公司的企业文化管理
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公司的企业文化管理范文第1篇
为加强公司的规范化管理，完善各项工作管理制度，促进公司壮大发展，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度范本。
一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，提高公司经济效益，不断壮大公司实力。
四、公司提倡鼓励全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，并为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策、管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高，逐步提高员工各方面待遇。公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司各项规章制度的行为，都要予以追究。
股份有限公司管理制度
第一章 总则
第一条为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。
第二条本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。
第三条本制度适用于公司总部及下属子公司的企业文化工作。
第二章 企业文化管理机构
第四条公司企业文化组织机构设领导小组和工作办公室。领导小组由总经理任组长、分管(协管)领导任副组长，成员由公司下属各单位、部门负责人组成。工作办公室设在总经理办公室。各子公司成立相应的企业文化建设工作办公室，并设立企业文化建设专责人。
第五条公司企业文化建设领导小组的职责是审定企业文化建设整体方案，审定企业文化建设的近期目标和长远规划;总经理办公室的职责是策划企业文化建设的整体方案以及推进企业文化建设各个阶段的相关工作。各基层单位企业文化建设工作办公室及专责人的职责是推进企业文化理念的具体落实和信息反馈工作。
第六条公司总经理办公室是公司企业文化建设的归口管理部门，负责协调、审核、指导其他各单位、部门的企业文化建设管理工作。其主要职责为:
(一)制定公司企业文化管理制度;
(二)制定公司企业文化发展规划;
(三)制定公司企业文化年度工作计划;
(四)制定公司对内对外宣传规范，并监督执行;
(五)组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究;
(六)开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动;
(七)公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估;
(八)审核对外宣传内容，指导各单位、部门开展企业文化活动。
第七条公司将企业文化建设情况纳入各单位、各部门的绩效考核范畴，各单位、各部门负责人为本单位、本部门企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为:
(一)制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。
(二)协助总经理办公室落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。
第三章 企业文化理念管理
第八条公司企业文化理念是指:公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。
第九条公司总经理办公室是公司企业文化理念管理的执行机构，总经理办公室应充分调研国内外先进企业文化，总结大通的经验和特点，研究制订符合公司发展战略的企业文化核心理念。
第十条总经理办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取各单位、各部门的意见和建议，提炼公司企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。
第十一条各单位、各部门应为公司总经理办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。
第十二条公司企业文化建设领导小组负责对公司企业文化理念进行审议和确定;企业文化建设领导小组审议确定的公司企业文化理念将作为公司企业文化工作开展的依据。
第四章 企业文化制度管理
第十三条公司企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。
第十四条公司的企业文化制度系统涵盖下述三个领域:
