稳定的商业模式
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇稳定的商业模式范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
稳定的商业模式范文第1篇
[关键词]商业模式分类；绩效；回归
1商业模式分类
商业模式的分类作为商业模式研究的一个重要分支，是商I模式研究的一个难点。商业模式的定义诸多，其内涵涉及价值主张、价值网络、价值维护和价值实现等各种类型、多方面因素（原磊，2007），因此将商业模式涉及所有因素全部考虑在内进行分类是非常困难的。同时，商业模式概念真正广泛引起学者关注是在20世纪90年代末随着互联网的兴起而展开的（原磊，2007），因此早期商业模式研究多带有明显的网络特征。随着新技术的飞跃式发展，各种新信息新元素层出不穷，想要建立一个放之四海而皆准的分类方法也几乎难以实现。
同其他事物的分类法一样，商业模式的分类法不能、也不应该是唯一的。显然，也不存在普遍适用的分类方法。但也同其他事物分类法一样，商业模式分类研究也应该是建立在清晰的研究目的基础上，提出的针对该研究目的的一套全面、实用、可信、稳定的分类体系。
稳定的商业模式范文第2篇
【关键词】 商业模式 机制 要素
商业模式创新从本质上说就是企业的管理创新，实践证明此类创断在某种意义上说比技术创新成效来得更快。例如我们所知道的仅仅有20余年，与联想公司同时起步的美国戴尔公司，其本身并不掌握着核心的技术优势，但它却独具慧眼在纵向价值链的整合创新中获得了全新的竞争优势。它创造了一类商务方式，利用互联网将价值链上的优秀环节所独具的个别优势整合成了戴尔公司的优势，实现了在新的方式指导下的低成本、差异化的竞争优势。给了人们新的启迪，应该说这就是商业模式创新。戴尔公司及其他个案的实践告知我们，此类资源的整合，将个别资源的优势进行互补，创造一个新的竞争优势的后面，存在着一种资源与资源的结构关系，例如上游企业资源、下游企业资源、主体企业资源以及其他环境资源诸如公共技术产品、金融产品、中介组织等都会在当今新的竞争态势下，在寻找新的伙伴，并结成某种网络过程中形成一种能够保证盈利的结构及结构关系。而这个结构关系是什么？这个结构导致的运行机制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而这些正是本文所想探讨的。
一、商业模式的含义
所谓模式，是指某个事物在其发展过程中，在一定价值观和理念指导下形成的，能够与环境相适应而重复使用和被实践证明是有效运行的某种状态。它的形成意味着相对于客观环境，已经达到一个能够稳定运行和重复使用的状态；意味着这个事物的组成部分有着内在联系，这个内在联系（可以理解为由性质决定的规律）把各组成部分有机地结合形成具有某种特定功能的结构。其实，模式就是指由特定要素构成的，有着某种特定功能的相对稳定的结构。
所谓商业模式，可以定义为是指企业在现实的竞争中，为保证持久的盈利所选择的由特定要素及其内在联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的运作方式。依据这个概念含义，其内容可以分为以下三点：第一，企业在其追求盈利过程中，经过长期实践、探索和反复学习，确立的内部要素资源之间与外部要素资源相联系的某种具有实用的状态。这种状态已经相对稳定，并能够在其运行中反复使用和复制。第二，由于外部竞争环境不断地变化，所谓实用状态也是相对而言的。商业模式不是僵化的，即内部要素资源之间及与外部要素资源的联系方式，是与时俱进的。没有变化的商业模式，在竞争的动态中会失去实用价值。第三，既然称为模式，还有一点要注意，即不同模式所显示的个性中，蕴涵着一般共性的东西。无论要素与要素之间联系方式如何变化，不能离开决定其能否实现和如何实现联系的本质，即它们的内在联系是不能变的。
