公司绩效考核管理细则

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公司绩效考核管理细则范文第1篇

企业绩效管理体系建设是一项多环节、多层级、多要素、多纬度的系统工程，为确保绩效计划科学性、绩效实施可控性和绩效结果准确性，必须建立企业绩效系统，才能实现业务高效规范运作。本文全面分析了企业绩效管理需求、系统设计理论依据，提出了组织绩效和员工绩效系统设计方法，展望了系统应用效果。

［关键词］

平衡计分卡；岗位绩效卡；系统设计

企业和谐发展的前提是贯彻落实科学发展观。科学发展观核心是以人为本，促进人的全面发展。建设企业绩效系统，规范考核内容，完善考核形式，健全激励约束机制，注重全员参与、全过程管理，客观开展全要素绩效评估，是破解企业管理方式和管理模式难题，构建企业科学发展的迫切需要。

1需求分析

企业绩效管理经过多年探索实践，逐步构建了以平衡计分卡为总体框架、以绩效合同为载体的战略性绩效管理体系，为企业业绩提升和健康发展发挥了积极作用。但存在公司愿景和战略停留在口头上，未完全落实到每位员工具体行动上；部门、个人目标结合不够紧密，协同效应体现不充分等问题。因此，要实现符合PDCA循环的绩效管理闭环，推动绩效管理优化与创新，提高绩效管理各环节信度和效度，确保经营管理责任落实到各级组织、各个岗位，激励约束覆盖到全体员工，建设企业绩效系统具有重要意义。

2系统设计理论依据

企业绩效管理体系一般包括组织绩效考核和员工绩效考核。组织绩效考核形成以平衡计分卡考核、专业管理考核为基础的完整绩效考核体系，平衡计分卡以财务、内部运营、客户、学习成长等多方位考核。员工绩效考核形成以KPI、工作态度、工作任务、事件等为主要考核内容的“一人一卡”的全员绩效考核体系。

3系统设计

3．1指标库设计建立灵活结构指标库，实现企业考核指标分层分类管理。指标库囊括BSC指标、KPI指标、定性考核指标和360度考核指标等。指标应具有类别、层级、指标计量单位、统计汇总性质等属性。支持手工创建或批量导入，并且可以进行编辑和删除。分层建立指标库，可以根据公司管理需要，灵活添加和修改。

3．2组织绩效设计

3．2．1平衡计分卡管理（1）平衡计分卡生成。平衡计分卡指标应与指标库指标关联，可以通过新建、复制上月方式或复制其他组织方式生成平衡计分卡。指标可根据管理需要增加、修改或删除，可设置考核周期、权重、目标值和计算公式等。（2）平衡计分卡考核。按照考核周期，考核部门针对考核对象可以采取手工录入、文件导入或从其他系统获取平衡计分卡指标值等方式录入考核实际值，根据预设目标值、计算公式、指标权重自动生成平衡计分卡考核结果。

3．2．2专业管理考核根据企业考核细则，针对不同被考核单位，考核部门依据考核细则进行考核，规定时间内生成专业管理考核表。

3．2．3考核结果管理月初自动汇总平衡计分卡考核、专业管理考核，生成组织绩效考核结果。灵活设置审批级别。考核结果生成后，对其进行审核，审核不通过则退回考核部门修改。组织考核结果审核通过后在系统内进行，可在线打印。

3．3员工绩效设计

3．3．1岗位绩效卡生成直接引用指标库指标创建岗位绩效卡或以模板复制方式生成岗位绩效卡，设置指标考核周期、权重、目标值及计算公式。绩效卡中的指标和内容可根据需要进行增加、修改和删除。

3．3．2指标考核对岗位绩效卡中包含的指标进行打分。指标实际值可直接输入，也可与其他系统接口引用其结果值。岗位绩效卡来自组织绩效考核的指标，可自动关联相应组织考核结果。

3．3．3事件考核根据事件考核细则进行考核，也可根据所属组织的专业管理考核结果进行专业管理考核分解。根据业务需要，事件考核可以加、扣分也可以加、扣钱。

3．3．4结果申诉员工绩效考核结果管理与组织绩效考核结果管理类似。对于首次审核通过的员工考核结果，可在系统内查询，如有异议，可在规定时限内申诉。申诉被接受后，考核结果退回修改，并重新审核。再次审核通过的结果，不可再申诉。

