酒店房务管理(精选5篇)

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酒店房务管理范文第1篇

课程改革校企合作优势互补利益博弈在《国家十一五教育规划纲要》中专门提出要“制定促进校企合作办学法规，推进校企合作制度化”，以强化校企合作的国家制度建设，大力推进职业教育人才培养模式的改革创新，为国家培养培训更多高素质技能型人才。

近年来，教育部在推进职业教育改革发展工作中，明确提出，要跳出教育看教育，以服务地方为宗旨、以就业为导向是职业教育发展方针。

运用以上思想作为教学改革的指导，打破常规、突破局限、准确定位，选择“酒店房务管理”这门课程作为全真实践教学模式改革的试验田，探索校企合作的新模式。

选择“酒店房务管理”这门课程作为课改突破点，是因为在酒店中客房服务与管理是任务型的工作，与客人接触几率小，与餐饮服务质量注重过程不同，客房服务质量比较注重结果，相对来说工作性质更为单一，教改实施难度相对较小。

一、本课程全真实践教学实施的大致模式

1.实施的前提条件

酒店管理专业成立“酒店房务管理”的教学改革课程组，以有教学和行业经验的双师型专业教师承担本课程的教学和教改任务，修订本专业和该课程的教学大纲、教材和授课计划，报请教务处给予配合，把该课程实施班级的授课时间集中安排，一般为2周，共计3学分，以任务驱动形式完成实践性项目教学。

2.课程教学实施

（1）主要工作任务的全真实践教学

课程组专业教师配合酒店房务部门各主要岗位督导人员，安排学生通过以卫生班为主、服务班、PA部、客房服务中心以及礼宾部等各个岗位穿插的跟班实践到顶岗实践，使学生较为全面掌握房务部主要服务工作的标准、规范和流程。

（2）学习小结

每天在跟班或顶岗实践学习后由课程组专业教师组织学习小结，纠正岗上不规范和不妥当的行为，进行该课程相关专业知识的理论学习，并完成实训报告。

（3）课程考核

学生在结束该课程学习后，以课程组教师为主，酒店协作的形式完成对学生的课程考核。考核的原则遵循理论与实践相结合，以平时成绩为参考。平时成绩由顶岗工作表现和实训报告两部分构成，占总评成绩的30%；专业理论知识考核以笔试形式完成，占总评成绩的20%；操作考试以客房清扫和检查为主的项目工作完成情况评分，项目工作考核以量化的考核表为评分标准，占总评成绩的50%。

二、全真实践教学改革中学校与酒店哪些优势可以互补

1.从酒店角度

（1）可在降低人力成本的同时保障人力资源

近年来，各地的“用工荒”越发严重，当然，龙庭大酒店也不例外。自此课改实施后，酒店房务部只需保留领班和数量不多的熟练工即可，不断批次的顶岗学生使房务部的人力资源源源不断，显著地降低了人力成本；同时，酒店房务部就像一直运转的生产线，不断培养出熟悉企业的高素质技能型人才，酒店并享有优先录用优秀毕业生的权利，此举可缓解企业及行业实用人才紧张的局面。

（2）可提高和保持酒店服务质量和接待水平

虽然酒店非常注重标准化和规范化，但把工作当成谋生手段的酒店员工，很难自觉的高标准要求自己，凡事勉强合格即可，久而久之，标准与规范不断弱化。而顶岗学生则不同，由于顶岗学习时间很短，有新鲜感，所以大部分学生都会按照标准和规范来严格要求自己，工作主动性和积极性能够保持，潜移默化中对酒店员工是一种督促，服务质量和接待水平提高显著且能持之以恒。

（3）可帮助合作酒店提高社会知名度和美誉度

有一定影响力的旅游院校与酒店合作，成为该院校的挂牌实验实训基地，以及学术成果的宣传作用，都可提高该酒店的知名度和美誉度。

（4）可帮助酒店改良管理方法和提高管理水平

产、学、研的结合就是要把旅游院校专家和教师们的研究成果和先进理念在结合酒店实际情况的前提下付诸实施并进行总结推广；学校要根据酒店的岗位培养目标，设置课程和培训项目，按照行业企业的要求组织教学活动，为企业提供职工培训、技术咨询等服务，这有助于改良酒店现有管理中的弊端进而提高管理水平。

2.从学校角度

（1）可为学生提供全真性的生产性实训平台

与酒店合作，建立稳定的实验实训基地，不为所有，但为所用。酒店必然比实训室设施设备更加齐全，经营管理和对客服务场景完全真实，为实现从消耗性实训到生产性实训的教学方式转变搭建了全真性的平台。

（2）可为学校提供便利的科研平台

酒店实际的经营环境，真实的营业数据，为学校的科研提供的便利是不言而喻的。

（3）可有的放矢地组织教学活动

学校通过与酒店合作，可以了解酒店的岗位需求情况，了解酒店就业岗位对人才提出的技能和知识要求，了解相关行业产业最新的发展趋势。这样学校才可能做到有的放矢地组织教学活动，为酒店和学生提供高质量的培养培训服务，是提高职业教育质量的必然要求。

（4）可使学生知行结合

工学结合的人才培养模式，可重点解决学生能干、会干的问题，提供给学生“学中做，做中学”的教学实践环境，帮助他们养成良好的职业操守和工作习惯，具备较强的工作技能，使学生知行结合，显著提升学校的吸引力和社会认可度。

（5）可提高师资水平

课程组教师与酒店紧密协作，使专业教师有更多地机会接触工作一线，在校与店的协调工作中有机会涉足酒店的具体管理事宜，此举可增强教师专业水平，提高学校师资力量。

事实证明，无论从酒店角度还是从学校角度，“产教合作与校企一体的办学模式”是能够取得双赢的。校企之间共同培养学生，共建实训基地，合作培养师资，联合开发教材，共建产品设计、研发中心和工艺技术服务平台，使专业和课程资本化，以实现校企之间的深度融合。从而兑现推进校企一体化办学的设想，并使其逐步制度化。

当然，在课程改革和校企合作实施过程中也会遇到不少问题，最主要的问题是学校的利益目标重点在于实用性人才的培养，而企业的利益目标重点在于经营指标的完成，两者核心利益存在分歧与博弈。但是产教合作与校企一体的办学指导思想是没有问题的，也就是说在合作中出现的矛盾是非对抗性的，分歧是可以调和的，只要就合作中不断出现的问题加以分析，找准核心关切，尽量均衡是可以解决的。

