公司综合管理体系
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公司综合管理体系范文第1篇
[关键词]管理体系；民爆；安全文化
民爆行业素来被称作“基础工业的基础，能源工业的能源”，属于高危行业，受到国家的严格管控。在“十二五”期间，我国民爆行业为摆脱“小、散、乱”的局面，进行了一系列的兼并重组，促进了产业结构的调整，提高了产业集中度，大大降低了行业的整体风险[1]。在技术革新方面，通过自主研发、消化引进吸收等多种形式的创新，改变了我国民用爆炸物品生产线规模小、设备陈旧、技术含量不高、安全隐患比较多等缺陷，并且已初步形成了一个公认的、相对完善的民用爆炸物品生产技术以及与技术、行业政策相匹配的工装设备。但近年仍然出现几起安全生产事故，让人记忆犹新。例如云南3.11、山东5.20、唐山3.07、山东10.21爆炸事故。众所周知，民爆企业经营发展的核心问题是安全生产问题。只有良好的安全管理模式才能确保企业顺利、平稳发展。当民爆企业的安全生产管理模式不符合企业安全生产要求时就需要实施新的、更加完善的安全管理模式。本文探讨一种全新的民爆安全生产管理模式，该模式是依据国际通行的IS014000、OHSASl8000标准原则，融合了安全、健康、环境管理，而建立起来的民爆安全生产管理体系，该体系可以实现民爆的安全管理水平不断持续改进，螺旋式上升。
1民爆安全生产管理模式的建立
1.1民爆安全生产管理模式简介
管理体系是安全(Safety)、健康(Health)、环境(Environment)管理体系，并没有完整的正式的国际通用标准，是企业根据自身情况，借助于IS014000、OHSASl8000标准而建立起来的。可以说它是企业管理体系和企业文化的组成部分。目前我国的民爆企业多数已经建立了IS014000、OHSASl8000体系。民爆管理体系正是源于上述体系建立起来的，是基于突出预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进的科学管理思想，是民爆企业实现现代管理，走向国际大市场的通行证。民爆管理体系是一套由组织机构、职责、资源、程序和过程控制等构成的动态管理系统。该体系按照戴明模式建立，是一个持续循环和不断改进的结构，即“计划—实施—检查—持续改进”模式，是由若干个紧密相关的要素组成的。
1.2民爆安全生产管理体系的设计
民爆安全生产管理体系设计思路为：依据国家、民爆行业安全生产法律法规要求，分析现有资源用于安全、健康、环境管理的效率及效果，遵循PDCA思想，结合本企业安全管理实际，融入安全生产标准化的要求，建立具有本企业特色的民爆安全生产管理体系。
1.3民爆安全生产管理体系建立程序
[2-9](1)管理承诺。管理承诺应满足法律法规并能做到帮助企业持续改进，为目标、指标的制定提供框架。(2)明确综合管理方针。由企业最高管理部门制定本企业综合管理方针。首先是将安全、健康、环境管理作为企业综合管理的一部分，在经营活动中满足相关法律法规要求，并给予充分的技术经济保障。(3)计划及建立目标体系。制定民爆安全生产管理体系计划是一项复杂的系统工程，至少应包括目标的确定、危险性评价、隐患治理、事故灾害应急反应、绩效审核及计划修订程序等内容。(4)建立组织机构。企业根据管理体系的特点，成立专门的组织机构-安全环保部门，明确体系管理人员的组成和职责，以保障体系构建和推行的顺利完成。(5)组织体系的全面培训。培训应采取多种形式，并分层进行，针对不同层级的要求开展针对性培训。对体系基础知识、管理理念、法律法规等培训要持之以恒，做到日常化。(6)体系文件化。将安全、健康、环境管理方针和目标、工作计划、管理手册、程序文件、记录等内容文件化。(7)体系试运行。企业将民爆安全生产管理体系的文件予以实施，检验其适用性、充分性和符合性。在试运行期间，企业应进行协调、监督、考核和信息反馈，并有组织、有计划地进行内部审核，审核工作由内审员进行。及时发现问题，整改，达到管理体系的初步完善。(8)定期评价。定期评价的目的是总结经验、提高认识，为下一轮民爆安全生产管理体系的循环提供依据，以求不断提高企业综合管理水平。
1.4民爆安全生产管理体系推行要点
(1)过程控制。通过加强过程控制，强化体系的执行，加强审核与整改，从而不断完善体系。(2)全员参与。企业推行安全、健康、环境综合管理体系要始终强调全员参与，并将全员参与的要求落实到相关要素管理之中。(3)强化安全文化建设。安全文化是企业行为准则和安全价值观的总和，是与安全生产有关的行为规范和思维模式的标准。有利于组织和协调企业的民爆安全生产管理体系的推行与管理。
2民爆安全生产管理体系实践案例
我公司在引入安全生产管理模式时聘请外部专家对现有的各项安全、健康、环境管理体制进行客观、合理化评估，并针对公司存在的安全隐患及高危工序，结合公司实际情况，制定了详细的整改计划及整改方案，在安全、健康、环境管理方面取得了较好的成绩。我公司民爆安全生产管理体系分为宏观管理体系和微观管理体系。宏观管理体系，主要是从社会全局出发，维护社会的和谐稳定。企业主动接受政府行政执法部门、行业主管部门、地方工会组织等，对企业执行国家劳动保护法律法规、标准，履行劳动义务实施监察、管理和监督。宏观管理体系内容一般包括：安全法制管理、安全行政管理、安全技术管理、安全环境管理等。我公司在宏观管理体系上，积极推行工信部安全生产司工安函[2014]102号《关于加强新常态下民爆行业安全生产工作的通知》中提出的落实民爆企业(集团)各生产点“五统一”(统一管理、统一标准、统一制度、统一培训、统一考核)要求，推进精细化安全管理和安全文化建设。微观管理体系，主要是解决企业安环工作中的人、物、环境三者协调性，对企业安环工作进行决策、计划、组织、控制和协调，在法律法规、组织管理、技术和教育等方面采取综合措施，控制人、物、环境的不安全因素，以实现安全生产的目的。其目的主要是：(1)保护劳动者在生产过程中的安全与健康；(2)保护企业财产；(3)保障生产的顺利进行，做到生产与环境相和谐；(4)提高效率，促进生产发展；(5)稳定职工队伍，增强凝聚力，维护职工合法权益。在微观管理体系上，为保障生产安全、环境和谐方面，我公司近年主要自主研发了两项技术，一是DDNP起爆药自动筛药技术；DDNP废水处理技术。事件一、DDNP起爆药自动筛药技术在生产工业雷管的生产线上，起爆药筛药工序长期以来都是依靠人工操作，安全性低。针对此种情况，我公司通过创新研制配套的自动筛药、自动装盒、自动传送等工艺设备，建成全自动DDNP起爆药筛药传送生产线。实现DDNP起爆药筛药传送过程人机隔离，自动化操作，解决了起爆药筛药长期以来依靠人工操作的技术难题，提高本质安全水平。事件二、DDNP废水处理技术工业雷管生产工艺中的DDNP生产废水由于其高毒性、高浓度，一直是废水处理的最大难题之一。由于污染十分严重，为了达到相关标准要求排放，更为了保护环境，维护人体健康。自主研发了DDNP生产废水处理系统，采用生化处理工艺来处理DDNP废水，最终建成工艺简单、操作方便、治理彻底、投资少、成本低、不产生二次污染的新型DDNP废水处理系统。
3结语
国际上通行的ISO族的各种管理体系虽然存在差异，但是在管理模式和管理理念方面都有相似的地方，基本遵循PDCA管理模式，只是侧重点不同。民爆安全生产管理体系是将安全、健康、环境管理体系融合在一起，是一种适合于民爆企业的先进管理体系。安全、健康、环境管理体系融合也是标准管理体系的一种趋势和发展方向。
作者:李粤斌 单位:宏大矿业有限公司
参考文献
[1]民用爆炸物品行业“十二五”发展规划[Z]．中华人民共和国工业和信息化部，2011．
