财务管控体系
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财务管控体系范文第1篇
关键词：财务管控 构建 集团财务管控
随着现代经济的持续发展和企业发展规模的逐渐扩大，母子公司这一经济主体已成为企业的一个基本形态。如何界定母子公司的责权利，选择什么样的管控模式能使企业的管控职能发挥作用成为一个重要问题。
一、构建财务管控体系的必要性
目前我国大部分母子公司采取的是分散式财务管理，财务数据存储在财务当地，各子公司财务都是各自为政，根据自己的实际情况进行基础数据处理，对于财务控制体系以及流程的确定都尚未建立，具体体现在：
（一）软件平台不统一
集团及集团下属各子公司所使用的财务系统及商品化的业务系统不一致，有自主研发的软件和部分商品化软件，主要用于凭证录入、报表输出。业务部门数据与集团总部数据不一致、无接口，共用性差。
同时，下属企业财务软件使用的是部门级的财务系统，这些系统主要是进行核算的功能，无法充分满足集团财务的管理需求。
（二）会计制度和报表体系不统一
集团下属的子公司比较分散，具有跨地域、跨行业、多产业等特点，存在多行业会计科目体系；集团需要统一科目体系，各子公司却根据自己的情况进行科目设置和使用。
（三）数据传递不及时
集团各单位数据存放在本部门地的计算机（或服务器）中，集团公司无法实时了解各单位动态的财务状况；集团公司和各子公司之间财务数据和财务报表因业务系统不一致，数据无法共用，主要以手工报表传递为主，数据统计分析比较滞后；集团领导无法实时掌控企业的经营状况。
作为集团总部如何统一管理财务，来加强财务的管控。选择什么样的财务管控模式实现企业利益最大化是企业目前面临的主要问题。
二、集团公司财务管控体系构建
集团财务管控模式有集权、分权及统分结合型，几种方式都能使企业达到财务集中控制的目的，企业集团可以一种方式为主，其他为辅，也可以根据企业自身的发展特点，建立财务管控体系，以实现对子公司财务的有效控制。下面简要说明财务管控体系的几种构建方式：
（一）实施会计核算信息化
在集中数据采集与监控的财务管理模式之下，通过严格的权限分配机制，所有具备权限的人员可以查询、处理、监控任意一个公司的财务业务和数据。这种处理是实时的，任何一个层次的公司财务数据的最新变化可以一秒钟都不延迟的速度反应到集团公司或下属企业财务管理人员的管理桌面上。并将业务系统的数据和财务系统的打通，业务数据直接生成凭证到新的信息系统中，同时在财务系统中能从凭证直接追溯到原始单据。财务信息是企业所有经营活动的最终数据体现，实施财务核算信息化，可以更快捷的获取和核算业务数据，并可以使业务数据核算的更细致，为管理和分析提供更真实、有效、深入的信息，从而使得财务核算更有深度、更真实。
（二）统一集团资产管理
加强资产管理，实现集团公司统一固定资产编码，集团范围内的资产汇总和统计。母公司作为这些资产的所有人，子公司在对这些资产进行变更、转化或者处置时，必须首先获取母公司或董事会的同意和认可，通过一定的申报制度，在获得许可后方能对资产进行处置，母公司通过这样的程序和制度达到对子公司资产的监控，防止了集团资产的流失。
（三）强化资金管理
实现资金集中管理，对下属子公司资金进行全面监控，便于集团公司对所属子公司的资金进行统一调度，因此，在管理上，集团公司资金管理需求可概括为对筹资、投资及集团内部的借贷款管理。改善资金管理，方便实现内部资金结算功能，实现资金集中管理，每日及时上报资金日报表。对下属公司单位资金使用实行必要的额度审批程序，便于投资、融资的控制，并在基层单位之间实行资金的有偿借贷业务。
（四）加强财务预算管理
全面预算管理是集团财务管控的重要方法，通过预算管理为主要线索，落实整体战略的执行，协调分配全局的资金、资产、人力资源，建立完善的绩效考评体系，是集团公司及下属子公司激励各级团队的重要工具。预算管理主要在于预算编制、预算执行控制和预算分析三大方面。加强预算管理，集团对子公司统一布置预算表样，分公司上报预算、集团审批并反馈预算表上报后的汇总表。基层公司每月预算执行情况的反馈统计表。公司对内部部门制定预算并下达，日常提供考核，预算等机制。
（五）深化财务制度建设
在财务管控模式下，制定一套适应集团公司自身发展和管理需要的内部财务制度。按照国家法律法规及公司规章制度对公司进行依法治理、依章管理，并将公司内部形成的各类制度，标准和工作程序以立法建章的形式固定下来，作为规范集团公司及子公司的行为准则，此外，下属企业可以根据自身行业性质和生产经营特点制定相应的执行制度和流程，但前提是不与集团财务总体管控思路相矛盾。因此集团公司在制定财务制度时必须全面规范各项财务活动，使财务工作有章可循，形成一个相互补充相互制约的财务制度体系。
财务管控体系范文第2篇
关键词：集团企业；财务管控；资金风险
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02
财务管控是现代集团企业管理的重要环节，集团企业通过开展财务的管理与控制活动，来达到控制企业运行成本，提高资本运作的效率，增强财务抵御风险的能力，提高企业的市场竞争力的目的。集团财务管控的实施很大程度上受到组织整体管理方式的影响与制约。由于我国当前的集团企业仍处于发展阶段，在集团体制、组织结构和管控方式上还很不成熟，从而致使其财务管控体系方面还存在着很多问题，阻碍了集团企业的进一步发展。
一、我国集团企业财务管控的现状
当前我国集团企业的财务管控体系主要存在以下几个问题：
1.集团下属公司财务管控各自为政，缺乏一体性
目前，不少集团企业实行下属分、子公司分开的财务管控，造成自主性太强，权利过于下放，集团总部对下属公司难以实施管控，从而就难以站在集团整体的高度一致地去制定财务战略和开展相关活动，从而直接造成集团整体经营活动目标的分散，下属分、子公司各行其道，过分注重局部利益而忽视整体利益，最终严重影响集团的经营效率。一方面，集团在投资、融资上，便会出现整体资本结构欠佳，投资、融资规模的比例在整个集团内部资金链中的比例失调，影响资金的内部融通，增加外部投资的风险；另一方面集团在成本控制上，会削减对成本的控制力度，影响内部财务核算结果，导致成本核算的失真，财务控制处理系统的失效，从而增加集团财务和税务风险。总之，这种各自为政，缺乏整体观念的分权式财务管控，会对实现集团内部各项资源的优化配置、保持内部凝聚力、维系集团的整体实力具有负面阻碍作用。
2.集团企业财务管控观念落后，缺乏科学性