参考文献：

[1]教育部关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见.教职成[2011]12号

酒店房务管理范文第2篇

a，前期规划

1，酒店前期运作计划书

2，酒店前期运营管理

3，前期工作备忘录

b，物品筹备

1，各部门、区域的物品筹备

2，采购物品规格价格明细单

3，各物品的供应商的敲定

4，采购概况明细上报

5，部门硬件设备设施、办公用品、酒店管理软件、常耗物品、一次性物品、清洁用品、

c，开业筹备

1，试营业时各项筹备

2，开张时各项筹备

3，各部门开业筹备

4，酒店产品价格的前期议定

d，设备设施

1，设备设施的安装管理

2，设备设施的前期调试

3，设备设施责任制到位

e，装饰装修

1，酒店外围装修装潢工程

2，酒店内部装修装潢工程

3，各区域的效果图

f，部门配备

1，前期酒店大部门的配制

2，人力资源部、公关部、财务部、工程部、采购部、餐饮部、房务部、后勤部

3，部门前期协调工作计划

4，前期部门体制监督运行

二，人力资源

a，员工手册

1，酒店的员工手册

2，各部门规章制度

3，员工的岗位职责

4，岗位工作流程制定

b，员工培训

1，部门经理前期培训计划

2，餐饮部培训

3，房务部培训

4，后勤部门培训

c，员工招聘

1，按部门要求招聘

2，后勤员工招聘

d，绩效考核

1，初级员工的考核

2，培训后的员工考核

3，酒店试营业时的考核

4，阶段员工品行考核

5，前期人工成本预算与控制

6，员工岗位工资的拟定

7，酒店各部门奖惩制度

三，工管理

a，弱电管理

1，各区域的弱电管理

2，部门电源开关节能管理

3，消防区域管理

4，水、电、气的相关管理

b，工程改造

1，前期、二期的改造

2，具体项目的落实、跟踪

c，设备管理

1，酒店各部门大型设备管理

2，设备设施的维护保养

四，餐饮管理

a，餐厅管理

1，部门配制

2，部门协调配合工作

3，餐厅各岗位的工作流程和部门制度的制定

4，岗位时间表的制定

5，接待方面管理，电话预定、上门散客、宴会、婚宴、生日宴、乔迁宴

6，服务质量的控制与提升

7，服务技巧的实施与推广

8，与其他部门协调合作

9，物耗的成本控制

10，人力资源成本控制

11，其他服务的制定

12，反馈系统的建立

b，厨房管理

1，菜单的制定

2，产品的定价

3，厨房出品质量、样式、菜式

4，菜品培训、资源共享

5，厨房部门制度、岗位工作流程

6，物耗、原材料、物品环节成本控制

c，部门协调

1，与酒店其他部门所有协调配合工作

2，部门协调备忘录

3，部门协调原则

d，员工岗位培训

1，餐厅部员工培训工作

包括：领班、迎宾员、服务员、传菜员、收银员、酒水员、营业员

2，针对岗位性质进行岗位培训，熟悉本岗位的工作流程，酒店环境、文化、人事结构

3，先由酒店统一培训，再进行区域培训

4，培训后进行前期考核

5，建立考核制度

五，房务管理

a，接待

b，客房

c，洗衣房

d，商务中心

e，总机

f，大堂

六，财务管理

a，收银

1，收银员的岗位职责和工作流程

2，收银员与财务的协调配合工作和原则

b，物品采购

1，各部门的物品采购明细清单

2，价格的审核与相关控制

c，成本管理

1，酒店前期运作成本预算、控制、管理

2，

d，仓库管理

1，库房的物品日常管理

2，进、出库的相关管理

3，领料相关操作程序

酒店房务管理范文第3篇

非常感谢集团公司和酒店领导给我这个机会参加今天的酒店经理职位竞聘，这对我来说，是机遇，更是挑战。我将非常珍惜这次展示自已、锻炼自已的难得机会。参加酒店总经理助理职位的竞聘，勇敢地接受大家的评判。

我叫___，今年岁，于年开始参加工作，先后从事过业务员、营销员、酒店服务员、酒店管理员，至今己在酒店一线岗位上工作了12年，它教会了我如何为人，如何处事，如何工作，并在这12年中我曾多次获得酒店的“优秀员工、服务能手、优秀干部”等奖项。身为酒店中层管理的我始终秉承着“言必行、行必果”的办事风格，10月我加入___集团这个人才济济、团结奋进的大家庭，在领导的关心指导和同事们的支持帮助下，我有幸学到了不少东西，取得了很大的进步，在此向大家向在座的诸位领导表示真挚的感谢！正是你们的支持和厚爱，才使我有信心走上这个竞选的舞台。

在我加入___酒店的这两年时间里，在酒店的正确领导下，凭着自己的勤奋努力和悟性，一步一个脚印，脚踏实地尽力做好每一项工作，并带领房务部全体员工较好地完成了年初制定的经营目标。全年客房收入达359万元，完成比例为117%。完成收入共367.4万元，完成比例为102%。并在、组织房务部员工参加全市、全省酒店业技能比武中以技压群雄先后取得全市、省第一名的好成绩。房务部在两年时间内先后实行了工资计件制，费用控制承包制等多项工作。在服务管理上，我们选定的口号是：“标准高、服务精、微笑甜、互助乐”。俗话说：“没有做不到的，只有想不到的”凭着细心的观察和热情的服务，以“润物细无声”的方式，给客人营造一个温馨的氛围。使客人在我们酒店感受到友情的珍贵，亲情的无价和家的温馨。

12年的酒店工作经历，使我对酒店服务行业有了较为深刻的理解，对酒店管理有了较为全面的认识，并在实践中获得了比较丰富的酒店管理经验。多年的一线工作经历，养成了我严谨细致的工作作风，也造就了我敢于面对困难的坚毅品格。而丰富的从业经验，扎实的业务能力和认真细心的工作作风使我赢得了领导及众多客人的信任和尊重。我相信这些经历会在今后的工作中对我有很大的帮助，要想成为一名合格的助理，它不仅要有一定的专业水平、综合素质、心理素质，还要有良好的人际沟通能力，尽管我有很多的不足之处，但是我会不断加强业务学习，在工作中总结经验。假如这次我能荣幸竞聘成功，我的工作计划和设想是：

一、当好“协助员”。协助领导作好上级业务主管部门及信息反馈和日常程序性的工作。协助领导进行项目的商谈，受理客户的投诉，将意见整理成材料及时向领导汇报。

二、当好“服务员”。为领导服务是行政助理义不容辞的职责。领导交办的事情要不折不扣及时的完成，为领导服务的出发点和落脚点是为业务部门及全体员工服务的首要之一,为此可适当的开展一些文艺活动，营造亲密融洽的“家庭气氛”，让每位员工及家属对酒店热爱和忠诚的基础上产生一种良好的集体环境氛围，自觉地为酒店的总体目标贡献自己的全部智慧和精力。

三、当好“协调员”。协调好酒店与集团其他各子公司之间的横向联系，以及公司内部上下级关系纵向协调，充分发挥一个集体，一个团队的重要因素。

四、当好“管理员”。酒店现场管理是首要工作。首先注重企业文化内涵，与其说客人到酒店是去住宿、吃饭，还不如说去寻求一种精神上的享受。所以酒店在管理中向传统文化“借力”如：“以仁治店”，在管理过程中注入更多的情感要素，并通过“身教”强化管理效果，逐步实现“佣人式”的服务转向“绅士式”的服务。我想，当好管理员，首先应管理好自己，只有这样，才会树立坚定的工作信念，形成良好的工作风格，同时，也才会更好地有利于自身的成长。

酒店房务管理范文第4篇

一、引言

随着市场经济的发展，酒店在激烈的市场竞争中必须不断强化自身优势，加强管理，降低成本费用，才有可能健康发展，并保持自己的不败之地。加强成本费用的管理和控制，直接关系到酒店的正常经营发展。信息化是当前社会的基本趋势，引入信息化管理的手段加强酒店成本费用管理也有其必要性和现实性。

二、成本费用管控原则

（一）效益性

酒店需要不断提高利润，在增加酒店营业收入的同时，应努力降低酒店成本费用。在进行成本费用管理和控制时，一方面，应考虑控制成本费用需要增加的成本，另一方面，应考虑酒店的总体服务质量，避免短期利益增加，但是对酒店长远发展产生不利影响。

（二）全面性

要将成本费用管理控制的理念和措施覆盖到酒店所有部门和环节，让所有员工均认识到成本费用管理的重要性，同时每个岗位职责设置均应体现成本费用控制原则，将其落实到各个部门和环节，并与个人职责相结合。

（三）权责利结合

在进行成本费用管理和控制的过程中，应将成本费用管控效果与员工的经济利益相结合。将成本费用管控指标纳入年终考核，对于成本费用管控效果好的部门和员工，应加以表扬，并在经济上给予奖励，对于成本费用管控效果不好的部门和员工，应在经济上给予惩戒。

三、酒店成本费用主要构成

酒店成本费用主要构成包括几个内容：（1）主营业务成本；（2）销售（营业）费用；（3）管理费用；（4）财务费用。从与主营业务收入所占比重来看，主营业务成本所占分量最大，是成本费用管理的重中之重。通常情况下，主营业务成本又分为人力资源成本、能源供应成本、客户成本和餐饮成本。

人力资源成本，是指与酒店管理者、员工及服务人员的工资薪金、奖金和福利费用支出。酒店业由于行业特点限制，人力资源成本占酒店整个成本的比重较大，通常为主营业务收入的30%左右。因此应加强对人力资源成本控制，主要是提高人员素质，尽量使用具备较好职业素质的员工，降低员工数量，降低人工成本。同时应核算较为合理的人力资源成本标准，恰当使用相关财务费用，加强员工管理，通过合理排班、强化培训、加强激励等手段，降低人力资源成本，同时提高员工工作质量效率，提高服务效果。

能源供应成本，主要包括供水、供电、燃气、供暖等酒店需要的燃料能源的供给，这部分支出占酒店主营业务收入10%左右。由于酒店经营中能源供应必不可少，因此更需要在这部分成本控制上下功夫，不仅提高酒店的经济效益，更有利于维护环境。