[2]高月．采油企业安全管理的现状与对策研究[J]．中国石油和化工标准与质量，2013(3)．
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公司综合管理体系范文第2篇
韩俊慧 国核工程有限公司
摘要：绩效管理是人力资源管理工作中最重要的一部分，绩效管理是实现公司战略的重要保证。一个有效的绩效管理体系通过对公司战略的层层分解，把指标落实到每个部门，从而部门有了方向标、有了指挥棒，通过指标的实现，保证了公司经营战略的实现。本文以F公司为例，在F公司成立之初就建立了有效的绩效管理体系，在实践中证明，这个绩效管理体系有力的推动了F公司经营战略目标的实现。
关键词 ：绩效管理 体系 应用研究
绩效管理一直是人力资源管理中最重要的工作之一，一个公司是否建立绩效管理体系以及绩效管理体系是否有效运行直接关系到公司文化氛围，甚至能够影响公司长远的发展。
本文以F公司为例，阐述建立绩效管理体系的过程并详细介绍F公司的绩效管理体系，并结合实际效果提出下一步改进方向。
一、F公司建立绩效管理体系的背景
F公司是一家集团公司下属的财务公司，2012年获得银监会批准获得筹建，2013年获得开业批准。财务公司是非银行金融机构，是企业集团的资金运作平台，发挥筹措资金、降低财务费用的功能。
由于F公司刚刚成立，不但需要尽快开展各种业务，同时需要尽快发挥出财务公司在企业集团资金筹措方面的巨大作用，所以急需尽快出台绩效激励政策，发挥员工的主观能动性，快速推进业务的开展。
二、F公司建立绩效管理体系的过程
为了尽快建立符合当前状况的绩效管理体系，F公司从以下几方面开展调研、收集资料、并广泛征求意见，以达到建立一个公平公正、促进业务、提升绩效的目的。
1.借鉴同行业的经验
财务公司是为企业集团服务的非银行金融机构，与银行相比具有服务对象的专一性，并且在业务种类上也没有银行业务所具有的开放性，所以绩效管理体系与银行还是有很大差异的。
从1987年我国第一家财务公司东风汽车工业财务公司成立以来，截至2014年一季度全国共有财务公司184家。虽然各家财务公司所处的行业不同，但是在绩效管理体系上都具有一个特点，就是把量化的业务指标作为主要考核指标，并且随着公司在不同阶段推进业务的要求，对考核指标做出相应的调整。
2.结合集团所处的行业特点
F公司所在集团主要生产工程机械，工程机械行业是一个高度竞争的行业，目前国内主要有徐工、三一和中联三强鼎立，每个公司又具有各自不同的优势。但工程机械行业是一个资金需求量较大的行业，需要各种不同的金融产品来满足集团对各种资金类型的需求。工程机械还具有一个明显的特点就是每年的不同时期对于资金的需求量差异很大，所以工程机械行业的财务公司需要做的一个工作就是要调节不同时期集团对资金需求量的不同，也就是通过财务公司的运作，保证集团资金需求量比较平滑，不会出现断崖式的增长或者消减。在实现满足集团资金的需求的前提下保证资金利润的最大化可以作为考核财务公司的一个重要指标。
3.突出业务指标
绩效考核体系就是公司业务的指挥棒，哪项业务需要快速发展、重点推进，就要在设计绩效考核体系时加大该项业务指标的权重，这样才能保证工作起来有方向、工作起来有业绩，同时也能激发广大职工的积极性。
4.广泛征求意见
在初步确定绩效管理体系后，还需要征求各方面的意见。在经过征求公司领导意见、部门负责人意见和骨干员工意见后，综合其中主要的、关键的意见和建议，通过前后三轮的修改，最终确定了F公司绩效管理体系最终稿。
三、F公司建立的绩效管理体系介绍
F公司的绩效管理体系分为年度绩效考核体系和月度绩效考核体系，年度绩效考核主要以定性考核为主，对所有员工实行360度定性考核，并且在考核后进行绩效反馈，年度考核结果作为分配年终奖、评先评优的依据。月度绩效考核与员工的月度绩效工资发放直接挂钩，本文主要介绍F公司的月度绩效管理体系。
1.月度绩效考核指标分类
月度绩效考核指标分为三类指标。一是公司级指标，主要是指公司经营指标完成情况（A级系数）；二是部门级指标，主要是指部门关键绩效指标执行情况和管理流程执行情况（B级系数）；三是员工绩效指标，主要是指员工月度考核情况（C级系数）。
2.公司级指标（A级系数）
公司级指标主要与集团下达的责任状有关，并且参照银监会对财务公司的监管指标，最终确定公司级指标包括营业收入计划完成率、实现利润完成率、资本充足率、不良资产率和客户满意度、安全工作目标。其中营业收入和利润指标按照集团下达的指标分解到每个月，资本充足率指标和不良资产率指标按照银监会规定的考核口径逐月进行考核。
3.部门级指标（B级系数）
部门级指标分为KPI指标和CPI指标，其中关键绩效指标（KPI）是基于年度部门经营目标及部门职责关键领域制定的考核指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用；管理流程指标基于每年年初确定的针对管理重点制定的CPI指标，由相关部门考核，经与被考核部门反馈核实后传递至人力资源部运用，以上两项指标的完成结果纳入部门绩效考核。另外，支撑部门的关键绩效指标（KPI指标）定量指标（综合经营指标）结果与业务部门的关键绩效指标（KPI指标）定量部分挂钩。
4.员工绩效考核指标（C级系数）
考虑到各部门业务相差较大，由各部门自行制定考核方案，考核方案报人力资源部备案，各部门每月自行考核，然后将员工考核结果传递至人力资源部。
5.绩效考核结果运用
部门负责人的得分和一般员工的月度考核得分由以下公式得出：
部门负责人月度考核得分=40%×A级系数得分+60%×B级系数得分
一般员工月度考核得分=20%×A级系数得分+20%×B级系数得分+60%×C级系数得分
按以上公式计算出得分后，根据月度标准绩效工资计算得出最终的月度绩效工资。
四、结论
F公司的绩效管理体系经过一年多的运行，在促进新业务开展上和提高员工工作积极性上都起到了明显的推动作用，但是随着公司的发展，提出了发展新业务的需要和出现了新的利润增长点，对于公司的绩效管理体系也提出了改进的需求，F公司计划2014年底还会对绩效管理体系做出调整，以满足公司战略、业务调整的需要。
绩效管理体系不是一成不变的，需要随着公司的战略、业务的调整随时调整的，这样才能通过绩效管理体系的运行保证公司战略的实现。
参考文献
[1]贾晓波,王宗军.人力资源战略管理规划研究述评[J]. 统计与决策,2011(4)
公司综合管理体系范文第3篇
一、相关理论概念
在质量管理体系的审核评价过程中，我们经常会在审核报告中看到这样一些描述，如，人员综合能力有待提高、数据分析能力需要加强、质量冃标分解不够具体、供应商管理有待改进、质量管理体系较有效等等。这些审核结果往往不能用量化的形式来表达，而对于相关方来说又希望能有一个量化的模型供其参考并改进。
模糊综合评价法是上世纪60年代美国科学家扎德教授（L.A.Zadeh)创立的，通过构造等级模糊子集把反映被评事物的模糊指标进行量化（即确定隶属度），把定性评价转化为定量评价的一种方法。模糊数学是对受到多种因素制约的事物或对象做出一个总体评价的有效方法。
二、建立及实施质量管理体系有效性评价的应用案例分析
1. 案例背景
s工厂是一个主要以机电产品生产为主的制造商，其60%以上的产品为某国际买家B公司做代加工（OEMOriginalEquipmentManufacturer)。该厂已于2002年取得了ISO9001质量管理体系认证。由于OEM工厂产品的好坏会直接影响B公司的品牌价值，因此，B公司对其OEM工厂的质量管理体系有效性进行一个综合评价，并以此来判断OEM工厂的质量等级。