这一点表现在两个方面。首先是集团企业财务人员缺乏相应的集团财务管控经验，很多时候不能站在集团总部的整体高度去思考问题，展开财务管理工作，而是仅仅做好总部自身的财务管理工作，再加上集团内部缺乏系统规范的财务管理与控制制度体系，因而无法第一时间掌握集团分部和子公司的财务状况，难以实现对其有效的财务引导和监管。其次是随着现代企业制度的确立完善和《企业财务通则》在企业中的推广实施，使得集团企业所处的财务管理环境更加灵活，更加充满机遇与挑战。但由于集团企业的管理人员和财务人员尚未适应这种全新的财务管理环境，在思想上仍受旧的财务制度的束缚，还未构建起符合时代要求的财务管控的新理念和新知识体系，因而在财务管控的实践中，便会出现许多不适宜的不科学的做法，如筹资时没有系统权衡资本构成，投资时没有测算分析风险报酬等，从而严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。
3.集团企业财务管控人员配合不够，缺乏默契
在旧的财务制度下，集团财务管控人员主要以完成自身工作为主，并未强调管控机制的实行，不用树立整体观念。并且，除财务管控部门的人员以外，其他职能部门的人员不用参与到集团的财务工作中来，因而对财务管理相关内容所知甚少，无法形成与财务人员的配合。这样的管控方式也就导致了全新的财务管理难以推行，为集团总部提升对下属分、子公司财务管控的成效造成了障碍。
4.集团企业财务管控内容不足，缺乏动态性
目前部分集团企业的财务管控体系缺乏动态且全面的建设与监管，从而导致对财务的管控缺少力度与有效性。在事前难以做到财务预算的有效分析，事中容易造成对财务、会计各项资料的失控，而在事后又无法根据年初预算规划来考核年度投资与融资收益结果。既然管控内容存在不足，便使得事前预算、事中控制和事后审核各项环节都成效甚微，因而集团下属分、子公司对财务决策的制定、选择和执行整个过程便超出了集团总部财务管理与控制的范围，难以接受集团财务的有效控制。
5.集团企业财务管控监管不力，缺乏力度
虽然新的财务制度实施效果显著，但由于集团企业财务管控力度不足，从而造成会计核算出现偏差、财会管理系统混乱、财务管控功能弱化、集团资金的流失，最终减弱集团抵御财务风险的能力，对集团的经营活动开展带来消极影响。探究集团财务管控体系可以发现，其监管不力的原因主要包括：集团各级财务人员普遍专业素质不高，尚未形成自主的决策观念，难以脱离领导的安排，行使独立审核和监管的职能；集团财务控制权放权过多，在对下属分、子公司进行资产处置上没有严格的权力限制的规定，导致下属分、子公司权限过宽，尚未形成约束机制，容易给有不良动机者留下制度的空子；缺乏与之相配套的规章制度体系，《会计法》难以贯彻执行等等。
为了解决这些问题，就必须要重新设计集团企业财务管控模式，以适应当前企业竞争环境的变化。
二、集团企业财务管控体系的改革对策
1.集团财务管控体系应遵循的原则
由于集团企业资本运营范围广、跨度大的特点，集团企业的财务管控一般要求要在保持集团整体利益的基础上，采取集权与分权相统一的方式，既要通过一定的集权发挥出集团的集中优势，又要适当下放权力，以发挥下属分、子公司独立经营的积极性和主观创新意识。基于此，集团企业的财务管控体系改革应该注意遵循如下原则：
（1）要做到“集权有道，分权有序”。集团企业要适时地运用财务集中与分散管控，根据具体任务和情况的不同，灵活选择集权与分权的方式。在财务的宏观规划上应加强集权，不偏离集团的总体发展方向；而在具体的成本和费用控制上，则进行一定程度的分权，以保证其各自具有相对自主的经营氛围。
（2）以资本运营为主，处理好人、技术和管理三者之间的协调关系。集团中各成员企业无论开展何种经营活动，都必须始终坚持资本运营的核心宗旨，财务管控也不例外。通过资本运营，将集团中人、技术和管理有效整合在一起，从而真正实现集团总部对财务的集中管控，优化集团的利益。
（3）加强集团财务集中化管理须做好三个结合：一是集团的财务集中管理应与企业其他管理的改革齐头并进；二是集团财务集中化管理要与企业的基础管理相结合；三是集团财务集中化管理应以企业先进的管理理念为指导。
2.建立健全集团财务集中管控体制
集团内部要建立完善起规范统一的财务管控体制。在集团机构设置上，应在财会核算与管理的三大职能基础上设立财务部，并据此设立协调配合其工作的小组。根据财务工作的需要，明确划分工作职责与范围，进行人员配置，避免因分工不明而造成的财会工作混乱不清、责任不明的问题。在机构统一的基础上，集团要对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，根据需要决定对下属分、子公司的财务人员的委派，并且接受委派的财务人员在业务上由集团总部直接领导，在行政上由总部和下属任职单位双重领导，这样就规范了对委派财务人员的管理，杜绝其不当行为的发生。在加强机构和人员管理的同时，集团还要依据财经法律、法规和国家宏观政策，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各下属分、子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的约束机制，一方面统一集团对外部的筹资、投资活动，另一方面集中集团各单位的资金进行统一调度配置，协调集团内部资金运作。
3.加快推进集团财务信息化
要选择专业化的财务管理信息系统作为集团企业财务管控的信息支持平台，实现集团的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成，真正实现财务集中化的管理目标。
要建立起多行业背景下的数据管理体系，确立标准的财务编码体系和业务规范体系，包括建立标准的会计科目体系、统一的报表格式和统一的会计核算政策等，从而为实现数据集中提供了标准和条件。其次，通过对集团财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享，通过严格的过程监管保证信息未受到加工，确保其真实性和完整性，便于集团总部实时掌握成员企业的财务经营状况。最后，要建立强大、灵活的报表系统，通过建立全面统一的财会业务及管理的信息系统，提高集团资金运作效率。
三、结语
建立科学、适用的集团财务管控体系，对集团企业的管理和发展至关重要。对当前集团企业财务管控体系的不足进行完善和改革，不仅有利于促进集团战略目标与绩效管理、资源分配相结合，优化集团资金资源，而且有利于集团总部对业务提供资金支持与资金管控，支持预算控制，通过财务预警系统发现运营风险，实现实时监督控制，从而保障企业资产的安全，保证集团企业健康平稳的发展。
参考文献：
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[2]张艳莉.企业集团集权式财务管理模式探究[J].人民论坛，2010（35）.