餐饮成本，餐饮成本主要由材料、人员、物料、能源动力、折旧等直接成本和间接成本构成。直接成本主要包括餐饮过程中直接使用的食品和饮料所支出的成本，也是餐饮业务最主要的成本。间接成本通常包括餐饮业务操作需要的其他费用，例如人工成本、能源能力、租金、固定资产折旧、设备装修摊销等费用。通常情况下，餐饮成本又占酒店主营业务成本比例较大，因此，应有效控制餐饮成本，提高酒店生产经营效益。

客房成本，主要包括客房折旧、物耗、维修耗用、人工等，如果为经营租赁场地的酒店，需要支出客房租赁成本。客房收入也是酒店主营业务收入的重要来源，而降低客房成本，对于提高酒店经营效益，促进酒店健康发展，有着非常重要的意义。

四、加强酒店成本费用管控的具体措施

（一）加强内部控制，规范成本费用管理流程

1.优化采购流程。制定科学合理的采购程序酒店所需物资品种繁多，日常物资采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。。

2.强化价格控制。对于日常使用的需要购进的原材料，应组成询价小组，定期走访市场，货比三家。

3.制定健全的存货管理制度。建立健全完整的物资原始记录，形成有效成本控制体系的基础。酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。建立严格的报损和存货清查制度。月终，财务部要对存货进行盘查清点。

（二）建立健全成本控制制度，强化餐饮成本管理

1、强化餐饮成本管理。加强餐饮成本管理是酒店成本管理的重要部分，对于提高酒店竞争力，强化酒店在市场经济竞争，有着重要的作用。特别是餐饮原材料采购的管理和控制，更是其中的重点。在餐饮原材料采购方面，可以制订规范的采购流程，确定书面形式的合理的采购标准，并根据酒店具体情况确定最优采购批量，以提高采购效率。应建立定期询价比价制度，由专人对原材料市场价格波动情况进行了解和对比，合理确定价格。原材料保管和使用方面，可对原材料进行定期抽查，盘点原材料有无保管不善和积压的现象，对厨房库存量、标准用量、实际用量进行分析和比对，加强差异的控制，作为对餐饮部门考核的依据，并与厨师的奖金挂钩，提高厨师节约的积极性。同时，应制订完善的餐饮成本管理办法和制度，特别是制订不同菜品成本账，根据不同菜品，确定成本标准，强化成本的标准化管理，使得菜肴在成本控制和制作方面均按照特定的标准进行，降低人为浪费。

2、采用科学的成本费用核算方法。加强成本费用管理控制，财务部门应当制订科学的成本费用核算制度和方法，并分析成本费用增加的原因。应设定科学的成本费用指标，并按季度或者月份召开成本支出分析例会，对每个部门的成本费用指标情况进行分析，对于同比、环比增加较大的部门，应要求其说明原因。通过成本费用指标分析，帮助酒店管理层了解成本费用增长的原因，并采取切实有效的措施加以控制。

（三）合理规划人力组织，降低人力资源成本

合理规划酒店人力资源，有效设计企业人力组织和岗位结构，不断提高酒店人力资源效率。根据酒店经营的季节性差异，调整用工计划，并确定合理的正式员工和临时人员的比例。

强化员工管理。目前，酒店通常面临着人员流动性较大等困难，对员工进行人性化管理有助于保持员工稳定，降低人力资源成本。酒店应重视和关心员工，根据不同的工作岗位，实施效益工资和奖励的形式激励职工，同时对于工作态度和质量不好的员工加以淘汰。

（四）制订定额标准，降低客房茶房成本

应制订客房消耗定额标准，对照酒店规格和等级，酒店客房间数，入住率高低，合理制订客房消耗定额，使得在客房消耗品支出方面有标准可循。应落实客房消耗定额，按照客房实际入住情况对客房消耗物品进行核对，并按月监督考核消耗物品领用情况，按职责将消耗情况划分到个人，并对每个人在管理客房消耗品情况进行考核和评比。在监督考核过程中，应尽量将考核制度具体化，防止物品浪费、丢失等现象发生，更应杜绝私自拿取客房消耗呼啦啦情况，定期统计消耗品情况，对于节约情况好的个人予以奖励，浪费较大的个人进行经济考核。

相应的，对于茶房应制订茶叶等物品消耗标准，按照每月客人消费次数，核算茶房消耗物品数额。对于物品消耗过大的情形应查找原因，杜绝消耗物品过多的情况，确保茶房消耗品耗用在定额标准上下波动。

（五）引入信息化管理系统，强化成本费用节约

当前时代，是信息化与网络化的时代。大力引入信息化管理思路，可以使成本费用管理效率提高，效益更强。在具体思路上，首先是建立信息化管理系统，强化酒店系统内部的管理，使各部门对于信息能够在一定权限内共享，这样可以减少成本与费用的浪费与重复开支。其次，酒店的管理系统要与互联网对接，通过网上订房、订餐，以及与商旅网站的对接，及时获取客情资料与客情信息，有针对性地进行采购及相关服务安排。此外，财务信息系统还可以对各部门成本费用进行统计，并将实际成本与预计数进行比较，对差异进行分析，并将比较结果反馈给各个部门以便加以改进。在具体实施中，对于各部门的职责进行明确，并分工负责，归口管理，客房、餐饮和茶房作为成本费用消耗的重要部门，并将责任落实到个人。定期运行系统，出具成本费用开支分析报告。

五、结论

酒店成本费用的管理和控制关系着酒店的经营发展，因此需要不断加强管理。应建立健全成本费用管理控制制度，引入信息化的管理思路，优化人力资源成本控制，强化内部控制作用，加强成本费用分析，并结合绩效考核，有效降低酒店成本费用，提高酒店经济效益。

参考文献

[1]及菲.关于成本费用内部会计控制问题的探讨[J].科技资讯.2011（23）.

[2]刘迎霞.成本费用内部会计控制问题[J].科技资讯.2009（25）.

[3]寇翠兰.新经济体制下企业成本管理的改革与发展[J].民营科技.2010（05）.

作者简介

酒店房务管理范文第5篇

关键词:C/S;数据库;J2EE

中图分类号:TP311.52 文献标识码:A 文章编号:1674-7712 (2012) 12-0066-01

基于C/S模式的旅游区酒店管理系统根据其涉及业务,可划分为五个子系统:前台管理系统,后台管理系统,消费点收银管理系统,电话计费管理系统和远程预订系统。系统的设计中,我们采用客户机/服务器(C/S)体系结构,以辅助决策为中心的系统分析方式,根据用户权限装配菜单的菜单装配技术和三级安全保护措施加强系统的安全性。

系统采用树型菜单与动态按钮(屏幕下方、可由用户定义)相结合的方式。对于超级用户,系统显示全部菜单项目,对于普通用户,菜单项目的显示是根据其拥有的权限来决定的。系统支持八种客源类型(散客、公司、团队、会议、宴会、VIP,长住、VVIP)不同类型不同管理,屏幕中间的房态盘是实时刷新的,深绿色背景为空房且未清洁,灰色背景为空房且已清洁。

一、回头客

回头客登记时,系统自动调出客人历史信息(根据姓名从档案库查找)。并在屏幕上方显示客人上次入住日期和房间号,在屏幕下方显示客人历次消费记录和客人的习惯爱好信息。可以根据来店次数、姓名、房间号查询回头客,如果需要了解回头客详细信息(基本信息、消费信息、爱好习惯信息、)可鼠标双击某行,在此窗口中,用户可以录入修改爱好习惯信息。客人离店后,系统自动将其信息记入回头客档案,但对于习惯爱好信息,需要用户补充录入。该窗口既可录入回头客习惯爱好信息,又可产生在店回头客习惯爱好信息报表。

二、公司消费和竞争对手分析

协议公司在酒店消费后,系统自动对其消费额进行累加,并可生成消费排名分析表,用户可以查询任何时间的消费情况并进行对比分析,如果要了解公司明细消费信息,双击某行即可。酒店可以收集相关酒店的资料,将其基本信息录入到计算机中,分析了解他们的经营情况、引客手段、客源市场等,以便能调整经营策略,在市场竞争中做到知己知彼,百战不殆。

