家的顾客产生文化误读，望而生畏，使出口注定失败。以上例子说明一个单词、一个手势、一句话在不同的文化环境中有不同的含义。难怪美国市场营销权威Philip Kotler说:“对大多数企业而言，问题不是要不要沟通，而是说什么，对谁说和如何说”。
“语言是文化的镜子”。国际营销人员只掌握跨文化语言，而不懂制约语言的环境、赋予语言特定的文化内涵，实际上并没有具备跨文化沟通的能力。要减少对跨文化语言的误解实现有效地沟通，作为跨文化的营销者，既要对他文化深层内涵的学习和理解，增强对文化差异的敏感性和适应能力，又要让他文化的顾客、中间商和形形的公众了解自己的文化。不仅要承认文化差异的存在，而且要理解和尊重这些差异。在跨文化营销沟通中有意识地选择对方容易理解的编码方式，选择适合对方口味的传播媒介，“用顾客的语言表达和理解”（盛田昭
夫），培养恰当表达和理解话语（口头语和非口头语）的能力和技能。
二、跨文化营销的沟通障碍
文化由语言、传统和价值观念、教育、行为态度、美感、人工的物质要素和社会组织等要素构成（Zinkota和Rondainer,1993），而价值观念则是文化内涵的核心。如果不能充分理解文化丰富的内涵，把握正确的价值观念，就无法进行有效的跨文化沟通，更无法真正理解各种文化行为和消费者行为。
每一个社会都有自己的价值观念来规范其多数人的行为和态度（Boeden,1991）。跨文化的价值观念差异产生人们认识上的差异，价值观念又通过激发动机间接影响认识系统。不同的价值观念有不同的期待、欲望和需要，这便决定了不同的营销文化，对人们的行为和态度会有不同的影响力和感染力。当文化价值系统发挥作用时，它便产生激发力，影响着人们的感觉、态度、行为举止和选择标准。因此，相同的文化价值观念产生类似的行为态度，不同的文化价值观念会产生不同的行为态度。
例如Tse,Wong和Tan1988年所做的一项调查结果表明，五种亚洲文化价值观念对同一商品属性重要程度的评价就不一致，日本人、台湾人和香港人认为衣服的美学属性最重要，而新加坡和韩国人则认为其功能属性最重要。又如，同一个词“成熟”（maturity），在西方人的价值观念中，其含义是能表述真实的自我，能摆脱他人的影响和限制，以及能独立面对他人和现实，因为这体现了西方个人主义的价值观。但在中国人的文化价值观念中，“成熟”的含义则是一个人已趋向于与家庭、社会以及工作单位的协调一致，体现了中国人集体主义、重人际关系的价值观。同样，不同的价值观念对颜色、式样、表情、行为等会有不同的评价和理解。价值取向的异同决定了评价标准异同。不同地区和国家的社会成员只要其价值取向相同，他们对同一品牌、同一产品形象的评价认识是基本一致的。即价值取向相同的文化对产品品牌有相同的评价标准，这就为国际市场细分和营销沟通组合策略的制定提供了依据。
社会的文化价值取向告诉人们哪些行为是好的、有价值的、得体的或被期待的，营销人员就会期待自己习以为常的文化规范得到对方的认同。直到在跨文化沟通中发现一句客气的话竟使对方不快（如问西方人的收入、年龄等隐私）；一个不经意的动作竟引起对方反感。如我国某医疗机械厂厂长与美国老板商谈引进“大输液管”的合作生产意向，并已约定第二天签约。签约前，热心的厂长邀请美国老板到车间看看。该厂车间整洁有序，美国老板边看边赞许地点头。然而，因为厂长将一口痰吐到了墙角并用脚去擦一擦，就是这一举动使得美国老板拒绝签约。中国厂长提了一个关心的问题，而美国老板避而不答，并且不辞而别，中国厂长这才意识到出了问题。的确，问题就出在文化上的差异意识，无意中破坏了对方认为得体的行为规范。上例就真实地反映了中国厂长与美国厂长在文明行为上的文化差异，中方厂长认为随地吐痰习以为常小事一桩，而美国老板则认为是人命关天的大事。
综上所述，跨文化营销的沟通障碍主要表现为文化上的障碍，即语言文化内涵、语言环境和传统习俗等因素形成的沟通障碍。因此，营销管理人员在跨文化沟通中，不能只以本文化规范作为解释他文化的出发点，以及作为引导行为的标准和进行判断的根据，必须站在他文化消费者立场，充分理解他文化的深刻内涵、语言环境及其评价标准。
三、跨文化营销有效沟通的建议
跨文化营销沟通障碍是客观存在，然而并非是不可逾越。有效的跨文化营销沟通与文化融合，取决于国际营销企业及其管理人员对跨文化真正的理解，以及有效的参与、沟通与和融合。
1、深刻理解跨文化的含义
没有对跨文化的真正理解，也就不会有跨文化营销成功的沟通。美国管理学家戴维・A・利克斯曾说过“大凡跨国经营的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化差异基本的或微妙的理解和体会所招致的结果。”通常，跨文化理解包含了以下两个最基本的含义：
（1）要理解他文化，必须理解本土文化。跨文化沟通人员必须先理解自己的文化，对自己的文化模式、文化背景、文化精华和糟粕演变的理解，从而树立动态的和关联的文化观。这种文化的自我意识使得在跨文化沟通中，意识到本土文化与他文化之间存在文化异同参照系统。同时，还要努力消除“本文化中心主义”，即不能认为自己的文化优于他文化，用本土文化的范畴和价值观念去判断评价他文化，对他文化存在偏见和歧视。
（2）必须基于“文化适应”。文化适应要求人们必须在某种程度上摆脱本土文化的约束，调整、适应他文化，从他文化反映原文化。但对他文化既要“入乡随俗”，又要“处之超然”，否则就会盲目落入另一种文化的框框之中。这是国际营销人员面临的最大挑战。
为促进营销人员的跨文化理解，形成高效的跨文化沟通，需要有意识建立各种正式和非正式、有形和无形的跨文化传播组织与渠道；建立营销调研组织对文化的主体--顾客、中间商和公众以及他文化对消费行为的影响进行调查研究；同时采取各种行之有效的培训方法如文化同化法、敏感性训练法和实地经验法对营销管理人员进行培训，以提高他们的跨文化沟通的技能。
2、建立和完善融合的文化沟通模式
国际营销沟通的跨文化参与及融合，是指通过跨文化理解，达到跨文化的和谐，建立一种具有东道国特色的营销沟通模式。“它应该使自己的跨文化成为一种长处，在各个管理职能、结构和政策完全超越国家和文化的界限并不可能，也不可取。真正需要的是在相互影响的各种需求中求得动态的平衡”。
这种平衡过程的展开就是跨文化参与和融合的沟通过程，有许多成功的跨国经营企业，就具有在这方面的成功尝试和经验。例如，美国迪斯尼乐园总部在建日本东京迪斯尼乐园的营销沟通过程中，他们同时注意了美国和日本的文化背景，既考虑到日本游客的传统文化价值观，同时也看到了他文化价值观的变化。特别是注意到东京迪斯尼乐园的目标顾客大多是战后出生的中青年人，受到美国文化的影响较大，甚至对美国文化有一种狂热。在营销沟通中就着意宣传东京迪斯尼是地道的美国文化，一切标识是英文书写；食品是原汁原味的美国风味；设备全从美国进口；所有旅游景点与美国迪斯尼乐园毫无二致。结果，因促销符合日本游客的价值观，沟通效果十分显著。所以，国际营销企业不仅要通过对跨文化的理解，跨文化参与及融合的“文化适应”过程，而且应当建立适合跨文化营销的沟通模式。
3、创建学习型企业强化跨文化知识管理
文化源远流长，他文化有着丰富的内涵。同时跨文化营销沟通也会表现在跨文化知识的方方面面，以文化形态容纳更多的政治、经济、法律、教育、社会与生态环境信息等等，寓于跨文化交流、传播与沟通之中。因而，本文化与他文化的冲突，常常会表现具有：文化冲突会出现在心理、情感、思想观念以及生活习俗之中，使矛盾和冲突在不知不觉中发生变化，甚至要在较长的时间才表露和显现；不同质的他文化隐含着非线性错综复杂的状态；其矛盾和冲突的核心集中表现为价值观上的差异等方面的特征。因此，跨文化营销的传播与沟通，是一个使不同质文化和谐与交融的复杂的动态的过程。创建学习型企业强化知识管理，是当代企业发展的总趋势。然而对于跨国经营企业，还必须将“跨文化”纳入和作为企业学习和知识管理的重要内容。强化跨文化知识学习与管理的任务，根据企业推出产品、服务与国际市场的文化要求，不断建立和完善他文化相关的知识体系，在于从不同的文化中寻求能够体现他文化的精髓，形成有效的跨文化知识学习与管理有机结合的机制。加强对跨文化营销知识的调查与研究，组织跨文化营销知识培训，培养和造就大量的跨文化高级人才，形成强有力的跨文化营销的团队，增强企业与全体职工对他文化环境的适应能力，不断进行跨文化营销沟通创新，为推行全员跨文化知识营销奠定坚实的基础，以深厚的跨文化融合的底蕴和功底，促进企业在跨文化环境中的生存与发展。