此次B公司决定采用模糊综合评价法来对其OEM供应商进行量化的评价，其结果不仅可以帮助B公司选择和比较OEM供应商，而且也有助于其OEM供应商（如S工厂）对于自身质量管理体系有效性水平有一个清晰的认识，从而持续改进其有效性。
2. 采用模糊综合评价方法来建立及实施质量管理体系有效性评价过程
①确定有效性评价因素
由产品开发、质量管理、供应商管理、项目管理及生产管理方面的专家组成的团队，通过团队焦点访谈的方法，确定有效性评价的评价项目，并对各个评价项目展开关键控制指标的层次分析(见表1)。
据此，质量管理体系有效性评价指标集为：
A={F,, F2,
f3’
F4,
f5,
F6}
其中F,=
(f„,
f丨2，
f|3i
f丨4，
f丨5)
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[54，
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f6=
(f61,
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【63，
f)54，
[65)
②构造两两比较判断矩阵
在递阶层次结构中，对于准则A，元素Fi和Fj哪一个更重要，重要的程度如何，通常按1~9比例标度对重要性程度赋值，表2中列出了1~9标度的含义。
本次评价专家组达成统一的认识，确定了打分表。在专家评定后，得出了一系列项目重要度比较表。如第一层次项目重要度两两比较的判断矩阵A如下
③元素相对权重的计算将A的各个行向量进行几何平均，然后归一化，计算过程示例如表3:
因此，第一层次权重矩阵(0,如下
0.30 at, "; color:black'>0.30 0.060.330.090.040.18 （3）
④一致性检验
一个混乱的经不起推敲的判断矩阵有可能导致决策上的失误，而且在判断矩阵过于偏离一致性时，其可靠程度也就值得怀疑了，因此要对判断矩阵的一致性进行检验。
根据特征根判断方法，对各指标进行逐一计算，质量管理体系有效性评价指标的计算如下。特征根\,皿计算：
n i=丨 nn=l/nX(Xaijw,/a)i)i =ij=i=(6.591+6.434+6.369+6.128+6.544)/6=6.435 (4)
计算一致性指标CJ.
C.I.={X.„„-n)/(n-l) =(6.435-6)/(6-l)=0.086 (5)
查平均随机一致性指标R.I表得出，当矩阵阶数为6时，R.I=1.26C.R=C.I./(R.I.) =0.086/1.26=0.069<0.1(可接受） (6)
根据上述方法，我们逐个计算出此次质量管理体系有效性评价项目及下一层次各个关键指标层次的权重，a这些所有的权重都经一致性检验，其CR计算值均小于0.1,即表示这些权重可接受。然后进行具体的权重分配。
⑤质量管理体系有效性评语集的编制对于质量管理体系有效性的评分，每类评价因素的评分尺度设置在0~丨00之间，可采用由专家打分的形式对各个评价因素进行评分。最后，根据评分结果来评定质量管理体系有效性的水平，建立评价有效性评语集（得分)。
根据专家讨论，有效性评语集（得分）分为5个等级，相应为：0%-45%(很差）；45%-60%(差）；60%~70%(,—般）；70%~85%(好）；85%~100(优秀）。
评价集为：E={很差，差，一般，好，优秀}为了能更加客观、公正地反映质量管理体系有效性评价，我们还需要建立质量管理体系有效性等级及评分指南（见表4)供评价过程使用。
表4质量管理体系有效性等级及评分指南
⑥实施评价，计算综合评价结果此次评价由8位专家组成的评审组根据有效性评价实施指南及检查表，分别对S工厂各个评价项目中的关键指标进行评定。接着，将8位专家的评分在各个单项中进行加权平均，得出此次质量管理体系有效性评价的综合加权得分为74.59分，根据B公司所规定的依据，此次评价等级属于第4等级。因此，总体的质量管理体系有效性水平为好。
专家的评审结果可以用雷达图（见下图）的实践理论
S工厂质霣管理体系有效性评价雷达图
形式将各个评价因素在有效性评价中的实际评价结果与理论模型之间的差距体现出来。从结果中不难看出，S工厂的整体质量管理体系有效性属于
中等偏上水平，但在测量、分析和改进环节相对较为薄弱。这也是目前国内机电制造商普遍存在的薄弱环节。
三、总结及展望
公司综合管理体系范文第4篇
关键词：烟草行业 端到端E2E 流程优化 管理体系
国家烟草总局从上个世纪90年代开始，以推行质量管理体系贯标入手，逐步推行“两标一体”、“五项基础工作”、“五化”等工作要点。2012年，国家局下发了《关于开展企业管理创一流活动的指导意见》，提出了在全行业开展“管理创一流”的目标和任务，将“一流的体系建设”作为今年的重点工作之一。同时，又先后下发了《2012年烟草行业质量管理体系建设工作要点》、《一流质量管理体系建设评价标准》，提出了“一流的体系建设”目标任务以及评价标准。烟草行业建设一流的质量管理体系的目标是：使质量管理思想方法特别是“以相关方需求为关注焦点”的管理思想能够在企业各业务工作领域得到全面贯彻和应用，构建以质量管理体系为基础的科学、规范、统一、高效的综合管理体系和系统管理平台。
AMT认为，国家烟草总局的质量管理体系的建设思路逐步从关注质量管理体系向关注综合管理体系及企业全面管理的提升转变，并逐步向大质量、大体系、大目标转变。通过建设“一流的管理体系”，苦练内功，以应对将来专卖专营体制的变革，提高企业的市场竞争力，实现企业的基业长青和满足顾客、员工、社会等相关方的需求。
烟草行业经过十几年的管理体系建设，有效促进了基础管理上水平。同时，商业企业体系管理中也普遍存在的一些问题，主要表现在：
1. 省、市之间和部门之间的流程相对独立，不能清楚展现具体工作的流转关系；
2. 省、各市及各县建立的管理体系独立运作，管理体系之间标准不统一，离国家局提出的统一、规范、高效还有差距；
3. 部分管理工作在体系文件、制度规范等不同的管理体系中重复规定，执行标准不统一。
造成以上问题的原因主要是：省、各市、各县各自独立开展体系建设工作，各单位内部不同的管理体系由不同的部门牵头负责，部门壁垒严重，缺乏统一的策划。
AMT通过多年的烟草行业及其他行业的咨询服务经验，提出了以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设相结合，打造一体化综合管理体系，为企业实现“一流的体系建设”工作，提供强有力的保障。
“端到端流程（End-to-End）”指以顾客、市场、外部政府或机构以及企业其他利益相关者为输入或输出的一系列连贯、有序的活动的组合。管理体系指建立方针和目标并实现这些目标的体系。以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设是指根据顾客及其他相关方需求，打通省、市、县之间和部门之间的流程衔接，并在流程优化的基础上进行管理体系建设。
以E2E（端到端）为核心的流程优化与管理体系建设主要包括以下四个部分：
以相关方需求为关注焦点，搭建E2E（端到端）的稳定流程架构
按照国家烟草总局要求，烟草商业应从传统商业向现代流通企业转变，即从做商到行商，从“计划拉动”向“相关方需求驱动”运营模式的转变。
以相关方需求为关注焦点的E2E（端到端）的流程架构是以满足相关方需求为关注焦点，运用端到端流程管理理念，打破部门壁垒，搭建“前台受理（客户服务部门）—后台处理（烟叶、营销、专卖、物流、财务、纪检等部门）—前台反馈（客户服务部门）”的烟草商业系统一级流程架构。在流程架构的基础上，对一级流程进行层层分解，通过流程地图，梳理流程之间的勾稽关系，使流程之间无缝衔接，纵向实现省、市、县从决策、管理到执行的贯通，横向根据相关方需求协调各部门活动实现流程穿透，从而进一步推动公司从职能管理向流程管理转变。