企业在市场中面对的是现实的竞争，而在竞争中如何能保持持久盈利，领导者离不开对战略进行思考，一般集中在以下两点：第一，企业与竞争对手的较量，总要以差异式、集聚式战略为指导，寻找自己独特的竞争能力和手段；或以低成本扩张战略为指导寻找自己独特的能力和手段。而独特的能力和手段都是建立在某种特定的要素与要素的联系方式之上的，即是建立在某种结构和模式墓础之上的。例如在争夺资源方面，如果是在规模竞争背景内，企业必须集中内部某种优势资源或资金或生产能力等，与供应商建立某种稳定的、相互依赖的供应关系。“企业联盟”就是可以选择的一种模式。河南新飞公司与美国通用电器建立的联盟就是一个很好的例子。两者的互补性很大，新飞冰箱可以通过GE销售渠道进入美国市场，而GE家电产品通过新飞的渠道进入中国市场。第二，企业在与竞争对手较量中，深知原有的独特能力和手段，不会是持之以恒的，必须有变化。而如何变化？一是继续完善和扩张，二是选择和不断创新。而这种能够推出和完善自己优势的能力，是建立在企业运营机制基础之上的。例如，日本夏普公司之所以能够将液晶显示技术，从一个产品的开发模式扩张到另一个产品的开发模式，并能取得成功，背后是它能将内部研发机构、首席科学家、工程师，与投资者、与内部部门、与市场中顾客等的联系方式建立在一个有效的结构和模式内。这种能力是由其内部高效的组织结构和完善组织制度决定的。
总之，商业模式有自身特定的要素和结构，它有形成和推动这种特定结构功能的内在机制。在机制作用范围内，它可以被重复使用。从某种意义上说，它是企业在确定了的战略指导下，构建自己某种独特能力和独特手段的商务运作方式。一个运行中的企业在寻求自己独特能力和手段时，对自己的商业模式不能不有一个清醒的认识。只有如此，你才可能知道自己为什么会是一个能够独立存在的企业。
二、商业模式的运行机制
1、结构
商业模式的基本要素应该有三个：主体企业、上游的供应商、下游的顾客。主体企业是模式中的主干要素，供应商、顾客是与之发生紧密联系的形成商业模式必不可少的要素。有了这三者可以保证一个相对稳定的结构存在，至于其他一些与之相关的某些要素可以归为三个基本要素之中。比如投资者，或者说由投资者构成的董事会，本就是主体企业内部的要素。
（1）主体企业。在商业模式结构中，主体企业是核心要素，它关系着与供应商、与顾客在模式中的关系，关系着模式的稳定、变化与发展。
主体企业在商业模式结构中表现为两种能力：一是不断调整内部资源，重新组合新的业务单元的能力，以应付变化着的环境。以日本电器行业为例，2000年著名的索尼、东芝、日立、松下等公司经营不力，而夏普公司却独占鳌头，成为唯一一家盈利的公司。原因在于它调整了资源，集中于一个新的业务单元——液晶显示器。以此核心技术作为持续盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技术专利中占到75%，凡涉及液晶方面的生产都要购买夏普的专利。当将战略模式扩展为液晶规模生产后，成本降下来，价格降下来，商务化实现了。二是审时度势调整资源，得时得利地放弃旧的业务单元的能力，以应付变化着的环境。例如，2000年当中国国内生产厂商投资生产移动电话，市场趋于过剩之时，诺基亚中国公司避其锋芒，不参与过度的竞争，将生产单元果断丢弃，调整资源集中于新型移动电话研究、设计。这种盈利模式的变更，为它参与下一轮的竞争争取了时间和可能的机会。这就是模式选择、模式变更的能力，它的驱动之源在于商业模式中的主体企业。
创造新的盈利模式的关键在于主体企业内：精明的投资者（董事会）；优秀的CEO；优秀的员工。是他们凭借知识与经验，在相互结合，相互影响的架构中，寻找与把握着盈利机会。俗话说就是能够把握住新的盈利增长点。
显然，主体企业内的根本要素在于人，在于人的能动性能够将主体企业与供应商、顾客的关系建立在一个运行良好的框架和模式内。优秀企业概莫如此。台湾宏基电脑创始人施振荣，通过革新分配制度，将财富相对均衡地分配给优秀员工，极大地催化了员工的积极性，从而也催生了一个一个新的业务单元，创造了一个一个核心能力，找到了一个一个新的盈利增长点，持续地保持着独特的优势；同样，美国GE的韦尔奇以自己的智慧敏感地觉察到改变组织中权力分布结构的人文意义，充分信任和理解优秀员工，将其置于重要岗位、授予重权。在新权力结构面前，组织中岗位的层级隔膜消失了，人与人的关系亲和了，指挥链理性化，更加客观公正，从而催生了优秀员工的智慧，在模式选择、创新方面展现了他们的能力。
总之，主体企业在商业模式结构中处于核心位置，它的要素（投资者、CEO、员工）能够清楚地知道什么使得与竞争者不同，能动而自觉地为盈利不断探索商业模式。
