工程项目管理流程
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工程项目管理流程范文第1篇
论文摘要：本文由江苏省广播电视信息网络股份有限公司淮安分公司08、09年度有线数字电视网络改造工程管理入手，在实践的基础上，总结出了一套较为全面的网络工程项目管理实施办法。该工程管理办法具备可有较的提高现行的网络工程管理效率、优化组合各部门人力资源等优点。
前言
江苏省广播电视信息网络股份有限公司自2008年7月成立至今，一直将接入网的双向化改造放在工程建设中的突出位置。淮安分公司工程技术中心作为淮安分公司有线数字电视网络双向化改造的直接责任部门，严格按照省公司制定的规章制度开展各项工作，在08、09两年顺利超额完成省公司的双向化网络改造目标的同时，结合本地特点，摸索出了一套网络改造工程项目管理流程（见图1），本文从实际操作的角度入手，对此套工程项目管理办法进行解析，以抛砖引玉。
一、项目立项
工程项目立项主要包括：编写项目可行性研究报告并向省公司投资计划部进行立项申请。一般由项目主管完成或由项目主管分配给项目经理完成。
二、勘察设计&设计会审
1.项目经理编制设计计划表；
2.项目经理配合入围设计公司完成相关的勘察设计工作；
3.项目经理根据设计公司完成的设计方案以及一整套设计文件（包含预算）进行审核，若无问题则在设计文件上签字；
4.省管工程设计文件需由项目主管组织建设方（工程技术中心、运行维护中心）和设计方进行设计会审后再报至省公司。
5.工程若无设计公司参与，设计文件将由项目经理在运行维护中心相关联片区负责人配合下完成，设计文件完成后报至项目主管进行审核。
三、工程施工
1.施工负责人填写《工程申请开工报告》交予项目经理；项目经理在施工条件具备后填写《工程开工令》（见图2）并开具相关工程所需材料单等一系列设计文件（需注明工程项目编号和工程编号）交予承建单位；
图2
2.项目经理填写《网络改造工程管理表》（见图3）并准备《现场随工记录表》（见图4），与运行维护中心工程管理负责人进行信息沟通。《网络改造工程管理表》主要提供项目的详细工程信息，包括：工期要求、工程实施详细地点、施工单位和工程施工联系人以及联系方式；
3.运行维护中心工程管理负责人在收到《网络改造工程管理表》后，根据工期要求，严格督促施工单位高质量完成相关工程，同时协助施工单位协调工程相关问题；
4.网改区域若新增光节点，则由工程技术中心项目经理出具相关签证，进入光节点开通流程；
5.施工单位在遇到工程设计/工程量变更等相关情况时，需填写相关签证（见图5）报至运行维护中心工程管理负责人处签字确认，如若设计到有源设备变更，相关签证需工程技术中心项目经理进行设计变更后，施工单位方可继续施工；
图3
图4
图5
四、工程初验
1.单项工程结束后5个工作日内，施工单位在工程自检合格后立即出具《交（完）工报告》（见图6）、竣工图和相关测试资料交予运行维护中心工程管理负责人处，由运维中心按照相关施工规范组织工程初验（项目经理必须参与），若有工程质量问题当即限时整改到位；
图6
图7
图8
2.单项工程施工结束后，运行维护中心工程管理负责人完成相关联的《网络改造工程管理表》和《现场随工记录表》，并将其转至工程技术中心项目经理处存档，同时出具《工程验收证书》（见图7）交予施工单位，并对施工单位上报的《工程交接书》（见图8）进行审核签字认可；
3.运行维护中心按月度上报网改工程施工进度表（见图9）至工程技术中心项目经理处。
图9
五、工程终验&转固定资产
1.施工单位按月度/季度上报工程竣工文件至工程技术中心项目经理处，竣工文件按省公司相关标准编制；
2.施工单位定期（按建设方要求）填报《项目验收申请表》（见图10）并上报至建设方工程技术中心项目经理处，再由各项目经理上报项目主管，工程技术中心定期组织相关部门进行工程终验，终验主要检查初验时遗留问题，由相关项目经理出具终验报告；
图10
3.工程终验完成后，项目经理完成相关工程材料费、人工费的汇总工作，上报项目主管为财务部转固定资产做相关准备。
工程项目管理流程范文第2篇
关键词：企业，石油工程项目管理方案，优化
图文分类号：TM59 文献标识码：A
企业通常会有其经营目标，要达到更多的利润就要扩大经营。与此同时，石油工程项目管理难度随着社会与企业的发展不断提升。也就是说根本目的是为了适应经营的发展，通过各项石油工程项目管理方案来确定企业内部、外部的共同规则与价值观；建立各方的沟通渠道，协调他们之间的关联关系；调配相关资源，优化人力与资金资源。以上各种工作的统筹，是石油工程项目的管理任务，当然，这里的石油工程项目管理已不是对人的石油工程项目管理，而是对公司的石油工程项目管理，对组织的石油工程项目管理。