一般烟草商业企业的一级流程框架可以包括16个流程领域，如图1所示。其中，烟叶生产经营、卷烟营销及服务处理三个领域为直接与企业外部相关方直接接触的领域，与工业企业、零售户和烟农等相关需求方的需求满足直接相关，构成了烟草商业企业三个端到端的业务流程领域；物流管理、专卖管理和进出口业务管理为以上端到端业务流程的支持流程，保证核心业务的顺利进行；其他10个管理领域为后台服务流程，为业务的正常运作提供保障。
通过对16个流程领域的层层分解，可以得到体现具体业务操作的底层流程。以客户处理流程领域为例，其包括了服务受理、服务处理和服务反馈三个阶段，如图2所示。其中服务受理下面包括订单采集流程、投诉处理流程等；服务处理包括纪检部门服务处理流程、其他部门服务处理流程等；服务反馈包括电话回访流程等。
以此方法构建的流程构架，不仅从企业的发展战略层面考虑到了企业的运作模式，并且通过流程的层层分解及流程纵向的穿越和横向的贯通，使企业能够一体化运作，从业务操作的层面考虑到运作模式的落实并促进企业发展目标的实现。
以哈默九原则为理论基础的流程梳理和优化
遵循哈默流程优化九大原则，利用清除、简化、整合和自动化四种工具，可对流程进行优化。通过对烟草商业企业的分析，其流程的主要优化点包括：
1. 流程衔接：由于大多数烟草商业企业省、市之间和部门之间的流程相对独立，不可避免地出现省、市及县之间的流程衔接不畅，甚至在单个的企业中，由于缺少流程管理的经营，部门之间的流程也存在着壁垒现象，所以流程优化第一要考虑的因素就是将省、市、县的流程及各个层次部门之间的流程实现无缝衔接。
2. 流程整合：按照国家局的要求，体系文件的建设应突出“精”、“简”、“实”，作为体系文件的“骨架”的流程，也应体现出精简、高效的特点。所以在流程梳理和优化的过程中，应注重相同业务流程之间的整合，如某企业的各部门都有自己的考核流程，通过公司建立唯一的《员工考核流程》统一操作规范。
3. 统一标准：由于烟草商业企业大多以省、市、县为主体单独进行体系的建设，容易导致各层次间的标准不统一，出现流程的格式不统一，流程名称不统一，活动不统一等现象。在流程梳理和优化阶段应对标准进行统一，如统一规范省、市、县都有的《发文流程》、《培训办班流程》等流程。
在流程梳理和优化后还需建立流程的责任矩阵，如表1所示。明确流程的责任部门和参与部门，避免扯皮的现象发生。流程责任部门负责该流程的策划、组织实施、持续优化改进等工作，参与部门负责按照规定配合责任部门完成相应的工作。通过流程责任矩阵能够进一步完善流程的治理机制。
体系文件是管理体系的承载媒介，通过体系文件可以显性化流程操作要求，一般体系文件可采用四层的文件结构，第一层为管理手册，第二层为流程说明文件、规章制度，第三层为作业文件，第四层为记录表格。四层次文件互相支撑，文件之间不重复描述相同的管理事项，各层文件包含以下内容：
1. 管理手册：体系中最高层次的文件，规定公司的管理方针、目标，描述体系各项要求的相互作用，是公司体系管理的纲领性文件。
2. 流程说明文件：为实现管理手册中所描述的方针和目标而建立的运作文件，运用标准规范描述实施体系所需活动的流程，解决跨部门协作、跨岗位协作的问题。
3. 规章制度：借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定管理事项的各种制度、办法、通知等。
4. 作业文件：对有关任务如何实施和记录的详细描述，包括作业指导书、工作标准、技术标准等支持流程运行的文件。
5. 记录表格：描述和记载体系相关事实和结果的文字或图表，以表明流程说明文件和作业文件中所规定的活动已经得到了实施。
需要特别说明的是，四层的文件结构将体系文件与企业标准、制度规范等企业的管理文件进行了融合，其中管理手册和流程说明文件属于管理标准，工作标准和技术标准纳入第三层作业文件中，并且文件之间不重复描述相同的管理事项，各级文件之间不能相互抵触或相互矛盾。
以IT平台为载体保障管理体系落地
在体系搭建和流程的梳理优化之后，企业需要借助信息化手段将其固化，达成国家局的一流的信息化支撑的要求。通过IT平台的建设，固化烟草企业E2E（端到端）的流程架构，加强对企业重点核心业务流程的运行管理，促进并实现体系建设核心工作领域与信息化的深度融合。
借助工作流引擎BPM等技术的应用，可助力烟草企业通过对流程的监控和资源管理，强化过程的监视和预警预控管理。由于资源运作管理的目的是把各项工作、人、资源、管理进行了块状形式的处理，BPM平台则作为资源运作类的平台系统，能将人、系统、数据、相关政策、基础环境等静态资源和企业业务信息有效地结合在一起，形成统一的支撑平台提供服务。烟草企业借助信息技术固化和运行流程控制标准，确定稳态控制界限，快速发现异常并实施报警，采取有效的纠正预防措施对异常运行加以修正。从而实现管理“可视”、过程“可控”和绩效“可考”，确保信息传递准确高效，实现一体化运行、全方位管控和集中式展现。
除了以上四部分内容外，烟草商业在推行以E2E为核心的流程优化与管理体系建设时，还应注意以下几点：
1. 要考虑市级局（公司）的经营主体地位，省局（公司）可统一标准和规范，不能统一操作。
2. 应以战略为导向进行流程优化和体系建设，如果战略有调整则需要优化组织和完善流程架构。
公司综合管理体系范文第5篇
【关键词】 HSE管理体系 PDCA循环 风险分析 过程控制
提高HSE体系管理水平是实现环境保护、安全生产和企业文化建设目标的重要途径，是推进生态文明建设的必然要求。党的十报告中明确提出“要把生态文明建设摆在突出的位置”，石油企业作为市场主体的重要组成部分，在安全生产、环境保护和生态文明建设方面责任重大。HSE管理体系在美国杜邦公司、荷兰皇家石油公司/壳牌公司集团等国际知名石油石化企业的实施取得显著成效。在HSE体系管理原则方面，一般认为“以人为本、重在预防、持续改进、全民参与”是其重要内容。本文以西南中石化分公司某石油公司为例，旨在分析其HSE管理绩效影响因素并为石油行业提供参考。
一、石油公司实施HSE管理体系的基本经验
该公司于2000年开始建立质量管理体系，2002年通过了ISO09001质量管理体系认证，2003年建立了HSE管理体系，2004年通过职业健康、安全管理体系、环境管理体系和HSE管理体系认证。2007年与xxx公司、xxx公司测井部分合并重组后，公司对两套管理体系文件进行了重大修订，并于2007年9月1日正式实施。2009年该公司将质量管理体系与HSE管理体系整合成QHSE管理体系，形成了新的《质量、安全、环境与健康管理体系管理手册与程序文件》。公司HSE管理体系建设主要分为以下两点。
1、通过创立QHSE体系明晰各部门HSE职责
2009年该公司将质量管理体系与HSE管理体系整合成QHSE管理体系，形成了新的《质量、安全、环境与健康管理体系管理手册与程序文件》，包括HSE管理手册、程序文件、作业文件和生产现场操作文件、记录等，统一了HSE体系文件，突出了“以人为本、预防为主、领导承诺、全员参与、风险管理、持续改进”的管理思想，并形成了良好的PDCA循环。
2、提高员工安全责任意识及技能
公司建立了由HSE管理委员会、HSE管理领导小组与HSE管理委员组成的三级安全环保管理网络，由HSE管理手册、程序文件、作业文件和生产现场操作文件记录等构成的三级文件控制体系，加之“我要安全”、“职业技能竞赛”等丰富的主题活动、多元的培训活动，为提高HSE管理绩效、推动企业文化建设提供了重要支撑。