财务管控体系范文第3篇
（山东鲁建工程集团有限公司，山东济南2500220）
摘 要：随着市场经济快速发展，人们生活水平越来越优越，买房的人也越来越多，给建筑业带来了机遇的同时，也存在着很重的隐患，如财务风险管控方面，本文主要是通过探讨建筑企业财务风险存在的特征、影响及面临的财务风险分析，知道了建筑企业在财务方面存在的风险、建立企业财务风险管控体系的重要，和怎样建立财务风险管控体系的构建途径。
关键词 ：探讨；建筑企业；财务；风险；管控体系
中图分类号：TU2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0147-02
收稿日期：2014-07-15
作者简介：王桂萍（1973-），女，山东济南人，本科。研究方向：财务风险控制。
市场经济快速发展的今天，企业存在的财务风险已然成为了一种客观存在的经济现象，它对企业的生产经营、规模扩大其中重要的作用。尤其是在全球经济危机覆盖下，建筑企业面临着来自各方面的竞争压力。使得建筑企业在日常生产经营中财务的风险管控变得尤为的重要。如何构建建筑企业财务风险管控体系，已然成为当下建筑企业迫在眉睫的事情。
一、建筑企业财务风险存在的特征和影响
（1）建筑企业在固定资产方面的投资增长迅速
2008以后，我国的建筑企业的发展变得尤为的快速，随之而来的固定资产的投入也比以前多35%，可是企业的发展不是因为固定资产增长越多就会对企业越好。固定资产投资的增对，使得企业的在投资方面的资金变少，可流动性的资金也变少，而这种变化，容易导致建筑企业资金盘后出现阻碍，生产资源处于闲置的处境，最终引申到影响企业盈利的局面。
（2）建筑企业垫付工程使得应收帐款的金额数目变得庞大
一个工程在资金方面的拖欠，是建筑行业普遍存在的现象，建筑企业在面对这样的情况下，为了工程能按时按点完成交付，垫付工程款也就成为了建筑企业经常要做的，而这些垫付的工程款最终都变成了建筑企业的应收帐款，如果这些应收帐款没有及时回笼，对导致企业的资金链出现危机，而这种财务上的危机，会影响整个建筑企业生产经营。
（3）负债情况严重
建筑企业受来自更方面的影响，导致拖欠银行或私贷的款项越来越多。建筑企业往往在面对巨额的债款和高额的利息时，建筑企业只好再次向企业或私人借款，来填补先前存在的漏洞，从而使负债的雪球越滚越大，最终导致企业在财务上出现负增长的情况，也不得不申请破产保护的局面。
二、建筑企业主要面临的财务风险管控分析
（1）筹资能力不行
建筑企业由于财务风险管控不完善、外债的不断积累、导致银行对其信誉产生质疑等，都导致建筑企业的筹资手段变差。建筑企业如果在竞拍一项新的工程时，如果可流动资金不足，而又无法在短时间内筹集到款项，很可能导致企业竞拍失败，而使企业无法扩大经营，更无法使企业盈利。
（2）在工程施工当中遇到各种成本风险
随着房产的不断增长，很多纷纷成立建筑公司，而建造企业的不断增加，使得现在的工程项目都需要竞标才能拿到。而往往竞标项目价格的高低，直接关系到整个建筑企业在这一个竞标的项目中盈利的多少。加上这几年国内物质价格的船长水高，使得企业在人力、物力方面的开支越来越大。而这些变化都无形当中增加了企业的施工成本，而这些施工成本的增加和超出最终都有可能导致企业的财务风险。
（3）资金运用不到位，缺乏有效的管理和运用
企业在竞标一项工程时，尽管事前做了针对该工程的预测管理，在施工的时候较为严格的控制了各种费用的支出和避免了各种不必要的支出，但由于建工企业在施工时有个特点，企业的核算部门很难对整工程资金的使用情况做出有效的控管，使得财务空管与资金使用状况分离，导致对该工程的预算的可操作性便差，有的企业更是在施工时使得预算与实际严重脱节。使企业的资金管控变得盲目，从而影响建筑企业整个资金的运作。
（4）企业内部控制体系不完善
目前我国的很多建筑企业在生产经营中对财务的风险管理存在，不重视风险空管、弱化风险空管、忽视风险管控等，这些企业在财务风险管控方面的意识薄弱，风险评估严重不到位。还有大部份的建筑企业为了节流人力，节省开支，只重视追求经营的规模和经营所带来的利润，往往都不建立财务风险管控机制。当外部市场环境发生变坏时，建筑企业无法及时的进行调整，而有的建筑企业的管理者，只注重企业内部的基础性的管理。对财务的分析和管控，完全不在乎，使得企业各个部门和本企业和上级主管企业之间存在着资金管理使用，资产抵押，利润分配等方面存在着权责不清，工作衔接不到位的现象。财务风险管控不到位，而产生的财务风险。
（5）缺乏专业的财务风险管控人才
由于历史的原因的影响，很多的建筑企业存在财务管理人员的自身素质不高，在生产经营中存在的财务风险遇见性不强。无法及时有效的处理发生的财务风险。还有企业在财务风险管控方面缺乏专业的财务风险管控人员的培养意识。他们不知道财务风险管控的专业人才对整个企业在投资和经营方面其中何种重要的地位。从而导致建筑企业高端财务管理才人的严重缺乏，不能满足企业发展的需要，这些都是导致建筑企业出现财务风险的主要原因。
三、建筑企业风险管控建立的主要途径
（1）加强财务部和项目资金运转的联系，提升企业的筹资能力
建筑企业应加强财务部和项目资金运转的联系，更加清楚的知道资金的运作情况，有效的提升企业的工作效率，最大限度的避免企业的财务风险。所以构建财务风险管控体系是企业的首要任务。第一，合理利用资金，保证资金在工程建设中的占有率降到最低，第二，加强建筑企业与银行等金融机构的合作。构建良好的合作信誉体系。第三，加强建筑企业资金的合理使用，加强在建筑工程时，资金的使用的监管力度。正确的处理企业各个部门之间和分公司与上级企业之间资金运用全责的明确。正确处理：管钱、用钱、监督、服务之间的关系。
（2）加强工程的施工管理，严格控制施工成本的开支
建筑企业应根据企业的实际情况构建属于自身企业的财务风险控股机制，有效的对工程施工时发生的成本进行监控，严格按照按照工程施工图纸施工，制定科学的施工，合理的施工，做到不浪费，不污染，减少施工的时间，挺高施工的效率，降低施工的成本，最大限度的提高整个工程为建筑企业所带来的利润。此外还应该建立责任成本的控管，对施工中的人工、材料、机械的使用情况等作严格的费用控制，做到在工程建设中尽量使用与工程相符的器械。
从而打造出高质量，高效率，高技术的工程。做到提高企业核心竞争力。
（3）构建资产总额计算表及经济增加值计算公式
总结
综上所诉，我们知道了建筑企业财务存在的特征、影响的同时，也知道了建筑企业财务状况存在风险对企业的生产经营和发展壮大起着重要的影响。同时也探讨了如何构建财务风险管控体系对途径，从而更大限度的避免一些不必要的企业财务风险的出现，提高建筑企业的工作效率，建筑出高质、高技术的工程。最终起到提高企业核心竞争力的作用。
参考文献：
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财务管控体系范文第4篇
【关键词】 EVA价值管理； 电网企业； 工程财务管理； 广州供电局
一、EVA价值管理体系研究背景及其意义
为了更好地实现国有资产的有效利用，2010年国资委颁布并于2011年1月1日起实施的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将EVA确立为正式考核指标，这意味着只考核会计利润而不考核资本占用成本的考核方式即将结束。
经营业绩考核指标的改变将促使企业转变发展模式，由单一的外延式发展向外延与内涵并重转变，由建设驱动型向建设推动和精益管理并重的发展模式转变，更加注重企业内部资源整合和优化配置，提高综合效益，这种发展趋势也成为当今南网战略的重要内容之一。
（一）以利润为导向的考核模式弊端
利润中心是一种以利润为导向的管理制度，因与多数企业的管理目标一致，近年来深受企业界的重视。但由于利润更多是偏重财务指标，而忽视了其实际意义的指导性。