石油工程项目管理方案的优劣，将直接影响到企业的决策与发展。一个理性的企业，投资回报会相对比较稳定。也就是说，企业的盈利，这个“利”不单单只是金钱上的利润，还是广义上的“价值”，它包含了金钱利润、品牌价值、人力稳定、技术提升等多个有利方面。我们应该根据企业的特性，考虑各种石油工程项目管理方案的实施，以使企业快速适应市场变化、提升企业核心竞争力、为各业务部门创设更好的市场环境以便经营顺畅和谐。随着各种变化的渗入，企业就必须将原有的石油工程项目管理方案进行合理优化，以达到扩大经营、占领市场等目的。石油工程项目管理方案的确定，使盈利模式所需要的功能版块也确立下来，整个组织架构一目了然，且合情合理。
一、企业必须顺应社会的发展而发展
由于信息、物流、科技等等急速的发展，“地球村”的概念将会深入各行各业。企业要发展壮大，就必须顺应不断变化的环境，必须不断地被同化、异化。只有这样，才能和相关行业共生共赢。例如：一家民营企业，从房地产起家，现发展到跨行业的集团模式，业务涉及有房地产、纸业制造、品牌服装、国内贸易等多元行业。这样就越来越要求集团总部了解各个行业的发展趋势，加强各个业务模块之间的协调，以便保证集团决策的科学性和资源的共享。
二、石油工程项目管理方案的生命力也在于发展
石油工程项目管理方案本身是有生命力的，它包含了人文、技术、环境等丰富的内容，企业文化与价值观是企业的核心所在，这里所言的价值观不是泛指企业里的各种文化活动，而是企业和企业的员工，在工作中所表现出的统一的价值观念，是推动企业发展壮大的内在动力。在企业各个不同的时段，石油工程项目管理方案不是一成不变，它必须适应社会与企业的发展，在对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列的环节中，对资本运作、市场项目、人力资源、技术信息、制造设备、工艺流程、作业规范、人文制度、创新机制、经营环境等石油工程项目管理对象，根据市场运营的成长和流程进行石油工程项目管理方案优化的一种现象。
三、石油工程项目管理方案的优化性
就以上述的集团公司为例，其经营过程和流程划分包括：项目调研--项目设计--项目建设--项目投产--项目运营--项目更新--项目二次运营--三次更新等周而复始的多个循环。在业务功能（生产计划石油工程项目管理、采购销售石油工程项目管理、仓储质量石油工程项目管理、财务统计石油工程项目管理、人力资源石油工程项目管理）、石油工程项目管理层面（运作决策层面、业务执行层面、员工稳定层面）、资源要素（物料渠道资源、技术信息资源、资金市场资源、客户与政策资源）等等纷繁复杂的体系中，石油工程项目管理要达到各职能结构、层次结构、部门结构、职权结构等分工合理，协调同步，石油工程项目管理方案必须紧紧跟随着各方的变化而优化。
首先，要切合实际地制定石油工程项目管理战略。企业经营战略目标的设计、优化、控制、实施，是宏观石油工程项目管理层面通过各种分析预测、规划控制等手段，合理而充分地利用企业所有的人力、财力、物力等资源，从而达到规划企业全局长远发展的重大调控目的。战略石油工程项目管理强调的是整体协作优化，而不是突出某一职能部门或单位的重要性。充分发挥整体效益的协作是有效经营的必要前提，它具备权威性。石油工程项目管理方案要在企业里适应、利用环境的变化，优化就是一个不可分割的组成部分。
其次，紧扣各种因素优化石油工程项目管理方案。企业的环境、规模、业务特点、技术水平、人力资源等，是石油工程项目管理方案优化的主要因素。社会与市场会对企业提出各种要求，企业要生存发展，就要适应各种变化。企业的变化，会使原本的规模、组织架构、职能关系等都发生相应的变化。石油工程项目管理方案的优化必须紧扣这些因素的变化。例如：企业的业务特点要求石油工程项目管理方案要有相应的组织资源和实施执行手段与之相对应，一般来说，业务相关程度的大小，直接影响着是否要综合石油工程项目管理的方式。
总之，企业整体石油工程项目管理的一项必要工作，就是石油工程项目管理方案的优化，如果不重视它的建设与优化，会使企业在变化的环境中受到阻力停滞不前。石油工程项目管理方案的优化是保障企业战略、石油工程项目管理理念得到贯彻执行的保证，可以使企业灵活应对环境变化的风险，与社会及环境和谐自然相处、长盛不衰。
参考文献
[1]袁磊.大庆油田复合区土地合理利用问题研究[D].东北农业大学，2008.
[2]曹化工，钱烨，余伟.基于CSCW的工作组组织与管理系统的研究[J].计算机与数字工程，1999（02）.
