人力资源人员优化
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人力资源人员优化范文第1篇
公司内部人力资源市场工作描述
立足公司人力资源现状，我们以劳动定员和人力资源需求预测为基础，以盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效为目标，结合“三集五大”体系建设，形成“1336”总体工作思路和建设目标，即：构建1个平台（公司内部人力资源供需平台），建设3个体系（组织、运行、保障），实施3项激励（培训考核、薪酬激励、生活补贴），推行6种方式（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配），持续优化人力资源配置，加快形成统一规范、职责清晰、流动有序的内部人力资源市场，促进各类用工的优化配置与高效利用。
建设内部人力资源市场的具体实践
建立“制度化”保障，构建人员流动常态机制
通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。
一是建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。
二是制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。
三是建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。
四是完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。
推行“多样化”举措，助力员工优化配置
通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置。
一是规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。
二是推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。
三是研究制定超员岗位人员优化流程，通过“选（选拔）、争（竞争）、育（培训）、流（分流）”4个环节，有序实施6个步骤（组织选调―公开竞聘―竞争上岗―转岗培训―待岗培训―人员分流），明晰超员单位、岗位人员优化分流路径，引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步均衡内部人力资源配置。
四是通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。
依托“信息化”建设，实现流动全过程管控
依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。
一是组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。
二是常态化开展人力资源现状分析，分层级定期岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，人员供给信息。
三是落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。
实施“动态化”闭环管理，持续优化人力资源配置
引入PDCA流程循环，紧紧抓住计划制定（P阶段）、执行实施（D阶段）、监督检查（C阶段）、评价改进（A阶段）4个环节，持续推进诊断分析改进提升再诊断的循环工作机制，将人力资源需求预测、诊断分析与内部人力资源市场建设有机结合，以人员配置现状为基础，开展人力资源需求预测，对照“两个一流”建设目标，深入分析人力资源配置和内部人力资源市场建设中存在的问题，实时调整市场建设导向和实施重点，持续拓展人才流动和配置方式，完善内部人才配置流程和管理规范，提升人力资源集约化管理水平。
公司内部人力资源市场特色与亮点
创新开展班组承载力评估，分析“隐性”超缺员实际情况
在详细分解定员，统计现有人员情况，分析“显性”超员的基础上，科学量化班组实际工作量，分析影响班组承载力的年龄结构、学历层次、胜任能力等关键因素，确定了以员工的工作时间与工作次数为分析维度构建班组工作承载力模型，以较为直观的“九宫格”形式合理评价班组工作承载力，分析“隐性”超缺员的实际情况，动态调整超缺员信息库，确定人力资源实际需求。
深化需求预测模型应用，实现人员内部优化和外部补充的有序衔接
优化人力资源需求预测模型设计，完善模型数据采集指标、调节系数、模型预测公式等在内的指标数据体系，加大模型应用力度的同时，与内部人力资源市场形成联动，动态调整需求预测结果，对内部人力资源市场无法有效解决的缺员问题，合理编制新进人员补员计划，强化补员的针对性和有效性，实现盘活人员存量的同时，同步用好人员增量。
充分发挥薪酬激励导向，引导集约挖潜、减人增效
开展《基于“五大”体系架构的工资总额分配模型》课题研究，构建与优化“四维度、十七要素”分配模型，引导各单位在普遍缺员的情况下，合理地提出增人计划，强化薪酬分配与效率效益、员工队伍素质挂钩的分配思路；推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，通过发放“多能”津贴、“兼岗”津贴等方式，发挥考核激励的“催化剂”效应，激活现有人员潜力。对超员岗位，试行按超员比例实行奖金总额扣减，构建起激励各单位主动寻求优化的长效运行机制。
公司内部人力资源市场试点成果及实践效果
选取常州供电公司作为内部人力资源市场建设试点，积极探索建立“易推广、可复制”的市场运行模式。针对其整体超员但主业长期职工超员的现状，常州供电公司通过优化用工方式，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例；优化业务流程，对多层级、多头管理业务针对性实行集中管理或简化业务管理层级。2013年共集中并简化营销档案、配农网工程建设等管理业务4项、流程2项，转移从业人员36名。对部门配置不平衡问题，以薪酬奖励为导向，采取双向选择、公开竞聘等配置方式，均衡输电运检、配电运检、营销部等班组人员配置，优化人员24人次，专业最高配置率从134%降低至98%。针对部门内部缺员问题，设立复合型技能津贴，鼓励内部员工掌握其他专业技能，实现从转岗向“兼岗”“多能”角色转变。
人力资源人员优化范文第2篇
一、从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足