总之，实行跨国经营、全球营销型企业，面临的是具有文化差异复杂变化的经营环境，必须加强企业跨文化管理。一般地说,跨国经营企业所面临的经营环境中，文化因素对企业运行来说,其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨文化管理中，要以充分理解跨文化的丰富的内涵，承认本土文化与他文化差异的事实，是保证跨文化营销有效沟通的前提。同时发扬中国跨文化营销的光辉传统，采取符合跨文化营销市场环境的经营策略，也是企业立于不败之地的重要的跨文化营销因素。中国历来主张“以和为贵”和“和而不同”，是指导人们处理人际关系的基本准则，发扬和研究本文化与他文化和谐兼容，在当代企业跨文化管理中的应用，是发扬光大优良传统的重要途径和方法。日本的著名管理学家伊藤肇认为“日本实业家能够各据一方，使战败后的日本经济迅速复兴，中国经典的影响力，功应居首。”另外，采取正确的跨文化营销策略，是创造跨文化营销有效传播与沟通和谐氛围的重要保证。一般可供选择的策略有；如本土化策略、文化创新策略、文化相容策略、文化规避策略、文化渗遗策略、借助第三方文化策略等。本文所探讨的是跨文化营销的有效沟通问题，而沟通的背景确是一个复杂的跨文化知识学习与管理的问题。因此强化企业跨文化综合管理，是跨文化营销的有效沟通，以跨文化营销制胜的基本保证。
【参考文献】
[1] （美）桑德拉・黑贝尔斯、李业昆译：《有效沟通》，华夏出版社，2005年。
[2] （美）马尔科姆・沃特、郝继涛翻译：《跨文化管理》，机械工业出版社，2004年。
[3] 蔡建生：《跨文化生存》，南方日报出版社，2004年。
与文化的沟通范文第3篇
关键词：跨文化商务沟通；障碍与冲突；文化整合
中图分类号：F715文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2014）07-0011-02
收稿日期： 2014-04-28
一、商务沟通的界定
戴尔・卡耐基曾说过：“一个人的成功，只有15%来自他的专业技术，而85%是靠人际沟通和自身的处事能力”。那么何为沟通呢？所谓沟通，是指在社会交往中，人们借助符号系统（语言、文字、图像、记号）形体手势及物质环境传递、理解信息和情感的社会行为。它是人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间思想与感情的传递与反馈的过程（郭亚卿、张丽娟）。而商务沟通作为沟通的一种特殊形式，其定义却因人而异。徐宪光认为：“商务沟通是一种动态的、多渠道的过程，它包括特定组织内部和外部的沟通”。黄漫宇认为：“商务沟通是指商务组织为了顺利地经营并取得经营的成功，为求得长期的生存发展，营造良好的经营环境，通过组织大量的商务活动，凭借一定的渠道，将有关商务经营的各种信息发送给商务组织内外既定对象，并寻求反馈以求得商务组织内外的理解、支持与合作”。庄恩平着重强调“跨文化”商务沟通，认为：“跨文化商务沟通是不同文化的经营管理者之间的交流。跨文化商务沟通由跨文化问题、沟通及商务三个变量组合而成，而这三个变量之间又相互作用、有机组合，产生整合效应，体现跨文化商务交际的动力特征”（庄恩平）。不论哪种定义，都不难看出商务沟通在特定组织内、外部及商务合作与发展中都起着极为重要的作用。
二、跨文化上商务沟通中的障碍与冲突
21世纪以来，世界各国正逐步融入一个相互依赖、促进与发展的全球经济体系中，国际经济贸易与商务活动正以前所未有的速度快速增长，全球经济一体化已成为一种不可阻挡的趋势。各国企业为顺应这种发展趋势，追求更大的经济效益，谋求更好的发展，正逐步向海外扩展自己的业务。因而使国际经济合作不断加强，跨国合资企业也越来越普遍。伴随着经济全球化这一现象，许多问题也应运而生。其中最具影响力的便非“跨文化商务沟通的障碍”问题莫属了。跨文化商务沟通作为涉外经贸活动的重要组成部分，是在不同文化背景的人群之间展开的。来自不同文化背景的人群，其语言、知识、信仰、艺术、法律、习俗及价值观念、思维模式和道德规范都会有很大的差异。一方面，在商务沟通的五个过程中：
其中任何一个过程都有可能受到信息发送者或信息接收者的不同的个人文化背景的严重影响，而使所传递的信息遭到片面理解甚至完全误解，从而使跨文化商务沟通产生障碍与冲突。另一方面，当两种甚至多种不同的文化相遇并产生交集时，商务沟通中的障碍与冲突也会逐渐显现出来。这些障碍与冲突如得不到恰当的处理，将会影响到企业的发展和利润的回报，甚至错失商机，导致合作失败。
早在20世纪90年代初，三星便已经开始进军中国市场。但那时主要是以战略合作为主，依靠中国丰富的廉价劳动力资源，大量生产科技含量较低的产品。而到了20世纪90年代末，随着中国大刀阔斧地实施改革开放与加入世界贸易组织（WTO），中国的经济实力和综合国力也得到了飞速发展，越来越多的外国企业选择在中国投资建厂、创立子公司或开办合资企业。当然，对此三星公司也予以高度重视，并开始调整其经营方式与市场战略，提高其产品的科技含量，力求树立三星“时尚、高端数码产品”这一品牌形象。此外，三星还将研发、生产、销售的全过程都转移到中国进行，实现所谓的“当地完结型”模式。2002年，三星选择中国北京作为“三星数码灵感全球巡演”的首站，足以看出其对中国市场的重视。为了更好地利用中国的高端科技人才，三星在中国设立了研发基地――三星电子中国通信研究所及博士后工作站。此外，为了提高中韩两国员工的工作效率，三星公司还对管理层人员及员工进行了跨文化培训。三星的这一系列举措不仅没有使跨文化合作与沟通中产生的障碍与冲突影响其企业的发展，相反还为三星公司注入了更多的新鲜元素，拓宽了三星的海外（中国）市场，使三星公司能在竞争日益激烈的国际市场中不断发展并跻身于先进数码品牌的行列。
三、解决跨文化商务沟通的障碍与冲突的有效途径
从以上这一案例我们可以看出，当两种不同的文化碰撞并产生障碍与冲突时，首先，应消除种族中心主义，将文化的障碍与冲突转换为对新文化的适应。每种文化都是经过历史积淀下来的精华，都有其存在的价值与意义，我们长期受本民族文化的熏陶，所以形成了本民族文化所特有的价值观念、思维模式和道德标准，但我们不应该用自身文化的标准去衡量其他文化的好与坏。相反，我们应该放弃文化中心主义，用客观公正的态度去对待文化差异并适应这种差异。在跨文化商务沟通中，来自不同文化背景的人所持的价值观念、思维方式及行为准则都各不相同，所以他们对某一问题或决策很难有相同的理解甚至持相反观点，因而很难达成一致意见。所以出现矛盾与分歧是不可避免的，但我们不应消极面对，更不应主观地认为其中某一方是正确的而将其观点、标准、理念和做法强加于另一方。而是应该本着互相尊重的原则，相互理解，多站在对方的角度考虑问题，经常沟通与交流并采取恰当的沟通手段。通过主观的努力来克服跨文化沟通障碍这一客观因素，这样才能消除沟通障碍，解决沟通中的冲突，从而使跨文化商务沟通与合作成为可能。其次，加强双方的跨文化培训，使来自不同文化背景的人们可以互相了解对方的文化并适应这种新文化。这里要强调，企业不应只是针对员工进行跨文化培训，也应加强对管理层的培训。只有企业内部自上而下都适应这种新文化，才能使企业尽快度过“跨文化障碍”这一磨合期。最后，也是最重要的一点，便是通过文化整合，创造企业新文化。“文化整合”，顾名思义，就是基于实现某一共同目标或达到某一共同利益，将两种不同文化的精华整合到一起，使其相互渗透、妥协、补充和作用，形成一种有利于双方且有助于实现共同目标的新文化（即第三文化）。当然也有另一种情况，就是合作双方中一方过于强大，而另一方在合作中常处于相对弱势的地位，结果弱势的一方就会放弃自己原有的文化，被处于主导地位的强势文化所吸收、同化直至取代。无论哪种形式的文化整合，都可以，取之精华、融合差异，丰富人类活动。同时还可以建立新的管理理念与制度，促进跨文化商务沟通与合作。总之，只有以共同价值观念为核心的文化整合，才能创造出1+1>2的管理效应。
四、商务沟通的意义与重要性
商务沟通对企业自身的发展及国际经贸的合作与交流起着至关重要的作用。首先，企业内部通过上行、下行或平行沟通等沟通方式，不但能使员工更好地了解自己所服务的企业与自身未来的发展前景，促使其更好地为企业做出贡献。同时还可以使管理层进一步了解企业的发展与运营情况，并制定相应的发展战略以促进企业的进一步繁荣。其次，企业可与顾客进行有效沟通，了解消费者的购买倾向，并调整研发战略以满足其需求。与投资者、银行家、政府官员等进行沟通，掌握市场发展的动向，把握瞬息万变的市场动态，进而不断调整和改善自身的经营策略以应对这一变化。与媒体人士进行沟通，树立良好的企业形象和提高企业知名度。通过建立这些有效的外部沟通，为企业的发展奠定良好的基础，使企业在激烈的国际市场竞争中立于不败之地。
五、结束语
早在我国战国时代，苏秦、张仪就以“三寸不烂之舌”，游说列国，达成“合纵”、“连横”之势，改变了国家的兴衰成败。在经济全球化与多样化的今天，跨文化商务沟通不仅能够促进不同国家、民族及文化之间的有效沟通，提高文化多样性与种族多元化，同时更能推进文化的繁荣昌盛、人类文明的进步与繁荣。使人类文化的精髓得以继承与发扬并代代不息，薪火相传。
参考文献：
[1] 戴尔・卡耐基.卡耐基经典励志全集[M].北京：人民日报出版社，2006.