(一)企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行设计，是企业思想文化塑造的基础;
(二)企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础;
(三)企业风俗文化制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、礼仪仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定;在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。
第十五条总经理办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司企业文化建设领导小组审批生效后，总经理办公室负责推动落实。
第五章 企业文化器物管理
第十六条企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现公司企业文化的核心思想。
第十七条企业文化器物系统包括如下内容:
(一)公司 vi 系统(企业形象识别系统);
(二)企业象征图案;
(三)企业宣传标语;
(四)企业吉祥物;
(五)企业之歌;
(六)企业容貌。
第十八条公司企业文化器物系统应用范围包括:
(一)办公用品、事务用品;
(二)企业证照、文件类;
(三)交通运输工具类;
(四)指示、标识类;
(五)广告展示陈列类;
(六)商品及包装类;
(七)服饰类;
(八)公司出版物;
(九)公司礼品;
(十)公司网页;
(十一)其他。
第十九条总经理办公室是公司企业文化器物的设计管理机构，总经理办公室在充分听取相关意见后，组织设计单位对企业文化器物进行设计。各项设计经公司企业文化建设领导小组审议认可，总经理办公室负责推动落实。
第六章 企业文化实施管理
第二十条总经理办公室负责推动公司企业文化的实施，组织开展公司对内企业文化宣传工作。
第二十一条各单位、各部门在开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。总经理办公室负责对公司各部门宣传工作进行监督和指导。
第二十二条各单位在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司总经理办公室审核，并会同总经理办公室开展工作。
第二十三条总经理办公室应协助各单位做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。
第二十四条为更好地培育、塑造公司企业文化，总经理办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。
第二十五条各单位、各部门可以提议开展企业文化活动，由总经理办公室研究并提案，公司分管领导审批后，总经理办公室组织开展活动，或协助分公司开展活动。
第七章 附则
公司的企业文化管理范文第2篇
大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。
通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。
很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。 以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二、故事理念化
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、沟通渠道建设
公司的企业文化管理范文第3篇
（一）企业文化的内涵
企业文化是一个企业在持久的生产经营中逐步形成并不断丰富发展为企业信奉倡导，为员工认同接受遵守奉行的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称，以及体现价值理念的企业规章制度、企业对外形象的总和。简而言之，企业文化就是企业价值理念及其外在的行为、物质表现。
（二）企业文化建设重要性
企业文化作为一种较高层次的管理方式，它是一种软性的、无形的理智约束，在企业管理中发挥着日益重要的作用，其拥有的功能都会使职工适应企业内外环境变化，并且企业文化能培育企业成员的认同感和归属感，建立起与组织之间的相互信任和相互依存的关系，凝聚成一种无形的合力，以此来激发职工工作创造性，使职工的行为趋向合理化，增强企业的内部创新能动力驱动企业发展，从而树立起良好的企业形象。此外，在经济全球化背景下，经济和文化的结合日趋密切的情况下，不同的企业文化，形成企业经营力量上的悬殊，使有的企业在竞争中不断发展强盛，而有的企业则在竞争中被淘汰。若想在激烈的竞争中求生存、谋发展，就必须反思企业在文化建设方面出现的问题，分析其出现的原因，注重企业文化的建设和塑造。