（2）供应商。在商业模式的结构中，另一个要素则是主体企业的供应商。主体企业在其运营中必然要与上游的供应商结成重要的对应关系，正是这种对应关系，确保了主体企业的正常运行。这种对应关系，包含了在竞争中相互包容的意义，因此我们可以说对于主体企业来说，“供应商价值”这个概念是客观存在的。
在商业模式中，主体企业对于供应商来说，其意义在于两者是相容的，供应商对于主体企业来说其价值应该是“可供选择的合作伙伴”，是“同一个战壕里的”关系。价值内容包含：是否是有持久竞争力的伙伴；是否是有信誉的伙伴；是否有能与主体企业在自身传统和文化内涵对接的伙伴。总之，是否是一个对于主体企业运营有价值的合作伙伴。同时对于供应商来说，也存在着主体企业是否值得结成伙伴，其价值内容是否互为一致。一旦两者的价值取向在竞争的环境中趋于一致时，商业模式中两者的结构关系就会保持稳定。在现代企业的运作中这种关系的选择和确定（合作、合伙、联盟等），是确定商业模式的一个非常重要的方面。主体企业与供应商在运营中保持价值取向的均衡，不断调整与完善伙伴关系，是确立商业模式的一个重要目的。
主体企业在选择供应商时，存在着预期目标价值和感知目标价值的差距，因此在选择供应商伙伴时要注意：第一，主体企业要依供应商核心优势确立与供应商的关系。如上海汽车工业公司，在选择钢板供应商中，注意到了“宝钢”的低价位高服务的优势，选择其产品供应低端轿车用钢板。而同时又注意到了日本、德国公司高质量的优势，选择其产品供应高端轿车用钢板。第二，主体企业要以供应商的竞争力、信誉等确立不同的合作方式。如著名的体育厂商“耐克”公司，将传统的生产单元从主体企业中剥离出去，选择市场中有竞争力的、有信誉的生产厂家，以合作的契约关系供应其产品，保证了主体企业优质低价的优势。第三，主体企业要依供应商应变能力的高低确立伙伴关系。如我国广东的微波炉制造商“格兰仕集团”，当它还不能依自己品牌接受国外订单生产时，毅然灵活地、现实地选择“OEM”作为GE公司、松下公司的供应商。世界著名的客机制造商“波音公司”，与我国上海飞机制造公司、西安飞机制造公司所结成的伙伴关系，与上例同理。
供应商是商业模式中一个重要要素，它与主体企业所结成的关系方式决定了相互之间的交易成本，也决定了供求关系能否稳定，是主体企业商业模式选择中一个重要方面。这个关系体现了商业模式中的供应商价值，同时决定了主体企业为顾客所提供的产品和服务是否有顾客价值、是否增加了顾客价值。
（3）顾客。在商业模式的结构中，还有一个要素则是主体企业产品与服务的用户——顾客。主体企业以及与供应商结成的伙伴关系必然要与用户发生对应关系，这个关系的意义显得格外重要，它关系着主体企业在竞争中的态势，关系着主体企业能否持续盈利。当然也就关系着主体企业所选择的商业模式是否有价值。
在现代商业模式的结构中，主体企业对于顾客的意义体现为顾客价值，即顾客对主体企业所提供的产品和服务所预期的目标价值和现实中感知价值之间的关系。一句话，就是主体企业所提供的产品和服务，是否满足了顾客的某种需求。
顾客价值内容包含：第一，是否能针对顾客需求设计产品和服务。通过对顾客心理需求和偏好的缜密分析研究，针对个性化顾客需求设计和提供定制化的产品和服务；通过对不同层次顾客群，同一层次顾客群中的目标细分后的需求差别的分析研究，提供心理预期目标锁定的产品和服务，依据产品和服务需求发展方向，加大研发投入，提供顾客没有意识到的产品和服务，使其渴望的需求得以实现；在核心产品和服务方面，增加新的成分，为顾客提供独到的价值等。第二，在所提供顾客价值不变情况下，是否能降低顾客在心理上的价值损失也是顾客价值的重要内容。顾客在购得产品和服务过程中在空间和时间方面所付出的非货币成本能否降到最低；顾客在购得产品和服务过程中对主体企业的信任及依赖是否得到了最大的提升；主体企业在其产品和服务的提升过程中，是否得到了顾客的协作与决策等。
为了稳定模式中的主体企业与顾客的关系，实现顾客价值，主体企业在运行中须注意：第一，不同顾客之间的“感知价值”是不同的。因为人与人存在差别，首先是价值观不同，其次如人们受教育程度，阅历背景不同等。第二，同一顾客在人生不同阶段的“感知价值”不同，而且在购买某种商品和服务之后，别人的评价也会导致顾客对“感知价值”进行调整。第三，不同顾客群体心理预期的目标价值不同。如财富资源存在差别的不同阶层中，所谓高层次的会选择与地位相称的“尊严性”消费，其次选择时尚、质量、功能。随层次的降低，人们会将价格、实用作为目标。总之，顾客是一个复杂的要素，主体企业必须向其提供多样性的产品，才能保证顾客价值的实现。