[2] 郭亚卿，张丽娟.论商务英语专业学生商务沟通能力的培养[J].郑州航空工业管理学院学报（社会科学版），2013(3).
[3] 徐宪光.商务沟通[M].北京：外语教学与研究出版社，2001.
[4] 黄漫宇.商务沟通[M].北京：机械工业出版社，2006.
[5] 庄恩平.跨文化商务沟通学研究[M].石家庄：河北教育出版社，2003.
与文化的沟通范文第4篇
关键词：档案馆；组织文化；管理沟通
沟通能够使得管理更加顺畅有效，它是组织为了达到管理目标而进行的信息与情感交流。但目前有关管理沟通的研究大多是针对企业等营利性组织的，对非营利性组织则鲜有关注，针对档案馆的管理沟通研究更是鲜有涉及。档案馆不仅是法律规范范畴的文化事业机构，更是一种事实上的文化组织，有其自身的管理目标。因此，档案馆在管理过程中应强调对各种信息、情感的交流与沟通，并借此推动档案馆组织文化的形成与发展。笔者以公共档案馆为例，对这一问题进行研究。
1管理沟通对档案馆组织文化建设的价值分析
管理沟通是在一定的组织文化背景下进行的思想意识的双向传递[1]，有效的管理沟通对组织文化的建设起着举足轻重的作用。档案馆组织文化的建设是期望通过统一馆员的人生观、价值观并对其进行规范和约束，使其在工作实践中自觉地将个人目标纳入到档案馆的管理目标[2]。因此，从管理沟通视域来研究档案馆组织文化具有重要价值。
1.1缓和档案馆内部人际关系
档案馆职员中女性占大多数，2011年我国档案馆女性职员已经占到总人数的59.49%[3]，且从近年档案专业招生情况来看，该比例仍会居高不下。档案馆作为一个女性员工占多数的社会组织，可能更容易受到资源配置、激励机制、任务分派等因素的影响，以及由于价值观、文化背景、成长环境等不同带来的个体认知差异而产生的情感冲突，而且会有由于女性员工较多可能带来的一些特殊人际关系问题。档案馆中的这种组织冲突是档案馆建设和谐组织文化氛围过程中亟待解决的问题，而有效的管理沟通不仅可以缓解档案馆的内部冲突，在很大程度上消解感情伤害、积极性打击、甚至人身攻击等关系紧张现象，同时也可以避免不良人际关系环境的形成。有效的管理沟通还可以使各部门协调运作、提高组织效率，从而活跃档案馆文化氛围，建立“和而不同”的文化环境，实现档案馆的和谐管理，形成良好的人际关系。
1.2提升档案馆领导力
组织行为学专家麦克沙恩认为，领导者所要做的唯一的重要事情就是创造和管理组织文化[4]，而良好的组织文化又有利于提升领导者的领导力，可以说这是一个互为因果的关系。档案馆馆长等领导大多从其他行业调动而来，缺乏对档案行业的感性认知与直观感受，以及对档案馆事业管理的专门经验和情感归属。有效的管理沟通将有利于弥补这种行业缺陷：一方面，有效的管理沟通有助于档案馆领导者掌握更全面的专业信息，进而进行全面科学的判断，做出科学的决策，提高对档案馆事务的决策能力；另一方面，有效的管理沟通可以进一步促进档案馆组织文化的不断完善，使馆员在心理和行为上做出积极反应。良好的档案馆组织文化将使领导与员工之间建立起相互信任、相互欣赏的良性关系，有利于提高领导力、培养合作关系、调解矛盾、增进信任、加强凝聚力等，从而使馆员心悦诚服地按照要求完成任务，形成一种具有领导魅力的档案馆组织文化。
1.3增强档案馆凝聚力
文化具有凝聚功能[5]，其蕴含的价值观一旦被馆员认可并接受，就会产生强大的向心力和凝聚力，使馆员齐心协力地实现档案馆组织建设目标，积极参与馆内的组织活动，从而更好地为公众服务。沟通力作为凝聚力的主要测度指标[6]，必然会增强组织的凝聚力，并促使档案馆形成一种良性组织文化。一方面，有效的沟通可以提升馆员的工作满意度。档案馆长民主式的管理沟通风格可以使馆员合理地获取相关信息，在心灵上找到一种自我价值感与存在感，不断提高工作环境中的适应力，使得馆内关系更为融洽，进而有利于形成自由活跃的文化氛围。另一方面，有效的管理沟通可以减少档案馆由于组织分工和专业化的不同而产生的信息不对称现象，消除信息鸿沟导致的馆员之间的不信任感，并且形成一种良性的信息交流和共享环境，提升馆员内心的平衡感，增强组织的向心力。
2档案馆组织文化建设中管理沟通障碍的成因分析
我国档案馆工作人员或多或少地在沟通渠道、沟通媒介等方面存在沟通障碍，导致沟通的延迟、信息的失真、水平方向沟通的缺乏等。为了培育有效的沟通，并最终形成科学的档案馆组织文化，有必要对沟通障碍进行合理分析。
2.1档案馆内部沟通意识较薄弱
我国档案馆虽然是文化事业机构，但是在用人方面属于“参公”制度，再加上“局馆合一”的体制，档案馆内部的“行政”氛围比其他文化事业机构更加浓厚，“领导意志”以及“服从意识”比较突出。大多数情况下馆内沟通基本以“会议”布置以及“文件”下发的形式进行，很少有面对面的情感交流与业务沟通。久而久之，下属会认为领导的决策自有道理，馆内制度也很合理，养成不思考领导决策的惰性，使得档案馆的管理活动变成了一个强制性的执行过程，缺少必需的人文关怀以及良好的交流互动，沟通反馈渠道的不理想也在一定程度上影响了档案馆内部沟通意识的形成与发展。我国很多档案馆馆长，可能兼任局长、各种委员、各种小组主任、各种组织理事长以及各种组长等职务，导致事务众多、分身乏术，无法专心致力于档案馆的管理。而且据调查多数馆长任职是听从组织安排的做法，而非完全出于对档案事业的热爱，再加上档案馆位于权力系统的边缘地带，馆长工作热情以及创新力都受到一定程度的影响，进而也影响了档案馆管理的沟通互动。
2.2档案馆机构设置有待优化
内部机构设置决定了信息的流向和方式，与组织沟通网络有密切关系。从当前情况来看，我国档案馆机构设置主要有两种：一种按业务流程设置，另一种按档案馆类型设置[7]，形成金字塔形的层级制机构设置。这种结构经过多年发展，虽然具有一定的稳定性和高度的集中性，利于档案馆的决策形成以及政策贯彻，但是从管理沟通的角度来看，这种结构又存在一定的缺陷。一方面导致管理层次多、信息交流有障碍，如从馆长、处长、科长、科员到普通工作人员等，信息经过多层过滤会流失，信息噪音越来越多，信息越来越失真。另一方面，该结构下的档案馆内部各职能部门之间相对较独立，各部门人员大多只关心本部门发展，部门之间很少就共同发展问题进行交流和协调，缺乏横向合作与沟通。此外，档案馆内部“行政”属性的强化使得基层馆员对工作中的问题没有决策权，“民主”意识的淡薄在一定程度上也限制了基层馆员交流与沟通的积极性与主动性，影响了沟通效能。
2.3档案馆馆务信息公开有待提升
工作人员有了解组织内部各类信息的意愿，并通过这一方式来寻找在组织环境中的舒适感和归属感。然而从当前情况来看，我国档案馆的内部馆务信息公开并没有呈现出常态的透明化与科学化，据调查的几个发达地区（如江浙一带）的档案信息网站，网站内容多是档案政务、政策法规、查阅服务、档案展览、档案论坛等等，缺少与馆员切身利益相关的信息。访谈的档案馆工作人员也大都反映其所关注的档案馆财务预决算方案、重大基建和固定资产设备的添置、激励制度等信息较少通过正式的沟通渠道有效公开。信息获取不及时带来的沟通延迟问题会使得小道消息流传，而小道消息可能是不完整甚至是错误的，从而增加猜疑；另一方面，馆务信息公开不到位还涉及馆员的知情权保护问题，知情权是公民作为民事主体所必须享有的人格权的一部分，基本的权益得不到满足，馆员在组织内的工作满意感就会降低，进而影响档案馆的服务水平和理念。
3管理沟通视域下优化档案馆组织文化建设的对策与建议
档案馆组织文化的建设离不开有效的管理沟通，其精神文化决定了员工的沟通理念和沟通积极性，制度文化决定了沟通方式和沟通风格，物质文化决定了沟通媒介和沟通渠道。同时，有效的管理沟通又反过来促进档案馆组织文化的建设。针对当前档案馆在管理沟通方面存在的问题，可以从以下几个方面来进行完善以达到建立科学档案馆组织文化的目的。
3.1档案馆主体树立良好的沟通意识
档案馆领导者要树立正确的沟通意识，意识到管理沟通应贯穿于档案馆的整个管理过程，时时刻刻树立沟通理念，鼓励工作人员开诚布公地交流。通过积极主动沟通，树立亲民性，淡化领导权威，用欣赏、关怀等情感因素做到情感留人、事业留人等来提升员工的工作热情与积极性。在交流沟通中注意表达方式，注意选择恰当的沟通渠道以及把握沟通时机，同时还要注重收集反馈信息以及学会换位思考。另一方面，也要鼓励工作人员养成必要的沟通意识和沟通习惯，给予工作人员积极回应的渠道以及反馈方式。通过档案馆主体之间树立良好的沟通意识，实现提高档案馆工作人员归属感、责任感与使命感的目标，提高其职业的忠诚度，为组织营造自由和谐的文化氛围，赋予组织更深的内涵。