1.会计利润不是真正的利润。会计利润并不是企业真正的利润。利润使企业经营者形成了免费资本的幻觉，误认为权益资本是一种免费资本，可以不计成本、随心所欲地使用，结果造成企业经营者不重视资本的有效使用，股权资本极大地浪费，以至于不断出现投资失误、重复建设、效益低等不符合企业长期利益的决策行为。
2.利润的弹性各有不同。不同性质业务的利润中心，其利润的弹性往往差别很大，因此某些利润中心很可能经过少许的努力，得到较大的利润，而某些利润中心可能经很大的努力，却只能增加少许的利润。电力系统这类刚性成本较强的企业，更为明显。
（二）EVA指标的优势
1.经济增加值考虑资本成本，消除会计扭曲。经济增加值提供更好的业绩评估标准。经济增加值促使管理者作出更明智的决策，因为经济增加值要求考虑包括股本和债务在内所有资本的成本。这一资本费用的概念令管理者明智地利用资本以创造效益。
2.有助于国有资产的保值增值。国资委对央企实施的以价值管理为核心的新考核体系向企业传递了很明确的信号，企业的发展既要重质量又要重规模，即所谓的又强又大。中央企业要以价值创造的理念来经营国有企业，国资的所有权人更加重视企业的价值实现，而不是原来的利润实现。
正是鉴于经济增加值的种种优势，2009年1月国资委最终决定在中央企业经营业绩考核中全面推行经济增加值评价指标。
二、EVA指标体系设计
（一）EVA指标的计算公式
按照《中国南方电网有限责任公司经营业绩考核暂行办法》（南方电网财[2010]25号）的表述，经济增加值（EVA）的计算公式为：经济增加值=税后净营业利润－资本成本=税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率。中央企业资本成本率原则上定为5.5%，资本成本率确定后，三年保持不变。但承担国家政策性较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%。根据电网企业的性质，应采用4.1%的资本成本率。
（二）经济增加值（EVA）算例
以XX供电局为例，计算20X9年与20X0年的EVA指标。
表中数据证实了：1.即使利润为正，EVA也可能为负；2.即使利润同比增长，EVA也可能同比下降，这说明该公司虽然利润增长，但在以价值形式反映经营业绩时，其实际是亏损的。
造成以上两点的原因如下：
XX供电局税后净营业利润同比增加3 170.36万元，增长3.00%；而同期调整后资本增加205 727.08万元，增长8.35%，资产规模的扩张使资本成本增加，由此导致EVA减少。
通过对XX电网公司20X0年资产状况分析发现：其资产规模的扩张主要表现为非流动资产的大幅增长。平均负债同比增长557 285.30万元，使得EVA同比减少22 848.69万元。
因此，对于电力行业这类刚性成本较高的企业，规范投资行为、谨慎投资建设，稳妥地控制好建设规模，管好投资建设过程，对实现国有资产良性可持续发展尤为重要。
三、案例分析
广州供电局地处珠三角的核心位置，是珠三角经济活动的中心之一，目前广州供电局已拥有110kV及以上变电站246座，变压器604台，总变电容量达到5 375kVA，是国有特大型供电企业。
本文以广州供电局为案例样本，分析其资本性投资现状对EVA指标的影响，并在此基础上针对性地提出在EVA价值管理体系下提高工程财务管控水平的建议和对策。
（一）固定资产比重较大
根据电网企业的经营特点，EVA计算公式中，调整后资本的主要内容及重大变化一般都来自于固定资产。而电网行业固定资产占总资产比重较大。另外，在建工程最终将转为固定资产，目前电网建设高速发展，在建工程增长较快，最终将影响EVA指标。
以广州供电局为例，固定资产2009年同比增长283 772.26万元，增长13.13%，2010年同比增长209 897.38万元，增长8.58%。增长速度虽然放缓，但增长数仍然较大。固定资产规模较大，这是国家投入资本金及历年累计形成的累积利润构成的，在计算公式中作为EVA考核指标的减项，对EVA指标影响较大。与此同时，固定资产比重较大，造成折旧在售电总成本中比重较大，比重范围在40%~45%，刚性成本过高，影响销售净利润，从而影响EVA指标值。
同时，“在建工程”的不断增加，必然要求新增投资成本，并最终转化为固定资产，成为下期EVA的减项。不过，在建工程终将影响固定资产的期末余额，成为EVA指标的“双刃剑”。
（二）电网建设周期长
电网投资建设需要一定的周期，因此投资的项目不能在短期内带来回报。从表面上看“平均在建工程”作为EVA同向变化指标，但由于其建设期间不能带来利润增长，创造效益，同时造成大量负债增长，因此也对EVA造成较大影响。
以2011年广东省电网公司下达的广州供电局电网建设投资计划为例，目前立项的主网建设工程项目数合计为77项，其中处于第六阶段之前的项目共为55项，占项目总数的71.42%。因此该55项1―2年内未能带来效益，且需要通过大量筹资进行建设，影响平均负债，从而短期内降低EVA指标。
（三）网架结构对利润的影响
电力是经济发展的先行官，也是国民经济的重要支柱产业。随着我国经济社会持续快速发展，全国绝大多数地区出现了电力供应紧张的状况，特别是经济发达的珠三角地区。
以广州地区为例，2011年用电高峰比2010年提前了近两个月，截至4月28日，广州地区最大负荷为977.6万千瓦，同比增长14.4%。2011年广州地区全网最高负荷达到1 270万千瓦，同比增长11.3%，电力负荷缺口较大。若能够及时弥补电力负荷缺口，将可以带来更多的经济效益。
为了满足经济社会发展对电力的需求，电网企业一直致力于大力推进电力工程建设。但变电站从建成到投产再到带正常负荷运行需要的周期较长，有的变电站虽已建成，但出线建设相对滞后，网架缺乏必要的电源点支撑。
以广州供电局网架结构为例：
1.已列入地区调度电网结构结线图中的220kV及以上变电站，尚有部分未带负荷运行的变电站。由表2可看出：部分项目虽已主体投产，但一直未带负荷运行。项目负载暂未能带负荷运行，主要原因是项目本期建设规模过大，项目征地补偿、青苗赔偿费用高，线行通道取得困难等原因，导致项目配套线路工程建设滞后，未能及时发挥效益，增加刚性成本，投资回报未能达到电网规划、项目立项科研中的预期目标，降低了EVA经济增加值。
2.已投产尚未正常带负荷运行的变压器。由表3可以看出，虽然部分输变电已经全部投产，但由于电力建设的先行性，金融危机、地方经济结构调整、社会责任等原因导致负荷发展水平低于预期，当地的经济发展未能达到项目立项时预期的经济水平，如110千伏中旅变电站、三枝变电站、养生谷变电站投运已超过半年，但主变负载率仍较为偏下，未发挥应有的效应，导致投资效益短期内较差。
四、提升EVA价值管理体系下工程财务管控水平的建议和对策
（一）重视资本性项目经济利益
电网企业是具有经济和社会双重属性的特殊企业，在自身发展过程中，既要实现其经济效益，又要承担社会责任，责任与目标的多样化容易使企业重视资本性投资的数量，而漠视自身价值创造能力的提升。因此需要以EVA价值管控驱动成因为引导，提高资本性投资效益，避免国有资产的隐形流失。因此以资产全生命周期成本为主线，注重成本投入的效益，实现成本价值最大化；以经济增加值指标引导资本投资，提高发展质量，促进企业逐步向价值导向型发展模式转变。
（二）控制电力工程建设周期，降低成本开支
电力工程建设投资大，资金回收周期长，对EVA考核指标造成了一定程度的影响。在安排电网规划、建设和改造项目时，要以提高工程建设的效率和效益为核心，在工程立项、可行性研究、初步设计、建设策划、设备材料招标、设备监造、施工组织、运行管理全过程中，统筹优化工程建设成本与运行维护成本，控制电力工程建设周期，特别是在新建或改扩建变电站的同时，加大变电站出线工程的建设力度，确保资金投资效益最大化。