4系统应用效果

系统应用后，将全面规范企业组织绩效、员工绩效流程；相关考核指标具备信息数据支撑，保证结果信度；数据采集、信息处理、统计分析工作变得容易，原来需要编制的大量纸质文档以及上传下达工作，只需在系统内输入、查看、审批即可，大大提高绩效工作效率。

主要参考文献

［1］李志畴．绩效体系设计与管理务实［M］．北京：清华大学出版社，2014．

公司绩效考核管理细则范文第2篇

【关键词】钻探企业；经营管理；绩效考核；激励作用

文章编号：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、确立指标体系，突出绩效考核的科学性

为更好的突出绩效考核的科学性，应以划小考核单元、加大考核力度、规范考核制度为切入点，不断调整完善考核目标体系，建立分公司级对部门、部门对岗位的两级考核体系，确保绩效考核激励作用充分发挥。一是突出关键指标考核。我们将公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、各部门，主要以工作量完成情况考核为中心，根据各单位和各部门完成目标任务的关联度和难易程度，设定不同的考核权重。由于员工绩效合同中关键绩效指标的目标值都是年度目标，为了避免半年考核流于形式，我们结合实际对年度目标值进行了分解。对产值、工作量等以数量形式下达的量化指标，按照年度目标值的一半作为上半年的目标值进行考核；对优质率、完成率等以百分数形式下达量化指标，按照合同约定的实际目标值进行考核，对其它定性指标同样按照合同约定的实际目标值进行考核。二是坚持指标量化原则。坚持定量考核与定性考核相结合，对于难以直接量化的考核指标，我们均制定了专项考核实施细则。分公司目前共形成考核细则，所有定性指标实现了量化考核，做到了考核奖惩有理有据，考核结果一目了然。三是合理分配奖金系数。针对各部门职责大小、管理难度、技术复杂程度、劳动强度和工作量大小等因素，将奖金系数拉开档次。充分体现了绩效考核向一线和艰苦岗位倾斜的原则。

二、细化量化指标，突出绩效考核的公正性

合理的绩效目标应该首先确保各层员工能够参与自身目标的制定过程，每名员工都应当清楚地懂得自己的绩效目标是什么，怎么样才算完成目标。因此，合理的绩效考核指标的确立应当遵循三个原则：一是战略导向原则。即依据决定的整体战略目标依次设立各层各级的绩效目标；二是挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，这样才能充分挖掘员工的潜力，使企业整体效益和员工个人能力得以进一步提高；三是协商、承诺原则。绩效目标应该由发约人和受约人协商后共同确定，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。

钻探企业在编制绩效合同过程中，对于绩效指标设置、权重分配、目标值设定等问题均采取组织讨论、发约人与受约人面谈沟通交流的方式，考核指标设置坚持定量与定性相结合，在突出岗位特征的前提下，尽量选取具有可考核性的定量指标，保证绩效指标设置科学合理。在分公司范围内，同岗位基本指标保持一致，结合岗位特点科学设置目标值，使员工绩效考核的目标值与单位经营绩效目标保持一致。同时，在指标设置上突出正确的导向作用，在一线主要管理和技术岗位中设置技术革新、、参与科研项目等绩效考核指标，大力鼓励员工自主创新。