三、客房管理

系统采用房态核查方式确保客房房态的准确性。计算机房态由机器自动生成,客房核查房态由客房部秘书通过此界面管理,如果两者有差异,则自动产生房态差异表,用户可随时查询。客人在酒店的洗衣消费可以通过洗衣房服务员迅速录入到电脑中,并自动转入客人帐单中,从而使酒店客人的洗衣费用实现自动记帐。系统中出现的洗衣项目可由用户定义。对于非住店客人在酒店消费时,如果与酒店销售部签定了消费协议,则不仅可以享受打折优惠,而且可以在酒店建立一个永久帐号,在付款方面可以采用不定期付款的方式。

四、消费管理

客人消费帐目既可通过各消费点自动转入,也可通过前台手工录入。前台收银员可录帐、转帐、挂帐、冲帐、结帐、打折、收押金等,可查询修改打印帐单、查询电话费和各种报表。夜间审核除进行房费、电话费自动过帐和数据效验外,还要进行手工单据和计算机数据的核对,最后产生各种夜审日报表,由于酒店消费点经常变化,系统提供夜审报表的自定义功能。程控计费将程控电话费用自动记入客人(或永久帐号)中,可以由用户自行定义电话费率、节假日折扣率、缺省费率、起始计费时间、计费格式、非计费号码、用户界面、使用密码。

五、成本及资产管理

系统提供简洁清晰的图文界面分析酒店任意时期的重要数据,如客房出租率、酒店总收入、客源收入、房类收入、餐饮收入、娱乐收入等,提供各类信息报表和实时收入查询报表。用户只需要输入各中固定资产(或低值易耗品)单据,系统自动以一物一卡的方式建立相应卡片,用户可以指定任意一种折旧方式,系统自动进行月折旧,并生成报表和台帐。

系统支持多种仓库管理,通过输入入库单和出库单产生各种库存报表。用户可以自定义仓库,并随意赋给用户对某个仓库的使用权限,对某个仓库,系统自动判断库存物品的在库状况。主要用来控制客房日用品和清洁用品的消耗量,客房日用品根据消耗定额和出租夜次计算理论值,清洁用品根据消耗定额和清洁面积计算理论值,其实际值是根据客房二级库存来计算。

设备管理用来管理酒店的一些大型设备的详细信息,并跟踪它的使用状况、检修情况以及报废、转让、变卖等,它与固定资产管理有密切的关系,两者通过固定资产编号联系。采购管理实现采购单登记、审批、采购、收货、库存、领用的一条龙管理,它与仓库管理有着密切的联系。可以进行供应商管理、货品信息管理、通过INTERNET网络实现供应链管理。

六、人事管理

人事管理不仅仅用于人事档案的管理(创建、修改、调动、查询、打印),而且还用于员工培训管理、考核管理、劳资管理、保险管理等,还可进行员工工资合理性分析、员工素质分析等。车队管理主要用于酒店派车计划、车辆本身和车队司机的管理,该功能可以实现总台与酒店车队的联网操作,可以统计每台车辆的费用、出车次数和行驶公里,可以考核司机的业绩。档案管理包括档案信息管理、档案目录编制、档案销毁、档案借阅、档案检索和档案库房管理,它可用于酒店多个部门,如:办公室、销售部、财务部、保安部、工会、动力部、人事部等。

七、小结

系统通过采用自由装配菜单、三级安全密码、二级数据备份、用户操作日志等来提高系统的安全性;利用触发器、存储过程、视图、数据有效性检测等数据处理技术来保证酒店数据的完整性和一致性。

参考文献:

[1]徐炳文.基于C#的酒店餐饮业务管理系统的设计与实现[J].陕西科技大学学报,2011,1:90-94

[2]王玉时,于晓明.用.Net Remoting技术实现酒店管理系统友情查询功能[J].陕西科技大学学报(自然科学版),2008,26(2):110-113

[3]彭伟民.基于需求的酒店管理系统的建模与实现[J].微机发展,2005,10:1-6

酒店房务管理范文第6篇

一、总机服务工作认识

（一）总机简介

总机，多是酒店房务部前厅部门的组成之一，按酒店规划不同也有与客房房务中心合并的现象。总机的职能主要归结为以下几点：接听及转接内外线电话、处理酒店内外部需求、传递信息、查询。

（二）总机服务工作要求

总机服务在酒店对客服务中扮演着重要角色。每一位话务员的声音都代表着酒店的形象，是酒店的幕后服务大使和微笑大使。话务员必须以热情的态度、礼貌的语言、甜美的嗓音、娴熟的技能来优质高效的开展对客服务，让宾客通过电话就感觉到酒店的微笑、热情、礼貌修养、甚至是酒店的档次。其次在素质方面，语言表达能力、英语听说能力、计算机操作与打字能力、沟通理解能力、耐心等也有较高要求。作为服务人员，心态至关重要，每天面对的是个性、心情、期望各不相同的客人，因此难免会受到委屈。面对客人的指责、上级的批评、其他部门的不配合，没有良好的心态，则不能胜任总机工作。此外，掌握电话礼仪、使用标准SOP语言、熟悉工作业务、掌握工作流程、遵守注意事项也是做好总机工作的要求。总机工作相对较忙，同时进来五六线电话是常有的事，所以对工作人员的处理能力要求还是很高的，既要有个性化的表达沟通，又必须掌握一些有共性的表达方式与技巧来为客人服务。

（三）沂河店简介

临沂蓝海国际饭店沂河店，是由临沂市政府出资，按照白金五星级建设，蓝海集团输出管理的一家五星级、综合性的、园林式风格酒店。酒店占地约50余亩，共有五个楼座，设有5个风格迥异的特色餐厅，客房数量400余间，会议室20余间。

（四）沂河店总机简介

酒店总机，又称为宾客服务中心，隶属于酒店房务部前厅。总机就是万事通，酒店的通讯心脏。因为酒店开业不久，总机还兼有房务中心的职能，即客人退房时通知楼层查房并挂消费、挂赔偿等账务。总机主要负责接听外线电话、转接内部电话、处理酒店内部需求、传递信息、疑难解答、客房工程维修、处理在店客人致电反映的一切需求等。简单来说，则有以下几项业务：接听报岗、电话转接及留言、叫醒服务、查询服务、请勿打扰（DND）服务、酒店临时指挥中心。

二、总机工作现状分析

（一）人员构成

1、数量性别

总机工作人员定编为12人，早中夜三班倒，每个班次基本两个人，而迄今为止共有八人，严重缺编。半年期间，就有4名员工离职，2名员工调岗，人员流失较大。总机工作人员均为女性，没有存在男员工的现象。

2、学历素质

总机工作是一项具有挑战性的技能工作，因此员工均为大学生，整体素质较高，至于专业要求，则不是很严格，都要从基本开始学习。

3、年龄

最高工龄为8年，两年工龄的有一人，一年工龄的有一人，其余五人均是24岁左右的毕业大学生。由此可以看出，总机的人员流动性很大，年龄最大为30岁，最小为24岁，整体年龄大约25岁，是一个非常年轻有活力的团队。

（二）办公设施

1、硬件

（1）对讲机

总机对讲机共有三个，每人配备一个，另一个备用，主要是用于前厅和客房之间的快速交流与信息共享，然而对讲机信号差，一直是工作中的一大难题。传达信息给楼层时，楼层经常反映听不清说什么。

（2）电脑

电脑共有四台，一台是话务台，一台是西软办公，另一台是集话务台和西软办公与一体，最后一台是电话计费和叫醒专用电脑。

（3）座机

座机有两部，主要负责接听酒店内部电话，或者电话繁忙时，将话务台上的电话转接到座机上，由其他人接听，提高工作效率。其次还可以设置闹钟来提醒员工。

（4）打印机

打印机有一个，集复印打印与一体，主要打印工作中常用的文件。打印机经常出现卡纸、无墨等情况，因此学会换墨盒、处理打印机故障，也是工作人员的一个必会项目。

2、软件

（1）西软系统

西软系统是酒店主要的办公软件，有查询实时房情房态、做预定、查询预订、录入客史档案、账务处理等一系列功能。

（2）电话计费系统

查询酒店内部电话的所有记录及话费统计。

（3）话务系统

主要是接听电话、转接、保持通话、查询号码、房间免打扰设置。

（4）叫醒系统

电脑设置叫醒时间和房号，到达叫醒时间时，客人房间的座机会自动响铃，客人接起电话，则叫醒成功，电话无人接听，则叫醒失败，叫醒失败的房间，叫醒系统会给出显示，以便实施人工叫醒。