（三）合理评估和修正EVA指标体系
不可量化的管理不可评估。根据相关EVA指标，科学地分解系统的指标体系。财务管理应通过创造企业价值的活动、支持企业价值的活动，全面融入到业务流程中，深入挖掘各单位、各业务领域价值提升潜力，将EVA通过关键绩效指标横向、纵向分解至各部门、各分子公司，形成一体化考核指标体系，通过事前计划与决策、事中监督与管控和事后稽核与分析等手段，全程参与企业的经营活动，为各个经营环节提供决策支持服务，提高企业创造价值的能力和水平。
（四）进行业绩评价时与其他非财务目标的结合
EVA指标不仅仅是单一的财务指标，而且需要自上而下各单位各部门的配合。对于工程管理来说，财务管理更多起到监控作用。从提升企业整体运营效率来看，建立健全的制度机制，夯实管理基础，对EVA的实现将起到至关重要的作用。
（五）合理应用“拿来主义”
EVA指标是经济学、金融学和管理学不断发展的产物，从20世纪90年代末期起，国内也出现很多企业成功应用EVA的先例。但是电网企业有自身的特殊性，既要实现经济效益，又要履行社会责任，双重职能的约束使得管理者不能单纯从经济利益最大化的角度来考虑。另外，电力行业是当地经济的“先行官”，电力行业发展要领先于当地经济的发展，投资回报会比当地经济平均值偏小。因此，考虑EVA指标时，需结合自身企业的特点，充分考虑这些因素的影响。
五、总结
EVA考核指标是2010年1月国资委新增的考核指标。本文概述EVA理论产生的背景、概念和理论基础，总结出EVA考核指标与传统考核指标的区别，详细阐述了EVA的计算公式、与其相关的调整项目及计算示例，以此作为EVA应用的理论铺垫。
本文的创新之处在于以广州供电局目前的状况为例，分析资产情况与投资情况对EVA指标的影响，进而总结出EVA在工程财务管控中的应用及管控改进方式，从而更好地完成EVA考核指标。
【参考文献】
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财务管控体系范文第5篇
随着设计服务行业的发展壮大，市政工程设计院的各项工作流程也日益复杂多样化。当然也包含市政工程设计院的财务管理工作，而财务风险的管控很大程度上决定了一个单位财务管理水平的高低，也最终会影响整个单位总体的经济效益。为了扭转市政工程设计院偏重于实践设计而忽略财务风险的把握和管控不平衡的现象，本文将围绕当前市政工程设计院面临的财务风险以及财务风险管控的意义、难点、问题，建立并完善市政工程设计院财务风险管控的策略，以期为促进市政工程设计院的长久和健康均衡发展提供参考。
关键词：
市政工程设计院；财务风险；策略
一、引言
市政工程设计院是我国城乡合理规划、建设的重要保障，被誉为城市发展的智库。国家也一直非常重视对市政设计院发展的支持，不断的加大对其资金的投入，以此促进市政工程设计院的深度发展。但是，我国各地区发展状况的差异比较大，加之像市政工程设计院这种技术性极强的单位重技术、轻财务管理的思想已经根深蒂固。此外，还有体制固有弊端的影响。因此，种种复杂的原因交织在一起导致市政工程设计院的财务管理水平目前一直处于比较落后的境地，财务风险得不到及时的管控，问题频发，例如：成本费用的非正常合理支出、财务资金的信用风险、企业内控的缺失等。当前阶段主要体现在科研资金的投入量逐年递增，但是，设计产出的结果数量和质量都呈现出下降的趋势，导致不少的设计项目出现问题，资金使用不合理，资金利用的效率低下，主要体现在财务资金在项目之间的分配不合理。资金结构出现问题间接加剧了财务风险的发生。这也是当前市政工程设计院普遍存在的现象，很大程度上与财务管理尤其是对财务风险把控不严格有关。总体来说，市政工程设计院的财务管理特别是财务风险管控的现状不容乐观，有必要分析其市政工程设计院财务管理的问题，并有针对性的提出合理的建议，加强市政工程设计院的财务风险管控能力。
二、加强财务风险管控的意义
（一）加强市政工程设计院财务风险管控有利于规范其资金管理，降低设计院财务风险的发生
市政工程设计院工作的特征和本质很大程度上左右了单位的发展，但在新的经济形势和会计制度的约束下，设计院重实践、轻管理的一边倒发展格局已经不能满足当前市政工程设计院发展的需要和要求。尤其是部分市政工程设计院转包到企业，实行企业化运作之后，在市场经济的大背景下再和以前一样，根据以前着重加强设计院项目管控的制度来指导今后市场化条件下的发展，已经严重阻碍了整个单位经济效益的提高。加强对财务风险的甄别、预防和管控将在很大程度上提升市政工程设计院的财务管理水平，保证资金流的正常运转，进而提升整个单位的财务管理水平，尤其是在新会计制度条款的约束之下，更加提倡市政工程设计院以实际发生的事务进行有目的、有根据的、分类别的进行核算，坚决杜绝资金非合理支出的现象，加强成本控制的力度，注重反馈投入产出比。
（二）加强财务风险的管控，可以完善市政工程设计院的财务体系，使资金核算更体系化
在规范资金管理的前提下加强财务风险管控，还可以进一步完善市政工程设计院财务体系。当前，市政工程设计院财务管理体系不成熟，体现为：在理论体系构建上，市政工程设计院财务人员的财务管理理论知识尚待加强；在实践中，一些财务管理环节尤其是财务风险管控的环节缺失，体现在财务风险的内控缺失，导致资金利用不合理、财务风险频频发生。加强财务风险的管控，直接体现于理论上的会计报表编制和披露体系更加的完善，有利于资金核算体系化、制度化，极大地促进利益相关者准确及时的了解和掌握整个单位资金的流动，更加便捷规范的进行资金管控，一定程度上提高了市政工程设计院资金的使用效率。
三、加强财务管理是财务风险管控的难点
在综述市政工程设计院财务管理尤其是财务风险管控的现状以及对资金使用管理的重要意义后，有必要加强市政工程设计院的财务风险管控，提升市政工程设计院整体的财务管理和风险管控水平。下面就当前市政工程设计院财务管理尤其是财务风险管控方面存在的难点进行简要的分析。首先，意识思想方面的问题。市政工程设计院财务工作人员受单位只重视设计项目、对财务管理尤其是财务风险管控边缘化的整体氛围影响，导致市政工程设计院财务工作人员对其财务管理本职工作很不重视，不少财务工作人员认为只要资金合理合法、依据规章制度支出运行就好，对不同市场环境中的变化根本不重视，思想意识始终提不上去；其次，资金预算管理以及绩效考核体系不完善，间接导致其对财务管理尤其是财务风险管控的淡化，资金预算的调查、规划、编制、审批、运行、反馈等各个环节都存在形式化现象，与实际切合度较低，在绩效考核上没有建立合适的奖惩机制，激励作用折扣较大；再次，财务风险预警机制的建立没有受到重视，市政工程设计院很多项目的尾款收不回来，导致资金链断裂等问题，原因就是没有事先采取措施进行预防和管控；最后，监督体系的涣散。监督是保证一个单位各方面正常运转的重要保障机制，而市政工程设计院很多财务风险都是由于监督体系薄弱加之人为原因，使之财务风险发生机率升高。
四、市政工程设计院财务风险控制的建议和策略
（一）提高全员财务风险管控的意识
由于市政工程设计院财务风险的管控是一项比较综合而又复杂的工作，主要体现为头绪繁琐、内容宽阔、知识面广、综合素质要求较高。因而，加强市政工程设计院财务管理的力度，首先必须提高单位财务工作人员的财务风险管控意识，着重要加市政工程设计院管理层工作人员对财务风险管控的意识，务必起到带头的作用，以期从上到下转变整个市政工程设计院单位的全体工作人员的财务风险管理意识。当前经济环境的变化迅速，应该摒弃过时的财务管理经验和思想，主动的将市政工程设计院的发展融入迅速发展的市场环境中去，避免使其发展陷入瓶颈，进而严重影响市政工程设计院财务资金的正常运转。所以，作为市政工程设计院，应该组建专业化的建设团队，积极的对外部环境信息进行搜集、整理；作为市政工程设计院的管理者，要以前沿的眼光探索问题，使其财务风险管控的策略牢牢适应时代的发展，适应不断变化的市政工程设计项目，并且具有预测市场变化和潜在风险的眼光，积极主动的认识到财务风险管控的重要性，熟悉国家各方面的政策，根据实际情况及时对市政工程设计院财务风险管控的各方面进行调整和完善。
