国内人力资源管理
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国内人力资源管理范文第1篇
关键词：人力资源管理 人力资源配置 策略
当前中国经济发展迅速，但同时国内社会也将逐渐进入老龄化社会。受环境的影响，国内人口红利将逐渐消失，国内企业用工成本也会越来越高。在这样的背景下，人力资源管理对企业发展有着极其重要的战略意义。人力资源合理配置管理是人力资源管理的重要内容，在有效控制人力资源管理成本和用人成本方面有重要意义。
一、企业人力资源管理现状及问题
人力资源管理在企业发展中扮演着越来越重要的角色，但同时从企业人力资源管理的现状来看还存在着许多问题。
1、人力资源管理体系还不完善
人力资源管理理论在国内发展是近几年的事情，许多企业虽然都设立了人力资源部，但对人力资源管理核心内容有充分认识的还比较少。调研一些企业后还发现，人力资源管理在企业中并不受重视。一些企业为了减少成本，聘请非专业的人力资源负责人相关工作。另一方面，国内企业在人力资源管理体系方面的制度建设不完善，没有完善的制度管理体系和监管体系。例如：在高级人才选拔方面没有科学的标准，导致用人成本居高不下。
2、缺乏人力资本管理意识
人力资源是企业最重要的资源，但目前还是有一些企业没有这样的思想认识。从人力资本的角度管理资源资源将是企业人力资源管理未来发展的新方向。人力资本管理理念要求管理人员重视人力资源的优化管理，充分发挥和调动企业每个员工的潜力，实现人力尽其用的管理内涵。由于缺乏人力资本管理意识，一些企业出现一岗多人，岗位工作效率低下等等问题。
3、人力资源管理部门职能缺失
人力资源管理对企业未来发展有重要战略意义，从理论上讲人力资源部应参与企业战略决策。但许多企业管理的现状来看，人力资源部在企业管理中大多是从属关系。受其影响，人力资源很难在企业决策中发挥应有作用。有调查显示：国内企业的人力经理只有10%的精力用在人力资源战略管理方面的工作，而大部分精力则用于处理各种行政工作和为企业提供咨询服务。受其影响，人力资源部门不能站在战略高度统筹工作。
二、企业人力资源合理配置管理的策略
企业人力资源配置管理是人力资源管理的重要方面。在人力资源管理方面，人力资源合理配置管理是实现人力资源有效利用的重要手段。面对国内企业人力资源管理方面暴露的各种问题，都凸显了国内企业对人力资源管理的重视不足。人力资源合理配置管理实现了人力资源的有效应用，也实现了人力成本的有效控制，保障企业战略发展目标实现。要提高国内企业人力资源管理水平，重视人力资源合理配置管理是非常有必要的。结合本人多年的人力资源管理实践，对人力资源合理配置管理提出以下几点策略。
1、重视人力资源合理配置管理
首先，重视人力资源管理在企业发展战略中的重要意义。作为企业核心管理层必须充分认识到人力资源管理和资源合理配置管理的重要战略意义。统一企业内部管理层对人力资源合理配置管理的认识，可以有效促进人力资源配置管理的实施。其次，聘请专业技术过硬的人力资源负责人负责人力资源相关工作。人力资源管理及资源配置工作是涉及企业人才选拔、培养和使用的重要岗位，对企业发展至关重要。具备扎实的专业知识才能充分胜任该项工作。最后，重视人力资源管理的资金投入保障人力资源配置工作有效开展。支持人力资源部负责人参与企业发展的战略决策也是非常有必要的。营造一个良好的人力资源合理配置管理环境是有效开展人力资源工作的前提。
2、制定完善的人力资源管理制度
完善的人力资源管理制度是人力资源配置管理实施的有效保障。人力资源配置需要企业内部建立完善的用人选拔、培训、晋升制度，通过制度规范企业用人，为企业培养优秀人才。为促进企业人才各尽所能，建立科学的薪酬激励制度也是非常有必要的。通过完善的制定能有效调动员工积极性，通过制度能够构建一个公平、公正、公开的用人环境。
3、坚持人岗匹配，能级对应的基本原则
从资源配置的角度看到人力资源管理，任何人力都会占用一定的企业资源。为了有效提高企业人力资源合理配置，就必须坚持人岗匹配的原则。所谓人岗匹配就是根据每个岗位工作内容科学安排岗位人数，即要保障工作顺利完成又要控制用工成本。可以先对企业内部的岗位做一个科学的调研评估，对一些闲职能精减的精减。同时对每个岗位的员工及其能力水平要做一个科学评估，做到每个岗位的每个员工的能级水平与岗位的职责要求相一致。杜绝将能力高的员工放在能级较低的工作岗位上，这将是严重的人才资源浪费。
4、重视企业内部人才培养
提高企业内部人才的含金量，为企业创造价值是人力资源管理的最终目标。现代社会对人才资源的争夺越演越烈，一味的从外部挖掘人才不仅会增加企业人力资源的成本，而且从外引进的人才不一定能很好的适应和扎根企业。重视企业内部人才梯队的培养是实现人力资源合理配置的有效措施。对有潜质的员工提供学习机会，鼓励员工自己不断学习成长等措施可以保障企业员工逐渐成为相关专业的专业人才。作为人力资源部负责人要及时掌握员工的成长情况，发现员工能力与岗位要求不匹配时就要及时采取措施。
三、结束语
21世纪最终是人才与人才的竞争。面对不断上涨的用人成本压力，用对人、用好人就成为了决定企业发展的关键。重视人力资源管理，重视相关制度的制定与执行，坚持人岗匹配、能级对应的原则，重视企业内部人才的培养。相信通过一些列有效的措施一定能有效实现国内人力资源管理水平的提高。
参考文献：
国内人力资源管理范文第2篇