3.2档案馆组织结构设置的科学化
档案馆组织结构要与管理结构相结合，使馆员及时获得准确无误的讯息，为此，档案馆应该采用矩阵型[8]的二维组织结构。首先，横向上档案馆根据专业分工设置综合办公室、收集指导部门、管理利用部门、技术编研室、信息自动化等职能部门，各部门各司其职。尽量不要依据档案管理流程来设置职能部门，因为档案管理中有流程，环节太繁杂，流程太多，会使信息噪音不断地累积与增加，不利于信息的保真；同时也可能由于工作人员专业不对口、业务不熟悉等情况影响到正常工作的顺利开展。其次，纵向上依照工作任务设置项目组。依据不同阶段的不同工作重点、工作项目设置跨部门的工作小组，如资料收集工作组、网上资源整合工作组、数字化工作组、信息服务工作组等，统筹利用各部门的专业优势更好地完成工作任务。这种组织结构一方面便于领导管理，各部门各司其职，领导的决策和目标可以准确下达到各部门；另一方面，纵向上的部门交叉加强了部门间的协作，实现了档案馆人力资源的充分利用，增加了馆员的组织归属感和参与感，有效解决部门之间的沟通协调问题。在这点上可以借鉴其他类型档案馆所取得的成功经验，如安徽大学档案馆采用了矩阵式的组织结构，取得了不错的效果，专职档案人员在担任科室任务的同时也负责特定的工作项目，员工的自我价值得以实现，工作满意度得到提升，对待工作的态度越来越严谨，档案馆组织文化也越来越和谐。
3.3档案馆馆务信息公开的透明化
档案馆馆务信息公开的透明化离不开沟通渠道的科学安排。一方面，档案馆应该不断地拓宽正式沟通渠道，在传统的文件层层传达、召开会议、电话、电子邮件的基础上引进办公自动化系统，并嵌入意见反馈系统；并且充分运用Web2.0技术，采用即时沟通工具，如QQ、微信以及主题论坛，搭建新型的内部沟通渠道，提高信息的及时性。另一方面，合理运用非正式沟通渠道，在一些工会所开展的集体活动中采取个别谈话等方式，在轻松自由的氛围中进行沟通。在此基础之上，档案馆馆务公开内容还必须做到务实，公开内容要从实际出发，着眼于馆员比较关注的规章制度、财务、人事等信息，如可以在档案馆大厅设置“馆务公开”专栏，及时全面的公布大家所关注的热点。而且，馆务公开要尽量做到民主，在注重馆员知情权的同时也要保护馆员民主参与的权利，公开措施要从深度上保障馆员的民利。如可以建立会议制度，会议成员由领导班子和各部门代表人员组成，来决定涉及档案馆内部机构设置、发展规划、临时聘任人员的选择等；涉及馆员切身利益的职务晋升、评优、福利、岗位津贴分配等；涉及馆藏建设、资源开发等相关问题。组织内部良好的沟通机制和畅通的沟通渠道，一方面保证了馆员的知情权和民主参与权，另一方面也避免了小道消息的流传，端正档案馆的组织文化氛围。
3.4档案馆建立沟通审计机制
与文化的沟通范文第5篇
关键词：全球化；青岛酒店业；跨文化沟通
中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1671-0568（2013）17-0110-04
作者简介：张丽君，女，副教授，研究方向为英语教学法。
学术界对全球化（globalization）一词的理解众说纷纭。笔者认为，全球化是一种全球范围内相互依存、相互融合的深刻变化，是全球经济一体化进程的表现，它体现在世界经济、政治、军事、文化、艺术、体育等诸多方面，是人类社会生存发展的必然趋势。毫无疑问，全球化进程因此也不断地影响着中国改革开放的历史进程。与此同时，全球化也助推着中国酒店业的发展，成为了酒店进入新市场的主动力。
随着1982年香港半岛集团正式管理北京建国饭店，其它国际饭店集团也陆续逐鹿中国酒店市场。在上世纪八十年代进入中国市场的还有十余家酒店管理巨头：喜来登、希尔顿、香格里拉、半岛、新世界、日航、华美达、凯悦、美丽华、太平洋、马尼拉。上世纪九十年代，是我国旅游业飞速发展的关键期，国际酒店集团登陆中国市场的步伐也随之明显加快，纷纷看好中国市场，相继有马里奥特、最佳西方国际、天天、凯宾斯基、喜达屋、豪生、瑞迪森、海逸、罗顿、文华等数十家国际酒店集团涉足中国这块新兴市场。目前，世界各主要酒店管理公司已经基本进入所有中国省市，以香格里拉、凯悦、万豪、喜达屋、洲际等为代表的31家国际酒店管理公司旗下的47个品牌都已进入中国市场。随着经济全球化进程的加快，国际交流活动日益频繁，极大地促进了我国旅游业的快速发展。中国旅游市场这块大蛋糕越来越吸引着国外投资者的注意力。
一、青岛酒店业全球化历程带来的机遇和挑战
在经济全球化的大背景下，酒店业更能感受到该趋势所带来的影响。青岛是我国最早对外开放的港口城市之一，其酒店业的发展也紧扣时代的脉搏。笔者认为，青岛酒店业全球化内涵主要包括两个方面：一是酒店客源的全球化；二是酒店管理的国际化。
一是酒店客源的全球化。随着我国经济的飞速增长，旅游业也彰显出其巨大的市场潜力。20世纪80～90年代，青岛第一批国有饭店被批准为旅游涉外饭店，成为与国际市场接轨的先锋。至1995年，青岛的涉外饭店有青岛饭店、东方饭店、黄海饭店、汇泉王朝大酒店、汇泉宾馆、青岛铁道大厦等少数酒店。这些第一批涉外酒店奠定了青岛酒店业全球化的雏形，体现了酒店全球化发展的必然趋势，也是全球经济一体化的必然结果。
二是酒店管理的全球化。自20世纪末到现在，国际酒店品牌大举进军青岛市场，引进星级评定标准，在酒店管理方面按国际惯例办事，大大提升了酒店业的国际化发展水平。青岛酒店业经过20年的飞速发展，将一个传统性的、指令性的、隶属于政府外事接待工作序列的服务性机构，转变成为一个在整个国民经济中越发引人注目的、具有核心竞争力的产业；由一个计划经济的封闭性行业转变为一个与国际接轨的开放性行业。1996年开业的丽晶酒店是山东省首家五星级酒店。随后，连锁国际品牌酒店香格里拉入驻，海天挂五星，有名的“老三家”自此形成。来自旅游部门的最新统计显示，岛城目前拥有星级酒店160多家。其中包括5家具有国际影响力的五星级酒店：香格里拉、海尔洲际、希尔顿逸林、景园假日、万达艾、鲁商凯悦，等等。
由于外资酒店在品牌创立、酒店管理水平、服务质量、信息搜集、客房预定、宣传促销和培训管理方面有明显优势，国际性品牌和国内酒店的交锋在所难免，我国酒店业受到严峻挑战。与此同时，另一方面的危机更不容忽视，那就是酒店业跨文化沟通的问题。
二、青岛酒店业跨文化沟通问题的具体表现
1.跨文化沟通的定义
跨文化沟通（Cross-Cultural Communication），通常是指不同文化背景的人之间发生的沟通行为。因为地域不同、种族不同等因素导致文化差异。因此，跨文化沟通可能发生在国际间，也能发生在不同的文化群体之间。
跨文化沟通的需要源于经济的全球化。国际间的交流首先是文化的交流，所有的国际政治外交、企业国际化经营、民间文化交流与融合，都需要面对文化的普遍性与多样性，研究不同对象的特征，从而获得交流的效果。
2.跨文化沟通的障碍
跨文化沟通不仅仅是两种语言的交流，更是两种文化的交流。影响跨文化沟通的障碍主要有两个：一是对跨文化沟通的理解过于狭隘，以为只是语言的表达问题。二是对跨文化沟通过于随意，以为自己输出的信息，听者都能正确解码；他人发出的信息，只要语言听懂了，就能正确理解对方的意图。因而，要克服跨文化交际中带来的障碍，需要交流的双方至少有一方要深入到另一方的文化之中去，能用对方的文化模式进行思考和看待问题。
3.青岛酒店业跨文化沟通问题的具体表现
国际酒店集团在不断发展与壮大的同时，不同文化背景的高级行政管理人员不断注入企业中；同时，随着经济全球化发展，全球化旅游也呈现出全新的发展态势，这也就为酒店业带来新层次的多元文化的冲击。据国家旅游局官网公布的数据，2012年1～3月，青岛共接待入境游客193412人次，同比增长14.52%，其中，境外藉游客高达122721人次。青岛作为中国改革开放的窗口，作为蓝色经济区重要发展城市，与其隔海相望具有亚洲四小龙之称的韩国和日本有着密切的经济往来，韩资、日资企业的蓬勃发展，已经成为青岛地区经济振兴发展的重要组成部分，青岛已成为韩国、日本在中国投资最多的城市。与此同时，随着青岛开放程度的加深，世界五百强企业，尤其是欧美企业巨头也纷纷扎根青岛，参与市场竞争。