公司实施HSE管理体系以来，健康、安全、环保工作取得重大突破。数据显示，该公司实施HSE管理体系至今，未发生一起职业伤害事故，未发现一例职业病病人，员工健康体检率达到100%，职业健康档案建档率达100%，对施工设施及施工现场检测率达100%，其HSE管理水平居业内前列。
二、案例公司HSE管理体系实行现状的评价
作为中国石油石化集团公司（以下简称中石化）的分公司，案例公司的HSE管理体系建设应符合总公司的要求。文章以中石化集团公司颁布的《中国石油石化集团公司安全环境与健康管理体系》中的HSE管理体系实施原则与构成要素为标准，结合关键人人物访谈与数据分析结果，从实施原则与构成要素两个层面，按照1―10分制对案例公司进行评价并得出结论如下。
1、以中石化HSE管理原则为标准对比
中国石油石化集团公司颁布，明确了HSE实施原则及十大构成要素，以此为标准评价与分析测井公司HSE管理体系实施现状如下。
（1）该公司秉承继承与发展原则，根据自身实际特点建立了QHSE管理体系，建立HSE管理体系是完善而不是取代现有的安全生产管理制度。
（2）该公司坚持持续改进原则，注重提高HSE管理的科学化水平，明确重要危险隐患与生产环节，在风险评价和隐患治理、承包商和供应商管理、变更管理和应急管理等方面体现重在预防原则；严格作业文件和生产现场操作文件记录并将其作为检查事故发生原因、事后改进与预防的重要备案，HSE管理体系的要素形成了PDCA循环。
（3）公司以中石化总公司组织的定期评审与外审为主，但缺乏长期有效的日常自我审查机制，独立考核及一体化管理上的不足约束了HSE优越性的发挥。
2、以中石化HSE管理要素为标准对比
（1）在中石化总公司要求的领导承诺与方针目标、风险评价与隐患治理等要素方面较为完备。该公司以领导为HSE管理第一责任人，提供人、财、物等方面的支持，并就公司HSE管理发展有着清晰的目标；公司对作业场所进行危害评价，实行科学职业防护，为职工配备专业用具，重点细化放射源、火工品、交通运输、现场施工安全的管理和监控，备有重大环境因素清单及重大危险因素清单；将应急预案与分公司、上级应急预案对接，全面梳理应急预案，制定了放射源、火工品等18项专项应急预案，配备有30套正压式空气呼吸机和13个便携式硫化氢检测仪等应急物资，同时组织预案学习及演练与规划。
（2）公司在组织机构、职责、培训、资金和文件管理要素方面具备自身特色。公司领导为第一负责人、各职能部门及基层员工执行各自HSE职责，职责明晰；建立了三级安全环保管理网络，包括HSE管理委员会、HSE管理领导小组与HSE管理委员；文件控制由HSE管理手册、程序文件、作业文件和生产现场操作文件记录等三级构成，共同形成一个可追踪的PDCA管理循环。
（3）公司在审核、评审方面要主要依赖年度HSE审核和第三方审核，缺乏日常监督激励机制。同时借助于内部审核和第三方审核，企业在不断推进HSE管理体系深化运行的过程中，忽略了企业各生产单位之间的差距分析与评定，无法促进企业各二级单位之间的相互借鉴与提高。
三、石油公司HSE管理体系绩效的影响因素分析
1、影响HSE管理体系绩效的有利因素
（1）HSE管理网络清晰，文件控制体系统一。HSE管理体系建设是在原有安全管理的基础上进一步完善的管理方式，结合原有质量管理体系建立HSE管理体系，有利于其与公司原治理结构融合，大大降低了沉没成本。同时清晰的管理网络与统一的文件控制体系是提高HSE管理执行力、突出HSE管理优越性的重要前提。
（2）注重制度规范与文化建设相结合。HSE管理体系强调制度规范化管理，通过管理制度、操作规范、生产细则实施严格管理，这是健康安全环境管理的基础和底线。同时也注重安全、健康与环境文化建设，强调通过高层领导者良好的HSE意识和在HSE 事务方面的积极行为，培育企业良好的HSE文化氛围，引导全体员工形成良好的HSE行为。
（3）注重风险防范与应急处理相结合。HSE管理体系突出强调了风险管理的核心作用，通过事先的风险识别与分析，采取管理和技术措施防范事故。同时注重应急机制建设，保障在突况下能够迅速、有序采取应对措施，将损失降低到最小程度。
2、影响石油公司HSE管理体系执行效果的不利因素
（1）职能部门的职能与HSE职责结合不深入。各职能部门条块管理意识严重影响HSE与具体业务相结合，很多管理者认为HSE只是走形式而已，造成承销商选择、项目选择、生产等环节上存在“两层皮”现象。部分管理者认为HSE是安全环保部门一家之事，风险预防及事故处理等责任也理应由其来承担。《安全生产法》明确规定，安全部门是安全生产的综合监督部门，而专业主管部门是本系统安全生产的监督管理部门。
（2）员工执行力不足。虽然西南测井公司结合实际，创新性地颁布了《质量、安全、环境与健康管理体系管理手册与程序文件》，实现了所谓的安全责任“横向到边、纵向到底”的目标。但是，在实际中很难做到全员参与HSE管理。一方面这与该公司的管理制度有很大的关系，另一方面，如何才能让全体员工从一本厚厚的管理体系文件中找出自己的职责，然后去执行，也是该公司面临的难题。
（3）HSE管理的评价考核体系可操作性不强。测井公司QHSE管理体系评价考核侧重于外审，即接受集团总公司的审核，这种审核方式虽利于子公司了解集团总公司HSE管理体系最新进展及发展方向，但是，由于时间短、审核局限于管理层等不足，外审的评价考核效果有可能偏离实际状况。
四、加强体系管理及运行有效性的对策
1、督促各部门将业务与HSE职责相结合
企业应进一步明晰各职能部门在HSE管理体系中的职责，通过反馈机制不断减少责任盲区，充分考虑HSE管理工作的系统性，在选择生产项目、安全技术研发、基层作业生产中各部门协调一致，在评估项目或具体某项生产活动的经济效益的同时充分衡量其对职工健康和环境保护的影响。换言之，安全环保部门与其他职能部门在HSE职责体系中各司其职，建立HSE管理体系就是要实现“全员、全方位、全过程”的管理，推进安全生产、保障职工健康、推动环保建设人人有责。
2、将系统管理与过程控制有机结合
HSE管理体系由诸多要素构成，每一个要素对应于企业健康安全环保管理的一项或若干项活动，覆盖了企业内部所有相关生产经营业务和部门、岗位，形成一个有机整体。企业应对每一项活动或过程事先进行周密策划，做到对应流程清晰、目标明确、制度和资源到位，并对其运行过程实施监督检查和改进，保证每一项活动和过程始终处于受控状态，避免传统管理中顾此失彼的局面。同时强化过程控制，在确立长期管理目标而基础上，建立更加切实可行的短期工作目标和管理目标，根据各单位风险评估的结果，针对人员、设备设施、隐患、成本费用等现状，制定一些诸如隐患整改率、员工培训率、持证上岗率、污染物排放率、检查到位率等管理目标，通过短期目标的逐步实现与持续改进，将HSE管理工作向前推进。
3、加强公司日常考核与二级单位之间的差距评定
HSE管理绩效评估应坚持系统性、科学性和实用性原则，以有效反映企业整体HSE管理体系运行情况与企业各二级生产单位的特点。企业应充分考虑安全生产技术层与管理层员工的期望，结合企业的财力、物力、人力和技术能力，解决企业和各利益相关方在风险、费用和收益上的关系问题，充分发挥绩效考核机制对全体员工尤其是基层生产员工的引导、监督与激励作用。
五、结语
从管理体系的发展规律来看，每种管理体系都有自身的生命周期与运作规律，一个管理体系从建立到成熟至少需要经历3―5年的时间，此间经过“依赖期”、“独立期”、“互动期”、“休眠期”与“衰败期”。为提高我国石油化工行业经济与环境效益，企业应进一步明晰各部门HSE管理职责，将系统管理与过程控制有机结合，加强公司日常考核与二级单位之间的差距评定，逐步提高HSE管理水平。
【参考文献】
[1] 丁浩、张星臣：石油企业实施HSE管理体系研究[J].中国安全科学学报，2004，14（10）.