关键词：人力资源；管理模式；绩效；职业牵引系统
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
一、国内人力资源管理模式研究综述
一直以来，无论对于研究人员还是企业从业者来说，人力资源管理模式都是一个相对抽象的概念，直到笔者参阅了肖鸣政教授的《人力资源管理模式及选择因素分析》中，其认为当前的人力资源管理模式大约有三种观点来进行解释，第一种观点认为，人力资源管理模式就是人力资源管理系统。第二种观点认为，人力资源管理模式是基于不同组织在人力资管理模式变量上得分差异的一种分类，西方的人力资源管理模式主要有传统的降低成本模式和现代的提高员工承诺模式两种。第三种观点认为，人力资源管理模式是一种基于管理理念的人力资源管理实践系统。
在结合了以上三种观点，我们就对人力资源管理模式有了一个相对较为具体的概念，肖教授在文章中最后也给出了一个人力资源管理模式的定义，这就是所谓人力资源管理模式，是指一定的组织或者管理者群体在长期的实践中形成的，并且得到人们认同与遵从的一种人力资源管理活动基本样式或者模型，是对一定的人力资源管理目标、管理过程、管理内容与管理方法等要素的综合概括与高度提炼。
除了肖鸣政教授的研究，在人力资源管理模式的分类中，我国学者也是对其有一个较为成熟的研究。在张一弛教授的《我国企业人力资源管理模式与所有制类型之间的关系研究》中，其将人力资源管理模式做了一个明确的类型划分，分别表示为控制型人力资源管理模式和承诺型人力资源管理模式。在结合了上述我国相关学者对于人力资源管理模式的论述，笔者认为，在当前多元经济主体与企业大发展的时代，人力资源管理模式必然会呈现出一个百花齐放的态势，而如何针对企业特点进行一个合理的人力资源管理模式的设定，还需要一个普遍的方法指导与价值导向的辅助。
二、人力资源管理模式与企业改良
企业以效率为宗旨，对绩效的监测则成为企业人力资源部门所关注的关键一环。战略人力资源管理早期的实证研究基本上是研究某一项人力资源管理政策或实践与企业绩效之间的关系。从20世纪90年代中期开始，越来越多的人力资源领域的学者开始研究人力资源管理系统与企业绩效的关系。普适观点认为，在人力资源管理中，有一些最佳实践。比如说，基于绩效的激励性薪酬、严格的员工招聘流程等措施总是能给企业带来更好的绩效等。以上观点只是针对绩效而进行的人力资源管理模式的辩证探析，但是在强调企业战略规划与企业文化的当下，企业人力资源管理模式不仅仅是一个追逐绩效的工具。
首先，企业战略规划离不开一个良好人力资源管理模式的辅助。目前关于人力资源模式的分类主要基于两种基本模型，其分别为资源基础型与控制基础型。资源基础型的人力资源管理模式着眼于开发企业内部员工，对其进行全方位的培训与测试，最终实现员工胜任力的最大实现，达到人岗匹配来增强企业实力。其次，企业文化实现离不开一个良好人力资源管理模式的辅助。如果将企业作为一个宏观个体来看待的话，那么从事工作的企业人员则可以看做这个宏观个体中的每一个细胞，微观个体的动向对宏观整体有着至关重要的作用，而为微观个体作出导向的方法则扮演了一个关键中的关键的角色。人力资源管理模式，如果完全将其理性地归于员工的薪酬、绩效、配岗等方面管理的话，那么显然是跟不上时代的需求的。所以在企业文化的渗透中，人力资源管理模式，松与严，缓与紧都成为对企业内部员工进行企业文化熏陶的一个重要渠道。
三、新型人力资源管理模式的启示——职业牵引系统
职业牵引系统，是由中国人民保险公司自主开发的，以量化标准对员工绩效进行考核，对员工岗位进行配对的有着时代性与前瞻性的人力资源管理系统。职业牵引系统，顾名思义，是对企业内部职业岗位，企业员工进行一个良性诱导的系统，虽然这个系统目前仍然还处在一个试验过程阶段，但是其产生的效果与其为企业带来的正面效应，已经可以被视作形成了人力资源管理模式的雏形。首先，职业牵引系统由六大块组成，分别为人力资源规划、选聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳资关系构成。随着对职业牵引系统的推广实施深入展开，应该逐渐认识到，将职业牵引系统作为人力资源管理的平台，与上述六大块相衔接，可以考虑指定有针对性的对策。
其次，职业牵引系统的产生，是基于原本的人力资源管理模式的不足而形成的，原有的不足主要可以表现为：1.干部选任考察方式单一；2.对领导干部的动态考评管理较弱；3.干部后备培养计划缺乏。针对这几个现象，职业牵引系统给出的解决方案分别为：1.长期观察，2.强化监管；3.培养青年员工干部。对于以上问题的提出与解决，体现了职业牵引系统的复杂性与长期实践性，故而职业牵引系统推广运用成功的标志则可以看做：标准的统一化与流程的规范化。这个标志也是当前我国人力资源管理模式中所相对缺乏的元素。虽然职业牵引系统为我们提供了一个相对合理的人力资源管理模式，但是目前还是存在着一些问题，分别表现为：人力部门操作人员对职业牵引系统流程不熟悉；能力素质打分测评程序相对繁琐与不明确等。
最后，职业牵引系统的一个重要目的，是实现管理人才梯队建设路径，其流程可以用以下流程图来表示。相信职业牵引系统在未来人力资源管理的建设与研究中，能够真正成为带给人们以良性管理启示的现代化管理系统。
参考文献：
[1]张一弛，李书玲.高绩效人力资源管理与企业绩效：战略实施能力的中介作用[J].管理世界，2008，4.