因此，酒店客源以及酒店外籍高管构成体系的复杂性，使得青岛酒店业跨文化沟通问题的日益凸显，导致客人投诉增多，酒店员工的工作积极性下降，热情度减少，最终使得酒店服务质量下降。笔者认为，青岛酒店业跨文化沟通问题主要表现在以下三个方面：酒店客源的国际化，尤其是大量日、韩客人的蜂拥而至，所带来的酒店主客之间跨文化沟通问题；外籍高管与本土管理人员及普通的文化冲突；其它的跨文化沟通问题。
一是酒店客户来源的国际化，尤其是大量日韩客人的蜂拥而至所带来的跨文化沟通问题。首先，语言差异成为酒店员工对客服务沟通的最大障碍。据官方数据统计，大约有90%以上的青岛涉外酒店员工在对客服务中存在语言沟通障碍问题，这种语言沟通障碍主要表现在与境外客人的交流与沟通中，如：日本、韩国客人，他们有些既不会说也听不懂英语，有些即使能讲英语，但因受其母语的影响，英语发音极不标准。在面对这些客人时，若酒店员工对日语、韩语、英语也一窍不通，双方的交流将很难进行。面对欧美客人的时候，中国籍员工更表现出了语言能力欠佳的问题。同样，中国式的英语发音、英语句式也很难让老外听懂，即使听得懂只言片语，也会造成跨文化交际的语用失误问题。其次，是不了解客人的风俗习惯而服务出差错。据了解，目前青岛酒店业服务人员在对客服务过程中过多地注重标准化服务，这些所谓的标准化服务在某种程度上就意味着缺乏了解异域文化，不能灵活变通，提供不了个性化服务，从而造成服务质量严重下降。如：对于韩国人来说，“4”和“13”是他们的禁忌数字，因为它们和韩国语中“四”与“死”同字同音，传统上认为是不吉利的。因此，韩国高层楼房里没有四号楼、四层楼、四号房，宴会厅里没有四桌，敬酒不能敬四杯，点烟不能连点四人。很多酒店前台服务员由于缺乏对该文化的了解，将韩国客人房间安排在四楼，或者使用四的数字，结果造成了韩国客人的不愉快，影响了酒店的形象。日本这个民族在饮食上颇有忌讳，他们一般不吃肥肉和猪内脏，也有人不吃羊肉和鸭子；招待客人忌讳将饭盛得过满过多，也不可一勺就盛好一碗；日本人使用筷子时忌把筷子放在碗碟上面；招呼侍者时，得把手臂向上伸，手掌朝下，并摆动手指，侍者就懂了；欧美人对动物内脏和家禽类的爪部等敬而远之，如中国人觉得美味又有营养的“凤爪”，在欧美客人看来是很不可思议的。所以，如果酒店服务人员在服务韩国、日本、欧美客人时，不了解他们的饮食文化、礼节或禁忌，必然会引起客人的反感和不适，甚至会造成轩然大波。
对于文化背景理解的不同，成为酒店对客沟通的主要问题。为了实现与日韩客人的有效的沟通，需要酒店员工对他们的文化背景差异有相应的了解和认识。
二是伴随国际酒店管理集团的入住，外籍高管与本土管理人员与作业人员产生文化冲突。青岛酒店业跨文化沟通问题还表现在以下三个方面：第一为文化价值优越感。这是一个普遍现象，无论是具有五千年文明史的中华民族，还是引领当代世界政治经济的美利坚合众国，对各自的文化体系都很自信，并且表现出强烈的优越感。比如国际酒店集团的管理者与普通员工之间，若都带着对各自文化体系的这份优越感去对待彼此，结果不外乎是：要么产生误解，要么是产生反感，要么引起冲突或遭到抵制，后果可想而知。第二是以自我为中心的管理。欧美文化核心价值观就是个人主义，他们做事往往不会考虑到别人的感受和利益，这和中国人崇尚的集体主义精神完全背道而驰，所以造成文化冲突是在所难免的。但作为一个精明的管理者，尤其是离开本土到不同的文化环境中从事管理工作的，如果还是固执地以自我为中心，不做变通，其管理之道势必行不通，从而导致管理上的失败。第三是沟通误会。沟通是人与人之间、人与群体之间交流思想与感情、传递和反馈信息的过程。但是因为语言沟通或者肢体语言沟通不到位，必然会导致信息、思想和情感的传递有误，造成跨文化沟通的障碍。
三、青岛酒店业跨文化沟通问题的治理对策
针对之前分析的青岛酒店业跨文化沟通方面的具体问题，笔者认为，应从以下两个层面探讨治理的对策：一是宏观层面的，即政府、行业组织及其社会方面的措施；二是微观层面的，即酒店的外藉高级行政管理人员与本土作业人员等应采取的措施。
1.宏观层面
全球经济一体化体现了人类社会从分散走向整体、从彼此隔绝到联系不断增强、不断融合的过程。世界变得越来越小，不同国度、不同种族的人们越来越像居住在同一个“地球村”，而一个国际化的酒店则更像一个“万国店”。
在经济全球化时代背景下，研究文化差异及其在对外交流中的种种表现，成为了我国政府相关部门的首要任务。政府应加大跨文化交际宣传力度，以期最终培养具有跨文化沟通能力并为社会主义事业服务的各行各业的人才，如：政府官员及外事人员、国际商务人员、国际新闻传播人员、跨国公司经营者、教授、专家与学者、学生，等等；在国外，孔子学院与公众沟通的优势不可忽视，建议鼓励其它国家专家学者适当研究中国文化与该国文化之间的差异，这样就能让更多的人了解中国文化。
青岛是一个日韩客源极其丰富的城市，因此，政府部门首先要加大宣传日本、韩国文化，然后着力培养相关人才，从而由面到点，再由点到面，加大推进文化多元化发展力度。只有这样，全方位、多层次、宽领域的格局才能形成。这一格局必须采取以政府为主导、多方位参与的模式，才能促进青岛与世界各国之间的相互理解和信任，避免跨文化沟通障碍，提升跨文化合作，促进经济互惠双赢。
另外，中国每年大约有1200万人踏出国门旅游、经商、求学以及移民，等等，到中国来的外国人大约有2400万人。可见，民间对外交流的影响力会在某种程度上胜过政府的对外宣传。因此，应充分利用好这块民间外交平台，让参与对外交流的人士都能成功地开展起公共外交，有效地展现国家及国人的形象。
因此，无论是学校还是政府部门，跨文化沟通课程必不可少，而这个课程的主讲人首当其冲应是政府相关部门。该课程不仅要介绍文化差异，更要教会学生与不同文化背景的人在不同的场合中相互理解、相互尊重的表达与沟通方式。
2.微观层面
很多专家学者认为，酒店服务和经营管理的成败取决于经济因素。但事实表明，在很多情况下，文化方面反倒成了主导因素，原因在于酒店服务的对象是人，管理的本质也是人际关系的处理，酒店客人无疑又来自不同的文化背景，而不同文化背景的客人对酒店的产品与服务肯定有着不同的要求，不同文化背景的酒店员工也自然会有不同的工作表现和对客态度。那么，在酒店经营管理和服务中，如何有效处理外籍客人和中国员工，以及外籍高管与本土员工的文化冲突，已经成了不可忽视的问题。
（1）跨文化沟通的原则——正视差异，。应对跨文化沟通的一个行之有效的办法就是，首先要在主观上正视文化差异的客观存在，以“”的理念去解决跨文化冲突问题。在国际酒店集团管理的酒店中，外籍高层管理者面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的中国籍员工，而中国籍员工服务的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的外籍客人，二者都是在异域文化沟通和交流的基础上进行的。所以，存在文化以及风俗习惯方面的冲突是在所难免并无法回避的现实。只有正确认识双方的文化差异，做到相互理解，，才能实现文化的融合，建立众多酒店的独有的多元企业文化，从而用文化力促进生产力、以期增强酒店的市场核心竞争力。
（2）跨文化沟通的实施——取长补短，兼收并蓄。为了有效地进行跨文化沟通，正确对待文化差异，已经成为了跨文化研究的一种基本要求。只有端正态度，融合不同文化，才能促进沟通双方的交流与协作，减少由于文化冲突而带来的组织关系的严重失谐。为此，应该做到：在进行跨文化交际前，沟通双方至少应当了解对方文化和本国文化存在的各方面差异，从而做好相关的心理准备，了解得越多、越详细越好。在沟通过程中，应灵活地采取有效的沟通交流措施，来处理较为浅层面的文化符号差异。针对较为深层面的规范体系差异和认识体系差异，要准确找出导致的该沟通障碍的原因，并且要尽可能地把原则性和灵活性统一起来。在沟通结束后，应学会尽力总结沟通的经验和教训，从中探讨相关的沟通规律和技巧。