从战略发展的角度下来看现今我国诸多企业的人力资源管理仍旧存在诸多的不足，这主要体现在缺乏总体性规划、管理机制不健全、全面性理解较差等环节。以下从几个方面出发，对从战略发展的角度下现今企业人力资源管理存在的不足进行了分析。
（一）缺乏总体性规划
缺乏总体性规划的问题主要体现在战略发展的前题下我国的企业人力资源管理人员往往无法从企业的总体战略规划出来对于管理策略来进行解读，从而在很大程度上使得我国企业的人力资源管理和战略设计中的相关环节以及基本机制都存在很大程度的不匹配问题。除此之外，根据相关统计资料显示，在我国开展和实施人力资源管理战略的企业中只有不到一半的企业在其自身规划和战略的制定过程中考虑了其总体战略布局问题，并且这一水平在近年来并没有非常显著的增长，从而使得我国的企业发展和人力资源管理工作存在很大程度的不对称性。
（二）管理机制不健全
管理机制不健全主要是指我国部分企业的人力资源管理工作往往缺乏对于人力资源管理的运行机制和其他关键机制的健全与优化，从而使得我国目前的企业人力资源管理机制看起来并不像一个具有整体性的机制，并且这一机制也非常缺乏长效性。除此之外，管理机制不健全带来的影响还体现在缺乏健全管理机制使得我国企业的人力资源相关业务流程存在很大的辅助功能缺口。另外，根据相关资料显示，我国实施和开展人力资源管理及其战略规划的企业中只有不到一半的企业对于人力资源管理的关键环节给予了其应有的重视，从而使得其人力资源管理的发展非常难处于高位水平。
（三）全面性理解较差
全面性理解较差对于现今企业人力资源管理的影响是显而易见的。通常来说处于战略发展的角度下，我们可以发现企业人力资源管理中如果缺乏相应的企业绩效原理或者是人力资源多种需求理解，则会使得企业的人力资源绩效考核体系很难得到有效的革新。除此之外，全面性理解较差带来的不利影响还体现在这使得企业的总体创新能力的激励和激发作用不强，并且使得企业全新的文化氛围和环境无法有效的建立起来，因此在这一前提下从战略发展角度优化企业人力资源管理就有着很高的必要性了。
二、从战略发展角度优化企业人力资源管理
从战略发展角度优化企业人力资源管理是一项系统性的工作，其主要内容包括了从总体出发进行规划、完善相应管理职能、注重考核机制创新等内容。以下从几个方面出发，对从战略发展角度优化企业人力资源管理进行了分析。
（一）从总体出发进行规划
从总体出发进行规划是优化企业人力资源管理的基础和前提。在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据企业总体战略规划和实施的要求来进行细分。除此之外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重将其建设成为人力资源战略总体规划的重要有机组成部分，以此来实现与企业战略的战略接轨和其自身对于战略实施的支持力度和匹配能力的提升。另外，在从总体出发进行规划的过程中企业人力资源管理人员应当注重从企业整体战略的全局和高度出发来关注和看待人力资源管理问题，从而能够在此基础上促进企业人力资源管理优化水平的有效提升。
（二）完善相应管理职能
完善相应管理职能对于优化企业人力资源管理的重要性是不言而喻的。在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重对于人力资源管理战略实施的相关领域和辅助职能进行合理的辨识。除此之外，在完善相应管理职能的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据人力资源管理自身的机制要求及其对于关键支持流程的要求着手来进行相关领域的规划，从而能够为人力资源管理及其战略的可持续健康发展创造条件，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化效率的持续提升。
（三）注重考核机制创新
注重考核机制创新是优化企业人力资源管理的核心内容与重中之重。在注重考核机制创新的过程中企业的人力资源管理人员应当以创新机制和创新动机的激发为根本着眼点来进行创新。除此之外，在注重考核机制创新的过程中企业人力资源管理人员应当注重根据需求层理论来制定高效的绩效考核体系和考核制度。另外，在注重考核机制创新的过程中由于战略发展的前景下衡量企业发展潜力和成长速度的重要指标之一就是其创新机制和创新能力的高低，因此企业人力资源管理人员应当大力注重提升对于考核机制的完善，最终能够在此基础上促进企业人力资源管理优化可靠性和精确性的不断进步。
人力资源人员优化范文第3篇
Abstract： With the continued exploitation of oil and gas resources， the scale of production is gradually expanding. The operating staffing issues in oil and gas production companies are highlighted. This paper explored optimal allocation measures on the issues， using theory of optimal allocation of human resources， combined the condition of operating staffing in oil and gas production companies.
关键词： 油气生产企业；操作员工；优化配置
Key words： oil and gas production companies；operations staff；optimal allocation
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）04-0151-02
1 油气生产企业操作员工优化配置存在的问题
1.1 操作员工调整配置标准不确定 油气生产企业操作员工的配置通常是按统一定额定员标准执行。自2000年以来，随着聚驱等开发新技术的应用与推进，油气生产企业的新井新站逐年增多，新岗位人员配置通过连年的内部挖潜，采油系统单井用人指标越来越低，按采油工程岗位统一定员标准衡量，油田井站人员缺口越来越大。随着油田驱油技术和地面工艺的复杂化，井站定员标准的更新进度已跟不上采油系统人员调整的速度，无法满足人力资源优化配置的需要。亟需探索一种综合考虑不同驱替方式、不同举升工艺、不同集输半径，可以随时为采油系统人员内部挖潜提供具有科学依据的配置标准，使油田不同类型的井站操作员工配置更加科学、合理。