二、中小企业文化建设存在的问题
（一）对企业文化的重视程度不够
目前大多数中小企业的企业文化用一个字来概括就是“虚”。公司过于重视企业文化的形式方面，流于形式从而忽略其最本质的核心内容。领导总是以强制的命令安排下属工作，没有充分考虑员工个人对本公司企业文化的想法。另外，由于中小企业终究不是特别正规的、大型的公司，所以企业内部管理人员更多的是关注企业的生产效率和盈利能力，对企业的文化建设的关注程度较低。有的领导认为企业文化是大型企业的专利，有时管理者还实施拿来主义，即把优秀公司的企业文化直接拿来当做自己公司的企业文化。有的人还认为企业文化是企业发展到一定阶段后的自然产物，因此不愿意投入太多精力在上面。
（二）企业文化建设机制不健全
由于中小企业处于正在发展阶段，组织结构、管理方式相对简单，职工素质也相对不高，因此在文化建设机制方面更是欠缺。在公司内部，企业更多的是思考目前的现状，更不用说充分考虑完善文化建设机制方面。另外，企业文化机制的建立还欠缺科学性，虽然有专门人员进行监督，但是企业文化机制运行的形势却趋于形式化、表面化、功利化，没有形成系统的企业文化建设机制。
（三）企业文化建设和管理不同步
企业文化建设之所以没有和管理同步，就是因为公司的企业文化建设方面先于管理执行，即执行管理的步伐跟不上制度的建设。总的来说就是企业内部没有规范的管理、员工的行为方式不科学、公司领导层没有先进的理念，并且公司还经常出现不稳定的现象，使对公司的企业文化难以管理，制度机制趋于涣散。另外，把企业文化管理归于文化工作部门，对企业文化意识肤浅，致使企业文化的管理被边缘化，抽象上重视现实中忽视，文化软约束未能与制度硬约束有机结合，在制度建设过程中不能体现文化导向作用，说的和做的不一致，有时还产生矛盾，最后造成企业文化建设和管理上的不同步，管理步伐难以前进，落后于企业文化的制度建设，二者难以同步进行。
（四）企业文化建设没有坚持以人为本的思想
目前，由于中小企业生存压力大，企业员工往往得不到相应的关怀和理解。在公司内部，员工之间缺乏共同的价值观，团队协作精神不强。另外公司内部职业发展空间较小，员工压力大，很难形成向心力和凝聚力，从而导致一部分人才流失。与此同时，公司领导在以下这些方面也没有尽到自己的职责：首先，没有仔细地了解下属，只是一心谋求自身的利益，而不会尽心满足下属的需要。另外，在员工培训方面也有欠缺，没有挖掘员工的潜能，使员工对自己的未来职业生涯感到迷茫，进而无心涉及公司的企业文化建设。其次，公司也缺乏对员工价值观的培养，没有使员工认识到企业利益最大化是员工利益最大化的前提，两者是相互依存的关系。
三、中小企业文化建设的对策
（一）加强企业文化的重视程度
企业文化建设并非一蹴而就，而是不断充实完善、不断发展的过程。因此，要想建立良好的企业文化，谋求更好的未来，重视企业文化对企业发展的作用作为重中之重。首先企业的领导者做好掌舵手，把好方向，正确认识自己企业文化中存在的问题，做出相应的解决对策。作为管理者要重视对员工需要的满足，广泛听取员工的意见，即采取“柔性管理”的方式来经营企业，从而避免了使公司企业文化侧重于形式而忽视其实质的内容。公司要塑造“诚信为主”的企业理念，不管是对员工还是顾客都要讲诚信，只有这样才能使企业理念成为本公司的王牌，成为第一核心竞争力，进而不断完善公司的企业文化，最终形成独具特色的适合本公司自身发展的企业文化。
（二）完善企业文化建设机制
在公司内部，若想让企业文化很好地贯彻传播下去，就需要建立科学的管理机制。完善企业文化的根本制度和政策，这样也助于落实企业领导层的旨意，强化企业管理。此外在企业内部不仅要建立相关的行为规章、奖惩制度，还应该建立保障制度，减少员工的后顾之忧，从而使员工对自己的未来充满憧憬，并愿意对工作全身心投入，为之献身。具体来说分为四部分：第一，建立健全的企业文化制度和规范，一方面将企业文化规范公开化，并针对其中相应条款制定其惩罚措施，让员工明白其中利害关系。另一方面让企业文化氛围潜移默化到企业全体成员心中，渐渐将企业文化深入人心。通过这样软硬并施，进而建立与现代企业文化相适合的新型企业文化体制，让企业在良性的轨道上发展运行。第二，公司要注重绩效文化的建设，进而提高员工之间的竞争力，这不仅使企业文化充满活力，还调动了员工的工作热情，更加深入地了解本公司的企业文化。第三，企业要积极建立激励机制，逐渐使员工的行为得到强化，在这方面的措施有：向员工讲述公司有功人士的先进事迹、制定严厉的惩罚制度、尽可能多地实施鼓励机制和福利待遇。
（三）加强员工素质建设和管理者素质建设