（三）服务质量

服务中心，酒店的琐事中心，因此工作人员的工作状态均不是很好。

1、工作压力

当接到语气不好的客人电话，挂断后，通常都会抱怨一段时间；领导分配额外的工作任务时，也会心里不高兴。曾有一位老员工，被楼层主管骂，最后离职；另一个则是账务没有弄清楚，受到了批评而离职。服务中心的员工被客人骂是很正常的事情。来自客人的、内部同事的、领导的形形的压力，常常压得服务中心的员工喘不过气来，曾一度打算罢工抗议。而这些工作压力，则会很容易带到工作中去，工作态度不积极，情绪低迷，从而降低工作质量。

2、业务熟练水平

总体来说，业务知识掌握水平均不错。合格员工必须对业务非常的熟练，例如语言要和SOP语言模板完全一致；工作流程，几点该做什么，熟记于心；查询信息时，要快速准确，熟练使用办公软件；对于一些难缠的客人，自己也可以解决，能够很好的独立解决棘手的问题。

3、员工流失对服务质量的影响

总机员工离职率相对较高，工作压力、工作模式、个人受挫能力等等，都会导致员工的离职。由于总机的工作性质，无聊、受气、辐射、琐事多等特点，很多年轻的女孩子都不会坚持下去。

三、总机存在的问题

（一）设施设备问题

1、对客通话有杂音

服务中心办公室没有隔间，两个话务台之间相隔的较近，因此，在与客人的通话中，客人通常都会听到其他话务员的讲话声。而且有些员工在接到自己不懂的问题时，没有保持通话就问旁边的其他同事，这样会给客人很随便的感觉。

2、话务台没有自动录音功能

曾经在10086外呼回访坐席兼职时，每个话务台都会自动录音，小组长会听每个人的录音，然后针对性的指出每个人的不足。可是酒店总机的话务台没有自动录音功能，一是不能为通话质量提供硬性保障，二是当出现问题时，无法查询事情的详细经过。每个员工每天都会接到很多电话，如果单问某一个通话内容，能准确想起来是比较困难的。所以很多关于总机的投诉，最终调查出结果的很少，大部分都是印象模糊，常常不了了之。

3、话务台与计费系统设计不合理

当接到电话时，如果又来了一个电话，则话务台就会一直不停的响，此时通话中的客人说什么，话务员根本听不清楚，只能是让通话中的客人稍等，再接起新来电。其次，计费系统总是掉线，不能实时刷新，导致话费跑单现象的发生。

4、对讲机信号不好

工作中一个很头疼的问题就是对讲机信号不好，呼叫楼层，经常呼不到，导致工作效率低下，有什么事情都不能及时通知到。同时，住店客人多次反映手机信号、无线信号不好。

（二）业务分工问题

1、总机协助楼层输送物品

总机每个班次是两个人值班，需要输送时，只有一个人在接听电话，如果来电较多，则根本接听不过来，容易引起客人投诉。

2、内线由总机接听

按照规定，总机只接听外线电话，内部电话则由房务中心接听。然而在临沂沂河店，无论外线内线，均由总机接听，这样大大的降低了总机的通话质量。常常会有厨房或者传菜间打错电话，当接听客人电话时，内线来电，话务台声音一直提示，严重影响对客通话，所以不得不叫客人稍等，再接起内线时，往往都是打错了之类的，严重影响对客通话质量。

3、房务中心只有一个班次

蓝海其他实体，房务中心有两个班次，且和总机分工明确，然而沂河店房务中心则只有一个班次，下午四点半下班后，所有事务交由总机负责，加大了总机量。

（三）服务质量问题

1、前台电话转接不过去

时常会有投诉电话打到前台，为了防止被前台客人听到，或者是影响办理入住和退房，前台将电话的转入权限关掉，所有打前台的电话都会转到总机。当有客人有要紧事要找前台，而事情是总机解决不了的（例如账务问题和换房问题等），这时对讲机呼叫前台，前台大部分时间都会回复前台有客人，因此不能及时回复客人，由此经常导致客人投诉。

2、缺乏主动服务意识

主动积极的服务，总会让客人感觉到贴心，而总机的主动服务工作还有待完善。总机员工通常只是回答客人的问题，仅此而已，而不会主动的考虑客人的潜在需求。例如，客人身体不舒服，想要某种药品，而酒店没有，则是抱歉告知客人酒店暂时没有，而不会主动询问客人是否需要礼宾外出代为购买；当客人问及酒店有没有某类服务项目，如果酒店没有，则抱歉告知没有，而不会告诉客人附近的服务项目所在地。大部分的员工秉承的想法就是：先给客人说这些，客人不懂的时候自然会打电话过来问，到时候再给客人说也不迟。

四、存在问题的建议

（一）设施设备建议

1、设立隔间，放轻声音

条件允许下设立隔间，否则也可以让两台话务台距离远一些；话务员与客人通话时，尽量放轻声音；在接听电话时遇到不懂的问题时，先把通话保持，再询问其他同事，不要让客人听到你和他人的交谈声。

2、增加话务台自动录音功能

由酒店领导协调，联系专业人员为总机话务台增加自动录音功能。这样不但可以保障通话质量，发生问题时，也方便调查。而且可以由领班检查通话情况，针对性提出问题，提高通话质量。

3、重新设计来电提醒和计费系统

通话时，如果又来了一个电话，可以提示，但是不要一直响，改进来电提醒；同时也改进电话计费系统的实时刷新功能。

4、加强酒店信号

酒店领导与当地信号部门沟通，协同酒店信息部，增加路由器的配备，加强酒店的手机信号和无线信号。

（二）业务分工建议

1、减轻总机的客房输送量

一些需要开单挂账的商品，可以由总机输送，而一次性物品，由相应楼层的服务人员输送，楼层推车上都有现成的一次性物品，输送更加便利高效。

2、总机只接听外线

内线转由房务中心接听，总机只接听外线及住店客人电话，总机工作量减少，通话质量要重新规范，必须要有质的提高，领班主管抽查对客通话，针对性整改。

3、增加房务中心班次

人员充足的前提下，可以考虑将房务中心的班次增加，分成早班和中班，不仅可以减轻房务中心的工作量，还可以减轻总机的工作量。

（三）服务质量建议

1、前台开通转接权限，总机筛选转接

客人投诉电话，自然由总机解决，但是当有账务、调房、发票等问题时，则可以转接前台，由此提高工作效率和缩短对客反馈时间，提高顾客满意度。

2、增强主动服务意识

酒店房务管理范文第7篇

关键词：延迟生产定制化酒店业务流程

中图分类号：F063.1 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0181－02

引言

进入新经济时代，我国酒店业面临着巨大的挑战。一方面，细分市场变得越来越小，为顾客提供定制化产品，全面提高顾客满意度，已成为现代饭店企业增强自身竞争力的必然趋势；另一方面，为满足个性化需求而引起的服务产品品种的增加使得其业务流程变得更加复杂，总成本相应增加，在一定程度上削弱了产品多样化战略的优势。延迟生产作为一种有效满足个性化需求、降低生产成本的手段，已较广泛地应用于生产系统的建立和运作中。本文试图将延迟生产作为一种哲理运用于酒店业，并对酒店业务流程进行优化，以解决定制化与低成本之间的矛盾，为我国酒店业实现大批量定制以获取竞争优势提供借鉴。

一、延迟生产基本原理

延迟生产的概念首先是由Alderson于1950年提出的。他指出，延迟生产可以通过尽可能地延迟时间而改变产品的差异性，因此它可以用于提高系统的效率[1]。实现延迟生产的目标，在于“减少定制量”，即在保证满足顾客个性需求的前提下，将不同产品需求中相同程序制作过程尽可能最大化，而对定制需求的差异化制作过程尽可能被延迟，达到市场大批量和不同客户定制的统一。“减少定制量”的实现有赖于尽可能将客户订单分离点（Customer Order Decoupling Point，CODP）往产品生命周期后续阶段移动，定制点是企业生产过程中从基于预测的批量生产转向基于顾客需求的定制生产的转折点。