1.2 操作员工配置不及时 通常，油气生产企业最基层的生产单位是采油队，管理的单元是井组。各个企业为实现既定的生产目标，每年都要进行较大规模的产能建设，新成立的采油队需要配置各类人员，新组建的班组需要安排岗位员工，然而在新聘员工极少的情况下，油气生产企业就会产生操作员工的缺员问题，不能及时全额的将操作员工充实到新岗位上，影响油气生产企业正常的生产活动。
1.3 操作员工配置效率低 一方面，油气生产企业聘用高学历、高技能的员工，但却未提供与之技能相适应的岗位，导致新聘员工就业岗位与其受教育程度或技能水平不相匹配的现象，或者说，劳动者被企业“大材小用”的现象。另一方面，油田聚驱开发是一种新的开采方式，却是在水驱开发的区域内推进，两套井网互相交叉、巡检路线互相重叠，造成水聚两驱采油队井站岗位人力资源的利用率偏低。需要实施油气生产企业操作员工优化配置，围绕两驱井站岗位人力资源利用率低的问题，通过科学分析与研究和方案拟定与论证，对采油生产工艺进行优化调整与划归，不断削减生产环节和岗位，实现实质性的减员，提高配置效率。
1.4 激励机制不够健全 一方面，有效的激励机制是决定人力资源保持和提高利用率的关键因素，但是目前大部分油气生产企业还没有建立起有效的激励机制。在划分操作员工的薪酬等级时，对于操作员工职级界定因素缺乏考虑。未对不同业务、拥有不同技能、承担不同责任的操作员工设定明确的职务级别，导致工资标准大体一样，没有拉开薪酬差距，认为“干什么工作都一样”，“干多干少都一样”，无法体现个人价值，因此造成员工工作散漫，工作诚恳度、组织归属感不强等问题。另一方面，缺乏与工作本身相关的精神激励，缺乏主人翁的参与激励和以能力为核心的职业生涯开发激励，造成操作员工不稳定和流失的问题。
2 操作员工优化配置的意义
优化操作员工的配置，使人力资源的利用率提高，达到油气生产企业精益化，为企业节约成本。优化油气生产企业操作员工的配置具有以下意义：
2.1 油气生产企业战略目标的实现是油气生产企业人力资源的优化配置的目的，而操作员工是油气生产企业人力资源的核心组成，操作员工优化配置，是油气生产企业战略目标在人力资源方面的实现。操作员工优化配置是根据油气生产企业发展战略目标的要求，科学地、系统地、动态地配置人力资源，人力资源的总量与分量、存量与增量、专业、能级、知识结构等都在其调整和动态优化之列。不仅从宏观上作定性判断，而且从微观上作定量分析。使个体能力充分发挥，人力资源群体优化组合，人力资源整体合理分布，形成最大的人力资源效用，创造最好的人力资源效益，实现人力资源要素与物力要素的最佳匹配，实现经济的增长、成本的控制，从而实现油气生产企业的战略目标。
2.2 操作员工的优化配置是油气生产企业人力资源科学开发与管理的基础，操作员工的优化配置提出了操作人员数量、质量、规模标准，为保障人力资源的需求、培训、调动等人力资源管理活动提供可靠的信息和依据，是人力资源开发与管理的工作基础。通过操作员工优化配置目标与现状分析，可以清晰反映油气生产企业目前的各种人力资源数量和质量的基本情况，从而有助于进行科学的人力资源管理。从而在激烈的人力资源竞争中制定正确的人力资源策略，从根本上加强人力资源的素质和适应能力。促进企业的精益化管理，降低人力成本的浪费和提高生产效率。
2.3 操作员工的优化配置对提高油气生产企业经济效益具有重要意义，操作员工的优化配置可以对油气生产企业传统的劳动组织模式进行转变，改变现有的用工状况，保障企业数字化油田建设。数字化油田建设是油气生产企业发展的趋势和方向，数字化油田建设，改变了企业生产管理模式、提升企业现代化装备，从而为油田高效、安全、可持续发展做出贡献。
2.4 通过油气生产企业操作员工优化配置的研究可以达到优化企业人力资源群体结构，对人力资源实行分类管理，实现人力资源管理的专业化、科学化的目的。使人力资源个体避其所短，扬其所长，取长补短，相互促进。这对人力资源队伍的长期稳定性有着重要意义。根据研究的操作员工优化配置方法及高效生产系统人力资源配置经验，可以达到在油田推广的目的，从而影响油田的整个人力资源体系的转变，对油田人力资源管理影响深远。
3 操作员工优化配置的措施
3.1 井站班组操作员工的优化配置 采取“老弱病残操作员工从前线划出，优化配置井站岗位人员”的做法，针对各矿区的老弱病残操作员工，将其从井站岗位上划出。在前线岗位人员全面精干之后，规定每人管理油水井的数量，对油水井组实行就近整合、方便管理，重组成若干油井专业管理班组以及注水井专业管理班组。并且通过全面细化油井、注水井班组管理工作，在短期内探索出一套井站操作员工实施专业化优化配置的新经验。
3.2 维修班组操作员工的优化配置 一些矿区油水井生产年久，存在设备老化、管线腐蚀、故障频发等困难，需要将维修班组实施专业管理，将油水井有关维修的各种工作量全部从采油班组中剥离出来。将分离出来的维修班组操作员工进行优选，按照工种分成电工班组、热洗工班组、巡线工班组。构建油气生产企业专业化维修管理体系，三个专业化维修班组人员力求精干，区分维修类别，划分维修项目，细分维修内容，明确维修责任，以提高维修班组突发故障处理能力，从而解决油水井日常管理的各类难题。
3.3 生产辅助操作员工的优化配置 对后线岗位的炊事员、工程资料员、地质资料员、经管员等岗位统一整编减员，组建综合班组，人员进行精干化培养，量化水驱采油队保障工作的“一人多管、一岗多能”专业管理标准，不断夯实油田开发建设基层采油队各项基础工作。
3.4 老弱病残操作员工的优化配置 将前线岗位老弱病残等不能正常上岗的员工抽出成立后勤班组，专门负责队责任区环境卫生清扫、站区绿化管理，简化工作事项，根据每人每天的身体状况，实行工作弹性安排、工作量伸缩布置，不硬性安排多项任务、不强行提高工作质量，试行人性化工作方式，工作干多干少在奖金考核上有所区别。
3.5 推行激励机制、实行定员奖惩 在操作员工优化配置过程中，在水驱采油队分班组人员定额的基础上，岗位实行月度奖金定员分配、月度考核计分奖惩的新方法，坚持“减岗位人员不减奖金总额、班组奖金自主分配”的原则，最大限度地调动岗位员工的工作积极性。在班组奖金总额相对固定的情况下，人员越多人均奖金越少，各班组愿意通过减少人员的方式提高人均奖金，通过多劳实现多得，因而能在超员岗位顺利将多余人员抽出。
参考文献：
[1]魏宏安.中国海油钻完井项目人力资源研究[D].中国地质大学（北京），2010，5.
[2]汪安佑.曾宝成.人力资源管理理论[M].国防科技大学出版社，2009.