职工是企业文化建设的基础力量。企业要想获得更好的发展，首要任务就是要提高员工的自身素质。此外，现代的企业已经不是终身雇佣的组织，而是一个不断学习的组织，于是要对员工进行培训，比如组织员工去经营较好的公司进行参观学习，学习其先进企业文化和管理制度，使企业文化和员工素质在相互推动下共同得到提高。构建良好企业文化的另一重要任务就是提高管理者的素质，只有管理者自身素质高才能使下属心悦诚服，积极地完成工作任务。管理者素质高还表现在与员工关系上，因此要重视员工需要什么，不管是精神上的还是物质上的尽可能使其满足。要虚心向员工学习，积极让员工参与其中，增强决策的科学性，使工作氛围更加愉快轻松，使企业文化更具色彩。
（四）以人为本，建设优秀团队
公司的企业文化管理范文第4篇
如何选择咨询公司。
一般来说，跨国咨询公司的优势在于专业性和细分性，尤其集中在人力资源、战略、营销等方面，对于企业文化咨询，一般没有这方面的业务。但大部分国内咨询公司都声称自己能够做企业文化咨询，但其实真正具有实力的不是很多。
现在咨询行业普遍有虚张声势的问题，就笔者所知，国内最大的咨询公司的专职顾问不过4、50来人，一般的公司都在10人一下，一般具有10个顾问可以算得上中等规模的咨询公司，一年可以运作10个以上的项目，营业额可以在300万以上，营业额超过1000万的咨询公司在业内不会超过2家（除跨国公司）。另外就是很多公司都喜欢列出很多外围专家，但其实这些专家不过都是挂名，连兼职都不算，根本与这个公司没有什么业务关系。
所以企业在选择做企业文化咨询的公司时，首先要判断这个公司的专业能力，而不是公司背景和咨询公司项目建议书里所列举的内容，一是要看咨询公司以前有没有做过相关行业的咨询，对这个行业的理解怎么样，再者就是看一看他们以前做过的项目成果，如果有必要的话，也可以打电话到客户那里询问，做到心中有数。
其次就是看咨询师的水平，咨询项目的成败关键取决于顾问的水平，而不是顾问的人数，有些咨询公司为了抬高公司形象和标的金额，一般会有5人左右的顾问队伍。另外，顾问水平与公司规模也不是成正比的，业内名气比较大的咨询公司的专业性并不一定高，因为人员流动率很高，人员培养机制很难建立，所以很难保证咨询师的水平。另外，很多公司都存在打标（谈判）的人不真正参与项目的问题，咨询公司为了拿下项目，往往找那些业内名人“压阵”，名嘴“狂侃”，通过专家和权威折服企业，动辄就要几十万甚至上百万，其中里面的水很深，咨询公司拿到项目后一般会用一些水平比较低的咨询师来做。企业文化咨询不同于人力资源咨询和战略咨询，咨询师必须具备企业文化、人力资源、战略、营销、组织变革等方面的能力，另外就是对客户所在行业要了解，理解企业成功的关键是什么。项目经理的水平会直接影响咨询的效果，因为咨询项目的成败其实不取决于全体咨询师水平，而决定于项目经理的水平，因为项目经理会全程参与项目，对企业最了解，对项目质量负责。项目经理水平的评判除了他以前做过哪些项目外，有哪些成果外，更关键的是通过面对面的沟通，看他的思路、分析和表达能力。 再者，企业也可以根据自己的实际情况，不一定非要聘请咨询公司来做，咨询公司的优势是有一定的可信度、咨询师多，但咨询师水平难以衡量、项目标的会比较大，如果客户的要求不是很复杂，可以聘请专家来做，只是前期要沟通清楚。
如何界定咨询需求。
一般来说，为了更好地建设企业文化，企业首先应该安排几次企业文化培训，这样可以让大家对企业文化有更深的认识，也便于确定咨询的需求。
咨询需求的界定直接影响项目标的，也关系到项目的质量和效果。一般来说，中国很多企业的问题是系统层面的，而非某一方面。比如很多企业感觉自己企业文化有问题，希望通过企业文化来提高员工凝聚力，提升公司业绩。但其实这本身是企业人力资源管理中问题的体现，比如员工绩效考核、薪酬体系、激励机制不到位，导致员工离职率高，凝聚力不强。企业文化其实只是从一个方面解决企业的问题，也就是让大家了解公司的文化，认同公司的文化，但文化只有与企业的各项管理方法结合起来才有意义，才能改变企业的问题。但很多企业为了企业文化而企业文化，只停留在理念提升的层面，当然这是第一步，没有明确的理念，更无从谈建设企业文化。
总的来说，企业文化咨询的内容包括：
·企业文化诊断与评估
·基础管理平台诊断
·战略/文化互动分析
·企业文化定位
·企业文化理念体系提炼与提升
·企业哲学提炼
·基于文化的制度与流程建设
·企业行为规范体系设计
·企业文化传播渠道设计
·企业文化推进与实施设计
·企业形象与品牌形象定位
·企业文化与管理的结合（考核、激励、培训等制度）
企业的需求很多，但不一定都做，要根据自己的实际情况有选择、有阶段地进行，但关键是找到问题的本质。
有些公司喜欢开发各种模型，以显示公司的专业性和实力，比如诊断模型、建设模型等等，但笔者认为，企业文化咨询首先应该考虑的是个性化，理念的提炼取决于顾问的沟通和分析水平，对企业管理的理解和文字表达能力，以及对企业总经理管理思想的提炼和把握，而不是漂亮的分析模型。
如何界定咨询形式和步骤。