在延迟生产过程中，CODP上游为推动阶段，该阶段产品通常根据预测进行大批量生产（或预制生产），在产品到达延迟边界之前尽量减少产品构造的差异性，以形成规模经济，降低生产成本。CODP下游为拉动阶段，该阶段根据顾客订单进行定制化生产，根据顾客的个性化需求为其提供定制化服务或产品，实现范围经济，这就是延迟生产的基本原理。延迟生产的实质是尽可能将CODP向下游移动，尽可能减少定制生产阶段。

二、延迟生产在酒店业务流程中的优化分析

（一）酒店服务与工业产品的区别

酒店服务属于体验型产品，是一种特殊的商品，与工业产品相比，酒店产品存在以下八个特点：（1）非物质性；（2）顾客对生产有着在场与不在场的参与；（3）无顾客则无生产；（4）生产和消费同时进行，质量控制困难；（5）因其非物质性而无法储存；（6）服务实时传递；（7）先承诺后生产，无样品展示；（8）评价易受主观导向[2]。因此，酒店在实施延迟生产优化业务流程时也存在着区别于制造业应用所需解决的相关问题。

（二）酒店业务流程实施延迟生产应解决的问题

通过上述分析可知，酒店服务具有区别于一般工业产品的特性，因此将运用于制造业的延迟生产技术应用于酒店业务流程中需要解决以下相关问题。

1.如何确定延迟分离点

对顾客来说，酒店业务流程是其亲自参与的行为过程，只有当顾客进入预订的客房或进入餐厅点菜时，酒店服务才开始生产，顾客的消费也随之开始；当顾客消费停止时，酒店服务的生产过程也随之停止。由此可见，酒店服务作为产品在被顾客消费的过程中，是与顾客始终发生着直接关系，并与消费过程同时开始同时结束的，酒店服务产品的生产与消费同时进行，二者是不可分割的。

而延迟生产则要求在酒店业务流程中确定延迟分离点，酒店服务的生产与消费同时性是针对整个业务流程而言的，且酒店业务流程中的核心职能如顾客入住客房或进入餐厅就餐等，其生产与消费过程确实是不可分离的，而针对流程中的其他非核心职能如排房和客房的特殊处理等则是可以在对客服务之前生产出来的。这就要求酒店要完善客史档案，尽可能充分地掌握和了解顾客的消费习性，以便将原本处于定制生产阶段的部分服务职能从中分离出来，转向预制生产阶段，将延迟点向下游移动，使酒店业务流程中部分服务的生产和消费相分离，提高服务效率。

2.如何对酒店流程进行模块化

如何对酒店业务流程进行模块化，实现预制模块和定制模块的有效划分，是提高酒店业务流程效率的关键之一。对于一家酒店而言，它的基本生产单位“房间”、“天数”、“餐位”、“开餐时间”都是容易消失的。作为整体的服务产品，其存在具有不可储存的特点，而流程中的部分服务职能是可以预制并储存的。例如，当接到顾客预订时，可以进行前期准备工作如排房、制作房卡，或根据顾客的特殊要求开展相应的准备工作，这些服务职能可以在顾客抵达前进行生产并储存，待顾客抵达时或在对客服务中提供给顾客。因此，酒店应采取各种有效措施积极推进酒店的营销工作，提高顾客的预订率和回头率，使酒店在掌握顾客有效信息的情况下最大限度地增加预制模块，减少定制模块，提高对客服务速度和定制化水平的同时降低酒店的运作成本。

三、案例分析

（一）延迟生产视角下的酒店业务流程描述

本文研究所选对象为广州市某五星级酒店，探寻酒店如何运用延迟生产提高响应速度和顾客满意度，实现高效率运作。图1是从延迟生产的角度对该酒店业务流程的描述，从接受顾客预订开始，到客人办理入住手续以及在酒店入住期间的其他消费服务，直至退房结账离店为止。该图中的延迟边界将服务流程分为推动生产和拉动生产，位于延迟边界上方的是预制生产，该生产阶段的服务是可以在顾客抵达或对客服务之前提前准备并生产出来的；位于延迟边界下方的是定制化生产，该生产阶段的服务是在顾客抵达之后或在与顾客接触过程中，在了解顾客的个性化需求之后提供的。

（二）基于延迟生产的酒店业务流程优化

1.充分掌握顾客信息

充分掌握和了解顾客的需求信息是运用延迟生产优化酒店业务流程的前提。首先，运用现代通讯技术和网络技术构建有效的信息管理系统，广泛搜集和使用顾客数据资料。其次，通过酒店服务人员在对客服务中与顾客的直接接触，了解和追踪顾客需求的发展变化，并充分利用信息管理系统，建立客史档案，实现信息共享，并根据这些信息为顾客提供定制服务。再次，加强与其他旅游企业尤其是旅行社的合作和信息交流，间接了解和掌握旅游者个人资料和相关信息。在延迟生产模式下，酒店只有更准确和及时地了解顾客的需求信息，才能尽可能地推迟延迟点，减少定制量，使原先属于定制生产阶段的服务转向预制生产阶段。

2.推进酒店预订工作

针对无预订顾客，其业务流程中的每一项服务职能都是位于延迟边界右边的，增加了与顾客的接触时间。通过预订及无预订顾客服务流程的比较，在与顾客的接触时间内，后者的服务流程中增加了“介绍房型、房价”这一服务职能，而原本位于对客服务之前的“排房”和“制作房卡”这两项职能也移动到了定制生产阶段，显然，这对顾客和前台服务人员而言都是缺乏效率的。由此可见，酒店的预订工作对其业务流程的优化是非常重要的，故酒店采取了各种营销手段积极推进预订工作，以鼓励顾客预订，提高业务流程效率。

3.推行储值卡

在酒店业务操作流程中，通常都有“C/I时收取押金”和“C/O时退还剩余押金”这两项服务职能，这两个程序既增加了前台工作的繁琐性，又给客人造成不便。因此该酒店推出了储值卡，该卡不仅培养了酒店的忠诚客户，而且简化了服务人员的工作程序，也给顾客带来了好处。通过储值卡的使用，酒店便可将“收取押金”这一服务程序纳入预制生产阶段。

从图1可以看出，该业务流程中只有两项服务职能（预订、前期准备工作）是位于预制生产阶段的，其余均位于定制化生产阶段，流程中的大部分工作是需要服务人员在顾客抵达后并与顾客接触过程中才能执行的，这对提高服务速度是极为不利的。图2是从延迟生产角度进行优化后的业务流程，酒店因为预订工作的加强及顾客信息的掌握，能在顾客抵达前了解其部分需求并提前生产出部分产品和服务；储值卡的推行，提高了顾客忠诚度，更简化了业务流程。还有更多的服务职能从原来的定制生产阶段分离出来而转向预制生产阶段，极大提高了服务效率。

结语

延迟生产作为一种有效地降低企业预估风险的方法和手段，已越来越多地被运用到不同的产业。本文将延迟生产的基本思想运用于酒店业务流程的优化中，并通过对酒店业务流程优化的实证分析，不仅降低了成本和风险，更提高了服务速度，提高了定制化水平和顾客满意度。此外，本文只是定性地分析了延迟生产在酒店业务流程中的应用，如何运用定量分析方法研究延迟生产在优化业务流程、提高运作效率中的作用可作为未来进一步研究的方向。

收稿日期：2011-07-05

基金项目：浙江工商大学研究生科研创新基金资助（1040XJ1510024）

作者简介：黄巧芬（1988-），女，安徽绩溪人，硕士研究生，从事旅游管理研究。

参考文献：

酒店房务管理范文第8篇

2006年即将度过，我们充满信心地迎来2007年。过去的一年，是我党十六届六中全会胜利召开、其会议精神鼓舞全国人民与时俱进的一年，是促进酒店“安全、经营、服务”三大主题的一年，也是酒店全年营收及利润指标完成得较为理想的一年。值此辞旧迎新之际，有必要回顾总结过去一年的工作、成绩、经验及不足，以利于扬长避短，奋发进取，在新一年里努力再创佳绩。