人力资源人员优化范文第4篇
1医疗保险及人力资源管理相关理论
人力资源也被称作是劳动力资源，能够为社会经济发展提供重要的动力支持。从内涵上来看，人力资源指全部人口中具有劳动能力的人。人力资源的构成包含智力和体力两个要素，从具体应用情况来看人力资源具体划分为智力、体质、技能、知识这四项内容。在社会经济的不断发展下，人力资源在社会发展中的功能作用日益凸显出来。社会保障是国家通过一系列立法规定来实施的一种保障性措施。医疗保险是针对公民健康和大病所制定的一项社会保障，基本目标是在人力资源受到危害或者生病的时候，其能够从社会或者国家中获取一定的经济补偿和医疗服务。
2医疗保险人力资源管理存在的问题
2.1医保从业人员存在问题
从当前发展实际情况来看，我国医疗保险人力资源管理不够成熟，参与医疗保险管理人员素质参差不齐，且有一部分的人员在没有接受过专门的教育培训就上岗工作，严重影响了医疗保险行业的发展。另外，在知识经济时代，医疗领域对从业人员的素质也提出了更高的要求，即不仅要求从业人员具备一定的计算机知识，而且还要求其对医学、财务等知识具备一定的理解。但是从当前医疗保险人力资源管理实际情况来看，由于医疗保险涵盖范围的广泛和人才需求的迫切，相关从业人员素质得不到有效规范。
2.2参保人员存在问题
在社会经济和科技的不断发展下，虽然我国医疗保险已经取得了一定的成绩，但是在一些经济发展落后的地区仍然存在大面积的漏保人员，且城乡之间的缴费和报销比例差异较大，使得民众无法享受到应有的医疗保险，不仅影响了医疗保险工作发展成效，而且也制约了社会稳定。
3医疗保险人力资源管理优化对策
3.1提升医疗保险从业人员的工作素质
严格遵照国家相关标准进行医疗保险从业人员的选拔，着重考虑医疗保险从业人员的职业素养和专业技能。同时，在医疗保险人员招聘完成之后还需要结合社会发展对医疗保险工作提出的要求以及社会发展变化定期对医疗保险从业开展培训和考核，通过培训和考核提升医疗保险从业人员的综合素质。另外，政府部门也需要为医疗保险从业人员的选拔和考核提供必要人力、物力和财力的支持，赏罚分明，不断激励医疗保险从业管理人员的工作积极性。
3.2打造完善的医疗保险服务系统
为了能够实现对医疗保险人力资源的合理优化配置，在医院范围内形成良好的竞争意识，提升医疗保险从业人员的工作能力，需要在全国范围内打造统一的医疗保险服务信息网络，在投保人在外地受到人身伤害或者突发重大疾病的时候，要确保其能够在第一时间及时就医，及时享受医疗保险的基本保障。
3.3加强对参保人员的管理
在对参保人员进行优化的时候，相关部门着重要做好以下几个方面的工作：第一，通过有效宣传提升参保人员对人力资源管理工作的认识。以参保人员的利益获取和实现为基本出发点，通过一系列的宣传引导城乡人员深刻认识到医疗保险对个人发展的重要性，积极参保。第二，结合社会经济发展实际情况调整现代医保缴纳方式，按照民众的实际需求来实施弹性化的缴费管理模式，将医疗保险的报销比例与参保人员所缴纳的数额相关联，从而更好地调动民众参与投保的积极性和热情。第三，取消异地医保限制，在全国范围内实施医保联保机制，为民众跨区域参保提供重要便利支持。
3.4完善医疗保障机制
在参保人员出现疾病或者人身伤害的时候，医疗保险机构会按照相关规定来为参保人员提供相应的物质条件服务。民众的医疗费用具体由国家、单位和个人三个方面承担，这种设置在很大程度上减少了资金浪费的出现，降低了三方在医疗保险方面的经济压力。而为了能够更好的实现这一发展目标，相关部门需要对现有的医疗保险机制进行优化，结合国家规定和社会经济发展制定出科学合理的鼓励政策，鼓励参保人员能够长期参保，为国家医疗保险行业的正常运转提供重要支持。
4结语
人力资源人员优化范文第5篇
关键词：新时期；医院；人力资源；配置问题；改进对策
人力资源是医院发展中的关键要素，也是推进医疗体制改革的重要环节。随着我国医疗卫生体制改革进程的加快，人力资源配置问题逐渐突显，特别是人力资源的数量与质量的协同问题，如何从优化配置方式上提高医疗人员的综合服务质量，提高医院整体的运作效率。因此，只有从新的历史条件下归纳医院人力资源配置的问题，并从优化思路和方法提出改进对策。
一、推进医院人力资源配置工作的必要性研究
德鲁克在《管理的实践》中提出“人力资源”概念，将人作为最活跃的管理要素进行研究。医院人力资源管理工作，主要是针对医院组织中各类人力对医院贡献的总体价值的综合。加强对医院人力资源的配置与优化，其主要内容是对人才的录用、培训、选拔、考核以实现人尽其才，促进人力资源与其他资源的有效融合，最终提高医院的综合效益。新时期下人才是竞争的关键，医疗行业间的竞争同样是以人才作为最本位的竞争。从卫生部下发的《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》来看，明确规定了各级医院在中高级员工比例以及医院床位与员工人数的比例（一级医院1：2：8—9；二级医院1：3：8；三级医院1：3：6；300张床位数对应的员工人数为1：1.3—1.4；300—500张床位数对应的员工人数为1：1.4—1.5；500张以上床位数对应的员工人数为1：1.6—1.7）。可见，加强对医院人力资源管理配置问题的研究，从推进医院医疗服务总体水平上优化人力配置效益，为医院各类资源的合理、持续、稳定、快速发展创造有利的条件。
二、当前医院人力资源配置问题表现及因素分析
1.人力资源配置问题表现