就咨询形式而言，现在很多咨询公司大都采取的是3个月左右时间的集中咨询，但笔者更建议采取“短期顾问＋长期辅导”的形式，因为企业文化的塑造是个系统工程，本质上是企业的一次管理变革，需要人员观念的转变、管理方法的革新，咨询公司仅出具报告是不行的，还需要具备高超的培训能力，通过反复的培训和宣导使大家了解企业文化的含义和内容，以及怎么贯彻和实施。
确定了咨询的形式，笔者认为，企业文化咨询的内容虽然很多，但大致可以分为三个阶段来做：
第一阶段：理念提炼与升华。
很多企业没有自己明确的理念体系，比如我们曾经接触的首信集团、永煤集团等企业，虽然公司很大，但企业缺乏明确的理念体系，包括愿景、使命、价值观等，说明企业文化建设还处于初级阶段，急需加强。这个阶段一般需要半个月诊断工作，要求顾问具备很强的沟通和分析能力，尤其是把握企业高层要求、行业特点、企业特色的能力，在此基础上，进行企业文化定位，确定企业文化类型，如创建“团队文化”“钟表哲学”“绩效文化”等等，并具备自己独特的个性，比如可以用“××公司企业哲学”“××公司文化宣言”“××公司之道”“××公司基本法”等，其中包括愿景、使命、价值观、核心理念、经营理念、管理理念等。这个方面的内容很多企业都需要做，也是企业品牌和企业形象的重要组成部分，需要反复地与总经理沟通，才能确定具体的表述，整个过程大概需要1－2个月的时间。
第二阶段：文化宣传与推进。
很多企业都具有自己的理念体系，比如“以人为本、顾客至上”等，但必须得到员工的理解和认可才能发挥文化的作用，其中最重要的手段就是宣传与推进，包括企业内刊、先进人物事迹评选、文化活动、培训活动、对外宣传等。整个过程的规划时间不会很长，大概1个月时间，但重要的是实施，需要顾问的指导，一般来说，这个过程会持续半年到一年的时间。
第三阶段：文化与管理的有机结合。
这个阶段是企业文化建设最实的部分，与人力资源管理密切结合，实际上既需要总经理支持，又需要人力资源部和负责企业文化的部门（如党办、总经理工作办）密切配合，让企业文化与企业管理有机结合起来，具体包括考核、薪酬、激励、招聘、培训、奖惩等管理办法。这部分工作仅就规划或者提供咨询报告而言，需要的时间并不长，大概1－2个月，但在企业的具体实施需要很长时间。
总的来说，企业要根据自己的需要来确定需求以及时间，因为这个直接决定了项目的标的和咨询师的选择。
如何进行项目评审。
咨询公司大概会有3－5人，用2－3个月的时间来进行企业文化咨询，但如何评价咨询效果，是比较困难的。
一般来说，可从几个方面评价一个项目的效果：
首先，是否基本完成了项目建议书或者协议上的内容，有否达到最初设定的目标。
其次，可聘请相关单位、上级领导、外部企业文化专家进行评审，以确定报告的可行性，从不同角度评价咨询方案。
另外，企业文化咨询的效果往往不是短期内能够看出来的，因此，可以做一个五年规划，逐步推行企业文化建设，在这个过程中，需要借助咨询公司的帮助，可以聘请顾问进行长期辅导。
公司的企业文化管理范文第5篇
1、要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；
2、让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；
3、让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
公司的企业文化管理范文第6篇
关键词：企业文化中国特色管理学民族三个代表
在管理学的范畴中，企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论：世界500强胜出其它公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化，这些一流公司保持了百年不衰。
一、企业特征与企业文化
每个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化则强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，IBM公司的企业文化则强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确立的独特的文化管理模式。企业文化需要企业发展到一定规模和一定阶段，才能将原有的价值理念整合成独具特色的管理模式和经营方式。
二、民族精神与企业文化
文化与民族是不可分的，一定的文化总是一定的民族的文化。每一个民族都有共同的行为模式、共同的思维方式、共同的生活情趣、共同的价值观念。所有的这一切，都是作为一种潜意识、一种内在的思维定势存在于深层的民族心理之中。民族的传统文化对企业文化这种新型的管理方式的影响是非常巨大的。它通常被理解为历史文化的延续与继承。民族精神是一个民族在长期文化演变中保留下来的精神财富。它具有强大持久的向心力和凝聚力。企业文化是中国先进文化的具体实践，“强企先强人”。