工程项目管理流程范文第3篇
【关键词】全业务；工程项目管理模式；ODN；现状；优化对策
为进一步探索移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策，本文选取某市区移动公司作为案例，简要分析移动运营商全业务工程项目管理现状，然后基于现状分析并提出几点有效的移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策。据了解该市区的移动公司移动通信网络覆盖率、接通率等指标，与其他区域的移动运营商相比都较高，其移动通信业务份额在全市区域的86%，并且为基于手机通信业务基本饱和的前提下，开发社区接入、政企、集客等全业务市场，以提高企业的市场竞争力，这就意味着该移动公司要不断优全业务工程项目管理模式。
1ODN等全业务网络现状分析
通过本文研究案例———某市移动公司的移动通信网络、移动通信业务等相关数据资料总结出ODN等全业务网络现状表现。
2ODN等全业务工程管理现状分析
根据实例移动公司在2014年ODN网络建设进度慢、ODN网络没形成生产力等现状，归纳总结出ODN等全业务工程管理现状，具体如下：
①移动通信网络的规划与指导已经与固网建设思路及指导原则相背离，导致该移动公司的网络建设缺乏正确建设思路与指导方法；
②对网络建设的重视还不够高，因为工程项目管理中的工作人员出现一人兼多职的现象，导致网络建设进度缓慢，影响全业务工程项目的建设；
③网络规划缺乏大局观念，进行网络建设时，并没有提前与其他移动运营商进行网络匹配，加之网络建设管理采用的是烟囱式管理模式，导致不同网络之间出现壁垒，影响网络的覆盖率，对于大型的移动运营商还会导致大量的光缆浪费；
④移动运营商进行网络规划和施工，并没有及时与光交箱施工单位以及光缆施工单位进行交流与沟通，导致光交箱施工与光缆施工毫无沟通；
⑤全业务工程项目的投资管理混乱，没有意识到网络建设的必要性，进而阻碍了全业务工程项目建设难以推进；
⑥网络规划与建设没有进行工程总结与评估，导致全业务工程项目规划与建设出现盲目性，不利于市场份额的提高。
3移动运营商全业务工程项目管理模式优化对策分析
结合前面通过某市移动公司的全业务工程项目管理现状，分析并提出以下几点全业务工程项目管理模式优化对策，具体如下：
3.1确定ODN网络建设目标并制定合理的实施流程
3.1.1建设目标
根据移动业务需求，结合现时代较为先进的网络技术，基于现有的网络基础上确定相应ODN网络建设目标。可以以树形ODN网络架构为主，通过一级或二级分光的方式。FP主干光节点的作用在于将多条配线光缆汇聚到光交接设施上（如网机房、光交接箱等）；DP配线光节点的作用在于调配和收敛纤芯；AP用户光节点的作用在于将重要的基站业务接入。
3.1.2建设流程
①进行ODT区域分区，即将划分区域内的家庭客户、政企客户和基站客户的现状资料收集，然后预测出各种用户在期末能达到的网络应用数据，并对不同区域内的道路、河流和铁路等进行区域网络划分；
②OLT节点规划，了解已规划化完区域内的机房情况，然后选择最适合的机房作为OLT节点；
③主干光节点及光缆规划，先根据综合业务区的用户分布情况及路由情况，设置相应的主干光节点，然后再根据节点的位置、管道路由等确定主干光缆的物理路由；
④用户光节点规划，基于以上步骤，对每一个用户都建立相应的光节点，并配置相应的光缆，以实现用户之间的相互联系。
3.2优化工程项目管理模式
3.2.1提高对ODN等全业务网络建设的重视度
①移动运营商领导应该提高对ODN等网络建设的重视度，并将关于ODN网络建设的考核指标修正并完善；
②完善与ODN网络建设相关的生产能力考核指标；
③建立健全专业化、系统化的项目管理体系，以实现对ODN等全业务网络的高效建设与正常运维；
④要加强全业务中心与移动通信网络建设的联系，以促进全业务工程项目管理与网络建设的协调性及统一性。
3.2.2做好前期的ODN项目建设及管理评估工作
①要对ODN网络建设项目进行全面梳理，并进行系统性评估和验收，以保证全业务工程项目管理的有效性，促进移动运营商发展；
②在梳理完成的基础上，根据移动运营商的总体ODN规划目标及相关建设流程，将不能完成的规划目标向后推进延续1个年份，即当年不能完成的全业务工程项目建设目标，可以推导第二年完成，但第二年实现规划目标时一定要根据第二年的实际情况对规划目标及相应的建流程进行合理化调整；
③后续ODN规划与建设中，一定要遵守为用户提供最佳网络通讯服务原则，实现网络资源建设综合效益。
3.2.3做好管道资源的梳理工作
①要定期对ODN项目可研阶段的断头管道和断点管道进行全面梳理；
②要在每一个管理阶段都进行目标确定，并将断头断点的管道运用到ODN网络建设中，以降低管道资源的浪费；
③提高网络的厚薄覆盖率，要根据用户类型及其分布特点，将网络以厚覆盖、薄覆盖两种方式进行覆盖。
4结语
综上所述，通过上文的实例分析了解到，移动运营商全业务工程项目管理目前还存在移动通信网络规划偏离固网建设思路与指导原则、网络规划缺乏大局观念、光交箱施工单位与光缆施工单位沟通不畅等问题，所以要从ODN网络建设目标及流程和工程项目管理模式等方面优化移动运营商全业务工程项目管理模式。
参考文献
[1]裴春生.甘肃移动全业务工程建设项目管理流程优化研究[D].兰州大学，2011.