（二）建立健全资金的预算管理以及绩效考核体系
加强完善市政工程设计院财务管理需要在资金管理方面加大力度。建立健全市政工程设计院的资金整体预算管理和绩效考核框架，完善和优化资金的支出状况。首先，对整个市政工程设计行业做全面实际的调查和摸排，找行业标兵。对本单位的实际情况进行深入分析。着手设立适用本单位的资金预算管理体系和绩效考核体系，适度的增加市政工程设计院全面预算管理的专业型人才，并且给予恰当的职位，利用各种职称、级别、体制来提高单位资金预算管理人员的积极性；其次，着重捋清市政工程设计院财务资金全面预算控制和管理的前后衔接关系以及绩效考核指标间的关系，实行岗位责任制，将权责一致性从口号和纸面形式化落实到实处，加强绩效考评也要求将其行动落实到实处。总体上来讲，市政工程设计院财务部门全面统筹负责财务资金预算机制整个流程的把控，针对不同的设计项目采取不同的预算方式，比如，对于跨期的设计项目最好采用弹性预算，便于各年度的统筹规划，对于较小类的设计项目可以采取固定预算的形式，一定要严格按照本单位的规章制度定期或非定期的对设计院各部门资金预算的执行情况进行不间断的监控，这也是保障绩效考核公平、合理、透明的重要手段，根据其实际反馈的情况有目的的提出相关意见，这是市政工程设计院做好财务管理尤其是财务风险管控的前提。
（三）建立财务风险预警机制
市政工程设计院一般涉及到的资金额比较大，而且资金的来源和支出的方向也纷繁杂多，理论上应该建立相应的财务风险预警机制。通过预警机制可以提前得知市政工程设计院财务管理过程中可能存在的一系列隐患问题，为其建立起一套完备的财务风险管控体系打下坚实的基础。首先，根据市政工程设计院的特点和实际情况建立相应的预警机制，而且要在能够充分应对外在环境大变化的主导下理清财务管理的主要脉络，严格按照国家相关制度的规定来进行财务报表的编制和披露；其次，根据实际情况划出专项财务资金作为风险预备资金，最大限度的将风险损失降到可承受、可接受的范围以内。
（四）建立并不断完善财务风险管控的监督体系
监督体系的建立是为了保障市政工程设计院整体资金使用合理有效的最后一道屏护线，市政工程设计院相关单位和部门必须协调合力对单位财务管理尤其是财务风险的管控进行考核和监督。对于市政工程设计院内部监督机构，必须结合自身的实际情况建立适合本单位的内部监督体系，包括严格科学的规章制度。此外，市政工程设计院还要加强具有资质第三方的监督力度，强化对市政工程设计院财务管理及风险的监督，一定程度上防止市政工程设计院内控制度的形式化、表面化。总体来说，市政工程设计院监督体系的建立和完善是防止财务风险发生、提高财务风险管控水平的重要环节和策略之一。
五、结语
市政工程设计院根据当前经济形势，需要逐步改变重实践设计、轻管理的现状，进而增强整体的管理水平。财务风险的管控对市政工程设计院的发展意义深远，本文主要从思想意识和实践两大角度对完善和提升市政工程设计院财务风险的管控作了分析，以期能够提高市政工程设计院的财务风险管控的能力，促进市政工程设计院长久健康的发展。
作者：王咏梅 单位：上海市政工程设计研究总院集团第六设计院有限公司
参考文献：
[1]陈洁红.分析建筑设计院的财务风险控制策略[J].财经界，2015（04）.
财务管控体系范文第6篇
[关键词]物资成本；规范化；精益化；动态化
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.12.192
1 “三化”管控体系的构建目标
物资成本“三化”管控体系，是以规范化、精益化和动态化为着眼点，围绕财务集约化“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的总体要求，以“实现信息关联无壁垒、过程管控无盲点、财务风险防得住”为目标，涵盖物资成本预算、采购执行、执行结果分析在内的一套物资成本管控模式与实施解决方案。“三化”管控体的建立及应用，能实现业务与财务融合互动，做到实物管理和账务处理的联动集成，拓展财务管理的细度和精度，提高了财务在企业资源配置过程中的主动性、科学性和有序性。
2 “三化”管控体系的构建要点
2.1 规范化的构建要点
物料主数据是企业所采购、生产和存储的物料的所有信息，包括基本属性、工厂数据、存储数据三大类。基本属性包括编码、名称、计量单位等数据；工厂数据是针对特定工厂的采购组织、计划交货期等数据；存储数据是针对特定存储地点的存储时间、库存数量等数据。
2.2 精益化的构建要点
核算对象指物资成本应该归集到的部门或班组。为了保证核算的精益性，物资成本应从产生时，就在业务部门归集到最小颗粒上，例如班组。
在对物资成本进行分类时，也要做到精细，并用辅助记录核算的方式，保证可以对其进行多维度统计分析。
2.3 动态化的构建要点
要将业务部门的物资管理系统与财务部门的核算系统进行集成，从而使财务部门在未获得物资成本的纸质单据前，就能及时获取物资的成本信息，进行实时管控。
3 “三化”管控体系的构建应用
以物资成本“三化”管控体系为理论基础，建设一套“三化”管控系统，实现信息关联无壁垒、过程管控无盲点、财务风险防得住。同时为优化岗位设置和减少人工管理成本提供了依据，对同行业单位具有较强的借鉴和参考意义。
3.1 规范业务，统一标准，实现信息关联无壁垒
对物料主数据标准进行统一，实现需求方、供货方、验货方的一体化操作。通过对后勤部门的需求和对历史数据的归纳整理，形成物料主数据中类31个，主要有：食杂用品、肉类及制品、蔬菜、蛋类、厨杂用品、针棉制品、清洁用品、绿化用品、五金材料、办公用品、消防安全用品等。再根据中类，对其细分，形成小类57个。后勤部门在对物资进行验收入库时，利用“三化”管控系统，整合需求方的采购申请单信息和供应商的送货单信息，自动生成入库单。
统一物料类别标准，实现物资和财务数据自动关联。通过对财务部门和后勤部门的访谈和对物资历史明细账的梳理，建立了一套物料类别（中类）与会计科目的映射关系。财务部门在收到后勤部门传递来的业务单据时，利用“三化”管控体系，进行实时便捷的账务处理，并可进行穿透和追溯查询，实现物资明细账和总账的系统关联和账务追溯。
统一组织机构标准，实现成本费用与成本中心的自动匹配。建立部门与成本中心组、班组与成本中心的映射关系，使“三化”管控体系能自动将业务端发生的各项成本费用归集到财务端的各个成本核算单元中。
3.2 把握全局，注重细节，做到过程管控无盲点
打通物资的实物管理和价值管理的链条，实现物资成本的全过程闭环在线管控。建立物资成本的全过程管理流程，从物资成本预算编制，到预算执行，再到预算分析，分析的结果又作为预算编制作参考，实现物资成本的闭环在线管控。
成本核算对象全面、多样，实现成本的精益化管理。每项成本根据管理需求的不同，针对不同的对象进行核算，实现成本的精益化管理。例如， 采购成本的核算对象是物料； 管理成本的核算对象是各个部门或班组； 业务成本的核算对象是各个项目。
借助物资成本“三化”管控系统，优化整合了业务流程，实现了物料核算凭证的自动化预制。财务部门的工作重心从账务处理转移至到财务管理和分析上，为领导层的决策提供有力的数据服务和支撑。
系统自动平衡采购需求，实现库房物资科学供给。各库房管理员线上提报领用申请单时，系统会自动将领用需求与库存情况进行匹配。对于库存充足的，自动生成领用单，进入物资领用流程；对于库存不足的，系统会提醒库管员进行补库或生成采购申请单，进入物资采购流程。此设计能p少人工操作，降低错误率，实现库房物资的科学供给，保持合理库存。