一、科学决策，齐心协力，酒店年创四点业绩

酒店总经理班子根据中心的要求，年初制定了全年工作计划，提出了指导各项工作开展的总体工作思路，一是努力实现“三创目标”，二是齐心蓄积“三方优势”等。总体思路决定着科学决策，指导着全版权所有年各项工作的开展。加之“三标一体”认证评审工作的促进，以及各项演出活动的实操，尤其下半年十六届四中全会强劲东风的激励，酒店总经理班子带领各部门经理及主管、领班，团结全体员工，上下一致，齐心协力，在创收、创利、创优、创稳定方面作出了一定的贡献，取得了颇为可观的业绩。

1、经营创收。酒店通过调整销售人员、拓宽销售渠道、推出房提奖励、餐饮绩效挂钩等

相关经营措施，增加了营业收入。酒店全年完成营收为万元，比去年超额万元，超幅为%；其中客房收入为万元，写字间收入为万元，餐厅收入万元，其它收入共万元。全年客房平均出租率为%，年均房价元/间夜。酒店客房出租率和平均房价，皆高于全市四星级酒店的平均值。

2、管理创利。酒店通过狠抓管理，深挖潜力，节流节支，合理用工等，在人工成本、

能源费用、物料消耗、采购库管等方面，倡导节约，从严控制。酒店全年经营利润为万元，经营利润率为%，比去年分别增加万元和%。其中，人工成本为万元，能源费用为万元，物料消耗为万元，分别占酒店总收入的%、%、%。比年初预定指标分别降低了%、%、%。

3、服务创优。酒店通过引进品牌管理，强化《员工待客基本行为准则》关于“仪表、微笑、问候”等20字内容的培训，加强管理人员的现场督导和质量检查，逐步完善前台待客部门及岗位的窗口形象，不断提高员工的优质服务水准。因而，今年5月份由市旅游局每年一次组织对星级饭店明查暗访的打分评比，我店仅扣2分，获得优质服务较高分值，在本地区同星级饭店中名列前茅。此外，在大型活动的接待服务中，我店销售、前厅、客房、物业、餐厅等部门或岗位，分别收到了来自活动组委的表扬信，信中皆赞扬道：“酒店员工热情周到的服务，给我们的日常生活提供了必要的后勤保障，使我们能够圆满地完成此次活动。”

4、安全创稳定。酒店通过制定“大型活动安保方案”等项安全预案，做到了日常的防火、防盗等“六防”，全年几乎未发生一件意外安全事故。在酒店总经理的关心指导下，店级领导每天召开部门经理反馈会，通报情况提出要求。保安部安排干部员工加岗加时，勤于巡逻，严密防控。在相关部门的配合下，群防群控，确保了各项活动万无一失和酒店忙而不乱的安全稳定。酒店保安部警卫班也因此而被评为先进班组。

二、与时俱进，提升发展，酒店突显改观

酒店总经理班子率先垂范，组织指导党员干部及全体员工，认真学习领会十六届四中全会精神。结合酒店经营、管理、服务等实际情况，与时俱进，提升素质，转变观念。在市场竞争的浪潮中求生存，使整个酒店范围下半年度突显了可喜的改观。主要表现在干部员工精神状态积极向上。酒店总经理大会、小会反复强调，干部员工要有紧迫感，应具上进心，培养“精气神”。酒店的管理服务不是高科技，没有什么深奥的学问。关键是人的主观能动性，是人的精神状态，是对酒店的忠诚度和敬业精神，是对管理与服务内涵真谛的理解及其运用。店级领导还通过组织对部门经理、主管、领班及员工的各项培训交流，启发引导大家拓宽视野，学习进取，团结协作。在完成酒店经营指标、管理目标和接待任务的过程中实现自身价值，并感受人生乐趣。因而，部门经理之间相互推诿和讥贬的现象少了，则代之以互通信息、互为补台、互相尊重；酒店每月两次夜间例行安检和每周一次质量检查请假、缺席的人少了，则代之以主动关心参加、检查仔细认真等。在一些大型活动中，在店级领导的榜样作用下，部门经理带领着主管、领班及其员工，加班加点，任劳任怨，工作延长虽很疲惫却始终保持振作的精神状态，为酒店的窗口形象增添了光彩。

三、品牌管理，酒店主抓工作

在今年抓“三标一体”6s管理的推行认证过程中，酒店召开了多次专题会，安排了不同内容的培训课，组织了一些验审预检等。这些大大促进并指导了酒店管理工作更规范地开展。同时，酒店引进国内外先进酒店成功经验，结合年初制定的管理目标和工作计划，酒店及各部门全年主要抓了工作。

（一）以效益为目标，抓好销售工作

1、人员调整。酒店销售部划开前台等岗位，仅销售人员上半年就有名，是同规模星级酒店的2倍多。酒店总经理班子分析原因，关键是人，是主要管理人员的责任。因此，酒店果断地调整了销售部经理，并将人员减至名，增强了留下人员竞争上岗意识和主动促销的工作责任心。

2、渠道拓宽。销售部原来分解指标因人而定，缺少科学依据。酒店下达的经营指标却难如期完成。针对上半年出现的缺少市场调研、合理定位、渠道划分种种问题，总经理班子在调整了部门经理后，研究通过了下半年度的“销售方案”。其中在原有协议公司、网络订房、上门散客仅三条自然销售渠道的基础上，拓展增加了会展、团队、同行、会员卡等渠道，设渠道主管专人负责，并按各渠道客源应占酒店总客源的比例，相应地按比例分解指标。这样，一是划分渠道科学，二为分解指标合理，三能激励大家的工作责任心和促销的主动性，四可逐步再次减员增效，五则明显促进了销售业绩的提升。

3、房提奖励。根据本酒店市场定位为商务型特色酒店，以接待协议公司商务客人和上门散客为主，以网络订房、会展团队等为辅的营销策略，总经理班子参照同行酒店“房提”的一些成功经验，制定了对销售部前台接待人员按高出协议公司价售房后予以一定比例提成的奖励。这一房提奖励政策，极大地调动了前台接待员促销热情和服务态度，使酒店上门散客收入由上半年万元升至下半年万元，升幅约为%。

4、窗口形象。销售部前厅除充分利用酒店给予的房提政策，加大促销力度外，还特别重视塑造酒店的窗口形象。其一，合理销控房间，保证酒店利益最大化。例如，在今年的车展、房展期间，合理的运作，保证客人的满意，也保证了酒店的最大利益，连续多天出租率超过100%，而平均房价也有明显的提高。其二，完善工作流程，确立各种检查制度。加强对前厅在接待结帐、交接班等工作流程上的修订完善，尤其是结帐时采用了“宾客结算帐单”，减少了客人等待结帐的时间，改变了结帐的繁琐易错。加强主管的现场督导。通过增加主管去前台的站台时间，及时解决了客人的各种疑难问题，并对员工的微笑服务方面起到了检查督导作用。加强主管和领班的双检查工作。要求主管和领班对每天每班的户籍登记等检查并签字，增强主管、领班的责任心。今年户籍登记、会客登记、上网发送等无发生一起错登漏登现象。总之，前厅部在总经理的带领下，层层把关，狠抓落实，把握契机，高效推销，为酒店创下了一个又一个记录，上门散客由原来占客房总收入的%提高到%，最高日创收为元，最高日平均房价为元；全年接待宾客万人次，接待外宾万人次。

5、投诉处理。销售部尤其前厅岗位，是酒店的门面岗位，也是客人咨询问题、反映情况、提出建议、投诉不满等较为集中的地方。本着“宾客至上、服务第一”和“让客人完全满意”的宗旨，从部门经理到主管、领班，直至前台接待人员，除了能做到礼貌待客、热情服务外，还能化解矛盾，妥善处理大大小小的客人投诉。一年来，销售部共接待并处理宾客投诉约起，为酒店减少经济损失约元，争取了较多的酒店回头客。此外，销售部按酒店总经理班子的要求，开始从被动销售到主动销售、从无序工作到有序工作、从低效谈判到中效谈判、从无市场调研分析等无基础管理到每月一次市场调研分析和客户送房排名等等，直接赢得了销售业绩的显著回升。下半年共创收万元，比上半年增额万元，增幅约为%。