[2]蒋友文，杨刚.某地移动运营商全业务工程项目管理模式研究与优化[J].广东通信技术，2016，36（3）：47~50.
[3]徐叶芳.全业务新竞争态势下移动运营商营销管理模式探析[J].中国城市经济，2011（5X）：40~41.
[4]周良.中国移动宁波分公司项目管理优化研究[D].合肥工业大学，2010.
[5]杨柳.全业务环境下移动运营商的竞争策略[J].电信工程技术与标准化，2014（5）：53~55.
工程项目管理流程范文第4篇
【关键词】项目管理关键路径法通信工程管理模式
引言：
通信工程为人们信息传递的重要方式，在我国古代人们常用信鸽传递信息，但这一信息传递方式的速度较慢，并且在传递信息的过程中容易出现变化。随着信息技术的不断发展，信息化时代已经来临，近几年的通信准确性、效率已经得到了优化。为了更好推动通信工程发展，在项目管理期间，可以将关键路径法有效应用其中。
一、项目管理关键路径法
在进行项目管理工作中，大部分管理人员在管理中，常应用关键路径这一形式，能够保障活动序列进度具有稳定性，发挥出其中的工程项目管理的意义，提高人力资源、物力资源、财力资源的合理性，优化工程项目的整体性，以达到提高项目建设质量的目的，构建合理的关键路径法。另外，信工程项目管理工作内容较多，应用传统方法进行管理时，存在一定的困难，并且需要消耗大量的时间，但将关键路径发融入到其中时，能够在短时间之内完成项目建设工作，并提高有效性。
二、当前我国通信工程项目管理模式及其发展趋势
2.1管理模式
现阶段，通信工程项目实际管理工作中，还存在一定的问题。例如：由于我国的土地面积较为辽阔，信息传递时受到地形环境的影响，容易出现通信中断的问题，进而在实际管理中，管理模式更加具有秩序性，并满足人们的生活需求。另外，由于构建通讯工程需要消耗大量的资金，进而在设计管理模式时，需要管理人员提高管理力度，明确通信工程项目管理的发展趋势，提高信息工程建设的有序性，保障管理模式能够满足人们的生活需求，并推进信息工程项目管理模式的构建质量。2.2发展趋势通信工程项目管理工作对社会经济发展有直接的影响，进而分析其中的发展趋势对通信工程建设有一定的影响，并且能够推进工程项目管理工作运行。关键路径法为信息通信工程中的主要形式，能够进一步提高工程发展的科学性，并优化分析的专业性、完整性，推动了通信组织建设发展。应用关键性路径法进行管理工作时，能够优化通信工程的建设进度，避免出现由于环境质量影响通信进度的问题，发挥出通信工程项目管理的实际意义。
三、通信工程项目管理中项目管理关键路径法的应用
3.1应用步骤
为了能够在通信工程项目管理中，合理应用关键路径法，需要明确其中的应用步骤，在分析这一部分内容时，可以从以下两个角度进行整理，第一，构建完善的网络图，通过知识梳理能够了解工程项目，但在这一过程中，为了提高梳理的合理性，需要按照相关标准进行整理，为之后的工程项目管理工作奠定良好的基础。并且在工程项目管理之后，为了能够进一步完整性，需要计算工程项目完成所需要的时间、最早结束时间、最迟结束时间，并将这一部分内容作为标准，推进通信工程项目管理工作运行发展[1]。第二，在分析应用步骤时，为了进一步提高完整性，需要对工程项目有清晰的认识，明确项目的起源、结束，优化项目的整体化程度，发挥出关键路径法的应用有效性。
3.2应用注意事项
在通讯工程中应用项目管理关键路径法可以解决传统建设中的问题，但是在具体应用期间要注意相关问题，工作人员需注重细节，加强研究力度，不断寻找突破点，进行管理模式变革。就项目管理自身角度而言，目前其与通信工程间并未达成统一标准，容易导致后续信息传递出现偏差，无法最大程度发挥自身效益。如果此问题长期存在，会对实际工程带来严重影响，甚至干扰日常生活的通信。另外，我国项目管理关键路径法的应用时间较晚，不易适应高速发展的通讯工程，但是其技术及理念先进，所以工作人员首先需要建立科学的项目管理体制，并将所需人工进行合理配置，不断分析探索，在短时间内最大程度降低建设成本，进而促进通信工程长久发展。
3.3应用策略
由于关键性路径法与传统通信工程项目管理方式存在差异，为了提高应用的合理性，可以先了解这一管理形式的主要特征，在分析这一部分内容时，可以从以下三个角度进行整理，第一，项目路径时间为项目建设的周期。第二，关键路径包含的内容，为通信工程项目管理重点，需要重点分析这一部分内容，一旦在工作中出现了重视程度不高的问题，会直接影响工程管理质量。第三，关键路径中记录的时间为这一工作的最短时间，进而在实际工程建设中，为了提高建设的有效性，需要管理人员提高控制力度，缩短整体项目管理时间。但由于关键性路径法能够提高项目管理的完整性，为了优化项目管理的整体质量，需要在设计时，将重点放在提高完整性中，发挥出管理的实际意义，保障通信工程项目管理工作运行发展。