国内人力资源管理范文第3篇
[关键词] 人力资源 管理 配置
随着经济的发展和社会的进步，人力资源与人力资源管理越来越为人们所重视。人力资源是知识、科学技术的载体、在社会生产力的诸要素中，它是最活跃而且居于主导地位的能动力量。因此一个公司经营的好坏，在激烈的市场竞争中能否站稳脚跟并取胜、关键取决于公司内人力资源的管理。跨文化企业所面临的最大压力和挑战就是：跨文化对企业人力资源管理活动的影响。由于文化不仅影响到人们的思维方式、也影响到人们具体的日常行为。所以文化因素对跨国企业的影响是全方位、全系统、全过程的。跨文化人力资源管理是一项极具挑战性的工作，其重点和难点在于：如何在公司总部的集中控制和海外分支机构的充分自 间实现某种平衡；如何在激烈的竞争中获取到宝贵的人力资源;如何根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源管理政策进行微调以适应当地的需要；如何对来自不同国家、民族、地区或组织的员工与生俱来的文化差异进行合理的控制与科学管理。
跨文化人力资源管理与单一国内人力资源管理有很大的差别，它要考虑比国内人力资源管理更多的因素，包括更复杂的内容。跨文化人力资源管理的基本特征是：首先，跨文化人力资源开发与管理的范围更宽。一般跨文化人力资源开发与管理活动在两个或两个以上国家进行，因此涉及的员工类型较多，这时管理者需要通过对异国文化的深入了解，在不同的文化中寻找管理方式的异同点。掌握跨文化管理的基本原则和处理跨文化问题的技巧，从而将文化冲突降到最低限度。其次，跨文化人力资源管理对管理者提脚的要求比一般的国内人力资源管理更高。在管理者的职能范围之内有许多新的内容。比如安置、引导来自他国或即将去往他国的员工；参与语言方面的翻译等等。最重要的一个要求是跨文化人力资源管理者必须具备更加广阔的视野，他需要理解并适应各种文化间的差异。并在此基础土进行整合超越，以形成一种新的“文化重新组合”。尽可能地发挥各类人力资源的作用。最后，跨文化人力资源管理必须通过对跨文化的理解和参与，针对企业或组织中的现实问题进行实践，从而掌握跨文化人力资源管理的规律。跨文化人力资源的开发与利用，是跨文化人力资源管理的重要环节，关系到组织目标的实现以及组织的生存与发展。
一、整合不同文化
建立新的人力资源管理政策跨文化人力资源的开发与利用，首先要改变在单一文化环境中固有的管理习惯和管理模式，要将现在的各种文化习俗、背景和不同文化背景的员工协同整合起来，调动其积极性与创造性，为实现组织的目标而努力。这就要求跨文化人力资源管理者，必须了解所处环境中各种不同文化的特色，从而对其所持有这种文化观念的员工进行了解。
这首先要求承认不同文化管理经验中先进性的一面，并积极、开放地予以吸收接纳，理性的对待他山之石，并不断地刺激跨文化的交流和学习。其次比较不同文化类型并找出其分歧、差异、相对以及相近的不同层面，从组织日标与整体利益出发进行从优择取，为跨文化性的交融和整合互通做好铺垫。最后，通过交流和整合不同文化，促进企业和组织在全球范围内相互的借鉴、融合和创新。在比较、优待中形成适合于自身发展境况的人力资源管理模式。但这一管理模式的形成并不意味着人力资源管理模式发展的终结，它还需随时展和全球日新月异的环境变化而不断的进行发展、改进和创新，从而使组织的管理模式充满生机 与活力。
二、选拔高素质的管理人才跨文化管理能否得到有效实施，关键在于能否选拔出一批高素质的跨文化管理人员
它必须能够贯彻总部的战略，忠实代表和维护总部利益，同时还具有丰富的专业知识，管理经验和较强的管理能力，尤其要具备在多元文化环境下工作所必需的特定素质。在忠诚和才干的标准之外，海外管理人员的选拔，就侧重于考察其能否承受异国文化的冲击，是否善于控制和调节自身去适应不同的民族文化，即对不同文化的适应和协调能力，包括民族优越感倾向，对多元文化的体验、认识承郊力、行为承受能力、一般的文化知识、专门的文化知识、文化行为和人际交往的敏感性等。另外在选拔管理人员时应充分考虑到东道国的文化因素。如东道国权力距离指数较低，则应选派民主型、关怀型领导;反之，则选派权威 型领导。海外管理人员的选拔不外乎三个渠道，即从母国外派(怎么选、选什么样的、 有无标准、菜单)、从东道国选拔和从第三国选拔，每种方式各有利弊。从母国外派的人员可以很好的理解和执行总公司的战略决策，但不容易适应当地文化；从东道国选拔的管理人员熟悉当地文化，能更好的了解当地消费者的偏好和需求，对当地员工的管理更为有效，但难以理解总公司的政策，难以与总公司保持 一致；从第三国选拔的人员，是公司 “唯才是用”管理理念的体现，具备较强的管理才能和丰富的专业知识，但由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素使得目前采用这种策略的公司非常少。跨国企业应根据公司的具体情况选择合适的海外管理人员。
三、进行跨文化人力资源培训
跨文化培训的主要内容有对不同文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、 跨文化沟通以及冲突的处理、地区环境模拟等。培训方法主要包括把具有不同文化背景的员工集中在一起进行专门的文化教育、文化研究、实地考察、环境模拟、 情景对话、角色扮演、语言培训等以便打破每个人心中的文化障碍和角色束缚更 好地找出不同文化间相同之处，加强每个人对不同文化环境的适应性，提高不同文化间的合作意识和联系。
即使是跨国企业纷纷推行人才本地化的现时代，跨文化人力资源发展的培训也是相当重要的，因为全球网络使来自不同国家的员工一起工作，不可避免地会 更多地遇到价值观念多元化的文化冲突问题。如果不重视对驻外人员的培训，将 会给跨国企业带来较为严重的损失。美国学者的研究显示，99.9%的驻外人员不 能适应海外跨国公司工作的主要原因，是不能适应海外的不同文化和工作方式。 驻外的美国人中还有30%-50%不能高效率或有效地工作。而据测算，每派出一 个不成功的驻外美国人，公司要损失大约4万到25万美元不等，这还不包括公 司的形象损失及今后贸易合作的损失等。可见，对到海外工作的外派人员进行跨文化培训，是非常重要的。
四、实施本土化经营
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。 外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。跨文化人力资源管理，绝不是文化的同一化而是在保持本土优秀文化的基础上兼收并蓄、不断创新，造就适应全球竞争需要的人力资源。中国企业的国际化 经营在人力资源管理上既要保持自身特点，也要兼顾 “他人”优势，要在这二者之间找准平衡点。