[2] 刘景凯：基于管理实践的HSE管理体系建设研究[J].Journal of safety science and technology，2008，4（2）.
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[4] 贺荣芳、邱少林：加强石油石化企业HSE管理体系建设的若干思考[J].中国安全生产科学技术，2007，3（3）.
[5] 孔祥荣：石油企业HSE管理体系推进误区浅析[J].化学工程与装备，2010（9）.
公司综合管理体系范文第6篇
关键词：网络环境 企业信用管理体系 构建
诚实信用作为当今企业必须坚守的企业准则之一，越来越受到企业经营管理者的重视，它既体现出企业履行责任的能力也能反映出企业主动接受道德范畴约束，成为市场经济的试金石。
一、企业信用管理简述
企业信用主要是指以企业为核心，企业与其利益相关者之间的信誉活动总称。具体分为资金信用、商业信用以及商誉信用等。在百灵威科技公司的实际运营管理过程中，公司管理层高度重视网络环境下企业信用管理体系构建，“诚实守信、自我激励、不断创新、实现卓越”的价值观是百灵威诚信体系建立的最好典范。
所谓的企业信用管理是指企业通过制定相关的信用政策来协调或者调整各部门之间的业务活动获得有效控制风险的最佳管理方法，换句话说也是指企业通过有效管理控制客户信用风险的过程。
（一）信用管理特点
企业信用管理的特点主要有四个方面的内容。第一，企业信用管理是企业整体战略管理范畴的重要组成部分，将企业的信息通过网络上传播能够以飞快的速度进行传输，企业必须在宏观发展和微观把控上予以重视；第二，基于信息不对称而采取的不确定管理。市场经济的弊端之一就是信息的不对称，而信用管理可以很好地应对出现的道德风险和逆向选择问题；第三，信用管理又是风险管理的一部分。企业运营的目的是在追求利润最大化下的风险最小化，而有效的信用管理是必不可少的；第四，信用管理是系统集成管理。对于企业信用管理的实施不可能通过单一的方式就可以完成而是需要多方面、系统性的策略。
（二）网络环境下企业信用管理体系
网络环境下的企业信用体系的本质是有效地管理客户信息，通过创建企业客户信息数据库、获取客户信用信息、评估和分析获取信息以及对信息的及时有效披露等。进一步讲，在网络环境下，企业信用体系建立是为了获取可靠信息企业采取的一系列有关于确保信息对称度活动。
二、网络环境下企业信用管理体系创建的必要性
随着网络技术在现代企业管理中的广泛应用，进行有效的信用管理体系创建是非常有必要的。从全新的商业运作模式、全新的企业经营模式、创新企业管理方法等方面都需要加大网络环境下企业信用管理体系创建工作。具体讲主要有以下原因。
（一）全新商业运作模式客观要求
无容置疑，网络信息化推动全球信息朝着开放性和全球性方向发展，以电子商务为代表的全新商业运作模式，需要有全新的销售渠道来适应发展。而电子商务中的信息不对称问题日渐凸显，要想控制企业风险，就必须确定客户的信用状况，因此就必须在网络环境下创建企业信用管理体系。目前，百灵威科技公司致力于研发和生产超精细化学品，目前销售很大程度上是根据市场需求做出科学的经营策略，而信息的搜集，很大程度要要依赖于计算机系统，单纯的人工搜集以及不能够达到公司发展需要。全新商业运作模式运用使得百灵威科技公司更加重视网络环境下企业信用管理体系构建。
（二）全新企业经营模式内在要求
企业间相对封闭的状态在信息时代到来之后土崩瓦解，企业联盟的形式日渐兴盛。合则两利，分则两败的形式被很多企业家所认同。在这个倡导双赢社会体系里，在网络环境下创建企业信用管理体系成为企业间建立密切关系的内在要求。目前，百灵威与国内外很多研究所、化工企业、高等院校建立起长期有效的互利合作关系，通过客户诚信信息系统的创建，能够及时有效地甄别优良客户，为公司的发展挖掘潜在的客户群体，保证客户队伍的可信度。
（三）创新企业管理方法的应题之意
时代进步，网络信息技术的发展，使得信任结构在时间和空间上的分离日渐明显，使得建立在网络基础上的信用体系面临着巨大挑战。采用信息化和网络化的管理系统已经被很多大企业所采用，而有学者认为当前信用体系的建立的核心就是完善网络平台。面临着突变的信息时代，百灵威科技管理策略不断更新，而建立相应的信用管理体系成为应题之意。目前，公司建立起完善的网络管理体系，其中企业信用管理体系构建工作被当成是重中之重。
三、网络环境下企业信用管理体系构建
在网络环境下建立企业信用信息管理体系需要通过建立企业信用信息部门和信息评估系统，它们通过流程性工作逐步完善企业的信用体系创建。为了确保百灵威科技公司在网络环境下建立完善的企业信用管理体系需要提升企业信用信息管理体系创建步伐以及完善信息评估系统。
（一）建立企业信用信息管理体系
企业信用信息管理体系的建立需要健全信用管理部门。它是开展信用管理工作的组织和部门，而要想管理部门发挥实质性的作用，就必须将每一个环节的责任落实到个人。尽管目前企业的组织结构类型将其划分为职能型、矩阵式、事业部以及混合式组织机构，但是大多缺乏相应的信用管理部门，因此成立相应的信用管理部门非常关键。根据相对对立性、开放性原则，建立相应的信用管理部门，完善其职能，并密切与其他部门的协调关系，全面推进信用管理部门工作。百灵威科技下一步的工作重点就是在原有基础上优化企业组织结构，成立专门的信用管理部门，全面推进企业信用管理工作。
（二）完善信息评估系统
完善信息评估系统要坚持在定量分析和定性分析相结合、动态分析与静态分析、模型配置可变性的原则下建立，根据百灵威科技公司的实际情况，综合考察各项因素，构建完善的企业客户信用评估体系。
第一，行业状况评估。通过对百灵威科技公司生产成本结构、行业周期性、行业盈利性、行业成熟性系统分析当前企业的行业状况，并适时根据行业变化采取积极有效的策略；第二，经营状况评估。通过综合考虑百灵威科技在行业中风险分析、经营策略分析、产品分析、市场分析、技术创新力以及信用记录状况进行分析，建立起完善的企业信用风险机制体系；第三，管理状况评估。通过衡量百灵威科技公司管理层素质、企业文化创建、组织建设和制度完善、以及行业中的地位进行综合分析，对当前以及今后企业的管理状况做出明确分析；第四，财务状况评估。分析百灵威科技公司财务状况，具体需要通过其财务报表、变现比率、负债率、盈利能力进行系统分析，及时发现和解决公司财务中出现的问题；第五，建立完善的客户信用管理体系。根据客户日常业务量、回款时间周期情况等实际情况，给予相应的客户建立信用等级考核制度，加大与优良客户的合作力度，规避与不良客户的合作，为公司降低运营风险。