顾客价值是主体企业在现实竞争中孜孜追求的，顾客价值与主体企业价值有着内在的必然联系，在市场经济背景内，主体企业的价值是通过顾客价值在市场中再现的。显然，在商业模式结构中，主体企业与顾客结成的关系的性质与形式，是模式中最重要的结构。
2、运行机制
模式是可以重复选择和运用的，关键在于企业必须构建适应模式变化的机制。
（1）主体企业与供应商、顾客交易过程中形成的经营层面的机制。企业竞争说到底是对顾客和资源供应的争夺，一个要想持续获取盈利的企业，都必须在经营层面上不断推进和完善与顾客和供应商的关系，而如何推进和完善，则是主体企业经营中所追求的。联系的方式可以变，但必须是以要素的性质为依赖和基础。例如，我国著名的服装厂商“雅戈尔公司”总裁李如成先生，他深知为了实现顾客价值的增值，必须做大做强。他将上游服装面料与主干企业的联系模式，将下游与顾客联系的模式，以自己投资方式将其纳入雅戈尔集团之内。这种模式与现代企业供应链管理相悖。但他认为这是被迫的，是因为高价的进口面料与不规范的零售商。选择与当代主流模式不符的模式，是由特定背景导致的。不论选择何种模式，关键在于降低资金使用成本、外部交易成本与储存运输成本。只有降低成本，才有竞争力，才会保证顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择是与客观的时局相联系的。例如，世界著名计算机商戴尔公司，在经营层面商业模式的选择上，大胆地进行了革命。一改传统计算机商家的传统模式，以满足用户个性需求为目标，在与供应商、顾客联系模式方面大胆创新，开创性地利用互联网实现了与顾客交易过程的电子化，快速、大范围地实现了与顾客的联系，保证了顾客价值在新的模式内得到了实现和增值；开创性地依顾客个性化的需求设计与定制，继而将生产委托于IBM、英特尔、惠普，在新的模式内，节约了生产管理的费用，节约了定制生产过程中的交易费用、节约了跨地区沟通联系的费用，从而降低了成本，抢得了时间，保证了顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择，必须建立在要素的经营性质基础之上。
在模式选择过程中值得另提一笔的是电子商务引发的新模式的层出不穷，应该说这是模式变革过程中带有革命意义的新动向。例如“无店铺模式”，它是网络零售商在网上将商品直接供给顾客、节约了顾客购物时间成本，也节约了主干企业中间环节的经营成本；例如“信息服务模式”，它是网络商人利用网站、网页直接为需要信息服务的顾客提供的服务，快速、便捷、收费低廉，赢得了顾客等。以上这些模式，引领了模式变化新潮流，具有很强的生命力。
经营层面上的运行机制，本质都是以不断适应顾客和供应商的价值追求为目标，以结构中客观的环境背景和要素的性质为基础建立和完善的。经营层面经营机制有效与否，靠的是能否不断推陈出新的机制性结构。
（2）主体企业改善和商业模式变革的运行机制。企业间的竞争，即争夺顾客和资源供应的竞争是在动态中进行的。企业的环境条件，外部系统的发展是经常的变量，经营层的商业模式是随环境的变更而变化的，是主体企业结构系统与外部系统互动反应的现象。而推动模式变化发展的是主体企业模式结构中的机制功能完成的。这个机制功能，是商业模式结构中的驱动部分，是核心层部分。在现代企业内，正是由上述“主体企业要素”内的优秀投资者、优秀CEO、优秀员工，在智慧、经验高度结合基础上体现的，是三者结合与联系的结构功能导致的。它保证了盈利方式的吐故纳新，保证了商业模式的推陈出新。例如，上述的台湾宏基电脑施振荣先生，是他的智慧与经验变革了分配制度，当他作为创业者并非是最大的股东时，人格的魅力已经渗透在组织内，感召的权力使优秀员工真诚地团结在他的周围，使组织有了取之不竭的精神源泉，在这个背景下，施振荣作为CEO与其员工的共同应付变化的决策将会更有信心，模式的推陈出新将会符合时局，更为有效。而盈利以及持久的盈利又会吸引更多的投资者与他们结合，保证了宏基事业的青春常在。显然，商业模式的核心结构应在于此。