三、严格考核兑现，突出绩效考核的实效性

考核结果的有效运用和转化，是考量绩效考核能否切实发挥作用的关键。如果把考核流于形式，对考核成果不予应用，会挫伤业务骨干人员的工作积极性，从而导致责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作。一是要加强考核信息反馈。在绩效考核指标中，很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。对考评结果要做到全面分析，对未达标的部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整目标，细化工作职责标准。对考核成果要充分进行利用，各级管理人员要及时与有关责任人进行沟通，对考核结果显示出的责任人的优点给予充分的、具体的肯定。对于考核者存在的不足，要明确指出，并问清楚原由，听取责任人对改进工作的意见建议。只有通过强化考核过程之间的沟通协作、及时反馈、加强互动等考评协作交流方式，才能为设立更加完善的绩效考评机制提供有力铺垫。二是要及时进行考核成果兑现。对考核成果要按照目标责任书的奖惩约定，及时进行奖惩兑现。在薪酬管理上，应适当加大绩效薪酬比重，使得员工收入能够在很大程度上反映出员工的绩效考评结果。同时，应将考核结果与部门、员工评先选优挂钩，与个人成长进步挂钩，从而有效激励先进，鞭策落后，充分调动员工的责任心和积极性。为确保绩效考核机制发挥实效，分公司坚持每季度召开绩效考核委员会，及时通报绩效考核工作开展情况，对各单位、各部门绩效考核过程中存在的问题进行分析、指导，对指标完成不到位的进行预警。每年年底组织召开绩效考核工作总结交流会，通报科（队）级人员上一年绩效考核结果，说明各项指标扣分原因及分值。三是要建立员工职业生涯发展规划。建立绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，实现人生价值，从而确保公司绩效目标的实现。由于职业生涯发展规划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此职业生涯发展规划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。建立职业生涯发展规划，可以帮助员工了解自身的长处和存在的弱点，从而更好的进行人才培养，制定自己的最佳绩效改进计划，建立更新的工作目标，追求更高的工作成就，最终达到自我实现的目标。

参考文献：

公司绩效考核管理细则范文第3篇

    实行全面预算管理,对供水企业生产过程的全过程全方位数据化控制,可以有效地控制成本,准确地对企业的发展进行合理规划,为企业提高竞争力创造条件。我公司于2011年1月正式挂牌成立,为了全面提升公司管理水平,加强成本费用控制,提高企业经济效益,公司实行了全面预算管理。首先,制定了企业年度经营目标,并以这个经营目标为核心开展各项工作。对于企业一年之中所要完成的供售水量、业务收入及成本预算等经济指标,将其分配到公司各部门、区域服务中心及水厂。其次,各预算管理部门要按照管理权限对所管辖的各部门、区域中心及水厂报送的预算进行严格的审核、把关,并上交各口分管领导进行最终审定。最后,根据各部门修订后的预算进行合并、汇总上报董事会。这种“自上而下分解目标、自下而上编制预算、上下结合、逐级审核”的编制方式,有助于企业合理分配资源,加强经济运行过程监控。预算指标制定出来后,公司各部门认真组织实施、严格遵守执行,并对经营成果进行总结,将经营业绩与年度预算指标作比较,对差异原因进行深入分析,为制订下一年经营目标方案收集数据,积累经验。将工作业绩与经济目标挂钩,把各项经济技术指标细化、量化,建立有责任、有风险、有收益的良好运行机制和长期有效的激励机制,奠定良好的基础,最大限度地调动职工的生产积极性,使各项指标都有新的突破。

    2、财务管理理念创新,实行“委派”制

    财务管理上实行人员“委派”制,财务人员由计财部负责委派,严格按国家规定和公司要求履行职责。制定财务人员管理办法,实施财务人员考核细则,加大对基层财务人员及基层单位负责人的监督力度,细化成本控制细则,使成本控制更科学、更量化。我公司于2012年4月实行了财务人员委派制管理,下属各基层单位的所有财务人员调配、绩效考核、劳资福利均由总公司统一管理。财务人员委派制的实施不仅强化了公司的财务收支管理,有效杜绝了不合理的开支,还使会计人员摆脱了与核算单位之间的依附关系,保证了委派会计人员具有相对独立的地位,在做好会计核算的同时,能够依法大胆地抵制不法行为,实现独立、客观公正的会计监督。

    3、实行财务联签制度

    我公司自2011年1月正式挂牌成立以来,按照现代企业制度的要求,不断开拓创新,大胆实践,使企业获得了新的发展生机。为了加强内部管理,公司实行了财务年签制度,对于申报的事项进行逐级审批。这样不仅可以及时、有效地遏制违法违纪行为,强化内部监督制衡机制,还能更有效地进行成本控制。

公司绩效考核管理细则范文第4篇

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部门及员工绩效考评管理制度

为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。

1.目的

通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。

2.适用范围

适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。

3.职责和权限

3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。

3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。

3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。

3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。

4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则

4.1绩效考评、考核管理程序

4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。

4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。

4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04

现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。

4.2考评、考核管理办法

4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.2.4考评、考核结果的处理

4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数

为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与

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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：

部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额

+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数

＝∑部门员工工资

部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖

+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数

员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+

∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）

(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )

4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。

4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。

4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。

4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。

4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。

4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。

4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。

4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。

4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。

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4.3考评、考核实施细则

4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司

减少或免受损失的；

4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。

4.3.2员工奖励种类和标准

4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。

4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。

4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。

4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。

4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；

4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；

4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；

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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；

4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；

4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；

4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；

4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；

4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；

4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。

4.3.4员工处罚种类和标准

4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。

4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。

4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。

4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。

4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。

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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。

4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。

5.相关文件

Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法

Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例

Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例

Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则

Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程

Q/BW·G0803-04员工薪酬方案

Q/BW·G0805-04考勤管理制度

6.记录文件

GJ0802/01绩效考核表（员工）

GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）

GJ0802/03绩效考核表（部门）

附加说明

本制度由人力资源部编制

本制度由人力资源部负责解释

本标准主要起草人：

本标准主要审定人：

日期： 04 年 5 月 30 日

版本号： G-A

受控（编号/章）：

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附录1、绩效考核表（员工）

编号：GJ0802/01-

（样表）

年 月 日

姓名：

部门：

职务：

考核时间

考核人：

考核人职务：

考核项目

考 核 内 容

加减分标准

该项扣分

考核得分

厂纪厂规

1、迟到、早退

-1分/次

2、中途外出（未经请假）

-1分/次

3、串岗、脱岗

-1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评

-3分/次

5、会议迟到、早退、旷会

-0.5分/次

工作主动性

1、不服从安排（包括临时性抽调）

-3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时

-2分/次

3、服务态度差、有投诉

-4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调

-2分/次

专业水平

1、进、销、存信息反映不完全

-2分/次

2、储存信息和实物不相合

-4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上

-4分/次

4、错发、不按计划收货

-5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整

-3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)

-2分/次

7、不按工作程序办事

-2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳

-2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳

-2分/天

10、货物摆放不整齐

-2分/次

职业素养

1、思想不端正，有投诉（查情况属实）

-10分/次

扣 分 合 计

奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳

+3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳

+5分/次

3、公司级奖励

+5分/次

4、经评议服务态度好

+3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章

+4分/次

加 分 合 计

公司绩效考核管理细则范文第5篇

〔关键词〕 绩效考核 效果 分析

随着市场经济的快速发展，企业绩效考核在企业中所起的作用愈加突出。本文针对如何能够做好员工的绩效考核工作，使其真正发挥激励员工、树立企业良好风气、促进企业又好又快发展,真正发挥绩效考核的作用浅谈几点看法。

绩效考核的含义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理其含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来看，有人认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；还有人认为绩效是具有可评价要素的工作行为。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。

绩效考核的作用

当代管理大师彼得·杜拉克曾经说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

㈠绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和特长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。在实际工作中，国泰公司对所有的新聘人员都要执行六个月试用期制度，在试用期内首先进行准军事化培训锻炼，接受企业安全文化教育，然后分配到各岗位进行轮岗学习，试用期满后，由人力资源部组织相关基层单位的技术人员对其进行各方面的绩效考核，并根据个人的考核结果和所学的专业进行二次岗位分配。这样既可以避免公司内部复杂的人事关系影响，又能做到公平公正，最大限度满足岗位需要。

㈡绩效考核是决定人员调整的基础。通过绩效考核能够了解人员使用的具体状况、工作能力发挥的程度，如发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；反之发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职使用；若发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调整，做到人尽其才。

国泰公司每年年底都要组织对中层以上管理人员进行年度绩效考核，并根据考核结果于次年3月份进行一次大范围的人事调整。对绩效考核结果优秀的实行年终表彰奖励（劳模先进）或推荐提拔职务；对绩效考核为不称职的将进行戒免谈话；对不适合现有岗位，可具有其它方面特长的将予以适当调整，充分发挥个人的业务特长，这样可以有效解决中层管理人员“能上不能下”的问题，摒弃“终身做官”的不良思想。

㈢绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的不足之处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是要准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

国泰公司每年年底都会制定下一年度的员工培训详细计划，包括工艺操作、电气仪表、设备维修等工种的岗位知识培训，班组长的业务能力培训，中层管理人员外出能力提升培训，高层管理者的进修培训，有效的提升公司全体干部员工的管理能力和业务水平，并在年底根据培训效果进行相应的考核，凡是培训考核不合格者将不予报销外出培训学习期间的一切费用，从而增强了外出培训的效果。