根据卫生部下发的关于医疗机构人力资源结构配置原则及相关规定来看，当前医院人力资源配置问题主要表现在两个方面。一方面表现在数量配置上存在差异性，既有地域之间人力资源配置的差异，又有人力配置水平与快速增长的医疗服务不适应的问题，如毛瑛（2011）提出我国东部、中部、西部地区医疗人力资源配置存在较大的差异性，经济发达地区人力资源配置水平较高，而中、西部地区相对较低，特别是偏远地区问题尤为突出；张馨予（2012）通过对县级医疗机构人力资源配置问题展开调查发现，每年接诊人数、出院人次、手术台次等增长率超过了150%以上，而医院人力配置水平仅提高了24%，显然存在不适应的问题。另一方面表现在人力资源结构问题上，徐莹（2013）通过对200多家三级、二级医院进行调查后发现，三级医院医护比约为1：1.32，二级医院医护比约为1：1.28，低于卫生部标准；冯江（2013）通过对医院员工的学历与职称结构进行调查后发现，当前产前超声检测人力年龄与工作年限相对合理，而在学历与职称结构等方面问题突出，其他科室的人力结构面临同样的问题。
2.制约因素分析
无论是人力资源数量配置，还是人力资源结构配置上的问题，其因素归为两点：一是存在人力资源管理理念上的问题，特别是在公立医疗机构，由于在管理体制和人力机制上仍有较大的计划经济色彩，导致人力资源配置与新医改政策的要求差距较大；同时在医院人力资源管理上以小而全为主的封闭式经营模式仍占主导，特别是在后勤管理上机构设置不合理、人员的专业技术水平滞后；人力资源管理工作中，多停留在人事、事务性的工作上，尚未融入人力资源职权管理、人力决策等内容；另一方面在配置方法上存在问题，特别是在某些医院人员编制上问题突出，要么部门设置太多，要么相关人员超额配置；同样在一些关键部门或岗位上又存在缺位问题，其原因多与医院盲目引入人才，难以从医院自身的发展结构及职能科室的规模上进行合理配置，从而带来诸多难题。
三、改进医院人力资源配置问题的有效对策
1.制度方面
从医院自身来看，对医院人力资源配置问题要加强重视，特别是在新形势下坚持人力战略性管理的要求，贯彻以人为本，强化人力资源开发与管理，保障人力资源的高效性，如加强医疗环境改善，优化人才管理模式，创新管理方法，调动员工的积极性。同时，针对人力资源配置不合理的问题，从医院的科室结构及特色上强化人才队伍建设，特别是建立科学有效的人才激励机制，从强化人力开发与管理上增强广大医技人员的竞争意识，加强人力培训，增强医护人员的工作动力，挖掘广大员工的工作积极性和创造性，注重医院后勤管理，导入社会化管理理念，优化后勤管理质量监督体系，注重工作评价，提高后勤服务的效率。
2.医疗教育方面
重点解决人才编制问题，在经济性、绩效性人力资源管理指标上融入薪酬福利、继续教育、职业发展等内容，增强员工的职业安全感，提高医院人力编制的管理水平，运用科学的人力资源配置方法，如效率定员法、比例定员法、设备定员法、岗位定员法等，加强人力结构及配置的优化，促进广大员工提升自我的专业水平和服务能力，推动医院人力管理效率目标的实现。开展职业教育工作，从当前医院的人才层次及职称结构上引入医学教育制度，强化在职培训，执行好医师、护士资格准入制度，提升人力整体的专业水平。
3.政府方面
从医改工作的落实到政府工作的完善，针对当前医院人力资源配置难题，加大对经济落后地区医疗资金的倾斜力度，特别是政府通过专项资金、转移支付等手段提高中、西部地区医疗人力资源配置水平，进一步拓宽对口支援与对口协作，缩小地域性配置差异。同时，通过出台相关政策，如在毕业生录用、职称评定、人才引进等方面出台优惠政策，加强医院人力编制工作改革，优化医院人力配置方式，推进医院人力资源配置的公平性、高效性。
作者:李亮 单位:河北省定州市人民医院工会办公室
参考文献:
人力资源人员优化范文第6篇
一、医院人力资源建立的必要性
在现阶段医院的发展过程中，人力资源的管理及建立是发展过程中必然的发展阶段。通过高素质人才的引进可以使医院在竞争的过程中获得主动权，从而在发展过程中取得一定的优势性，使医院通过人力资源的优化管理提高竞争力以及基本的生存能力，为医院的全面性发展提供充分性的保证。与此同时，在人力资源管理制度的优化过程中，通过专业化人才的招聘充实自身的人才队伍，运用专业化的人员管理，可以实现科学化、规范化的人力资源管理及技术的优化，为整个人力资源的管理提供充分性的保证。
二、医院人力资源招聘管理的基本现状
（一）人力资源招聘计划不够完善
在现阶段人力资源的管理及招聘活动建立的过程中，很多医院在人员招聘的过程中存在着一定的缺陷性，一般情况下都是在出现人员空缺的情况时，才会进行相关人才的招聘。而且，在整个招聘的过程中，缺少完善性的人员招聘计划，从而导致在整个人才招聘的过程中会出现职能定位的模糊性。与此同时，在现阶段我国医院的人员招聘过程中，对于人力资源的招聘、活动的实施以及信息的等内容大多数都是人事中心的人力资源部门进行管理，并没有充分考虑到用人单位对于人才的基本需求，从而导致人才的招聘与用人单位不能实现紧密性的配合，从而为整个医院中人力资源的招聘带来了一定的制约性。
（二）医院中招聘信息相对单一
在现阶段医院人才招聘信息的过程中，其基本的内容形式与应聘者的期望存在着一定的差异性。在传统人员招聘的过程中，医院中的招聘渠道很少会随着信息技术的优化有所提高。虽然在现阶段人员招聘的过程中，会通过网络平台进行招聘信息的公布，但是仍然会将招聘中的重心放在传统的技术应用中，从而使网络化的信息招聘出现了走过场的形式。而且，由于医院相关学科的专业性，更多的情况下是在医学院校中进行人员的招聘，从而造成了医院的招聘信息过于依赖学习的通知，使专业人才在获取信息时一直处于被动的状态，从而使整个招聘活动的建立形成了一种单一性的信息形式。与此同时，对于一些医院而言，很多人才的招聘都是从自身岗位需求出发，在招聘信息中只是简单的公布工作内容、入职的基本要求以及单位的基本概况，而对于应聘人员想获取的基本信息却缺乏一定的重视，从而造成基本信息出现了不对称的现象。