总而言之，经营性机制以其拥有的资源（核心优势、能力、关系和知识），及其经营关系（供应商与主体企业、主体企业与顾客）创造了商业模式中有效的经营方式，而经营方式作为一类模式在变化的环境中又必须推陈出新，关键即在于能否不断倾心于构建结构性的运行机制。经营机制和适应环境变革机制，二者的统一，构成了我们视野中的商业模式。
综上所述，当企业传统的盈利方式在竞争中不断失利，现代商业模式进入我们视野的今天，对商业模式的关注是非常重要的。正如人们对日本卡西欧模式、夏普模式、索尼模式，美国的戴尔公司模式、耐克公司模式的关注一样，毕竟它们以其独特的模式个性赢得了竞争实力。这些模式的鲜明个性千姿百态，存在着异质、异方向的结构关系，但是在多样性模式的后面却潜存着同质、同方向的结构关系。这就是模式结构的核心——体现着顾客价值、供应商价值和股东价值的组织结构和组织制度。理清要素与要素之间的关系，描述出它们的结构和商业运作机制，显然是有着鲜明的指导意义。
【参考文献】
[1] 周厚健：用精细化恢复利润[J].南风窗，2001（5）.
[2] 王波、彭亚利：何谓商务模式[N].经济观察报，2002-07-01.
[3] 吴春波：当今什么规则没变[J].中外管理，2002（7）.
[4] 杨龙、王永贵：顾客价值及其驱动因素分析[J].管理世界，2002（6）.
稳定的商业模式范文第3篇
关键词：平台企业；商业模式；创新路径
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
一、引言
平台企业是具有双边市场特征的企业组织形式，现实中多表现为终端层互联网巨头企业，比如Google、百度等。近年来，新技术的发展和应用对原商业规则的颠覆；顾客消费习惯和需求不断变化；平台服务的 “同质化”；资本市场的倾斜性流动；特别是宏观经济环境变化，使企业趋于稳定的商业模式不断受到冲击，尤其是新兴的互联企业的商业模式更是面临时刻 “创造性破坏”。为了获取竞争优势，维持企业生存，创新企业商业模式是最根本的方式，而企业商业模式创新成败的关键是其创新路径的选择，本文基于这个原因重点研究了平台企业的商业模式创新路径。
二、平台企业商业模式
目前，从价值创造的角度研究商业模式是主流，大部分学者都认同Osterwalder 和 Pigbeur对商业模式的定义：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原则，他们提出了价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构和收入模型九个商业模式构成要素[1]。本文认同Osterwalder等对商业模式的研究成果。
Rochet和Tirole（2003）等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础，他们认为一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业[2]。综合现有研究成果和实际案例，总结出了现有平台企业的类型有：电子商务平台、内容媒体平台、社交媒体平台、电子支付平台、移动互联网平台。
综上，可以定义平台企业商业模式为：企业利用互联网络平台确立以客户价值为中心的价值主张，为客户创造价值并通过某种方式将价值传递给客户，满足客户的需求，最终使客户、企业本身、合作伙伴、员工、股东及其他利益相关者实现价值的商业过程。
三、平台企业商业模式创新的基本路径
原磊（2007）提出商业模式的“3―4―8”的构成体系，其中“3”代表联系界面， 包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元， 包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素， 包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理[3]。在原磊（2007）和Osterwalder 等（2010）的研究成果基础上，本文提出了平台企业商业模式的“4-8”结构。其中，“4”表示价值主张、价值创造、价值传递和价值实现四个界面；“8”表示市场定位、客户价值、资源与能力、关键业务、价值网络、客户关系、盈利模式和财务管理等八个子维度。依据“4-8”结构提出了平台企业商业模式的四点创新路径：