1.咨询规划、流程梳理
现阶段，项目管理关键路径法在通信工程管理中可以得到应用，首先要进行咨询规划，在此阶段，应用项目管理关键路径法的首要前提是全面了解整个项目，并对实施过程进行详细咨询。这需要借助业务人员的力量，在其引导下，建立完整的规划流程，因为流程具体内容较多，首先应进行流程梳理，管理人员可将目光放在大运营商所贯彻执行业务内容和管理工作中，系统把握具体流程，在统筹部门内部流程、企业相关流程及各期间活动任务的基础上，有针对性的对流程问题进行预测、分析与调研，罗列出现的问题及矛盾，并通过结果完善细节，进行持续的优化与整理[2]。另外，具体应用时还要明确业务承接和岗位职责间的关系，需要尽快建立通信工程管理体制及与其相匹配的考核体系等系统配套结构。
2.需求分析、系统工作
项目管理关键路径法还应用在需求分析与系统工作中，需求分析阶段包括大范围的分析及调研工作，进入此阶段后，业务人员需要考虑具体分析方法，开展针对性的调研，可以对工作流程图，系统核心数据模型等相关事务进行合理完善，从而密切掌握需求，以此为依据调整项目管理手段。在系统运行阶段，工作实施人员需要根据计划，引入技术，安装对应的系统，从而开展上线测试、技术培训等内容。同时，业务人员也要全面了解项目使用情况，需要全程在线，负责培训问题分析与业务答疑等工作，并通过验证总结测试结果，并与之前制定出的规划及需求进行对比，从而根据系统工作的实际情况，提出改进建议，进行优化与完善。
3.系统推广
正式进入系统推广阶段后，实施人员与业务人员需保持密切联系，达成有效配合，共同助力推广工作。这要求业务人员制定出详细的系统推广计划，根据设定内容，开展推广工作。并且在后续期间，相关人员还需跟踪了解推广效果，及时分析实际情况，根据具体效果继续调整工作进度与内容[3]。在制定推广策略时，可以结合试点项目的具体情况，对推广程度进行评估，从而健全工作流程，并及时调整IT需求，最终完善相关流程。
工程项目管理流程范文第5篇
关键词：工程项目 发展现状 存在问题 解决方法
一、我国工程项目管理现状
在我国，工程项目管理与其他发达国家相比起步较晚，并且在勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理上与其有着很大的差距，最近几年，我国也逐渐认识到了工程项目管理的重要性，也在积极学习发达国家的管理经验，项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。但是同时，由于我国项目管理这一行业起步较晚，还存在着很多的问题与弊端，这些都制约着我国工程项目管理的发展。因此，在这一行业上我们还有很长的一段路要走，为了提高我国的产业竞争力，我们必须要分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，与时俱进。
二、工程项目管理存在问题
1、安全生产存在隐患
安全生产是党和国家的一贯方针和基本国策，是保护劳动者的安全和健康，促进社会生产力发展的基本保证，也是保证社会主义经济发展、进一步实行改革开放的基本条件。近年来，我们国家陆续颁布实施了《建筑法》、《安全生产法》等法律、法规，从法律的角度上规范和约束了施工安全生产的行为，也取得了一些效果。但是，事实上目前建筑施工安全生产形势依然十分严峻，重大施工生产事故时有发生。根本没有得到有效控制，安全隐患得不到彻底的解决。作为安全事故多发的建筑施工行业，应引起高度重视，吸取血的教训，提高认识，防患于未然。
2、管理模式不合理
由于我国建筑工程项目管理起步较晚，很多体制都还没有转变过来，在管理模式上还是沿袭着计划经济体制下的管理模式，大多数企业没有建立现代企业管理制度，没有合理的组织体系，没有正常的沟通渠道，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，这种方法不能适应工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升，致使企业顺风时发展很快，遇到逆风就船翻人亡。
3、对项目工程合同的管理不完善