三、中国特色的企业文化
“三个代表”的提出，为创建新时期有中国特色的企业文化指明了方向。始终坚持先进文化的前进方向。在实践中不断发展创新，是加强企业文化建设必须遵循的根本指导思想和指导原则。新时期的企业文化就是吸收中国优秀传统文化和中外先进企业文化成果，创建有中国特色的企业文化。
公司的企业文化管理范文第7篇
关键词： 英语教学 企业文化 融入
中等职业学校主要是培养技能型应用人才。在课堂教学中融入企业文化，有益于培养学生的全面职业化素质，增强他们的就业竞争力。
一、企业文化的内涵
价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成企业文化的核心内容。是企业为生产经营管理而形成的观念的总和。是一种以人为中心的企业管理理论，它强调管理中的软要素，其核心涵义是企业价值观。
1.企业文化的定义。
企业文化是指企业在经营实践过程中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
2.企业文化的外在表现形式。
1）企业精神的表现：标语，口号。如：“创新、求实、开拓、奋进”。
2）制度建设的表现：公司要生存、要发展，必须完成既定的经营目标。完成经营目标，就必须要有制度作保证。如：《员工手册》。
3）对外宣传的表现：利用各种形式和渠道宣传公司的经营理念、宣传公司的经营管理以及生产经营形势。如：内部杂志、公司的网站、厂报、橱窗、征文活动等。
4）文体活动的表现：通过开展群众性的文体活动，不断增强公司的凝聚力，提高员工对公司的关注程度，增进员工之间的了解、沟通。
5）关心员工生活的表现：关心员工的医疗保障，组织员工健康体检，办好员工食堂等。
6）市场策划的表现：通过公司网站和制作公司宣传册，把公司的产品宣传出去，把公司的形象宣传出去，
7）厂区规划的表现：一方面利用有限的空间，做好公司的绿化；另一方面从公司的长远发展进行规划。
8）员工培训的表现： 经常举办各种类型的员工培训，管理方面的、技术方面的等。通过各种培训，提高员工的综合素质。“教育是最大的福利”。
二、当前中职教育中企业文化教育的缺失
近年来，随着社会经济的迅猛发展，中职教育越来越受到人们的关注，企业管理及企业文化也受到中职学校的关注和重视。但是纵观中职教育的发展，在中职教育中企业文化教育还没有形成一定的体系，存在着严重的缺失现象。
1.重视职业技能教育，忽视企业文化教育。学校过多注重强化学生的专业能力，对学生作为职业人所需要的综合职业素养，如敬业精神、合作态度、吃苦耐劳的精神重视不够。事实上，与专业技能相比，职业素养更是不容忽视的一个方面。学生缺乏企业文化的熏陶，会造成从“学生角色”向“企业员工角色”转变的磨合期过长。
2.企业文化教育未纳入中职教育课程体系。企业是中职教育的出发点和归宿，它为中职学校的发展提供了平台。因此，中职教育应将先进的企业文化引入到课程体系中，不断完善、充实中职教育的教育内容。
3.校园文化建设与企业文化教育脱节，职业特色不足。
三、英语教学中融入企业文化的可能性
1.目标的共同点。英语教学目标与企业文化价值目标有着共同点：提升人的价值，重视并促进人的不断发展，尤其重视人的素质、能力的提高。中职英语教学面对的是中职学生，而中职的学生进入职业学校，方向已经很明确――学一份职业，到一个企业工作，这就是在中职英语教学中需要把握住的针对性。企业文化的主要内容多是通过语言，文字，图形，宣传来表现的。英语作为一种语言恰恰是这种表现的手段。
2.相通的关键词。职企文化中有很多关键词：诚信、责任、吃苦耐劳、团队精神、遵章守纪等，在中职英语教材中也出现了这些词汇。在教学中可以深度挖掘教材，引导学生把自己的追求、自己的情操融入英语课本所表现的那些高尚的职企精神境界之中。
3.教育的兼容性。中职英语教学设计要有“职企化”的导向，打破原来英语教学与专业教育割裂开来的现象，更好地形成一种与专业交叉、向专业辐射的教学模式，做到与学生专业学习要求和就业岗位需要相结合，使英语教学与各专业的知识与技能互相衔接，使英语能力培养与专业能力的培养紧密结合。
四、英语教学中如何融入企业文化
1.要从思想上重视企业文化。在教学内容上，要将企业文化作为介绍对象之一；在课程设置上，要给讲授企业文化安排足够的时间。
2.在讲授方法上，应树立语言教学与文化相结合的观念。重视语言环境的建立， 在语言教学中始终贯穿文化教学的理念，为学生创造各种机会，使学生在学习语言的同时接触企业文化， 并将二者结合，使学生更加深刻地理解企业文化的内涵。
3.发挥多媒体声像设备的作用采用多媒体教学，向学生提供大量的具体的文化信息，营造良好的语言环境和视觉氛围，以加强学生对企业文化的理解。
六、教学中融入企业文化的益处