（三）人才招聘存在着一定的局限性
对于大部分的医院而言，在人才招聘的过程中更多采用的是传统的人才招聘形式，在人才招聘时会过多的了解应聘者的兴趣爱好、职业素养以及基本的价值取向等问题。对于通过笔试的专业人员而言，在招聘的同时只是一味地按照传统的招聘形式进行人员的面试，也就说不用进行创新性的招聘。与此同时，对于现阶段医院的人员招聘而言，由于在招聘的过程中对于人员的招聘存在着一定的局限性，从而从根本上限制了招聘测试的新技术学习。
三、医院人力资源招聘的管理对策
（一）建立健全的人力资源招聘计划
对于医院的人力资源管理部门而言，要想从根本意义上优化人力资源的技术管理模式，就应该制定优化的岗位聘任说明书。积极强化人力资源管理部门的用人制度，优化各级人员之间的相互配合，在不断实践的过程中制定健全的人力资源招聘计划。首先，在制定医院人力资源的相关招聘计划时，应该充分考虑到医护人员的退休情况，而且也应该充分考虑到存在离职的现象，通过招聘计划的建立优化整个人员的招聘制度形式，从而通过问题的分析、优化提高人才的招聘机制。其次，在进行招聘活动的建立时，应该对招聘的职位进行具体化的分析，优化各个岗位之间的具体职能，规范基本的职能，将岗位招聘计划作为基本的职能要求。在医院的运行过程中，当具体的科室出现岗位空缺的情况，应该及时的上报到医院人力资源的管理部门，而且也应该充分考虑到科室的实际情况以及人才招聘的具体情况，对应聘人员应该充分地考虑，从而在根本意义上实现综合性人才的培养。
（二）优化招聘信息的公布渠道
对于现阶段医院人力资源的发展现状而言，在整个招聘的过程中，首先，应该充分了解应聘人员的基本需求，在保持原有招聘信息的基础之上优化招聘信息的公布渠道，可以优化传统的信息招聘形式，也可以尝试其他信息的渠道，从而可以充分地保证应聘人员可以及时地掌握最基本的行业信息形式。其次，在信息的过程中，应该强化医院形象的传播，可以医疗机构的基本特点，相关的组织结构以及基本的经营理念等内容，让应聘人员对医院的信息有所了解。最后，医院应该优化应聘人员的数据库信息处理形式，如果在现阶段医院人员招聘的过程中，采用传统的简历招聘形式，会在一定程度上造成大量的人才流失，而通过网络化平台的建立，可以进行有效性的筛选，提高人才的利用率，同时也为人力资源的工作管理提供了充分性的保证。
（三）建立健全的薪酬制度
在现阶段人力资源管理的过程中，应该通过人员的培训建立科学化的制度管理模式，应该对医院中不同职位的人员进行分类考核，根据考核结果的分析提高医院中人才的竞争意识，从而实现医护人员的综合性发展。而且，在整个人员管理的过程中也应该建立多元化的制度管理模式，优化人员管理的技术处理形式，在拉开医护人员距离的同时激发其他员工的工作意识，以及工作过程中的责任心，实施年薪制的薪酬制度形式，使整个薪酬制度模式的建立充分的满足社会的发展需求。
四、结束语
在现阶段医院运行及发展的过程中，要想在根本意义上提高医院发展中的综合实力，就应该逐渐优化人才的招聘计划，通过对传统招聘制度的优化，拓宽人员招聘的渠道。对于医院中人力资源管理部门的相关人员而言，在招聘计划制定的过程中应该全面的考虑到医院的实际情况，充分认识到科学性人员招聘技术建立的重要意义，从而为医院综合性人才的招聘及培养提供充分性的保证，提高人员的专业化素质，为现阶段医院的全面发展提供充分性的保证。
（作者单位为枣庄市市中区光明路街道社区卫生服务中心）
参考文献
[1] 葛祥东，袁蕙芸.医院人力资源招聘管理现状分析[J].医院管理杂志，2014（10）：971-973.
[2] 陈梅英.浅析医院人力资源管理[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（01）：31-32.
人力资源人员优化范文第7篇
一、现状分析
（一）企业发展概述
热电厂作为蒸汽、冷风、发电、煤气等重要热动能源的生产供应单位，是保证莱钢钢铁企业蓬勃发展的生命线。随着莱钢打造千万吨级钢铁强企序幕的拉开，热电厂的生产规模同步扩张，产能迅速提升。热电生产区由一个增加到三个，固定资产翻番增加到10.3亿元，蒸汽锅炉由6台增加到13台、风机由5台增加到11台、发电机（包括TRT机组）由2台增加到6台。年发电量能力由1.2亿千瓦时增至2.34亿千瓦时，煤气转供能力增至4996万GJ。由于生产区域分散，管理难度增大，且新设备、新工艺技术复杂，特别是引进与应用的TRT发电技术、煤气干式除尘技术、水处理反渗透技术都是国际先进水平、国内领先技术，为热电厂践行精益保供、能动莱钢的共同愿景提出了更高的要求。
（二）员工状况分析
1、管理技术人员状况
截止2004年底，热电厂新老系统管理、技术岗定员合计87人，在岗员工68人，其中管理岗定员61人，在岗54人，技术岗定员26人，在岗14人；大学本科及以上35人，大专16人；高级职称12人，中级职称44人；2000年至2004年共接收大中专毕业生15人，（2002年和2003年公司未分配学生）；燃气工程专业现仅有专业技术人员1人。
2、操作岗位人员状况
随着热电厂生产规模的不断扩张，员工数量由两年前的565人增加到目前的1120人。新进员工占职工总数的51%；其中女职工387人，占人总数的35%；操作岗位人员1038人，取得职业资格证书者447人，其中高级技师5人、技师22人、助理技师123人。高级工239人、中级工139人。