在找准平衡点之后就需要取优去劣，优势互补，实施本土化经营。而中国企业推行 “本土化经营”的前提是要有 “与本地人打成一片”的指导思想，具体内容包括：当地人才的本土录用和培养、采购本土化、产品本土化、利润本土化等。 经营本土化能缩小公司品牌和经营理念与当地语言文字、、风俗习惯间的差异，避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。通过人员本土化，选用当地优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长与晋升，有利于人才流动的良性循环。最大限度地利用和开发世界各国的人力资源。此外，经营本土化在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应付各种随时可能产生的限制措施。唯有如此，才能使中国企业在异域文化中保持持久的经营优势。
五、实施 “全球化”导向的人力资源管理。
全球导向的国际人力资源管理，不仅要求选拔和培训具有不同国家背景的经理人，而且更加注重其与职位的匹配性，淡化个人国籍或任职国家的考虑，使之主动接受全球公司文化。灵活对待不同的文化和国家社会制度。正如通用电器前总裁韦尔奇所说 “真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。
该战略一方面要求不受国籍和地理限制建立全球范围的人才库，使公司在全球范围吸引、获取其所需要的经理人和专业技术人才。另一方面要求制定合理的薪酬和绩效机制这也是全球范围内吸引人才最重要的手段。这一点思科公司以及首创扁平式组织结构的微软的经验，很值得我国企业借鉴。他们的薪酬构成中，薪金部分只处于同行业的中等水平，但 “股票期权”的分量却足够吸引大部分人才。而微软的绩效管理体制主要包括个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金三个部分，以在公司内部形成竞争机制，保持员工对绩效评定的焦虑驱使员工自觉地超越自己和超越他人。
参考文献：
[1]王成荣周建波著:《企业文化学》，经济管理出版2002年，第13页
[2]张德:《迎接跨文化管理的挑战》,中外企业文化,2000（2）
[3]孙建著:《海尔的战略文化》，企业管理出版社，2002年版，第122页
国内人力资源管理范文第4篇
1.1人事档案的内容与特点
人事档案是我国人事管理制度的一项重要特色，它是个人身份、学历、资历等方面的证据，与个人工资待遇、社会劳动保障、组织关系紧密挂钩，具有法律效用，是记载人生轨迹的重要依据。人事档案是记录一个人的主要经历、政治面貌、品德作风等个人情况的文件材料，起着凭证、依据和参考的作用，在个人转正定级、职称申报、办理养老保险以及开具考研等相关证明时，都需要使用档案。高校学生档案则是国家人事档案的组成部分，是大学生在校期间的生活、学习及各种社会实践的真实历史记录，是大学生就业及其今后各单位选拔、任用、考核的主要依据。对于事业单位来说，人事档案相当重要。人事档案的管理与员工的人事管理相统一，才便于发挥人事档案的作用，如果人、档脱节，保管人事档案而不知当事人已调往何处，即“有档无人”，这样的无头档案，保管得再好也无意义。因此，在工作中必须坚持“档随人走”，在员工调走后的一周以内，必须将其人事档案转往新的管理部门[1]。
1.2人事档案管理与人力资源的关系
人事档案管理是人力资源管理在新时代的新要求，也是人力资源管理的组成部分，企业是人事档案记录了员工的各种档案与信息。这是人力资源管理的必然要求。只有充分利用这些信息，在进入人力资源工作的时候我们才能选拔出最优秀的人才，最适合的人选。同时，这些人事档案的收集和集中，也体现了我国对人才和人力资源工作的重视，同时使部门和企业更好更快地发展[2]。
1.3人事档案管理的发展现状与提升意见
我国人事档案管理的做的技术化水平还是偏低，没有一套系统的人事档案管理办法，而且存在弄虚作假，使用不当等现象，对此我们应该加强人事档案管理的技术水平，提升保密工作，提升档案的标准化和系统化升级，运用数字化的专业技术，提升人力资源档案的管理水平。对此我们给出以下几点建议，首先，企业和部门应该对人才进行深入的了解，对人才的生活档案和技术档案进行一步步的记录，树立良好的人事档案管理理念。其次，明确制度，加强技术支持和投入，使人事档案管理更加制度化，科技化。最后我们要积极学习国内外的先进理念，融为己用，使得自身人事档案管理水平得到进步，为人才选拔打下良好基础。
2.国内外人力资源档案管理给我们的启示
2.1国外人力资源档案管理方法
在美国，人力资源管理一般分成两类，一类是是公立的人力资源档案管理，一类是私立的人力资源档案管理。他们分管着不同的部门，公立人力资源管理主要的管理范围是政府的公职人员、公务员等国家部门的职员，而私立的人力资源档案管理主要分管银行、公司等私人企业的人力资源档案。在公立的人力资源档案管理方面，美国有着自己独特的途径。凡是在政府内的公职人员，都会经过考核，任命，培训，退休等步骤。而在美国的各个州也有他们自己不同的管理方案，这些方案都会汇总到一个叫人力资源档案管理办公室的地方，对人才进行集中的选拔[3]。
而私人人力资源档案管理工作则更加的复杂，私人的人力资源管理模式是企业化，私人化的。在这里，它包括了一个员工从入职到离职甚至是死亡的一切过程，这些档案中还包括员工的社保账号，身份账号还有银行的信用情况，这些档案与资料可以帮助经理对员工进行深入的了解与考察，而且档案本身不会接触到他的所有者，保证了档案的公平公正。
在法国，这种情况又有所不同，法国的公务员制度是从上到下分级的档案记录制度，没有公共和私人之分，这套人力资源管理档案系统记录了公务员甚至是员工从生到死的一切档案信息，这种集中管理模式也值得我们国家借鉴。
2.2国内人力资源档案管理的特点
我国人事档案的存储由几方面组成，如任免、工资等方面的有关文件材料，因此，它能记录员工个人成长、思想发展的历史，能展现员工家庭情况、专业情况、个人自然情况等各个方面的内容，总之，人事档案是员工个人信息的储存库，它概括地反映员工个人全貌[4]。
国内人力资源管理范文第5篇
关键词：地质勘探;人力资源管理;外包
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）31-0197-02
引言