1.将企业文化等软技能融入教学中，有益于在教学中培养学生的职业素养。
公司的企业文化管理范文第8篇
在经济全球化的今天，越来越多的跨国公司出现在人们的视线之中。跨国企业的有效运作需要依靠制度的规范性和程序性，但是在仅有制度管理的环境中，人只能作为制度的派生物而存在。企业文化的管理则把人从制度的框架中解脱出来，改变了人性的被动性，实现了管理的和谐与完善。有人曾提出21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。现在，企业文化在企业经营管理过程中日益显示出其重要意义，逐渐成为企业界和学术界关注的重心。据此，探究了中国企业的企业文化在企业跨国经营过程中的作用，创新性地提出了企业文化的新内涵。
关键词：
文化；跨国经营
1企业文化
关于企业文化的定义，国内外学术界有着不同的见解与想法。TerrenceE．Deal和AllanA．Kennedy在《企业文化》中写道：企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、仪式和典礼以及文化网络五个要素组成的；Kotter，JohnP．在《企业文化与经营业绩》（2004）中则将企业文化分为价值观和行为规范两个层次。此外，国内学术界对企业文化也有众多理解。刘光明（2006）认为：“企业文化有广义和狭义之分，广义是指企业物质文化、行为文化等，狭义是指以价值观为核心的企业意识形态。”；对于企业文化的理解与描述，虽然国内外学者都有着自己独特的看法，但是其本质上并无根本的差异。在阅读了大量文献之后，本文将企业文化暂定为：企业文化是以一个企业为单元的，在企业的持续经营过程中长期积累并不断发展的可以被员工所认同的，对员工产生约束与激励等不同方面的，推动企业发展进步的价值观、制度体系、行为规范等的总和。
2企业跨国经营
2．1跨国企业
跨国公司的雏形可以追溯到18世纪中叶，当时，西方工业革命较早的强国开始出现个别企业到国外办企业从事生产经营活动。20世纪下半叶，在日益一体化的世界经济中，跨国公司已经成了当前全球经济活动的核心组织者。20世纪90年代，跨国公司将世界经济紧密地联系在一起，形成了一体化的生产经营体系。其规模不断扩大，几乎遍及世界每一个角落。21世纪更被人们称为“跨国公司时代”。对于符合什么样条件的企业才能被称为跨国公司，学术界存在不同的观点与主张。美国著名跨国公司专家Sullivan，Daniel（2003）认为：“跨国公司是在两个或两个以上国家之间从事经营活动的企业，它们可以是私营企业，也可以是国有企业。不管它们的所有权归属和赢利状况如何，这些企业都是跨国公司。”S．E．Rolfe认为，跨国公司应拥有25％或更高比例的国外经营业绩（转引自樊增强，2004）。归纳起来，判断跨国公司的标准大致有以下三种：经营标准、结构标准和联合国标准。现在，对于跨国公司比较准确的定义是1986年，联合国《跨国公司行为守则》草案对前述定义进行进一步的补充和完善之后形成的：跨国公司是指在两个以上国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制形式的企业，该公司在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心从而获得吻合的政策和共同战略；该公司中各实体通过所有权或其他形式联结，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。
2．2企业跨国经营的现状与特征
2000年，我国实施“走出去”战略后．国内许多企业纷纷走出国门，寻找机遇。根据《中国跨国公司发展报告（2015）》（卢进勇，李建明，杨立强，2015）显示，目前，我国从事跨国经营的各类企业已发展到6182家。加入WTO后，我国企业跨国进程进一步加快，企业境外投资和跨国经营都取得了很大的发展，其中，中石油、中石化、华源、海尔、TCL、长虹、康佳等一批骨干企业更是获得了突破性进展与成效。但是，由于我国企业进入跨国经营进程较晚，管理环节较为薄弱，许多企业跨国经营仍具有明显的初级性特征．这些初级性特征主要表现在以下几个方面：（1）在员工沟通合作方面，我国企业时常会因语言、等方面的差异，不能合理地管理企业员工。（2）在制度建设与执行力方面，大多数跨国企业没有完善的制度体系，还在不断摸索过程中，因员工的多样化，正式制度的执行力较弱。（3）在制度运行成本方面，企业仍处于不断完善制度阶段，所需成本较大。（4）企业创新加强，许多跨国公司能够很好地吸收借鉴外国先进的管理发展等理念。（5）消费者对于企业形象认知程度较弱。
3企业文化在企业跨国经营过程中的作用
3．1减少文化冲突