从以上人员数量和结构来看，存在着管理、技术人员严重匮乏。特别是工程技术人员总量严重不足、专业知识结构严重不合理、主体专业当中热能、热动、电力系统及其自动化、燃气工程等专业人员相对缺乏，人才培养机制不完善，操作岗位员工持证率不高、文化程度偏低，女职工人数偏多，新进员工及转岗人员多、独立操作能力不足，岗位适应性差等一系列问题。这些情况严重影响到热电厂精益保供核心使命的完成。
（三）人力资源制度状况分析
随着热电厂产能的扩张，热电生产区由一个增至三个，车间由5个增至15个。由于管理技术人员缺乏，各单位管理技术岗位人员无法配置到位，各单位基本上都是由一名同志全面负责本单位工程建设和生产经营工作，职能科室实行复合设置，管理幅度增大，加之近两年来，热电系统生产经营和新上项目工程建设任务异常繁重。新进人员过半且分别来自于十三四个不同的二级单位，这些人员的价值观念、企业文化背景、理想信念、工作作风各不相同。我厂现有的人力资源管理制度、管理体制、管理措施和管理人员的管理技能已越来越不能适应热电厂快速发展的要求。
二、人力资源战略分析与规划
我们紧紧围绕莱钢的总体发展战略，针对我厂在快速发展过程中出现的一系列人力资源现状，立足于热电厂长远发展规划，进行人力资源能力的战略分析和人力资源战略规划。
（一）人员总量随热电规模而增加，但要注重质量，控制数量，年底人数控在1200人以内。
（二）管理人员的比例控在7%以内，以明确分工、强化职责为主。
（三）工程技术人员适当增加，以充实基层为主。
（四）机构设置相应调整，突出现场技术管理、强化生产过程控制。
（五）加大新进员工的管理，强化基础技能培训，按项目进展适时配置人员并做好人员的后期培训管理工作。
（六）注重人力资源的开发，以人为本，从企业文化入手，强调人的全面素质的提升。
三、对策与措施的实施
按照年初的人力资源规划和要求，积极开展工作，逐步实施并完善人力资源制度管理、员工强化培训开发、员工提升素质和整合、优化人力资源配置等方面的工作。
（一）做好人力资源规划、提升人力资源管理水平
今年以来，我们始终坚持科学发展观和人才观，从"以人为本、协同发展"的人力资源价值观出发，积极做好人力资源规划，不断优化劳动组织结构，规范定员管理，科学分析现有人力资源状况，开展人力资源需求预测，制定人力资源目标规划，完善人才激励机制，激活人力资源存量。系统思考、主动工作，先后招收录用大中专毕业生80余人、电校生20余人，有效缓解了人才需求压力。
加强人力资源优化配置力度，探索完善精干高效、管理规范的员工配置方式，先后招聘录用300余名操作岗位员工并通过双向选择等方式优化配置到合适的岗位；打破常规、实施强化速成培训战略，培养了一批管理技术人才、一专多能人才、专家型岗位运行人才。使全体员工在较短的时间内迅速提升了管理水平和业务技能。
全面梳理完善各类人力资源管理制度，创新管理思路，开展管理创新，推进业绩考核机制创新，加大管理考核力度，狠抓各项制度、措施的检查落实，有效的促进了员工行为方式在知识、技术、品行、道德等方面的改进与提高。
（二）强化岗位培训，提高员工素质
针对热电厂跨越式发展，新进人员多，操作技能素质低的实际，我们本着干什么学什么、缺什么补什么的原则，扎实开展培训工作，掀起了史无前列的培训学习浪潮。
按照公司"提升执行力、推进标准化"岗位培训的要求，我们积极开拓工作思路、完善培训制度，细化培训措施，夯实培训工作基础，制定员工素质对照标准，创建员工简明技术档案，把员工的培训状况、学习力纳入全过程的控制之中，按照分析培训需求，确立培训目标，设计培训计划，实施培训方案评估、培训效果等步骤，强化全员岗位培训工作。
拓宽培训渠道，改善心智模式，实施全员品格提升训练，创新导师带徒，开展师徒互考，坚持班后总结，实施案例教学，开展月度抽考、季度三个区域同工种对抗赛，奖优罚劣、以考促学，以赛促学，注重培训效果，保证培训质量。对新进转岗员工实施强化培训，坚持每周不少于4小时业务培训，开展"一、三、六"考试考核，即对新进转岗员工满一个月进行考试、考核，不合格者将退回原单位；三个月期满考试考核，不合格者由各单位领导进行个别谈话，六个月期满进行全面考试考核，不合格者将调离原岗位。
通过一系列培训方法措施的实施，从而形成了厂指导学、车间班组辅导学、员工个人主动学的浓厚的学习氛围。从2004年底到现在，已举办各类学习班24期，培训职工1800余人次；车间培训15期，培训职工900人次；班组培训职工900人次；培训班组长50余人次。今年共有468人通过职业资格证书，51人取得技师、助理技师资格，有2人聘为莱钢首席技师。大规模、超常规的全员、全过程培训学习，使全厂员工在较短的时间内迅速提高了业务技能。满足了岗位生产要求，为热电厂全力以赴践行保供核心使命提供了强有力的智力支持。
（三）完善考核和激励机制，发掘人力资源潜能
通过建立员工业绩考核考评制度、完善岗位动态管理和竞争上岗制度，健全新进转岗人员配置管理办法，形成了公开、公正、有序的竞争上岗、择优配置制度；加大对员工的考核力度，对专业技术人员实行年度考核，对学科带头人、优秀技术人才、技师实施每半年期考核，依据考核结果兑现技术津贴；对新进转岗人员依据"一、三、六"考试、考核，依据考核结果执行相应的效益工资标准。建立健全全员简明技术档案，把员工的学习力、执行力、工作态度等状况纳入全过程控制，增强了员工的竞争意识和危机意识，激发了员工的进取精神。
坚持"效率优先、兼顾公平"的原则，确立以业绩为取向的人才价值观，开展薪酬分配状况调研，不断完善薪酬激励分配机制，加大管理、技术、知识等要素参与分配的比重，加大效益工资的分配比例，在薪酬激励考核方面，创新工作方法，实行"重点"激励，对工作绩效突出的单位和个人下达表扬书，进行奖励；对工作造成失误或工作不力的单位下达批评书，严格考核，实现了对工作的有效控制。这种公开、公平的激励措施，极大推动了员工的工作积极性，从而使员工的工作目标更加明确，干劲更加十足。