外包（Outsourcing）①是指企业动态地配置自身和其他企业的功能和服务，通过利用企业外部的资源为企业自身内部的生产和经营服务。从经济学的角度来说，外包实质上就是一种寻求更高效率的资源配置方式。这种方式的兴起可追溯到20世纪60年代后期，美国的生产制造企业管理者为寻求更低的企业生产成本，提高工作效率，纷纷将目光投向了企业外部，试图寻求更好的资源来替代企业内部的低效率资源。后来，逐渐演变成“外包”这样一种管理模式。这种新的管理模式逐渐蔓延到日本、欧洲，很快成为全球企业界的一股潮流。外包涉及的领域也在不断扩大，不再是传统的信息技术的外包，人力资源管理的外包日益受到企业管理者的重视和实践。
一、相关文献回顾
伴随着人力资源管理外包的实践，国内外众多学者对人力资源管理外包进行了大量的研究。研究领域主要包括外包的理论依据研究、可行性研究、实施途径、影响因素及风险规避等诸多方面，其中比较有影响的文献有：Greer，Youngblood&Gray（1999）认为：“人力资源职能外包是伴随业务外包而产生的，是由外部伙伴在重复基础上，从事原来由企业内部从事的人力资源任务”。赵利（2007）在交易成本理论、资源经济理论、核心能力理论等基础上，从内外两个角度就人力资源管理外包动因展开了分析。杨皖苏、徐传鑫（2004）从人力资源管理外包的必要性和可行性、内容选择、外包商选择、冲突管理、过程监控和成果评估等五个方面针对人力资源管理外包的过程展开了研究。陈益云（2004），缪小明、郑楠（2005）研究了企业开展人力资源管理外包过程中可能面临的主要风险，并提出了有效的解决措施。赵瑞美（2003）对企业人力资源外包的诸多影响因素进行研究发现，人力资源活动可以划分为综合性、交易性、人力资本性和招聘性活动四种类型，而企业在考虑人力资源管理外包时，只有考虑外包市场的成熟度和竞争对手外包情况构成的外部环境、企业组织的自身特点②以及企业实施人力资源外包的动机这三方面因素对人力资源活动的影响，才能做出有效合理的外包决定。邓成超（2011）就企业人力资源管理外包的实施途径进行了研究，认为企业实施人力资源外包应当从外包可行性分析、外包项目与内容确定、外包服务机构选择、外包关系管理、外包绩效监控等五个方面开展。赵署明、李海霞（2004）剖析了人力资源管理外包的内外促进因素和具体表现形式，并对中国企业人力资源管理外包过程中存在的误区进行了澄清，强调外包活动的集约化管理实践。
此外，戴万稳、蒋建武（2006），张升飞（2011），马宝军、马志强（2011），王学栋、杨燕东（2009），黄弘毅、蔡汇民（2008）等众多学者也对人力资源管理外包展开了深入研究。本文正是在学者们的研究成果上，结合地质勘探行业的特色来对地质勘探行业的人力资源管理外包展开研究。
二、地质勘探行业人力资源管理环境分析
1.外部环境。根据国际权威研究机构IDC对中国2011―2015年人力资源外包服务市场的预测与分析，由于客户需求的日益增长和政府对业务流程外包业务的政策倾向性，中国人力资源管理外包服务市场发展迅速，年增长率达到15%，并预计2015年增长率将达到19.7%，市场规模总量接近30亿美元。事实上，根据CTG③的跟踪数据分析，2012年，财富中国五百强企业中已有90%的企业采取了人力资源外包手段，在广度上已经接近世界500强水平。可见，人资资源管理外包市场日趋成熟，正处于蓬勃发展阶段。外部环境的发展驱使着企业采用人力资源管理外包管理模式。
2.内在特征。目前地质勘探行业人力资源管理普遍存在以下几方面的特征。（1）人力资源管理方式传统老旧。基于地质勘探行业的特殊性，人力资源管理普遍采用经验型管理方式，过于强调对短期业绩的追求，而忽略对人的管理。这种管理方式不利于企业人力资源的整体开发。（2）业内企业人员队伍总量庞大，但队伍结构、知识结构不能适应当前高科技发展的需求，复合型、创新型人才缺乏。以我院为例，现有职工人数2万余人，而离退休人员接近1万人，与在职人数相当。尽管每年引进不少新的大学毕业生，但实践能力的短缺制约着企业人力资源质量的整体提升。（3）培养机制、激励措施存在短板。业内企业在制定发展战略时，往往更重视对经营、盈利等战略的规划，很多企业的关于人员的培养机制和激励措施多年没有及时调整，对调动员工的工作积极性作用不大。（4）庞大的员工队伍、烦琐的重复性基础工作降低了人力资源部门工作效率。
三、地质勘探行业人力资源管理外包的效用
人力资源管理外包并非实施整体外包，而是将外部的有效资源与内部的低效率资源进行有效整合，进而消除当前人力资源管理过程中出现的众多问题，为企业的发展奠定好人力基础。基于地质勘探行业人力资源管理的以上特征，地质勘探行业实施人力资源管理外包的效用明显。
1.能有效提高人力资源管理水平。人力资源管理职能包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理六大模块，而事实上，地质勘探行业内诸多人力资源管理部门大量工作时间和精力都被社保办理、公积金办理、档案管理、入离职手续等重复、繁琐的日常管理工作占据，无暇去考虑如何做好企业的人才培训、搭建科学的人才结构、绩效管理等核心事务上。而外包模式的采纳将有效地缓解这种情形，使人力资源管理部门减少一般的日常事务性工作量，从而保证人力资源核心事务的开展，还能大幅度降低人力成本，有效提高人力资源管理水平。
2.充分保障员工权益。人力资源管理外包提供商往往拥有专业化的队伍，对中国人力资源法规政策的了解和把握程度均高于企业内部员工，针对我院员工队伍（尤其是退休员工队伍）庞大的情形，可设计出更为科学、保障全面的社会及商业保险体系，从而能有效地规避生产运营中的人身风险，更好的保障员工权益。
3.发现高素质人才，建立有效的培训机制和激励机制。人力资源管理外包提供商比较了解国内业界专业人才动态，能为我院推荐高素质人才，同时作为“局外人”能更清晰地发现企业培训机制、激励机制上存在的不足，进而提供有效补充。
当前地质勘探业竞争日趋激烈，人力资源作为企业资源的一个重要组成部分，应当充分发挥其优势，而目前业内人力资源管理模式过于传统，自然无法激发出企业员工的内在潜能，所以，采取人力资源管理外包管理模式将是业内企业的一种战略选择。
参考文献：
[1] Greer C.R，Youngblood S.A，Gray D.A.Human Resource Management Outsourcing：The Make or Buy Decision[J].Academy of Management
Executive，1999，（12）：85-96.