（3）跨文化沟通培训——提高跨文化沟通能力。国际酒店集团可以对管理层和内部员工进行有效的培训，在培训内容上应重视：①外语培训，尤其是英语的培训。因为即使很多日韩客人来到青岛后都用英语交流。应根据岗位的不同需求，设计英语教学内容，克服酒店服务中的主客跨文化沟通的语言障碍。②文化培训。讲授酒店主要客源国的文化知识、风俗习惯，在遇到文化差异和冲突时，员工能从对方异国文化的角度思考问题，理解和尊重文化差异，设法消除文化壁垒，避免只站在自己文化的立场对别人的言行进行解释和评价。
四、结语
全球化极大地促进了青岛酒店业的大发展，同时也带来了青岛国际酒店集团跨文化沟通的诸多烦恼。跨文化交流已成为酒店外藉高管与本土管理人员与员工以及酒店员工在对客服务过程中必须面对的课题。只有当外籍高管了解中国国情和文化，掌握跨文化管理的知识和理论，并且将其转化为实际能力，在酒店运作中构建和谐的酒店文化体系，才能从根本上提升经营管理水平。而酒店员工只有具备了一定的跨文化交际的知识和能力后，才能在工作中面对来自不同国家和地区的客人时应对自如，从而提升青岛酒店业的整体形象和服务质量。
参考文献：
[1]罗天虹.全球化是西方化吗[J].教学与研究，2000，（4）.
[2]陈晓萍.跨文化管理[M].北京：清华大学出版社，2005.
[3]卡西尔，（甘阳译）.人论[M].上海：上海译文出版社，1985.
与文化的沟通范文第6篇
在经济全球化的浪潮下，世界各国越来越多的企业走出国门、推行并购重组的战略举措，通过收购国外的企业，不断壮大规模，提升竞争力。但在众多企业走向国际化、实施并购的过程中，却不断陷入失败的怪圈：2005年，中国台湾著名的国际品牌公司明基高调宣布收购德国西门子手机部门，一举成为当时全球第四大手机供应商，仅仅一年后，却出现现金严重缺血、前三季度6亿欧元的亏损，在国际化并购的舞台上走了一圈沉痛宣布收购失败。被称为“中国汽车第一收购案”的上汽收购韩国双龙，自收购以来，罢工不断，导致企业无法正常运营。
这样的案例不胜枚举，究其原因，重要的一点是这些企业在国际化的航程中，都触碰了文化差异这一礁石，陷入了跨文化管理冲突的困境。那为什么诸多的并购企业会产生跨文化的冲突？产生跨文化的冲突后又有哪些表征？如何探寻有效的解决之道？
跨文化企业文化冲突的诱因
在跨文化企业中，不同民族文化背景的管理者及员工会形成不同的文化态度和感性认知，在跨文化背景的企业里导致文化冲突的原因还有以下几个方面。
1、价值观不同
价值观的形成深受个人所处社会的影响，且具有相对稳定性和持续性。来自不同文化背景的员工具有不同的价值观和信念，决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现，这就增加了企业管理和文化统一的难度。
2、文化交融过程漫长
不同文化背景的企业要建立特有的企业文化，是漫长、曲折的过程，一般要经历以下过程：文化接触——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成新的统一的文化。
3、定型观念
主要表现在对不同文化背景的员工用同一种先入为主的印象来看待，忽视个性差异，缺乏交流沟通。
4、经营环境复杂
跨文化企业要面临不同的社会制度、人文风俗，进而形成管理目标的期望、经营观念、管理协调的原则、管理员工的风格等的差异性，无形中导致管理的混乱和冲突。
5、沟通的障碍
跨国经营和管理是以跨文化沟通为基础的，但由于外界环境的干扰、沟通双方的主观原因，信息在沟通过程中会产生失误，同时由于企业组织层级的繁多，增加沟通的难度，进而影响管理决策的制定和执行的效果。
此外、思维方式的差异、管理方式的差异、、商务禁忌等也是文化冲突产生的主要诱因。
跨文化企业的文化建设
1、重视文化沟通，识别文化差异
为解决跨文化企业的文化冲突，首先要重视多重文化的沟通和交流，跨文化的沟通理论和技巧是形成文化有效融合的重要支撑。跨文化沟通主要是突破语言、行为、情绪、文化特质等方面的沟通障碍，通过培养跨文化沟通意识、深入了解并理性对待文化差异、强化语言和非语言的沟通技巧等方面深入文化沟通。
高效的跨文化沟通可有效识别文化的差异，快速突破文化沟通的障碍，大大缩短文化融合的过程，促使企业重构新的文化体系。反之则可能激化文化冲突，甚至严重影响企业的竞争发展。例如，华为的印度分公司开始创建的时候，由于没有考虑到印度的宗教习惯，很多华为的文化在印度分公司无法得到体现，华为派过去的员工与印度本地的员工矛盾重重，极大地削弱了华为在印度市场的竞争力。
2、发展文化认同，进行共同价值观管理
通过在企业内部建立共同的价值观和企业文化，通过文化差异的识别和敏感性训练，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和企业战略的需求，建立起企业的共同经营观和强有力的企业文化，有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，也使集团公司（总部）与下属企业的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。
3、强化跨文化培训，促进文化融合
跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。主要方法就是对全体员工，特别是集团公司（总部）外派员工进行文化敏感性训练。这种训练的目的是加强人们对不同文化环境的反应和适应能力。海尔在并购发展过程中，就通过良好的跨文化管理，有效地化解了文化冲突。1996年，海尔在印度尼西亚设立第一家海外工厂，到2001年，海尔已经在全球设立13家工厂，这些工厂每年生产上百种产品，这些产品的大部分在当地销售。面对国内外文化的巨大冲击，海尔因地制宜，进行了适宜的文化移植。
与文化的沟通范文第7篇
［关键词］国际化管理人才；跨文化；素质
［中图分类号］G416 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0217-02
随着全球经济一体化的不断深入,面向世界市场的跨国企业面临着在其他文化环境中生存与发展的挑战。这势必要求管理人才的国际化,世界正步入一个大量需求新型国际化高素质的创新管理人才的时代。管理的国际化趋势对国际化管理人才的素质与能力要求是极高的。除一般管理人才所必须具备的素质外,还有诸多特殊素质要求。跨文化沟通就是这些特殊素质要求的重要组成部分。跨文化沟通能力是指与来自不同文化背景的人能够超越其所属民族文化范畴,有效、快捷地交换信息、表达意愿以及完成任务,实现自身目的的能力。也就是说,跨文化沟通不仅是通过语言、肢体等具体动作实现的交流。还包括克服不同文化差异而达到目的的行为。从管理者素质方面来看,就是在不同文化背景下,实现自己的管理任务,达到自己的管理目的而进行的一切管理行为的能力。
跨文化沟通是对国际化管理人才的本质要求。世界上每个民族都有自己的独特文化。这种文化差异性会严重阻碍管理的国际化和世界经济一体化。这就要求国际化管理人才必须在熟悉本民族文化的基础上,去熟悉、理解和尊重其他民族的文化和语言。这样才能相互深入地交流沟通,才能更好地进行国际性管理工作。
1 逾越语言的鸿沟是国际化管理人才具备快捷、有效的跨文化沟通能力的前提
语言是文化构成的基本要素,是不同文化差异最明显的标志,也是最有效的沟通工具。世界各国语言共3000余种,分属11个语系,其中超过5000万人使用的语言就有13种。每种语言都具有其独特的文化背景。良好的外语素质不仅可以大大增强管理人才的沟通能力,同时也会拉近对方的心理距离,取得事半功倍的效果。据相关统计,55%的有效信息是通过肢体语言传递的。而由于同一肢体语言在不同文化中具有不同甚至是截然相反的含义,因此在跨文化沟通中要避免产生非语言歧义。例如,摇头在世界大部分国家中均表示否定,但在印度却表示肯定。因此正确理解对方的肢体语言含义,有利于在沟通中作出正确的判断。更为重要的是,国际化管理者必须认识到,语言上的差异不仅体现在形式上,更体现在文化差异上。换言之,语言差异涉及更深层次的文化差异。有些人在与外国人沟通时,自己觉得表达得已非常清楚,但“蓝眼睛”里仍然充满着困惑。其实道理很简单。外国人沟通注意“准确”、“严谨”,而中国人说话则讲究“含蓄”、“意会”。这不是单纯的语言沟通习惯问题,而是语言表达所体现出的深层次的文化差异。