（二）以改革为动力，抓好餐饮工作

1、绩效挂钩。餐厅虽然是酒店的一个部门岗位，但在管理体制上率先进入市场轨道，绩效挂钩的改革举措在该餐厅正式推行，即将餐厅的经营收入指标核定为万元/月，工资总额控制为万元/月。在一定的费用和毛利率标准下，若超额完成或未完成营收指标，则按完成或未完成的比例扣除工资总额的相应比例名额。这种绩效挂钩的做法，一方面给餐厅厨房的管理者、服务员、厨师等人员以无形的压力，思想工作欠缺或管理不得法等还会带来一些负面的影响；另一方面，却使大家变压力为动力，促进餐厅、厨房为多创效益而自觉主动地做好经营促销工作。如餐厅增开夏季夜市、增加早餐品种等等。

2、竞聘上岗。餐厅除了分配政策作了改革，用人、用工机制也较灵活。管理者能上能下，员工能进能出，依据工作表现竞聘上岗等等，这些皆利于酒店及部门岗位的政令畅通，令行禁止。当然，主要管理者若素质欠佳或管理不力，也自然会产生一些逆反后果。但总体看来，餐厅将表现和能力较优秀的主管安排到负责岗位，将认真工作的员工提为领班，将不称职的主管、领班及员工予以劝退等，多多少少推动了餐厅各项工作的开展，为力争完成营收指标提供了管理机制等方面的保证。

3、试菜考核。酒店要求餐厅的厨师每周或至少隔周创出几款新菜，由店级领导及相关部门经理试菜打分，考核厨师的业务水平，同时对基本满意的新菜建议推销。半年来，餐厅共推出新菜余种，其中，铁板排骨饺、香辣牛筋、汉味醉鸡、野味鲜、兰豆拌金菇等受到食客的普遍认可。此外，对考核优秀的厨师给予表彰鼓励，对业务技术较差的厨师要求及时调换等。

另外，餐厅配合酒店，全年共接待重要客人批，计多桌，约人次。餐厅的服务接待工作得到了酒店和上级领导的基本肯定和表扬。

（三）以客户为重点，抓好物业工作

1、耐心售房。如物业部出租3322房，房主是做旅行社的，又处于刚创业阶段，为减少资本投入，就想租一间面积稍小但位置好能一目了然的房间，于是他们看中了3322房，离台口近18平方米的面积非常合适。然而此房间已被其他客人预订了。他们在物业部待了一整天。后来，物业部不厌其烦地给他们介绍其他房间，经过两天多的不断做工作，他们租下了比3322房大20平方米的3346房。在物业部全体员工的努力工作下，写字间的出租率达到了%，超过了去年同期水平。

2、售后服务。夏天到了，空调不制冷，投诉；房顶漏水了，投诉；发现有人私自动用公司的用品了，投诉；冬天到了，暖气不热了，投诉；就连浴室少了个凳子，都要投诉。每当物业部接到投诉电话时从不推卸责任，首先向客人道歉，再找到相关部门协助解决。解决完了还要对客户进行回访直到令其满意为止。

3、催收房费。催收房费也是一件难事。有的客人因为某种原因不按时交房费，物业部就积极进行催账，不仅是打电话，每到交费的时候就亲自到房间去收房费。

（四）以质量为前提，抓好客房工作

2、安全检查。除部门设立专职安全保卫分管负责人外，将安全知识培训开成系统在全年展开，体现不同层次、内容。从酒店相应的防范措施、突发事件的处理办法到各项电器的检查要求等等，从点滴入手。明确各区域的安全负责人，以文字形式上墙，强调“谁主管、谁负责”“群策群力”的工作原则。对于住店客人、会客人员、过往人员进行仔细观察、认真核对，做到无疏漏。全年散客区共查出住客不符的房间间，不符人员人。客务部共查出不安全隐患起（客人未关门、关窗起；不符合酒店电器使用规定起）。

（五）以“六防”为内容，抓好安保工作。

1、制订预案。在日常经营、每个重大节日、大型活动前，保卫工程部都积极制定安保方案和应急预案共份、及时签订安全协议书约份。按时组织酒店内安全检查，与各部门签订安全责任书，做到责任明确、落实到人、各负其责。

2、严格检查。严格检查消防设备设施，提前对烟感系统个报警点进行全面测试，对断线故障、报警点不准确进行修复，保障线路畅通、正常使用；对酒店应急疏散灯、安全出入口进行补装和更换等。

（六）以降耗为核心，抓好维保工作

1、八字要求。根据北京市委市府关于节电节水的通知精神，酒店总经理办公会专题研究决定，在酒店及各部门原有管理规定执行的基础上，再次向全店干部员工提出节能降耗8字要求。即一要关，二要小，三要隔，四要定，五要防，六要查，七要罚，八要宣。

2、抢修维修。维修组的7名同志承担着酒店各个部门设备设施的维修保养工作，经常为抢修一个部位坚持工作到深夜，有时一干就是一整夜。同时，他们对自己的工作做到心中有数合理安排，如在入冬前提前对酒店供暖设备进行了全面检修、整修酒店配电箱更换电度表等。

3、采购把关。采购部在工作中努力做到节约开支，降低成本，积极走访市场咨询商家，努力做到货比三家，坚持同等价格比质量，同等质量比价格，严把进货质量关。坚持制度原则，凡是支出金额较大的采购计划，都要事先得到领导审批。做好预算费用开支，控制采购费用的支出。

（七）以精干为原则，抓好人事工作

1、合理定编。根据酒店总经理办公会议精神，以精干、高效为用人原则，人事部在年初

名全店人员编制的基础上，由店级领导出面，找相关部门协调，再减10名编制，并未影响酒店及部门工作。

2、员工招聘。根据酒店经营需要，控制人事费用支出，调整人员结构。由店级领导带队，数次去密云、怀柔、天津等地，联系职校，招聘录用实习生人次；登报次、网上招聘次，共计招聘人次。

（八）以“准则”为参照，抓好培训工作

1、店级讲座。按照酒店年初制定的全员培训计划，参照《员工待客基本行为准则》20字内容，由店级领导组织召集对部门经理、主管、领班及待客服务人员的专题培训，重点讲解管理素质、服务意识、礼貌待客、案例分析等。全年共组织培训余批，约人次参加，通过讲解、点评、交流等，受训人员在思想认识和日常工作中，皆得到不同程度的感悟和提升。

2、英语授课。上半年人事培训部每周二、四下午2小时，定期组织前台部门、岗位人员进行“饭店情景英语”的培训；下半年重点对餐厅、销售部前台员工进行英语会话能力的培训考核，促进了待客服务人员学习英语的自觉性。

3、部门培训。各部门在酒店组织培训的同时，每月有计划，自行对本部门员工进行“20字”准则内容和岗位业务的培训。例如销售部前厅，抓好对各岗位的培训工作，做到“日日有主题，天天有培训”。分阶段、分内容对前厅员工进行培训和考核。前台的接待、收银每天早班后利用业余时间进行培训；主管、领班每两周进行一次培训，前厅全体员工每月一次的培训。培训内容包括业务知识、接待外宾、推销技巧、案例分析、应急问题处理等。通过培训，员工的整体素质提高了，英语水平提高了，业务水平提高了，客人的满意度也提高了。一年来，各部门共自行组织培训批，约人次参加。酒店与部门相结合的两级培训，提高了员工整体的思想素质、服务态度和业务接待能力。4、练兵考核。酒店会同客房、前厅、餐厅等前台部门岗位，在日常业务培训、岗位练兵的基础上，组织了业务实操考核，评出了客房第一名丁剑，第二名吕玺，第三名王凤；前厅第一名张进，第二名张振，第三名王云；餐厅第一名李晓娟，第二名孙桂芬，第三名高梅；厨房第一名黄玮，第二名方胜平，第三名钟玉彪。酒店分别予以奖励并宣传通报进行表彰。

四、四星标准，客户反馈，酒店仍存三类问题

一年的工作，经过全店上下的共同努力，成绩是主要的。但不可忽略所存在的问题。这些问题，有些来自于客人投诉等反馈意见，有些是酒店质检或部门自查所发现的。用四星级酒店的标准来衡量，问题之明显、整改之必要已非常迫切地提上酒店领导班子的议事日程。

1、设施设备不尽完善。

2、管理水准有待提升。一表现在管理人员文化修养、专业知识、外语水平和管理能力等综合素质高低不一、参差不齐；二表现在酒店尚未制订一整套规范的系统的切实可行的“管理模式”；三表现在“人治”管理、随意管理等个体行为在一些管理者身上时有发生。

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