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The Research of Human Resource Management Outsourcing in Geological Prospecting Industry
WANG Fang
（Bureau of Geology and Mineral Resources Exploration in Jiangxi Province，Nanchang 330095，China）
国内人力资源管理范文第6篇
关键词：经济时代；人力资源管理；发展趋势
一、经济时代中人力资源管理概述
经济时代基于经济全球化而产生，它以现代科学知识理论为核心，把经济发展与社会发展结为一体，其出现对社会各种经济形态带来了机遇与挑战。人力资源管理由企业发展战略为基础，通过人才的招募，考核，激励，发展，调整等方式，积极调动员工的积极性，增加员工的归属感与价值感，最终为企业创造效益，达到企业长期发展的目的。
1.经济时代中人力资源管理的特点
发展与利益是所有企业在商业道路上的根本追求点，公司内部资源是利益与发展的保证因素，同时一个公司的资源又离不开物质资源与人力资源，不难看出人力资源部门在企业中的地位日趋重要。人资管理者在过去的工作中多倾向于行政管理，而经济时代下他们逐渐由“幕后”走向“前台”，扮演了企业发展的掌控者与指引者。
2.经济时代中人力资源管理的作用
社会特征为新经济时代中的人力资源管理者带来了前所未有的机遇与挑战，人资管理者掌握了企业的发展命脉，他们不但为企业筛选输入新鲜血液，同时以专业的培训来引到员工的忠诚度与发展方向，最终让企业在社会大潮中稳健成长。
二、经济时代中人力资源管理现状及问题
1.知识技术的学习与引进落后
人力资源管理学科的建设和完善处于发展阶段，很多专业的人力资源工作人员并不具备完整的知识理论和实践经验。人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。
2.岗位针对性人才不足
目前，国内的大多企业设置人力资源部门的主要目的仅仅为了招募员工，并未有针对性的计划安排培训与绩效岗位人才。这些不足导致企业只关注人才的入流，轻视人才对企业的归属感，导致了人才的经常性流失。
3.人力资源激励制度单一
竞争日趋严重的社会环境中，缺乏人才的企业只能面对低下的营业效率，无法在与同行业竞争中体现优势，最终导致企业只能面对衰落的结果。基于我国的国情特征，过去几十年里一直以平均分配作为人才的奖励机制，员工利益无法得到保障导致工作效率低下，降低企业发展进程。
三、经济时代中人力资源管理的发展趋势
1.理念的转换
经济迅速发展的形势下，企业主管关注企业的效益发展，却忽视了人才的建设与培养。只有把人才优势作为基础因素，正视员工在企业中的地位，建立完善的人力资源管理系统才能推动前进的脚步。
人才外包作为一种企业员工招募的新模式逐渐在经济社会中渐露头脚，员工的人事关系由外包公司管理，公司把大部分精力投入在员工的培训和发展方面，让公司内部人资管理人员有更多的时间去研究如何提升人才价值为企业创造更大的价值。
2.模式的提升
在经济的发展道路上，大多数企业只重视人才的选拔阶段，错误认为只要招募到优秀的员工就可以为企业创造应有的价值。而现实情况显示，经过内部长期培训的员工能更好的完成工作，体现其价值。企业应当加大重视对员工的培训，在关注自身前景的同时重视员工的个人事业发展。
企业依据特定的、机构化的管理制度和工作程序，对员工工作的有关特性、行为和结果进行客观的、全面的、发展的平衡、评价，对于员工提高企业效率起到十分重要的作用。人资管理者需要科学、系统的构建内部绩效考核系统，公平公正的对员工进行管理与支持，提升人才工作效率，让企业健康全面发展。
3.文化的融合
我国人力资源管理由外国引进而来，作为新兴的管理模式，我们需要借鉴国外的优秀经验。新形势下对于国际人力资源管理的发展趋势作一个全面的分析和探究，对于仍处于由传统人事管理向人力资源管理转变的我国人力资源管理具有积极的借鉴意义和影响。在吸收引进外国文化的同时，我们需要正视国内人力资源管理的特征，完美的结合国内外经验知识体系，建设有我国社会特征的人力资源管理模式。
4.优化人力资源配置，重视员工职业规划管理
人力资源的优化配置简单来讲是让适合的员工从事适合的岗位，达到工作效率的最优化。综合的考虑员工的各种因素，全面分析评测，可以让人才在工作中更快的投入并得到长期的发展。我国企业在员工培训问题上首先应转变观念，重视培训，把培训当作一项投资而不是消费。合理的安排培训方式与内容，为不同职位的不同员工提供适当的进修机会，让员工把个人事业发展与企业经济发展融为一体，把企业的发展目标作为自己奋斗方向。
四、总结
总之，坚持以人为本的发展理念，在经济利益发展的同时，重视对员工的尊重和员工素质的提高，促成企业文化与员工价值观的统一，国外优秀经验与基本国情、企业实情的统一。这也是经济时代中人力资源管理发展趋势的必然性。
参考文献：
[1]陈立荣：新世纪人力资源管理的发展趋势[J].企业研究，2007（03）：77-79.