熟悉和掌握外语不仅有利于人际沟通和交流,也有利于国际化管理人才对全球信息的收集和处理。21世纪的竞争是信息与人才的竞争。市场竞争者不仅要占领传统的物质资源所构成的实体市场,还要占领以信息为主导的虚体市场。同时,后者所占比重逐渐扩大。谁占有信息,谁就占有核心资源。但占有信息并不是最终目的,利用占有的信息快速、有效地解决问题,作出科学的决策才是关键。具有信息文化水平、收集大量全球信息的途径与方法、快速处理信息的能力是国际化管理人才必须具备的基本素质。很多跨国公司的管理者都非常重视国际信息的收集与利用。例如,日本日立公司每年所订阅的国内外报纸、杂志多达3000余种,日获各类信息多达数千条。日本三菱公司每天用于记录从国外收集到的各种信息的纸带可绕地球11圈。可见,建立起强大的、能够快速处理信息的国际管理人才队伍是世界知名公司成功的关键。北京教育学院教授钟祖荣曾说过：“21世纪是知识经济时代,知识经济时代的一个基本特点是越来越多的人从事知识的生产和传播,越来越多的人与信息打交道,与物质打交道的人则相对减少。”收集和处理信息的能力应成为国际化管理人才的一个基本能力和素质。而收集和处理信息的前提就是要有过硬的外国语言基础。
2 掌握世界各国的风俗习惯和法律规范是提高跨文化沟通能力的基础
风俗习惯是一种没有法律规定但在一定范围内大多数人共同遵守的行为规范,表现在饮食、居住、礼节等社会生活各个方面。不同国家的风俗习惯不尽相同,这些差异会严重影响跨文化沟通的效果。因此,作为国际化管理人才必须加强学习和努力了解各国的风俗习惯。不同文化背景的人针对同一事物存在着不同观念,管理者应酌情对待,避免产生不必要的麻烦。例如,日本人认为闲聊是在浪费时间,而英国人则认为从不交谈是举止粗鲁的表现；与阿拉伯人进行商务谈判时,绝不能问及对方的妻子,而与墨西哥人交往时,问候对方的夫人是必要的礼节。一些跨国公司在打入其他国家市场之前,往往进行目标国人们的生活习惯的调查,从而做到有的放矢。美国人吃苹果时习惯削果皮,于是美国果品公司要在苹果上打蜡以防止腐烂。但美国果品公司派人到中国进行市场调查时发现有很多中国人吃苹果时并不削皮。针对此项调查结果,美国果品公司决定不在苹果上打蜡以适应中国人的消费习惯,结果取得了巨大的成功。可见,作为国际化管理人才必须要掌握市场开发对象国的风俗习惯。
法律规范是一种强制性的行为规范,它通常是由国家制定或认可,并由国家机关强制实施。由于不同国家所制定法律的理论依据、理念和文化背景是不相同的,因此世界各国的法律规范就存在相互抵触,甚至是对立的情况。因而在跨文化沟通中,沟通各方除了应遵守世界通行的规范和惯例外,还要遵守投资经营所在国的法律规范。因此,提高对世界各国的风俗习惯和法律规范的认知水平,有利于商业的国际谈判与合作,是国际化管理人才所必备的素质。
3 熟悉和掌握世界各国的价值观念和是国际化管理人才所必备的素质
据美国学者罗基切对价值观的理解,认为价值观是人们关于什么是最美好的行为的一套持久的信念,抑或是依重要性而排列的一种信念体系。文化背景迥异的管理者具有不同的价值观,即使在同一国家和民族文化中,由于管理者个人成长和生活环境的不同,其价值观也不尽相同。价值观的差异是世界各国文化差异的根源,是跨文化沟通的核心问题。正如卡西尔所说：“各种语言之间的真正差异并不是语音或记号的差异,而是世界观的差异。”因此,国际化管理人才在跨文化沟通中,必须认识到价值观念的差异性对跨文化沟通所产生的重要影响，并努力掌握世界各国的价值观。
不同的影响着管理者的认知方式、行为准则和价值观念。包括基督教、伊斯兰教、佛教等世界三大宗教在内的所有宗教都有自己的戒律和信条。如伊斯兰教忌食猪肉,印度教忌食牛肉,佛教忌食荤腥等。这就要求国际化管理人才应避免与其相冲突。否则,一旦遭到当地宗教势力的反对,管理工作将难以顺利进行,甚至会产生严重的民族对立现象。
4 掌握绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是国际化管理人才所必须具备的素质
被绝大多数国家所认可的规则、思想和惯例是世界一体化过程中逐渐产生、发展起来。作为国际化管理人才必须了解和掌握相关的国际规则,运用和遵守国际规则,才能在世界市场的搏击中有所作为。中国改革开放之初,在与世界接触过程中走了不少弯路。其主要原因就是对相关国际规则不熟悉,缺乏精通这方面知识的国际化管理人才。几年前,当中国某部门向外国公司询问“中国租赁飞机业务为何让外国租赁公司垄断了？”的问题时,得到的回答是“并不是你们民航公司采购能力和水平不行,也不是国内没有资金和市场,而是你们国内缺乏能够进行复杂交易的国际管理人才。”可见我国国际化管理人才仍需熟悉国际规则,才能成为具有适应国际竞争的观念和全球的视野的创新型国际化管理人才。
此外,辨别和顺应世界各国的思维方式与沟通风格的差异性是管理者跨文化沟通素质的又一组成部分。世界各国文化的差异性必然会直接导致不同文化背景的管理者在跨文化沟通过程中的思维方式和沟通风格的千差万别。譬如中国人常以大局观考虑问题,强调“先谈原则,后谈细节”,而英美人往往讲究务实,将注意力首先放在细节程序和外部因素上。跨文化沟通是一个管理者互动的过程,如果相互之间的沟通风格不同,就极有可能带来沟通障碍。同时,不同国家对工作、时间、变革和风险的态度也会对其国际管理产生重大影响。
总之,国际化管理人才必须具有快速融入其他文化主流的能力,提高自身跨文化沟通的素质,只有这样,才能顺应管理国际化的历史趋势。中国作为新兴大国,必须着眼未来,制定发展战略,建立一支通晓世界各国文化的高素质国际化的管理人才队伍。
参考文献:
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与文化的沟通范文第8篇
内容摘要:无论经济处在繁荣期还是衰退期,跨国并购都是一个永恒的主题。2008年,金融危机对全球经济的影响使企业的收购价格降低,此时很多中国学者都倡导中国企业到海外并购优质企业。但是据历史资料统计,跨国并购整合的失败率一直很高。民族文化差异和企业文化差异是导致并购整合失败的重要原因。因此如何整合双重文化差异以提高并购的成功率一直是学术界研究的热点。本文首先分析双重文化差异对并购整合带来的挑战,然后探讨了双重文化差异的整合策略。
关键词:跨国并购 双重文化差异 民族文化 整合
跨国并购的发展现状及其难点所在
第五次全球战略并购浪潮从20世纪90年代初以来持续至今,对全球经济产生了重大影响,全球战略并购已成为推动对外直接投资(FDI)增长的主要动力。2005年跨国并购值比2004年增长了88%,达到7160亿美元,交易数增长20%,达6134起,这已经接近1999至2001年跨国并购快速发展期第一年的水平。2007年世界投资报告再度指出跨国并购活动频繁。随着全球化对我国的持续影响,中国的跨国公司并购活动也在持续增加。跨国并购已成为我国公司走向全球市场的重要途径。2003年,TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务。2004年联想集团以17.5亿美元并购美国IBM公司的PC分部。2004年上海汽车集团并购韩国双龙汽车。2007年中国并购市场勇攀新高,跨国并购额达186.69亿美元。2008年全球金融危机使很多欧美公司的股票价格大幅下滑,这些公司被所有者以极低的价格抛售。许多中国学者和企业家认为这是一个以极低的价格购入优质资产的好机会。
但是,并购行为的完成并不等于成功的并购。1998年,德国汽车巨头戴姆勒-奔驰公司以360亿美元价格并购克莱斯勒,试图打造一个横跨大西洋两岸的汽车巨子。但时隔数年,克莱斯勒仍然难以摆脱长期亏损的局面, 2007年不堪重负的戴姆勒选择了放弃。上海汽车集团并购双龙以后,2005年、2006年,上汽双龙连续两年出现了亏损。TCL集团并购法国汤姆逊公司的彩电业务连续出现巨额亏损,2007年TCL集团放弃了欧洲的大部分业务。
跨国并购的失败率远高于国内并购的失败率。跨国并购与国内并购的最大差异在于跨国并购的主体来自不同的国家,并且要整合民族文化差异和企业文化差异。这种双重文化的差异增加了整合的难度。
双重文化差异给跨国并购整合带来的挑战