四、结束语
网络环境下，企业信用体系的创建是一个复杂多变的，需要企业结合自身情况，灵活运用现代企业管理策略，逐步求准、求精，积极构建企业信用管理体系。因此，百灵威科技公司，要在实际的企业运营管理过程中，高度重视网络环境下企业信用体系的创建，为实现“促进科技与工业发展，造福人类”的使命而不懈努力。
参考文献：
[1]王强，杨茂江，刘琛.基于统一信任的电子商务信用评价模型[J].信息安全与通信保密. 2010
公司综合管理体系范文第7篇
徐帅军（挪威船级社副总裁）
就如何建立企业社会责任管理体系的话题，深田静夫先生给我们介绍了ISO26000发展的情况，我们期待这个标准能够尽快早日实现。来自国家电网、中远集团和巴斯夫的嘉宾给我们生动展示了他们独创地实行可持续发展管理体系的模式和模型，尽管他们的模式和模型不见得完全一样，但是都是要把可持续发展的行为根植在企业中，以求获得持续发展。
正确解读ISO26000
深田静夫（CBCC执行会长）
我们应该从两个方面来把握ISO26000的特点。首先要明确ISO26000是一个组织，它是市场的利益相关方制订的一个标准，由产业界、政府、非政府组织、消费者、劳工、以及SSRO六方共同组成，这六个利益相关方会提出他们在社会责任方面要做的工作，所以在任何国家、任何机构，一定要符合ISO26000的标准，要无条件地接受。
其次，ISO26000作为一个指导性的标准适用于所有机构，它不仅能给发达国家带来好处，发展中国家也能从遵守ISO26000标准过程中获得好处，不仅大企业要使用该标准，在数量上占绝对优势的中小企业也要遵守该标准。ISO26000并不是一个管理系统，也不是为了第三方认证出具的标准。它只是给企业等机构提供方法和实践上的借鉴，让企业从中找到一些对自己有用的东西，从而建立起自己的管理系统。犹如我们吃自助餐一样，可以任意选择自己喜欢吃的东西。总之，能够为企业的社会责任管理系统提供有用的借鉴，这也是ISO26000标准出台的初衷。
明确责任，建立体系，把国家电网的社会责任落到实处
李伟阳（国家电网公司办公厅社会责任处处长）
国家电网公司作为一个覆盖中国26个省市自治区，服务人口超过十亿，员工将近150万，主营业务和生产总额均超过人民币一万亿元的全球最大公用事业单位，其利益相关方众多，也就是责任众多，我们对社会的依赖程度非常大，只有公司与利益相关方实现良性互动才能保证公司的使命顺利完成。
公司建立社会责任管理体系的基础是要有自己的社会责任观。一个企业只有先定义责任才能定义完成责任的方式。我们认为，一个企业的社会责任观一定是根植于所在国家的国情和所在企业的实际，国情和企业实际是关于个性的问题，但首先要有共性，即大家对“企业”和“企业社会责任”的理解要一致起来。企业不是一个单纯的生产函数，它是一个公民，这个公民的基本使命是要完成产品和服务，有效管理对利益相关方和自然环境的影响，所谓“有效管理”就是追求经济、社会和环境综合价值最大化，实现资源的优化配置。这种责任是实实在在的，而不仅仅是品牌效应，不是往自己脸上贴金。我们认为企业履行社会责任最重要的是全面改进企业运营的方式，有效管理公司运营对社会和环境的影响。为此，国家电网公司提出一个：“安全、高效、绿色、和谐”，这也是公司的社会责任模型。
在明确公司社会责任的基础上，我们立足于企业和社会的互动关系，建立了公司社会责任管理体系。该体系共包括7个部分：公司社会责任组织管理体系、社会责任日常管理体系、社会责任能力建设、社会责任业绩考核、利益相关方参与机制、社会责任信息披露机制和社会责任指标体系。通过这个全面、全员、全过程、全方位的社会责任管理体系，以求把公司的社会责任落到实处。
建立企业社会责任管理体系，不断提升中远集团的有序发展能力
马欣迎（中远集团公司可持续发展及全面风险管理办公室主任）
企业必须建立社会责任的长效机制，也就是说我们必须保证社会责任本身是可持续和全面的，可以把利益相关者所有的利益综合考虑和兼顾。另外，要保证公司政策的畅达性，能够让每个员工执行公司社会责任战略，并且反映在可持续发展报告里，所以中远集团所做的事情就是建立一套管理体系，这套管理体系要开发成我们的管理信息平台，让它固定化，让每一个员工都按照要求来做，公司每一个员工的责任指标都落实到职责里面去，落实到他整个业务流程中去，而且每一个数据也是在业务流程里产生的，最终能够有效地通过信息平台把它总结出来并得到有效实施，最后写到报告里去，这样我们提交的报告就是可靠的。除此之外，我们还会请第三方来审核报告的可靠性，向各个利益相关方负责。
建立企业社会责任管理体系的目的在于规范企业的社会责任行为、平衡各个相关方利益的期望、增加相关方对企业未来的信心、充分保障可持续发展报告的可靠性，所以建立企业社会责任管理体系是非常重要的。在可持续发展的管理体系方面，我们从四个角度、四个体系来构建。首先是组织体系，其次，要建立企业的社会责任风险体系、第三，有目标地测评，第四就是必须开发IT系统，目前，社会责任管理体系已经给中远集团带来了诸多好处。正如魏家福总裁所讲“社会责任和可持续发展不是企业家一时的行为，是企业持续的理”。
可持续发展塑造未来
李锦绣（巴斯夫（中国）有限公司企业社会责任部高级经理）
巴斯夫的可持续发展体系主要包括可持续发展战略组织管理和网络体系。确保可持续发展是巴斯夫得的战略方针之一，它已被融入公司整个业务运营之中，可持续发展需要全球管理，早在2002年，巴斯夫就建立了全球可持续发展管理委员会，并且在北美、南美、亚太地区建立地区指导委员会，在中国也建立了企业社会责任团队，全球可持续发展管理委员会主要负责公司内外代言、政府与国际组织的沟通、策略的制订、工具的实施。地区指导委员会负责地区的沟通、并把重要议题向全球管理委员会进行汇报，同时扮演可持续发展大使。
公司综合管理体系范文第8篇
论文摘要：HSE是国际安全生产管理的一种先进管理理念，随着企业质量意识、环境意识和职业安全健康意识的不断提高，HSE管理体系得到了建立和推行，该体系对提高企业市场竞争能力和管理水平发挥了很好的作用。探讨了企业建立和实施HSE管理体系重要性，并对一些常见问题在实施过程中提出一些建议和对策。
论文关键词：HSE管理体系；有效性；对策
0 引言