现场移动办公，实现便捷高效的业务操作。库管员在收货现场利用移动终端调出采购需求以及供应商的供货信息，基于这些信息创建入库单，避免先手工记录再回办公室进行电脑录入的重复劳动。
3.3 线上管理，动态分析，确保财务风险防得住
实时掌握物资业务动态，确保预算在控可控。将物资信息、财务信息集成到一个系统中进行管理，可随时对物资信息进行动态查询和追溯，可及时预防、发现和纠正影响财务价值管理的违规行为。
实时监控财务指标结果，确保经营风险可控。通过在系统中实现对财务指标进行计算与统计分析功能，可随时查看财务考核指标、盈利能力指标、营运能力指标、盈亏平衡情况的可视化分析结果。
4 “三化”管控体系的应用成效
4.1 加强内控，防范风险
物资成本“三化”管控体系的建立，使各部门分工明确，各司其职，业务处理透明化、制度化和规范化，最大限度地保证成本信息的完整性和可追溯性，易于查询；同时有效实现了物资与财务的信息共享，杜绝信息孤岛现象，解决物资实物与价值管理不分离问题，强化内控执行，防范风险，同时也为后续的业务分析和辅助决策奠定基础。
4.2 优化流程，提高效率
物资成本“三化”管控体系的采用全过程的流程化管理模式，上一道工序的工作效率和工作质量直接影响到下一道工序，乃至整个工作任务的质量和实施进度。这就促使部门之间要加强沟通，相互协作，齐心协力，这样才能确保完成任务。同时，由于是流程化管理，每一个流程的管理工作，都将在系统中留下操作记录和日志，有利于考核，也有利于相互监督，提高整体工作效率。
4.3 在线监控，降低成本
运用“三化”管控系统将物资成本的管控流程加以固化，实现物资、财务业务的在线监控。物资业务动态和财务指标结果的实时反映，可提高业务处理准确性，并减少人工再整理和再确认的重复工作量，提高了工作效率，降低财务管理的人力成本。
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财务管控体系范文第7篇
关键词：财务管理制度；资金安全；供电企业
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2016）04-0175-02
资金是企业的生命线，保障企业资金安全是财务管理的基本职责和首要任务。资金安全包括两个方面的含义：一是货币资产的安全，即通过一系列管控措施，防止资金被盗、被贪污、挪用等；二是现金流的安全，即通过合理安排企业资金的流入和流出，保障企业现金流的通畅，防止资金链断裂，导致企业陷入危机。供电公司属于资金密集型企业，现金流较为庞大，资金面临较大的安全风险。通过建立全面预算管理、在线监测、分级管控等管理机制，确保企业资金流转各个环节得到有效控制，切实防范资金风险，保障资金安全。
一、供电企业资金安全管控存在的问题
1.1资金安全管理体系不完善
资金安全管理制度主要体现在组织体系上，目前，供电公司的资金安全管控组织体系还存在着一些不足之处，主要体现在：在资金安全管控组织体系中，营销部、发展策划部、运维检修部等资金安全管控部门与财务管理部门之间衔接不合理并且分工模糊不清。因此，相关管理人员不仅需要明确其相应的管理职责，如监督管理电费资金的收入，还需要细化管理、收集、安排、使用工程资金的职能，如不加强资金的管理就会导致监督、管控资金的职能丧失[1]。
1.2资金预算管理体系滞后
1.2.1资金预算考核机制不完善供电公司在资金预算管理体系的建设上，虽然有建立相应的管理机构，但是其机构的考核机制还不完善，对于业务部门的管控约束力度不强，并且其资金预算的决策深度还不够、分工不科学合理，从而使得资金预算管理体系运行不顺利，其组织体系的功能作用不明显[2]。1.2.2资金预算管控松懈一些部门还不完全明确全面预算管理的理念，重视业务预算而忽视资金预算，重视预算制定而忽视预算的执行，缺少预算评价和考核，致使企业资金预算难以发挥应有的作用，从而导致其失去了权威性。
1.3资金监控体系不健全
对资金监控的内容不仅不健全，其监控标准也不完善。当今，供电企业资金监控和业务监控的对象虽然很明确，如财务部和监察审计部主要负责对资金进行监控，主管业务的职能部门负责对业务进行监控。但是资金监控与业务监控的衔接体系还不完善，主要表现在：业务监控的主体较多，而资金监控的方法和标准不相同，并其两者之间不能有效的结合与衔接，使得其自身的部门之间容易产生利益的纠纷，相应的权力机构对资金管理也比较缺乏科学合理的决策，从而使得公司的运营不协调。
二、供电企业提升资金安全管控的策略
随着国有企业改革和现代企业制度建立的提出，供电企业现代财务管理体系建设有了长足的进步，风险管理水平也得到很大的提升。但随着电力体制改革的推进和电网投资的国际化，供电企业面临的风险也在逐步增加，对资金安全的管控也提出了更高的要求，使得企业需要不断地完善资金安全管控体系，提高企业资金的安全性，因此，企业就需要做好以下几点：
2.1健全资金安全管理体系
2.1.1完善资金安全工作制度资金安全管理必须完善资金安全工作制度，规范资金安全防控运行，要在认真抓好现行的资金安全管理规定和财经管理措施的基础上，把涉及资金安全管理方方面面全部纳入规章制度之中。并且要结合目前正在执行的资金安全管理制度，制定资金安全信息化管理有关条例、规章，对资金安全信息化防控体系的工作职能和管理范围需要明确，资金安全预警监控的实施规则需要细化，防控体系工作流程和方法需要掌握，从而达到规范资金防控工作秩序的目的[3]。2.1.2建立有效的资金安全管理机制供电公司是资金密集型企业，涉及的工程、电费资金规模庞大，加上营业网点分散，业务流程长，在途资金往往疏于监管，存在较大的安全风险。为了加强资金管控，应将控制节点分散到各个业务环节，从营业厅收费到财务核算、从工程项目创建到竣工决算，每一个环节均要设置多层次的监管体系。一是合理设置资金管理岗位，通过管钱与管账分离、付款与审核分离、经办与审批分离，达到相互制衡的目的，避免出现一人办理业务全过程的情况；二是建立层层审批机制，资金支付涉及岗位多、业务流程长，建立多层级的审批责任制，将控制节点渗透到业务流程的每一个环节，防止出现管控盲点；三是建立业财定期对账机制，明确由财务管总账，业务部门管明细账，双方按月进行数据核对，确保账账相符、账实相符；四是加强事后审计，供电企业可以设立独立的审计部门，也可以委托独立第三方机构开展审计工作，定期开展审计既有利于确保会计信息的完整性、真实性、合法性，又有利于监督企业重要事项决策的过程，从而实现严格监督企业各项经营环节。同时，为了确保资金安全管控工作能够有效的开展，与人力资源部门协商并制定资金安全管控的绩效考核指标，从而建立有效的资金安全管控工作的激励约束机制，并且将资金安全管理工作归入到公司绩效考核体系中，通过制定、完善、实施资金安全管理的机制，有利于确保资金安全管控的各个环节充满动力。2.1.3加强银行账户管理，强化资金在线监控通过对银行账户的集中管控，利用信息化技术，在国网财务管控系统中嵌入资金模块，可以对银行资金进行实时监测，并实现以下功能：一是对大额资金支付，包括物资采购、工程款、工资、税金等进行在线监控，确保每一笔资金出入都能做到心中有数；二是可以每日下载银行收支明细，与财务系统明细账进行核对，做到资金日清月结；三是通过与银行订立服务合同，银行可以通过电话、短信、传真等方式，对企业大额资金出入及时提醒，确保资金安全。2.1.4建立定期稽核制度通过财务日常稽核和专项稽核，可以对资金的管理情况、业务流程的执行情况、制度规范的建设情况进行全面梳理和评价，查找资金管理中的薄弱环节，并通过考核和问责机制实现改进和提升。
2.2强化资金预算管理