㈣绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须遵循劳动付出与获得报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是确定薪酬分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到分配公平，激励员工努力工作。

国泰公司目前实行的每月一次薪酬绩效考核兑现，主要针对各二级单位的整体考核情况进行按月薪酬考核兑现，各二级单位依据公司的考核结果，按照各自的考核标准逐级考核兑现到员工个人，真正做到了考核结果与薪酬分配相挂钩。2009年在整体效益不太理想的情况，减少工资的固定部分，拿出员工总收入的48%用于绩效考核方面。绩效考核包括工作绩效、安全绩效、各类单项激励等，这样使每位员工的月收入都有不同程度的差距，另外年底公司根据整体的考核指标完成情况，对所有员工都要进行一次全面的绩效考核，并且与员工的年终奖励发放相挂钩。

㈤绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及职级，激励先进、鞭策后进做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，主动作为,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果是平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的核心竞争力。

㈥绩效考核是促进员工成长的工具 工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，制定今后工作努力改进的方向和改进工作效果的措施,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。

绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源的计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

公司绩效考核管理细则范文第6篇

结合岗位自身职责和年度绩效要求开展工作，重点做好薪酬福利管理、绩效管理、员工关系工作和部门基础管理工作。现将xx年工作汇报如下：

xx年各项工作开展情况

完善制度，使各项工作程序化、标准化。

今年年初，根据公司组织架构调整及国家和地方关于劳动政策的调整，重新审视与修订了人力资源9项制度，完成相关表单调整并，确保制度合法合规，规避劳动风险，同时优化流程，提高效率。

不足/解决方案：

人力资源政策法规的理解和应用方面我仍有待加强和提升。诚如***所教导的，唯有自己了解和吃透人力资源的相关政策法规，才能将劳动关系管理、薪酬福利等工作做的更为专业，才能更好地让员工信服和为其服务。

修订与完善岗位说明书

今年3月，根据公司组织架构调整，部门组织各部门岗位人员进行了岗位说明书整理、修订工作。后续也根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整。岗位说明书的修订与完善工作虽然是每年人力资源部都会开展的的工作，但确实岗位说明书的及时整理，将对公司、部门人力资源的管理起着十分重要的基础作用。

不足/解决方案：

目前每年初周期性的修订工作已形成习惯，组织地及时、有序，但当有新增岗位或既定岗位职能发生重大变更时，相应的修订工作还未形成良好的跟踪和指导机制，还需加强时效性，帮助员工快速了解职责要求，明确其专业能力的提升路径。

加强绩效管理。

为充分调动员工的积极性，加强绩效管理过程，提升工作效率，3月协同办公室修订出台了《绩效管理考核办法》，同时针对月度绩效考核中存在的问题，逐步完善岗位绩效考核体系。3月，组织各部门岗位人员重新修订了月度绩效评价细则。

不足/解决方案：

通过对绩效管理模块的关注和思考，发现一方面员工对月度绩效考核的重视还需提高，计划和总结填写的及时性需加强，同时目前公司部门负责人对员工的月度考核还缺少考核的过程监控及沟通。我想在下一年的工作中需进一步完善绩效管理，一方面可计划每季度组织开展员工对绩效考核满意度的调查，通过随机选择员工发放问卷，了解员工对绩效考核过程与结果的看法或意见;二是要提醒各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在月度考核过程中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，能够更好的发现问题并及时发现员工的点滴进步，体现干好干坏不一样，从而充分调动员工工作的积极性。

薪酬福利管理

薪酬、福利工作对是人力资源的一项日常性重点工作。xx年初，我们全面审视原有个性化激励机制，完成对xx年度6项个性化激励政策细则的修订与完善，废除2项个性化激励，优化了个性化激励体系的激励方式和激励力度，更有效地调动了员工的积极性。3月，根据集团及产业工资工效挂钩工资管理办法及薪酬体系要求，完成xx年度工资总额基数核定及再次分配方案。5月底基于管理公司对职能类员工薪酬体系变革，及时完成了职能类员工薪酬体系切换工作，组织员工开展薪酬宣贯会，传达了公司高管对员工薪资福利的关注，向员工传递了管理层的关怀。同时于都积极落实员工薪酬福利事宜，根据业务的时间节点，月度积极做好员工的薪酬发放及社保、公积金及年金的动态管理工作;及时为入职和离职的员工做好福利的转移、变更工作。