合同是为了保证项目的建设和顺利进行，是处理问题的依据，没有合同，项目没办法开展，因此，项目合同在项目管理中有着举足轻重的作用。但是，在实际的工程项目管理中，合同管理还存在着很大的弊端。例如，一些管理人员对合同重要性的认识不足，不认为合同是项目管理的重要组成部分，缺乏一定的风险意识，这种想法带来的后果是无法妥善保管合同原本，致使其破损甚至丢失，同时，合同管理人员的素质也较低，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
三、解决上述问题的相应对策
1、强化安全管理，认真履行安全责任
安全方针、安全目标和安全计划是每个项目施工前必须建立的，其中安全方针是施工企业每位员工再安全管理活动中，在施工过程中所必须遵守的行动指南；安全目标是企业依据安全方针的要求，在一定时间段内所要达到的语气效果；安全计划就是制定安全目标的具体计划。只要制定了明确的安全方针、安全目标和安全计划才能更有效地组织各个部门和各个环节的安全工作，才能更好地发挥多方面的力量使安全管理体系能够协调而正常运转。
2、健全管理体系，完善管理机制，提高内部管理水平
赢在执行，再好的战略也要靠执行来贯彻。好的执行要依靠好的管理制度和有执行能力和意愿的人来一起保障。工程项目管理企业的常见通病之一就是管理的松散和随意。首先，企业的管理制度建设要把握为企业战略服务的原则，采用工作责任细分制度，明确各个部门的职责，在项目管理的职能上分工明确，使管理流程制度化、管理手段程序化，最终才能有效促进企业项目工程管理部门的规范化运作；第二要充分重视管理层的责任，高层管理人员要牵头系统分析和设计制度流程，关注不同部门之间的流程接口和利益分配，减少流程设计的不合理和矛盾支持，这样才能确保所有制度和流程能相互协调、互不矛盾、互为补充。要避免出现流程过于简单，无法靠流程规避企业商业风险的问题，同时也要避免流程过于复杂，导致企业决策链条过长，错过商机的情况，企业建立项目管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。
3、进一步规范项目合同管理
规范项目合同管理需要做好几个工作，第一，施工企业要组织编制合同范本并在各项目部强制推行；第二，要严格执行合同审批制度，坚持“谁审批，谁负责”的原则；第三，为加强成本管理提供基础资料，必须建立完善的合同管理台帐、合同内外结算及支付对比台帐，并定期进行分析。
参考文献：
[1]高景莉.浅析建设工程的施工质量管理[J].黑龙江科技信息，2010，（12） .
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工程项目管理流程范文第6篇
电缆工程项目管理效能监察
随着北京城市建设的高速发展，电网建设任务数量大、涉及面广，提高工程管理水平和工程质量已成为工作的重中之重。对工程管理开展效能监察专项工作，有利于构建联合监督工作机制，深化“三化三有”惩治和预防腐败体系建设，进一步加强工程项目管理，规范工程建设管理行为，杜绝工程建设项目违纪违规行为的发生，降低工程成本，提高工程效益。本文探讨了电缆工程项目管理效能监察的原则和内容。
一、工程项目管理效能监察的原则
1、突出重点原则。及时发现工程项目存在的关键问题或亟待解决的“热点”话题，抓住工程项目管理效能监察工作的重点，以“大局、可靠、法治、两效”工作方针为指导，深入贯彻科学发展观，把握围绕中心、服务大局、提高效益、强化管理和源头防腐的基本方向，紧扣生产经营管理的薄弱环节和风险点，着力解决影响公司发展效率、效益、效果的重要问题。
2、监察部门与业务部门密切配合原则。工程项目管理效能监察的目的是解决公司业务部门中存在的问题，需要监察部门与业务部门的协调与配合。但在开展效能监察工作时，监察部门唱独角戏或业务部门不重视的问题时有发生，这种不和谐的关系不仅浪费资源，更会危害公司的整体利益。因此，为了真正确保效能监察的成效落到实处，必须正确的组织与协调好二者的关系，监察部门与业务部门作为效能监察的主体，是效能监察的重要力量，二者目标一致，都是为了加强管理，所不同的是工作中各有侧重。
3、明确责任原则。查堵漏洞是效能监察的重要方法，但如只停留在查堵漏洞上，就失去了效能监察的意义。在效能监察过程中，经常出现查堵漏洞容易、追究责任人员难的问题，使得效能监察流于形式。因此，明确责任是效能监察工作的重中之重，在查堵漏洞的同时，把产生漏洞的原因和主要责任人弄清楚，开展事前监察明确责任，事中监察落实责任，事后监察追究责任。制定一个对失职渎职人员进行处罚的办法，有法可依，有章可循。