建设资金预算管理体系能够有效的对资金安全进行管控，若资金预算的偏差较小，有利于企业预先掌握将来的现金流量，从而有效的促进资金现有量的调配，以降低资金周转中资金不充足的风险。一方面，加强预算宣贯，将资金预算管理理念植入每一个基层单位和员工心中，只有让所有人都意识到预算的重要性，才能确保预算制定的严肃性和预算执行的准确性，充分发挥预算的决策作用和管控作用；另一方面，强化预算考核，由财务部门定期（按月）对资金预算执行情况进行分析和考核，分析指标完成情况和存在的问题，将各部门预算执行情况纳入绩效考核。通过预算，供电企业管理人员可以较为准确的掌握未来一定时期内单位资金的流入流出情况，提前做好资金安排，防止企业出现资金短缺，从而引发企业经营风险。
2.3提高资金安全管控人员的素质
资金安全管控人员影决定着企业资金管控水平的高低，因此企业应该对资金管控人员进行定期的业务培训与考核，以提高资金管控人员的素质和业务水平，以适应新形势及现代企业发展的要求。
三、结束语
综上所述，供电企业是资金密集型企业，加强资金的安全管控，对于提升企业管理水平，防范经营风险，提高经济效益，有着重大的现实意义。但供电企业的资金安全管控还存在一些问题，如资金管控体系不完善、资金预算体系不健全等，这些问题一定程度上制约着企业经营活动的顺利开展，必须要通过进一步强化资金预算管理体系，建立有效的资金管控机制，加强对资金的实时监测和定期稽核管理等一系列措施，才能提高供电企业财务管理的水平。
参考文献：
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财务管控体系范文第8篇
关键词：集团；总公司与分公司；财务管控模式
中图分类号：D922.26 文献标识码：A
集团总公司与分公司的财务控制系统是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。
1 简述财会工作者管控体系
要想切实提升总公司与分公司的财会管控活动的意义，最关键的方法是经由对分支单位的财会工作者的管控，切实提升监管力度，总公司对分支机构的工作者的管控可以有如下的一些层次的内容：
第一，委任形式。分支单位的财会工作者是从总公司分配过来的，其属于总公司的编制，分支机构的财会部门是总公司的分派组织，具体的进行分支机构的财会管控活动，参加分支机构的经营运作活动，认真贯彻落实分支机构的财会内容，而且要承担总公司的测评。
第二，指导模式。分支机构的财会工作者是其负责人委任的，同时有其董事会全权负责。总公司此时要想制约，就必须对分支机构的董事会产生作用才可以。而且，总公司只可以对分支单位的财会机构开展业务层次上的指引，不能对其进行指令性质的干扰。
第三，监督模式。分支机构在明确其财会机构的设立的时候，有非常高的自限，总公司通常不干涉。不过，总公司向分公司派出财务总监或财务监事，负责监督分公司的财务活动。
上面的几种模式有一些相同的地方，也就是总公司都应该向分支机构委任财会负责者。其有两项权利，享有对公司财务计划制订的参与权，财务计划执行的监督权；对重大财务事项，财务总监与总经理或董事长共享签字权，并承担保证财务信息真实可靠等责任。
2 简述财务制度掌控体系
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。
针对财务制度组成的要素，这里就不细致的论述，不过要认真对待的一项内容是：
集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。
3 简述财会目的管控体系
一般来讲，为了确保单位的总体效益得以实现，应该制定一种从上至下的财会目的管控体系。具体的讲涵盖如下的一些要素：
3.1 财务目标评价系统
财务目标评价系统，是以总公司财务目标为基础制定的总公司与分公司间的财务评价体系。围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主体，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。当总公司的财会意义设定好以后，就可以结合目标管控的措施，把大的目的逐次的细分到具体的分支机构中，确保在所有的层次中管控好，以此来保证总的意义能够顺利的获取。
3.2 资金控制系统
包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。
3.2.1 现金控制系统。针对那些规模比较庞大的单位来说，设立内部银行是集团总公司对分公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团总公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的分公司都在内部银行开设账户，它的运作过程中的所有的活动，通过内部银行办理结算，以监督资金流向。各分公司只保留一个费用支付账户。
3.2.2 筹资控制系统。在集权管理模式下，总公司和各分公司的对外筹资，由内部银行统一对外筹措，各分公司无权对外筹资；在分权管理模式下，分公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。
3.2.3 投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。
3.3 收益控制系统
集团公司收益是指集团公司整体的会计利润，它是总公司和各分公司收入与成本配比的结果。集团公司所有的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。
3.3.1 确保财会规定一致
通常为了确保收益的品质合乎规定，总公司不但要使用合理有效地财会规定，同时还要规定其和各个分支机构使用到的财会规定相同。
3.3.2 盈余管理策略
盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。该项管控活动和利润管控活动不一样。其是单位获取理财意义而使用的一项管控方法。通常在法律规定的领域之中，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程序上进行控制，使用的关键措施是选取有效地财会规定，经由对单位运作事项的调节和交易之类的措施来实现，目的是通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。
4 财务信息控制系统
两者间可不可以进行有效地信息交流活动，对于财务掌控体系的综合运作功效有着非常大的关联。合理的掌控体系要涵盖如下的一些要素：
4.1 财务信息报告制度
总公司应制定分公司的财务报告制度，应该涵盖前期的以及后续的内容。所有的分支机构在开展关键性的决定之前的时候，应该向总公司汇报。
4.2 自身的审计体系
集团总公司应设立内部审计部门，加强对分公司的财务审计、年度审计和分公司经营者的离任审计。如果察觉不利现象的话，要尽快汇报，然后积极地应对，而且要对相关人员予以严厉的惩治，进而在单位中形成有效地监督模式。
4.3 电算化发展方向
电脑科技的高速前进，确保了电算化的快速进步，进而确保了总公司财会信息的实效特征。它的优势有如下的一些。首先，记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，切实提升了信息的有效性。第二，每个分支体系能够自行进行账目调节，进而得到综合化的账库，降低转账活动，不但能够提升其精准性，同时还可以切实提升其运作速率。第三，关键负责人能够有效地分析所有的财会要素，而且可以经由使用应用体系来获取相关的报告内容，最终为高层负责人的决定贡献积极地力量，起到辅的意义。
要想确保总公司的财会模式合理，第一应该形成管控体系，然后要确保该体系运作合理有效。在具体活动中，应该为其运作营造一种非常积极有效地氛围。注重人的作用，将负责人和财会管理者等等相关群体联合到一起，做好监管运作等活动间的内在关联。而且，要认真地吸取国外的先进经验，然后融入我们的特色，形成一种合理有效的激励体系。
参考文献