公司绩效考核管理细则范文第7篇

关键词：全员绩效考核；实践

中图分类号：F24

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.046

1 基本情况

纵观历史，学者通过开发多种评估模型进行全员绩效评估。从20世纪30年代的基于工作特征评估模式到40年代的基于行为模式，再到50年代的基于产出模式。致力于发展一种“理想的、精确的”评估模式的研究者，但都有一定的不足，且存在一定的评定偏差。

国内全员绩效考核在近三十年来才陆续有现代意义上绩效考核的著作出版。主要有四种方式对绩效考核指标评价体系展开探讨，一是通过报刊阐述。二是融汇在人力资源管理各类教程中，介绍探讨研究和应用成果。三是系统分析和研究，以专著的形式，提出见解。四是着重绩效考核的实务，以工具书的形式开展探讨研究。

从总体上看，从最初的介绍先进的成果逐渐过渡到结合国内实践开展研究，为国内的全员绩效考核积累了丰富的知识与经验，但是由于在根本问题即评价指标体系中没有找到一个契合实际的模型或方案，因此存在一定的短板。

2 某国企运行全员绩效考核体系存在的问题及对策

2009年国资委下发了《关于进一步加强中央企业全员业绩考核工作的指导意见》，对央企提出了加大推进全员业绩考核工作的力度的要求，要从考核办法、建立健全考核机制，加强结果运用等方面抓好意见的落实。2010年，央企下属某企业明确了全员绩效考核工作的指导思想及目标、组织机构、工作内容及步骤、具体要求等，按结合实际制定了《全员绩效考核工作运行方案》，并拟定《实施细则》，对全员绩效考核具体过程及要求予以明确，为开展全员绩效考核工作提供了制度依据。

实施全员绩效考核工作之初，该企业在干部考核方面的制度较为完善，但定性考核较多、定量考核不够；对技能操作人员的考核，考核标准及考核评价内容简单，系统性不够。《实施细则》后，通过一年的运行，问题较为明显。

2.1 体系定位不明确

通过考核，要实现的管理目标是什么，能解决什么样的问题等在管理层不统一，导致在实施过程中就存在变相走样。

2.2 体系融合存在问题

全员绩效考核体系与企业绩效考核及各类独立、专业化强的考核系统不融洽。重复考核、考核结果不共用等问题突出，增加实施考核的负担，执行不力。

2.3 考核指标系统性不够

考核指标大而全、定性不易量化，存在缺乏客观性，不具说服力等问题，实施绩效考核因人而异，差异较大，缺乏统一性。

2.4 考核周期设置与实际脱节

考核的频次必须结合考核对象的工作内容及特点来设定，不能一刀切。如对安全生产影响比较密切的指标，从加强监管的角度来讲，要尽量缩短考核时间，加强过程跟踪，确保整体目标的实现。

3 采取措施

3.1 加强各项考核体系的融合，建立科学的绩效考核体系

完善的全员绩效考核体系把各类考核体系充分整合，实现横向合纵向的融合，明确对应关系，确保全员绩效考核工作高效顺畅运行。

3.2 通过工作分析明确绩效目标

业绩是管理出来的，必须结合工作实际开展工作分析，确定绩效要素。要明确岗位职责做起，增强考核的针对性，判断个体行为与企业所要求之间的匹配程度，以此作为绩效的衡量标准与考核依据，高效实施全员绩效考核。

3.3 工作绩效标准必须明确

必须结合岗位实际，将运行较好的定性考察与定量考核结合起来，多用数据，避免受考核者个人主观因素而影响考核的公正性和有效性的。

3.4 考核指标定量化，增强考核的可比性

尽量避免使用定性的描述考核指标，可以将考核结果通过分门别类描述定量化，增强考核的可衡量性，也让结果更容易被理解和评价。

3.5 注重结果反馈

通过考核结果反馈、可以向员工传递组织远景目标、明确绩效改进的方向，也通过反馈沟通，增强考核的公开化透明化，更有利于绩效的持续改善。

3.6 必须加强全员绩效考核知识的培训

应当通过培训统一全员绩效考核的流程和要求，客观公正的开展全员绩效考核。同时也要通过培训，让被考核者（直接下级）更加清晰准确的认识全员绩效考核体系，理解把握考核标准，通过良性的互动，推动全员绩效考核的高效实施，实现企业发展目标。

参考文献

[1]戴维・帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2012，（5）.