双重文化差异体现在并购方员工和被并购方员工的价值观念、思维方式、行为准则等方面,并会直接影响双方员工的合作。文化差异对于跨国并购整合主要有以下几个方面的影响。
(一)双重文化冲突引发沟通障碍
文化影响每一个员工的思想和行为。不同的文化背景的员工对同一事件的理解可能截然不同,不同文化背景的员工沟通风格也可能迥异。如果没有积极正确的处理和引导员工之间,特别是管理层员工之间产生的文化冲突,,严重时会产生“非理性反应”,造成不同文化的员工之间更加疏远,甚至沟通的中断。如戴姆勒公司和克莱斯勒公司的合并案例,由于第一任联合董事长戴姆勒公司的施伦普和克莱斯勒公司的伊顿之间产生了强烈的德美文化冲突,两位董事长很长一段时间不直接沟通,依靠第三人进行传话。
(二)双重文化冲突会降低组织效率
在公司的管理上,文化差异的存在,使管理费用和组织协调难度的增大,从而导致企业错失商机。1999年对于戴姆勒克莱斯勒公司来说是收购日产,进入亚洲市场的一个绝好机会,但是戴姆勒克莱斯勒的管理层在瑞典召开会议讨论是否收购日产之前,克莱斯勒的董事早已达成一致意见反对收购。3周后,寻机跟进的法国人以54亿美元买下日产37%的股份,使戴姆勒克莱斯勒失去了这个机会。
(三)双重文化冲突将使企业的战略实施陷入困境
有效的战略实施必须是以集体的共识为基础的,双重文化差异所导致的意见不统一势必会使公司的全球整体战略无法正常开展。2006年,明基并购西门子手机业务的失败,明基的后台掌控者施振荣曾表示,文化冲突是明基并购西门子手机业务失败的主要原因。众多的案例表明,在跨国并购中,双重文化冲突是整合面临的巨大问题。如何整合不同的企业文化,同时更好地协调国别差异较大的跨国文化,是摆在我国企业家和学者面前的一大难题。
整合双重文化差异
(一)良好的沟通是消除双重文化差异的有效手段
双重文化差异会影响沟通的效果,但是,良好的企业沟通机制和优秀的个人沟通技能能消除双重文化差异对企业产生的负面影响。良好的沟通不仅是企业的日常运营中不可或缺的内容,而且可以最大限度地减少双重文化差异带来的障碍。因此,对于跨文化沟通,特别需要注意以下几点:
1.跨国并购双方互相尊重。在跨文化沟通的过程中,互相尊重非常重要,因为跨国并购会涉及到不同国家和民族。对并购方员工来说,要消除他们心中的优越感,特别是民族优越感。对于被并购方员工来说,要消除他们自卑感,使他们明白被并购不等于做了“俘虏”。双方的有效沟通建立在互相尊重的基础上。我国企业并购西方国家企业时面临的问题更为复杂,因为西方国家的经济比我国发达,有些西方国家的员工自视甚高,有强烈的民族优越感,这对于文化整合是非常不利的。这就要求西方企业的管理层做相应的工作来端正西方员工的心态。
2.互相学习文化背景。不同的文化背景对同一种行为的理解不一样。跨国并购方的人员要时刻牢记“入国问禁,入乡随俗”。跟外国员工沟通前,每次都要考虑其文化背景、价值观及其对将要涉及的问题所特有的心理期待。
3.发展共识。共识是进行良好的跨文化沟通的基础。发展共识,首先,要承认个人之间、不同的文化之间存在着许多差异。认识到这种差异的存在及其特性,才能为发展共识找到方向和入手处。其次,要正确认识自己,消除优越感和种族的偏见。最后,要站在对方的立场上看待问题,从对方的角度设想问题。缺乏共识,就不能正确理解和评价别人的价值观。缺乏共同的愿景,缺乏对世界观和价值标准不同的人们的宽容,都会导致沟通的失败。
4.注意非语言沟通。语言学家艾伯特•梅瑞宾的研究表明,人与人之间的沟通高达93%是通过非语言沟通进行的,只有7%是通过语言沟通的。在非语言沟通中,有55%是通过面部表情、形体姿态和手势等肢体语言进行的,只有38%是通过音调的高低进行的。非语言沟通比语言沟通更为重要,因此在沟通中要特别注意非语言,确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。
(二) 跨国并购前的文化整合准备工作
1.文化审慎调查。跨国并购面临国家文化和企业文化的双重文化差异,要整合双重文化差异,首先必须要了解跨国并购双方的文化。企业在跨国并购的前阶段,要做全面的审慎调查。思科的并购团队中设有思科“文化警察”一职,负责在并购前评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性,这位“文化警察”说:“无论目标公司的技术和人才多么好,如果文化不能兼容,我们会毫不犹豫地放弃。但是,我们一旦决定,我们的速度是惊人的”。这句话所表达的意义正是值得很多我国企业借鉴的经验。
2.成立跨国并购研究小组。在跨国并购前两家公司就应该成立并购研究小组,分析公司合并后的可行性,及未来价值如何得以体现,探讨并购后的整合过程等。双方派专业人员一起工作,是两家公司合并后整合的前奏,他们在工作中出现的摩擦、冲突就是两家企业合并后面临的矛盾的缩影。如果能尽早发现和研究解决方案,今后的整合就会相对顺利得多。研究小组要对共同的远景达成共识,分析建立支持实现远景的核心价值观,还要考虑并购后实现新远景的独特能力如何,定义新公司如何创造和满足客户的需求的标准,并对企业赖以生存的商务环境有共同的理解。
比如,Exxon 并购Mobil石油的时候,在董事会同意合并后,两家企业就成立几个小组研究合并后的核心整合问题。在公布两家企业合并的前夕,两家公司就有1500人分成的140多个整合小组执行并购后整合过程。
(三)跨国并购的文化整合措施
首先,建立清晰的共同愿景。跨国并购涉及到不同国家的不同企业,他们在经营理念等方面有着巨大的差异,跨国并购以后,要使两个企业产生预期的协同效应,必须要有引导企业成长的力量,必须要创造一体的感觉。跨国并购企业的战略目标就是共同愿景。共同远景简单地说,是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩“企业蓝图”。
在上汽集团并购双龙的案例中,上汽收购双龙的意图是利用双龙研发技术与团队,为上汽打造的自主品牌服务。而双龙希望通过上汽的资金发展双龙,使双龙在上汽的全球战略中占有重要的位置。双龙与上汽对这场并购从一开始就有着各自不同的诉求与解读,没有建立共同远景。正是因为企业缺乏共同远景,导致双龙误会上汽转移了双龙的核心技术。在“玉碎”罢工发生以后,双方建立了共同远景:双龙汽车将在上汽集团的全球汽车项目战略中起到核心作用。
其次,选择恰当的文化融合模式。在文化审慎调查、跨国并购研究小组工作的基础上,根据企业的实际情况,选择恰当的文化整合模式。一般来说,文化整合有四种模式,即凌越、妥协、合成和隔离。
第三,实施跨文化培训。一直以来,许多跨国公司都认为跨文化培训是最有效消除文化冲突的途径之一,跨文化培训可以加强人们对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的双方沟通和理解。跨文化培训的内容包括:语言学习、对双方民族文化的认识、文化的敏感性训练、跨文化沟通及冲突处理等。
跨文化培训的作用主要有以下几个方面:提高管理层的文化智力,减少驻外经理可能遇到的文化冲突,使之迅速适应当地环境并发挥正常作用;促进当地员工对公司经营理念及习惯作法的理解;维持组织内良好稳定的人际关系;保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率;加强团队协作精神与公司的聚力。跨文化培训也在无形中促进了共同愿景的构建。
最后,完善组织的沟通渠道。沟通既包括人与人之间的沟通,也包括组织与组织之间的沟通,组织与人之间的沟通。对于跨国并购企业来说,想消除双重文化差异所带来的整合障碍,就要特别重视组织与员工之间的沟通并完善组织的沟通渠道。在组织和人沟通这一点上,德国戴姆勒和美国克莱斯勒的并购案例值得我们借鉴。他们成立了专门的电视频道,每天向全球36个国家以7种不同的语言播送企业资讯,还定期发电子邮件给各地员工,并欢迎员工提问等。通过这些沟通方式,增进了员工对新企业的了解,消除了员工与企业间的沟通障碍,减少了不必要的猜疑和冲突,为企业并购后的整合准备了良好的心理环境,从而有利于企业在文化整合中的顺利发展。
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