4、促进效能建设原则。效能建设是基础，是在效能监察中的事前监察的基础上发展起来的；效能监察是保证效能建设得以落实的一个手段或措施。效能建设本身具有全局性、长期性、稳定性的特点，而其与效能监察的主要区别在于主体和手段不一样。效能监察的主体是监察机关，通过监督检查，发现漏洞并促进整改、提高效率，同时对先进典型经验进行推广并扩大这种效率；效能建设的主体是各级行政机关或国有企事业单位，通过深化改革、科学管理、完善制度的手段来提高管理水平。两者既有联系又有区别，是相辅相成、互相促进、缺一不可的有机整体。一手抓建设，一手抓监察，工程项目管理制度才能贯彻落实，从而进一步促进效能建设。
二、工程项目管理效能监察的内容
1、工程职能管理
（1）建立健全管理体制，完善民主制度。建立健全工程管理体制、运行机制和制度流程情况，以及执行管理程序、业务流程、工作标准和岗位规范方面履职情况，修订《电缆公司工程管理办法》，理顺管理流程，明确各部门的职责，着力发现薄弱环节，纠正行为偏差，堵塞管理漏洞，提高工作效率，促进工程规范管理水平提升。监督检查工程项目立项的文件依据是否齐整，工程可研、初设审核、物资订货、招投标以及施工组织流程是否完善和规范。严格执行“三重一大”民主决策制度，将工程分包、发包工作情况定期以书面形式在公司党政联席会议上集体讨论通过，严格把关，做到公开、公平、公正，确保设备、工程质量，降低工程成本。
（2）重点前移，组织协调，安全审核。根据电力公司迁改移工程管理流程及特点，加大工程前期工作的力度，将工作重心向前期转移，有效推进规划手续审批、初步设计评审等关键节点的进度。配合基建部实施迁改工程周报制度，发现问题及时与上级部门及相关部门沟通解决，有效推进工程管理相关工作。为了提高工程质量，确保工程安全度，还必须对包括京供公司在内的22家企业的资质证照、安全许可证、培训教育情况等资料进行审查，在公司领导审核后发文对合格企业名单进行公布。
（3）监督检查。充分发挥效能监察的作用，在项目实施过程中，效能监察人员通过日常巡查、反映工程项目的进度的会议等手段，对参与部门及人员进行监督检查，对工程项目各方进行有效的组织与协调，发现问题并及时进行纠正与解决，尽量减少偏差，使工程项目健康有序地发展。
2、工程资金管理
资金管理工作是工程管理工作的重要环节，效能监察人员将加强对生产资金的管理和监督工作作为工作的重中之重。监督检查工程项目资金管理的规章制度，投资概算、施工计划、资金来源、工程进度、资金金额等情况，实现对工程的全方位实时监督，掌握工程进度和调度资金，强化资金管理，提高透明度，保证工程项目的顺利开展。
3、物资管理
在开展工程管理效能监察的工作过程中，电缆公司将反腐倡廉建设和“反违章”工作融入到物资管理工作当中。监督检查工程物资管理制度是否健全，物资验收，剩余物资回收，废旧物资处置等情况，确保废旧物资处理工作严格按照程序办事，公开、透明、规范、有序、健康地进行该项工作，避免原来的粗放管理，有效实现闭环管理，从而可以提高工作效率，保障经济效益，避免国有资产的流失。
4、有限空间安全管理工作
电缆公司作为北京市35KV及以上电压等级电力电缆、城近郊主要电力隧道的运行维护单位，有近90%以上的工作需要在隧道中进行。因此，在工程项目管理效能监察工作的过程中，效能监察人员需深入施工现场进行实地监督检查，监察作业现场是否符合以及严格落实安全生产规定，是否加大监管力度，以此来确保工程质量和安全。
工程项目管理流程范文第7篇
【关键词】 建设工程；项目管理；信息化；管理体制
【 abstract 】 this paper through the construction project management information analyzing the current situation of the development, management system, the basic management of the organization, and organizational behavior of the existing problems and the causes and solutions are studied, take certain strategy, form a set of scientific and reasonable construction engineering project management system, so as to ensure that the construction of the implementation of the project management information.