[2]邵丽丽.企业人力资源绩效考核问题及对策[J].煤，2011，（2）.

[3]臧波.绩效考核与绩效管理（第2版）[M].北京：电子工业出版社，2009，（3）.

公司绩效考核管理细则范文第8篇

【关键词】绩效考核　方法　对策

前言

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

1. 人力资源绩效考核的作用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是制订人力资源规划的依据，通过绩效考核，可以获得员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于进一步完善下一阶段人力资源规划,使人力资源规划更加科学,更加切合实际。绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据，要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。绩效考核是进行员工培训的依据，员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核是确定劳动报酬的依据，现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展，经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。

2. 公司人力资源绩效考核的方法

公司以强化提高利润为中心的管理理念为指导，为了进一步提升公司业绩，提高管理水平。通过有效的绩效考评系统，逐步在全公司形成以细化、量化员工个人考核为核心导向的绩效管理机制，确保工作流向清晰、业务衔接顺畅，最终提高公司全体员工的工作业绩，从而提升公司业绩，增加公司的市场竞争力。设定关键绩效考核指标，公司根据上一年度的预算情况，以及各部门职能的不同，科学、合理的设定各部门的关键绩效考核指标。制定详细的岗位说明书，通过开展定编、定岗、定员工作，制定详细的岗位说明书，明确岗位的职责，并根据岗位说明书确定各岗位的关键绩效指标。完善的绩效考核程序，成立目标管理及绩效考核机制领导小组，并在各部门成立绩效考核监督小组，结合部门实际情况设定目标管理及绩效考核方案，根据管理权限逐级考核，首先由员工个人自评，然后直接上级依据考核细则对下一级员工的绩效进行考核打分，间接上级（高于员工二级的分管领导）负责对考核结果进行评估、确定。对个别不合适的绩效考核指标按照权限进行调整，保证绩效考核体系健康有效的运行。考核的评价与反馈，以员工绩效考核为依据。本单位于每月中旬将上月的绩效考核结果反馈给职工本人，同时建立员工个人绩效考核档案。奖惩机制，员工每月奖金和绩效考核结果挂钩，得分高的奖金高，得分低的奖金低。同时设立绩效考核季度奖。另外，在涉及到员工的职务升迁绩效考核档案中的得分情况也作为一项重要参考依据。

3. 公司人力资源绩效考核中存在的问题

公司虽然有一套完备的绩效考核制度，也利用到了绩效考核的结果。但由于绩效考核中存在的各种问题，减弱了考核在工作中应起的作用。没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。造成绩效考核执行力下降的主要原因有绩效考核相关培训不充分；绩效考核指标本身设置的不合理；人际关系因素的影响；各部门、上下级沟通机制不完善； “对事先对人”的惯性与文化。绩效考核思想没有在基层得到很好的推广，公司绩效管理思想只被很少的中高层管理人员所掌握，没有在基层得到真正的推广，在执行过程中必然会出现许多的问题，甚至有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，有些过于追求一步到位的指标设计，而没有考虑企业的实际情况，从而使部分考核在实际操作中很难起到效果。绩效考核没有反馈，结果没有合理利用。

4. 做好人力资源绩效考核的对策

科学的进行岗位分析，岗位分析是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。提倡全员参与的绩效考核理念，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、过场化，从而有力地推动了考核的开展，并有效地提高了考核的效率与准确性。建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。

5. 人力资源绩效考核应突破的误区

强调绩效考核而忽视绩效管理；强调量化指标而忽视质化指标；强调被考核者而忽视了考核者；强调关键指标而忽视其它指标；强调技术手段而忽视教练手段；强调逐年提升而忽视平稳发展；强调事事考核而忽视信任法则；强调部门效益而忽视整体效益；强调考核分数而忽视绩效面谈；强调年终考核而忽视日常考核；强调基层考核而忽视高层考核；强调刚性道理而忽视柔性效应。；强调末位淘汰而忽视优秀底线；强调人力部门而忽视其它部门；强调考核力度而忽视绩效评析；强调最终结果而忽视过程督导。

结束语