导入企业文化理念，实施全员品格提升培训，打造优秀企业团队，实现热电人"精益保供、能动莱钢"的共同愿景。
通过以上各项措施的实施，在优化人力资源配置、激活人力资源潜能等方面取得良好效果。从而使生产经营稳定顺行，经济技术指标大幅提升，员工的精神面貌焕然一新，企业的学习力、创新力、凝聚力、战斗力明显增强，出色的完成了精益保供任务。
四、下一步打算
（一）继续做好人力资源能力分析，持续优化人力资源配置
结合年度岗效工资动态考核及公司岗位说明书的制定要求，积极做好岗位分析与岗位评价工作，不断进行定员优化，完善岗位动态管理办法，做好人力资源能力分析，着力做好人力资源优化配置工作。
（二）深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发
本着"不学则退，学以致用"的原则，以岗位需求为导向，创新培训观念，以创建学习型组织为载体，构建全员、全过程的学习体系，搭建"学习、交流、共享"平台，深入推进岗位培训工作，做好人力资源开发，加强对员工品格提升的训练，使全体员工的整体素质不断增强。
（三）实施人才战略，激活人才资源
人力资源人员优化范文第8篇
关键词：事业单位 人力资源 优化配置
一、事业单位内部人力资源优化配置方面存在的问题
长期以来，事业单位人力资源管理制度不健全，管理方式比较粗放，同时受体制因素的制约，在人力资源优化配置上存在很多问题，主要表现在以下几方面：
1.人力资源结构不合理
事业单位人力资源均衡性、互补性、梯次性差。事业单位由于体制方面的原因，人力资源管理方式粗放，引进人才机制有其历史局限性，能力不高的人群占了较大比重。近年来，由于财政供养人员只减不增的政策要求，事业单位新进人员较少，很多单位存在人力资源老龄化现象。由于高端专业人员无法及时流入，人员知识结构更新滞后。能力结构、年龄结构、知识结构出现断层，结构梯次不合理，影响了事业单位人力资源整体能力的发挥。
2.内部岗位设置不科学
一是岗位设置缺乏整体规划，人岗匹配性差。事业单位在人力资源的配置方面缺少科学规范的评估机制，缺乏对岗位职责和个人任职能力的深入分析，一方面导致岗位设置不合理，权责不清；另一方面个人能力得不到充分有效的开发利用，造成人才浪费。
二是岗位职能不均衡。随着社会经济的发展，机构改革的深入，单位具体岗位的职能也在不断调整变化。有的岗位职能得到强化，有的岗位职能逐步削弱。体现在实际工作中，就是人力资源配置不够均衡，工作量分配不均。有的岗位任务繁重，人手紧缺；而有的岗位又工作简单，人浮于事。
三是岗位设置交叉重叠。职能交叉、权责划分不清的情况普遍存在，造成单位内部多头管理、协调困难，致使工作中推诿扯皮，行政效能不高。
3.绩效考核体系不健全
现行的事业单位运行机制下，大部分事业单位还没有建立行之有效的绩效考核评估体系，对个人的考核往往局限于上级人事部门的年终综合考核。由于考核指标不够量化，针对性不强，很难全面客观的反映每个人的工作绩效。绩效考核的大而化之，导致事业单位人员工作上吃大锅饭，干多干少一个样，干好干坏一个样，难以激发工作积极性和主动性。
二、事业单位内部人力资源优化配置的对策
1.合理制定人力资源规划
优化的前提是良好的规划。单位根据自身工作职能的实际情况和发展需要，对单位人力资源进行整体规划。合理的人力资源队伍是一个系统的整体，要从能力结构、知识结构、年龄结构等多方面综合考虑，合理搭配，形成互补均衡的人才队伍，才能在工作合作中发挥最大效能。制定人力资源规划，要有预见性，充分考虑事业单位改革发展的趋势，为单位未来的发展需求预留空间。用好事业单位进人“双向选择”的政策，根据单位实际需求，申报引进单位短缺的、急需的人才，着重引进高层次创新型人才、专业技术型人才，努力打造高素质、创新型人才队伍，提升单位人力资源整体质量。
2.科学进行岗位设置
单位的人力资源队伍是一个整体，只有提高人岗匹配度，因责设岗，因人分配，人尽其能，才能最大限度的发挥效能，提升综合实力。依据岗位设置相关文件的要求，分析单位职能，划分岗位权责，科学进行岗位设置。首先要对单位实际岗位情况进行梳理，优化整合职责职能，做到岗位不重叠，职能不交叉，管理关系合理顺畅。其次要深入摸底调研，了解单位人力资源队伍的现状，根据个人的性格特点、能力优势、专业背景等进行任职评估，合理分配岗位。再次，注重岗位设置的均衡性，数量与质量并重，管理岗位与专业技术岗比例协调，建立一支结构合理，梯次明确、可持续发展的人力资源队伍。
3.加强人力资源的培训和开发
加强人力资源的培训和开发工作，可以有效提升人力资源整体素质。培训包括综合素质培训和业务技能培训两个方向。综合素质培训方面，要立足事业单位的特殊要求，围绕服务经济建设的中心要求，着力提升工作人员服务大局、依法行政、综合分析、科学管理的行政能力。业务技能培训要根据现有人力资源队伍的实际需求，合理设置专业培训课程，有针对性的开展培训，着重提升工作人员的专业技能和业务素质。建立人力资源培训反馈机制，及时发现培训中存在的问题，并不断优化改进下一步的培训活动，
4.实施人力资源动态化管理
建立人力资源动态化管理机制，促进人力资源流动，能够有效解决人力资源配置滞后的问题。动态化管理，相对事业单位传统的数十年如一日的人力资源管理模式而言，更加具备时效性，突出实用性。在动态化管理机制下，根据单位发展需要，及时修正人力资源整体规划，调整人才引进策略、制定更具针对性的绩效考核办法。动态化管理增强了现有人力资源队伍的竞争意识和流动性，有效克服和避免部门岗位之间存在的忙闲不均，工作压力不等的现象，做到各个岗位“能上能下，能进能出”，人才流动有序、合理。
5.建立健全绩效考核机制