[2]曹东丽：试论企业绩效管理存在的问题和解决对策[J].人才资源开发，2013（04）：73-74.
国内人力资源管理范文第7篇
关键词：人力资源信息化；信息化；EHR
中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）12-0354-01
1 国内企业人力资源管理整体水平正待提高
人力资源管理整体水平不高，是限制eHR应用的重要原因。不少企业视对her歪曲理解，认为eHR是解决所有人力资源管理问题的万验灵药，只要买入一套eHR系统就可万事大吉，既未结合企业需求认真规划，也没有在管理方面加以改善以迎合eHR的要求。没有理顺eHR与HRM之间手段与目的的关系，对技术的迷信超过了对业务流程的关注，本末倒置、削足适履，最后只能适得其反。
2 人才的匿乏
eHR是信息技术与人力资源管理业务相结合的产物，需要一批对人力资源管理理论和流程有相当认识，又能通过软件形式表达出来的从业者。空有丰富的人力资源管理知识和经验却无法物化，或者空有高超的技术能力无法深刻理解管理的丰富内涵，将无法设计出优秀的eHR系统。我国在企业管理系统研发这一学科交又领域的人才缺口是很大的，往往只能通过两类人才的通力合作， H尺专家努力描述所要实现的功能，工T专家努力领悟并将领悟到的东西编写出来，而这样的系统常常难以满足人力资源管理实践的要求。
3 HR服务行业需要整合与重组
国内eHR厂商有上百家，以SAP、Peplesoft、等为代表的国外软件业巨头占据着高端市场，也有国内不知名的小软件厂商为低端市场供应功能单一的HR产品，形成明显的二元市场。即使是同一层次的不同厂商，在产品理念与技术手段上也千差万别。一方面造成市场混乱，标准不一，一些供应商过度夸大产品功能，催生更多不正当竞争行为;另一方面使企业在选择供应商时常常不知所措，踌躇不前。行业的无序将对eHR地发展和推广产生极大负面影响。
4 缺乏有效工具对eHR项目进行评价
企业的投资都是要寻求回报的，耗费大量资源建立的eHR系统需要有说服力的证据证明自己对企业价值提升的作用，而不仅仅是口头上的描述，但目前对于eHR项目的事后评价仍是整个项目的薄弱环节。原因在于，关于人员的投资其收益有一定隐蔽性和延迟性，诸如管理效率的提高、信息流通加快、员工满意度增加等，都是较难予以价值量化的，现有多数衡量工具只能把eHR的显性收益-管理成本的下降表现出来。
5 技术标准不一，可能产生兼容问题
要提高eHR系统实施成功率，让eHR更好的发挥信息技术优势为企业服务，同时满足eHR自身的不断发展，应重视以下方面的工作:
5.1 改善企业人力资源管理现状
好的eHR系统本身蕴含了先进的人力资源管理理念，但并不是所有的企业都可以成功实施eHR项目，必须具备一定的条件。我国企业在人力资源管理观念、内容和业务流程上仍然比较落后，能本管理的理念仍未贯彻到HR管理者的思想和行动中，势必使eHR水土不服。企业应把eHR项目的实施视为一次理顺HR业务流程，变革管理思想，建立良好企业文化的难得机会，从根本上重新审视和再造企业的人力资源管理。
5.2 培养既熟悉人力资源管理流程又精通软件和网络技术的复合型专业人才
在eHR人才缺乏，培养渠道单一的情况下，应重点依托eHR产品供应商的资源优势，加大人才培养力度。可联合软件厂商、咨询公司、培训机构等建立专门的培训课程体系，甚至在高校的计算机工程或软件工程专业开设企业管理软件培养方向，拓宽人才培养渠道，为蓬勃发展的eHR产业和其他企业管理信息化产业输送更多优秀人才。
5.3 引导企业文化向重视信息和知识的方向变革
企业文化是eHR成功的重要保障，没有员工对系统的信任和重视，即使购入最昂贵的产品也只能是自我安慰的摆设。以客户为中心不是一句口号，而是一个企业潜移默化的各个部门和员工都认可、遵循的经营信念，围绕这一信念，不同部门就不是在争论谁赢得客户，而是都一致的去想一个共同的目标:如何更好的服务客户。
5.4 长远规划、分步实施是eHR的成功法宝
对人的管理往往比其他管理更为微妙复杂，企业突然更换一套与原体系完全不同的新HR系统，这样的体克式疗法容易招来员工的抵触，还有可能使管理陷入混乱。长远规划、分步实施是由实践总结出来的，在目前eHR尚未成熟的条件下企业实施e朋的理想途径。企业有一个接受的过程，也利于减少风险和过程控制，同时所需投入的人力财力资源也更能为企业所接受。
5.5 开发eHR实施效果评价指标体系
重规划与实施、轻应用与反馈是eHR的软肋。国内的eHR项目大多数是在实施产品，而不是在实施一种以客户为中心的围绕用户业务流程的经营战略。研究制定一套科学的、具有一定普遍意义的项目实施效果评价指标体系，将有助于消除企业疑虑，提高投资eHR的积极性，同时对规范eHR市场、促进eHR产业整合具有重要意义。这样的体系应该注意包含更多非财务性的间接指标，如员工满意度指标、企业文化改善指标等。
5.6 逐步建立国内人力资源管理行业技术标准体系
随着电子商务与ASp应用服务的发展，人力资源管理职能正在从企业内部走向企业外部，形成一个新兴的产业。越来越多的企业将人力资源管理中的招聘模块外包给人才网站(如中华英才网、智联招聘网和中国人才热线)，把员工培训模块外包给专业培训机构(如北京人众人、上海时代光华、九州方圆)，把薪酬设计模块外包给咨询公司(如韬睿咨询 TowerSperrin、美世人力资源咨询 Wi11iamMe:Cer、翰威特咨询Hewitt和华信惠悦咨询Wat、 onWyatt)，企业本身只保留一部分管理职能。分包的模块如何能够实现很好地整合，使各个模块重新统一到一个企业之中，这就需要不同的供应商采用统一技术标准，与企业通力合作，才一能保证人力资源管理的协调一致。
参考文献
［1］陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程［M］.北京:高等教育出版社，2004,(3).