HSE是英文health、safety、environment的缩写，即健康、安全、环境。HSE管理体系作为控制健康安全环保问题的系统性载体，其先进的理念、规程、方法已在杜邦生产现场得到了体现和验证，也得到了石油石化企业及员工的广泛认同和应用。HSE一体化体系是管理体系标准的发展趋势，在企业生产中有效实施HSE管理，必将促进企业可持续发展，促进其形成一个相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体，从而达到改善企业安全、健康和环境业绩的有效管理。
1 HSE管理体系实施中存在的问题
1.1 HSE管理体系的文件内容可操作性比较差
很多企业在建立体系时，文件内容会大量引用国家法律法规条款或相关标准要求，使得体系文件的内容比较生硬，不仅难以理解，而且难于操作执行。
比如，某企业HSE管理体系有一条规定:“公司所有特种设备必须每半年进行一次全面安全检查。”仅仅只有这么一条，执行起来就有很多难度:特种设备安全检查主要检查什么内容?有没有检查表?由谁来组织?检查人员需要具备怎样的技能?检查需要配备什么工具?检查时间是设备运行期还是停产检修期？检查发现问题如何整改等等。只有把体系的每一条款写得清楚透彻，体系才有可操作性。
此外，体系的可操作性还表现在体系的规定必须合理可行，否则也难于落实。比如，某公司的体系规定“不准在海洋石油生产设施上使用手机，带上设施的手机应交给设施指定人员保管，人员离开设施前返还所有者”这一条规定的出发点很好，但是实际很难做到。因为手机保管需要专人、专柜，而且手机一旦丢失，容易出现纷争。经过讨论修改为“不准在海洋石油生产设施上使用手机，一旦被安全监督发现，将按照公司奖惩制度处理”。修改后的条款不仅可操作性大大增强，而日也起到了应有的效果。
因此，在体系的持续改进过程中，要高度市视体系文件的可操作性，认真审查体系文件中每一个条款在实际工作中是如何落实的？公司有没有配备相应的资源?执行过程有没有困难?只有解决了这些问题，体系才有可操作性，才有生命力，否则再好的体系也只能成为摆设。
1.2 HSE管理体系文件的编排方式不便于查阅
随着公司的发展壮大，生产经营业务的增加，HSE管理体系的文件也会与日俱增。目前很多公司的体系文件（指程序文件或作业文件）没有进行分类编排，体系文件大都按照时间先后顺序进行收录排列，有的公司文件编号可以从001排到100。由于文件数量较多，这种编排使各类制度、规定混杂在一起，假如要查找某个设备的管理规定，就需要从体系的第一个文件找起，十分不便;另外，这种编排方式也很难看出体系的整体结构。体系建设可以分为综合安全管理类、作业安全管理类、设备设施物料安全管理类、环境保护管理类、职业健康管理类和交通安全管理类。综合安全管理类收录安全奖惩制度、安全会议制度等;作业安全管理类收录高空作业规定、放射性作业规定等;设备设施物料安全管理类收录起重机械管理规定、锅炉压力容器管理规定等;环境保护管理类收录废弃物管理规定、污水处理管理规定等;职业健康管理类收录公共卫生管理、员工体检管理等;交通安全管理类收录车辆安全管理、船舶安全管理等。这样一来，原本杂乱无章的文件编排就变得十分有序，不仅便于查阅使用，而且能清楚了解体系的结构，有利于日后对体系文件进行持续改进。
1.3 HSE管理体系难以实现全员参与
建立HSE管理体系的理念就是要实现“全员、全方位、全过程”的管理。目前大部分公司在体系文件中规定了公司各个部门、各个层次人员的职责，即在制度上实现了所谓的安全责任“横向到边、纵向到底”的目标。但是，大部分公司在实际中很难做到全员参与HSE管理。一方面这与公司的企业文化有很大的关系，另一方面，如何才能让全体员工从一本厚厚的管理体系文件中找出自己的职责，然后去执行，也是很多公司面临的难题。
为了使公司全体员工都能读懂HSE管理体系，清楚自己的职责所在，笔者建议企业推行HSE管理体系职责分解工作。该项工作就是把厚厚的一本体系文件分解到公司各个部门，各个部门进一步把相应职责分解到每个员工身上，最后公司全体员工人手一册薄薄的HSE管理体系（只记载本人应履行的职责），实现了体系由厚变薄的目的，这样既便于每个员工对体系进行学习、执行，也便于体系内审过程中对每个员工进行考核。
2 增强体系运行有效性的对策
2.1 加强岗位培训，熟知体系文件要求，明白岗位风险
（1）开展岗位培训、强化技能考核。培训上，管理岗位以程序文件、综合管理类作业文件为主，掌握本岗位主管、相关程序文件要求，严格执行体系程序。操作岗位以作业指导书、技术标准、管理规定为主，知道“如何做、做到什么程度”，明白“规定动作”。强化岗位培训的技能考核，提高操作技能，按照规范正确操作。
（2）在岗位风险辨识的基础上，对作业过程中每个环节存在的风险定期进行识别，评价控制措施的有效性，补充作业指导书中的岗位风险极其处置措施。
（3）专项培训中加强案例分析互动，增强培训效果。在典型案例分析中，创造人人参与的气氛，让员工分析事故原因，明白事故后果和相关规章制度的必要性，强化安全意识，提高风险识别技能。
（4）现场检查中发现问题时，要对照相关文件规定指出违规，说明整改的方法，增强员工对具体规定的理解。同时下达纠正和预防措施单，分析具体原因，验证措施的有效性，防止同类问题重复发生。
2.2 建立激励员工主动参与岗位风险识别的机制
风险识别是员工的岗位职责，树立每一位员工都是风险管理人的理念。在人才价值观上，把能够发现岗位风险的人，视为优秀人才并给与重奖，奖励和鼓励事前发现风险，激励员工主动查找岗位风险。将事故事件管理的驱动方式由事后处罚，转向以人才价值取向引导、事前奖励和鼓励相结合。
2.3 加强体系运行过程指标的管理
管理中，重点检查体系规定的风险识别、例行检查和分析等定期的、有频次要求的过程性指标的执行情况，突出日常管理过程的考核，推动管理者HSE责任落实。
2.4 加强统计数据的应用分析
（1）HSE事故、事件的统计数据，应用统计分析工具分类分析，进行趋势判断，抓住控制的重点方面。
（2）关注细节问题。细节不但反映仪器设备状况，同时也反映员工对标准的掌握理解程度以及习惯性违章等。从细节入手实施改进，培养良好的行为习惯。
2.5 完善现场管理制度和标准
（1）引进推广的新设备、新技术，结合实际运行状况、安全分析结果，及时修订完善操作、维修保养规程。
（2）开展工作循环分析。检查设备和关键过程有无操作规程和技术标准，检验已有操作规程和技术标准是否适用，操作方法是否正确。对无操作规程和技术标准的设备、关键过程及时制定规程和标准，对不适用的及时修订，保证操作过程和技术标准与设备相适应，岗位操作有依据。