【 keywords 】 construction project; Project management; Information; Management system
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题进行探讨研究，从而采取一定的对策，确保建设工程项目管理信息化的实施。
一、 建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题
建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。
近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但真正能够有效运行的并不多。
主要表现在如下几个方面：一是有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如P3，EXP等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。二是有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。三是一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显著。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。 所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
二、建设工程项目管理信息化的对策
1、根据信息化要求，重构企业管理系统。由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
2、建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如WBS、CBS、OBS编码的标准化）问题。 这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。
3、建设项目管理要实行标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准DIN273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。 现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由ISO开发建设信息分类系统（CICS）的基准体系的UNICLASS系统。 而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。
4、建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
工程项目管理流程范文第8篇
按照房地产开发的专业化分工要求和开发流程管理的需要，中小型房地产企业常见的组织机构设置一般分为开发部、研发部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部、人资部、综合部和项目部等部门，在上述部门设置中，除房地产经营与管理服务部门外，其中的研发部、工程部、成本部属于专业工程管理部门，各项目部属于组织各项工程实施的执行部门，对上述工程项目管理部门及上层分工领导的职责以及机制如何进行划分和设置，才能既有效地发挥工程项目管理的专业化优势，同时又能对工程投资的全过程实施有效监督和管控，这对于房地产企业的生产经营管理至关重要。
房地产工程项目管理机制设置的原则
1、 “三权制衡”原则
从强化专业分工，加强相互监督，严格成本控制的角度考虑，房地产工程项目管理部门及其职责宜按照“三权制衡”的原则进行设置：即研发部属于“立法”部门，工程部属于“执法”部门，成本部属于“审计”部门。“立法”部门主要负责项目建设标的物的标准制定，“执法”部门主要负责组织、监督建设标的物按标准进行建造，“审计”部门主要负责按照有关规则对按照标准设计建造的标的物进行审计核查。任何一方如果不经过另外两方的协调一致，不得随意指令标的物的建设执行部门改变建设的标准、质量、造价和工期等。通过这一原则的执行，从制度上有利于遏制工程项目管理中出现的随意变更、质量低劣、高估冒算等违规、违纪和违法行为。
2、 “两权分离”原则
为有序提高工程项目管理的效率，房地产企业除设置上述三大工程管理部门外，还必须在项目现场设置能够直接组织协调勘察、设计、施工、监理、供货等来自外部的各个建设主体责任单位以及开展其他现场项目协调管理工作的综合执行部门――项目部。从而实现工程项目管理“监督管理权”与“综合执行权”的分离，在提高工程项目建设效率的同时，进一步规避和最大程度地减少工程管理中出现的弄虚作假、吃拿卡要等各种腐败和黑交易行为的发生风险。
房地产工程项目管理部门设置与职责划分
根据房地产开发的专业化要求和开发流程管理的需要，遵照上述原则，在取得项目建设用地后，中小型房地产企业工程项目管理部门设置与职责分工如下。
研发部：一是负责组织实施项目的勘察、规划、建筑、装饰、环境、管线等专业设计与设计管理工作；二是负责组织实施项目的产品研发与技术创新工作；三是负责项目建设过程中的图纸会审、技术交底、变更管控等技术管理与服务工作；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
工程部：一是负责对各项目部的工程质量与进度进行监督、检查与考评；二是负责对各项目部进行现场安全与文明施工的督促、检查与管控；三是负责对各项目部人员工作质量与绩效的考评管理；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
成本部：一是负责组织工程预、决算编制与审计工作；二是负责工程招、投标管理及大宗设备物资采购管理；三是负责工程合同的审查会签与监督执行；四是协调、配合和协助其他相关部门完成关联工作。
项目部：一是负责严格按照审批的设计图纸和有关技术标准规定组织项目的实施；二是按照合同约定的质量标准、建设工期、投资预算、安全文明等目标要求协调推进项目建设；三是做好各类工程信息资料的管理；四是积极做好房地产企业内部工程专业管理部门、有关建设主体单位与项目管理服务单位（勘察、设计、施工、监理、供货等）和外部行政审批监督检查部门的协调与沟通。
另外，根据项目管理需要有利于加大协调或加强制约的考量，房地产企业上述分工部门的上一个层级的高管既可以是一个分管领导，也可以是两个或三个分管领导。一般情况下，成本部的分管高管不宜与其他部门为同一个人。有些开发企业，为强化产品研发与图纸设计工作的权威性，研发部的分管高管也不宜与其他部门为同一人。
房地产工程项目管理机制的运转分析
上述房地产工程项目管理机制中的两大原则以及各个部门的职责应用贯穿于项目建设的各个阶段。他们在各个阶段相互关联、相互配合、相互支持、相互制约、相互监督，形成了一个既分工明确，又有序统一的工程项目管理体系。
设计前期及设计阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为研发部，这一阶段的主要工作一般由其独自或牵头组织实施，但是其他关联部门也要在这一阶段从各自的职能出发积极参与，如工程部、成本部、项目部都要参与设计任务书、设计招标文件和设计投标方案、设计合同以及扩大初步设计、施工图设计文件的会签与会审，成本部还要负责组织进行投资概算、施工图预算等工程经济分析工作。最终才能共同协调优选一个技术经济指标相对较为合理的设计文件。
施工阶段
在这个阶段，工程项目管理的核心部门为工程部和项目部，其中，工程部为工程综合管理考评部门，对各个项目部的质量、进度、安全、文明等负有经常性监督、检查、考评和管理的责任与义务，并定期组织公司内部各个项目部之间以及公司与外部项目部之间进行交流和学习，按期对各个项目部的工作绩效进行考评，有权建议撤换不称职的项目经理和项目部工作人员；项目部为工程项目管理的核心执行部门，在项目实施中代表业主发出的所有指令都必须通过项目部和项目经理完成，具体包括研发部批准并完成会签的设计变更、工程部和成本部参与的重大隐蔽工程计量与签证以及工程进度款拨付等。
竣工结算与保修阶段