国内人力资源管理范文第8篇
关键词：信息技术 现代企业 企业人力资源管理
伴随着人类科技的进步，信息时代已经到来，在全球经济化的背景下，我国企业的经营环境正在发生巨大的变化。企业对人力资源的管理经营已经成为目前企业在经济全球化时期获得竞争优势的一个重要手段。但众多的企业意识到，想要将人力资源转变为企业的竞争优势不仅仅需要一个完备的人力资源管理战略，还需要借助一些技术性的手段来落实人力资源管理战略。随着这样的问题被众多企业所提出，一个专门针对人力资源管理的技术性解决方案——人力资源管理电子信息化就应运而生了。
1 人力资源管理电子信息化的概念以及其应用的优势
人力资源管理信息化，又称电子人力资源，主要是指将先进的信息技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务体系网络系统，它能使人力资源管理流程电子化。通过人力资源管理电子信息化，一方面可以缩短管理周期，减少人力资源管理的重复操作，使得其管理工作流程大大加快，实现全面自动化。减少或者避免可能产生的人为干扰因素，使用户自主来选择人力资源管理信息和服务。全面提高事务性工作和日常服务的外包效率。另一方面，人力资源管理信息化可以让人力资源管理部门随时随地地获得人力资源管理信息，人力资源管理信息系统还能为人力资源管理部门提供相应的专业知识和可能遇到的问题解决方案，这个过程的简化使得人力资源管理部门能够随时随地向管理层提供支持决策方面的信息，同时还能向人力资源管理专家提供一个分析信息的工具，并建立一个支持人力资源管理部门进行积累知识和管理经验的体系。
企业信息化被大力推动的原因是企业信息化能够帮助企业有效的迎接管理挑战，并不断推动人力资源管理效率的提升和人力资源管理水平的提高。在我国这个复杂的社会背景下，不同的企业有着不同的背景，其所属的成长环境以及组织人员结构和企业文化都不尽相同，这从根本上也造成了各个企业在人力资源管理方面所面临着不同的挑战。企业充分认识所面临的人力资源管理挑战能够在很大程度上帮助企业选择适合自己的人力资管理信息化路程以及在今后能够更好的提升企业的人力资源管理水平。企业通过进行人力资源管理电子信息化，能够帮助企业以一个良好的姿态来迎接人力资源管理方面的挑战。
1.1 降低管理成本
1.1.1 人力资源管理电子信息化从属于企业信息化。由于电子信息化是一个电子系统组建的，因此，它能够使企业实现办公无纸化，这也为办公用品等方面节省了开支。
1.1.2 人力资源管理电子信息化能够通过一些网络的支持和软件的帮助来实现一些原本由大量人力来完成的行政性工作，这也使企业在行政管理这方面能够减少一部分人员管理开支。
1.1.3 人力资源管理电子信息化能够为网络及分支机构较广的企业，通过网络来实现人力资源管理，从而大大减少通讯的费用。
1.2 畅通信息传递
人力资源管理电子信息化能够使人力资源管理通过互联网来管理企业的每一位员工，上级的指令可以通过这个系统迅速的传递到基层员工，由于人力资源管理信息的时效性较强，因此，它的信息对于企业的内部管理以及政策的实施更加有利。另外，人力资源管理信息化能够快速有效的收集企业所需要的各种有用信息，同时便于内部的信息沟通。企业员工也能通过这个系统直接从所做的项目中获得自己所需要的各种信息，并根据相关的信息作出各自的反应，使人力资源管理信息成为一个自助式的系统。
1.3 提高员工满意程度
在这个一切以利益为主的时代，企业必须重视员工的满意程度，员工的态度直接决定了企业的效益多少以及发展前景。企业可以借助人力资源管理电子信息化系统来使人力资源管理部门转变为一个以服务为主体，权利为辅的部门，它可以让人事工作流程，如工作调动、晋升、内部评奖等等都以网络为平台在其进行。这样，企业的管理也变得透明，同时还能够提高员工参与的积极性，从而从根本上提高员工的满意程度。
1.4 技术促进变革
由于人力资源管理信息化的特殊性，行政事务上的工作可以转变成电子工作，这也使得行政事务只需要很少的精力和时间便能够完成。由此人力资源管理部门的人员便可以将工作重心放在服务员工以及支持企业管理层的战略决策和员工的管理调度上，通过人力资源管理信息化，人力资源管理部门可以将绝大部分的精力放在为管理层提供咨询和建议上，这也无形的为企业的发展提供了良好的氛围。
2 企业传统人事管理向人力资源管理的转化
传统的人事管理是以“工作”为重心的，这个重心抑制了员工的能动性，对于员工的工作质量和工作效率的提升有着不小的压力，它所注重的是事务性的操作，员工的潜在能力不能够得到充分激发。而人力资源管理的主旨就是要充分认识人力资源的能动性和可激励性。在21世纪，人才也是一种资源，它本身的价值不可限量，而潜在的创造使用价值更是不可估计，因此，人力资源开发和管理就是以人为中心，并在人和工作中寻找一种平衡，将人与企业的发展共同联系起来。这种管理思想对于现代企业的发展是非常有利的，作为目前企业传统人事管理向人力资源管理的转化可以归纳成三点：一是要做好人力资源规划。二是要对工作系统进行深入的研究。三是要对人员系统进行深入的理解。
3 信息技术与现代人力资源管理