企业文化通过创造良好的环境，和谐的人际关系、优秀的企业风气、使得员工能够真正的融入企业中来，按照企业的规章制度来约束自己。在这种良好的工作环境中，来自不同国家，不同地区的员工能够以企业核心价值文化作为先导进行工作。在企业文化下的语言、、风俗习惯等文化差异就会在一定程度上被轻视甚至被忽略。此外，在产生文化冲突时，管理层人员也可以通过语言与行动来引导员工的思想与行为，从而使跨国企业员工能够以为企业奉献为荣，视企业为自己人生中的骄傲，将个人目标与企业目标协调统一，不断提升自己的能力，增加在企业中的个人价值。
3．2弥补制度建设的不足，促进制度有效执行
北京大学张维迎教授曾说过：“文化是没有办法通过文字正式规定出来的理念、价值观念和行为规范。有了这些非正式的行为规范之后，我们可以弥补正式规范的不足，还可以使得正式规范得到更有效的执行。”随着跨国企业的不断发展，在保证企业能够在当地市场立足的同时，保持原有的企业经营特色与总体发展战略，企业中工作的类型逐渐增加，随之而来的工作复杂性成为很多跨国公司的管理难题，正规的管理制度无法具体地说明企业的职责和权限。来自不同国家的员工都带有着自己所在地的工作习惯与交往方式，这对于企业在跨国经营的制度建设来说是一大难题。因此，软约束就成了跨国公司必不可少的管理要素。企业文化可以创建良好的心理契约（PotterMar－tin，2001），促使员工在未来出现制度规范外的事情时仍能以公司、集体为先导完成工作，做好工作的衔接，完善现有的制度；此外，企业文化使员工在边界模糊的责任权限部分主动承担责任，有效进行沟通，促使正式规范也可以更有效的执行。
3．3降低企业管理制度运行成本
跨国公司的运营管理制度往往是为了实现该公司的有效运营而结合公司战略与所在国特色产生的，这种管理制度会忽视一些来自其他国家员工的工作习惯、生活习俗等方面的需求。当跨国公司的某项规范性管理制度不能够得到公司员工的认可时，员工的行为就会具有很大的被动性与抗拒性。很多员工不会自觉遵守公司的一些管理制度，甚至试图。这些行为会加大管理制度的运行障碍，从而增加了跨国公司的制度运行成本与监督成本。而企业文化的加入则会通过企业共同的价值取向在一定程度上有效地弱化员工的抗拒心理与行为，激发员工的“自律意识”。当有形、强制性的管理制度转变成员工的自觉意识行为时，企业的管理制度运行成本就会有所下降，企业利润也会相应上升。
3．4营造良好的创新环境
企业发展的关键是创新，创新的关键是理念创新和文化创新在。HP公司里，即使到了凌晨1点，也会看到很多车间的门没有上锁，这种现象是企业为了鼓励惠普员工在工作外积极探索创新而产生的。美国3M公司中的设想者拥有充足的时间来探索新的理论，公司规定员工15％的工作时间可以用来证名其设想的正确性。在微软公司，空白的纸张与黑笔随处可见，每个员工都可以随时随地的书写自己突发的灵感。国际市场的激烈竞争不断改变着市场原有的竞争规则，在这种看不见硝烟的竞争中，创新逐渐凸显出其在跨国企业发展的重要作用，而优良的企业文化是企业创新环境营造的先决条件，是推动企业不断创新的关键动力。尤其是对跨国公司来说，多元化的员工经过具有创新精神的企业文化管理之后，能够互相交流不同的观点与见解，企业跨国经营中产生的问题因此有了更多的解决方案，企业创新环境逐步改善
3．5树立良好的企业形象
企业形象是指社会公众和企业接触沟通过程中通过企业的各种标志而产生的对企业总体的印象，企业产品内容、员工素质等都是企业形象的表达内容。企业形象往往是企业精神文化的一种表现形式。优秀的企业文化对跨国企业形象的树立有着重要的作用。由于跨国企业初步走入外国时，不被大多数国民所熟知，因此跨国企业可以通过企业文化利用不同的途径将优良管理，优质产品、优秀服务等方面传达到企业形象上来；与此同时，在跨国企业形象的感召下，形成不同国家、不同市场的资源整合，能够在新的销售市场，快速地打开突破口，将企业独特的优良形象传递到消费者心中，并因此获利。
4总结
随着社会经济的发展，全球化的趋势愈加严重，越来越多的企业走上跨国企业的道路。而在企业跨国经营过程中，同化现象、员工多元化、制度建设、制度运行成本、企业形象等方面的问题不断显露。这种情况下，跨国企业文化中的企业核心价值观、企业精神等不同方面的内涵都有利于将企业发展战略、经营活动等方面谐和同一，不断完善企业的管理制度，培养员工的创造力和忠诚度，从而形成强大的凝聚作用，不断加深企业产品和服务的内涵，实现了企业价值最大化，有力得提高了企业在跨国经营过程中的竞争力。具体总结如下：（1）企业文化能够有效地减少跨国经营过程中的文化冲突。（2）企业文化能够弥补制度建设的不足，促进制度有效执行。（3）企业文化能够降低企业管理制度运行成本。（4）企业文化能够营造良好的创新环境。（5）企业文化能够树立良好的企业形象。
参考文献
［1］刘光明．企业文化［M］．北京：经济管理出版社，1999．
［2］闫世平．制度视野中的企业文化［M］．北京：中国时代经济出版社，2012．
［3］樊增强．中国中小企业跨国经营研究［M］．北京：中国社会科学出版社，2004．