1.价值主张创新路径。平台企业的价值主张创新主要是重新定位市场和客户价值创新，平台企业应根据充分的市场调研及客户交流的基础上，对市场进行细分，确定平台未来的目标用户；然后分析用户需求，及时调整公司服务产品战略，开发新的服务功能和产品，确保满足用户的需求。
2.价值创造创新路径。平台企业价值创造创新主要指平台企业的技术创新和产品和服务创新。因此，平台企业价值创造创新首先是平台技术的升级和创新，保证对服务功能和产品的支撑；再者就是平台对服务功能和产品的创新，实施多服务产品组合策略，达到服务功能多样化，满足用户体验化、个性化的需求。
3.价值传递创新的路径。平台价值传递创新主要是重构平台价值网络和营销模式创新。构造平台价值网络包括选择合作伙伴和管理合作伙伴关系，合作关系建立之后需要不断地经营和管理，以保障这种关系的稳定和长久。平台企业营销模式的创新表现在推广方式的变革，目前比较实用的推广方式有网页链接、内容植入等。
4.价值实现创新路径。平台企业价值实现创新主要包括收入模式创新和资本运作。平台企业的收入来源主要有：广告收入、授权费用及虚拟产品等。平台可以根据用户的需求开发更多的服务或产品附加价值，增加收入来源。同时，巧妙的资本运作是很多平台巨头快速成长主要动力，多数平台企业成长过程中都要融资2-3次，还有通过收购和投资活动来获取外部的技术和客户资源也是实现平台企业快速发展的有力手段。
四、结论
平台企业商业模式创新可以从其“4-8”结构进行。结合四个界面分别对应的八个要素采取对应的策略将会提升其创新效果。平台企业要始终以用户为中心，来调整和配置各种资源，以合作共赢的观念构建平台企业的价值网络，采用适合的商业模式创新路径，才能解决其商业模式中存在的问题。
参考文献：
[1]Osterwalder，Pigneur.商业模式新生代[M].北京：机械工业出版社，2011.
稳定的商业模式范文第4篇
文化企业的成长瓶颈与困惑
依据新元文智近年来对文化产业战略和商业模式创新的研究成果，围绕“文化企业商业模式的困惑与创新”，刘德良阐述了自己的观点：“未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点：第一，科技平台的集成化；第二，APP化，就是应用；第三，跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成四平合一的平台，这个平台可以实现无缝连接。而在生产体系和传播体系起到核心作用是数字化的流程管理。”
他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入来或者收入，这就是价值模型颠覆。
稳定的商业模式范文第5篇
一，旧城改造1988年—1992年
二，全国发展1993年—1999年
三，创新模式2000年—2008年，为使企业获得长期稳定的现金流，万达实施战略转型，进军商业地产，在全国首创订单地产和城市综合体的商业模式，形成商业地产产业链和企业的核心竞争力，成为全国商业地产的第一品牌。
稳定的商业模式范文第6篇
创新三要素
何谓商业模式一直是仁者见仁智者见智，简言之，商业模式就是企业整合各种资源，通过一定的途径或方式来满足特定客户的某些需求并实现盈利。
在同一产业领域，中小企业如果以相同或类似的商业模式和大型企业竞争，是没有任何胜算机会的。中小企业的成功商业模式肯定是创新的商业模式，肯定是受机构投资者和资本市场欢迎的商业模式。
我认为，商业模式主要包括三大要素：客户需求、业务模式和盈利模式，最终获得成功无不是这三种要素的完美结合。商业模式优化和不断创新将伴随着企业的整个经营周期，在企业的不同发展阶段，商业模式主要关注环节和创新点有所不同。
客户需求创新
在企业初级阶段，投资者主要关注的是客户需求创新和业务模式创新，通过独特的业务模式把优质的产品和服务尽快变成用户消费，形成市场领先。
客户需求创新：主要是产品或服务、目标客户群体等要素创新，以产品或服务创新为核心，打造适合特定目标客户的产品或服务，满足顾客的差异化需求或复合需求，增加顾客粘连度和忠诚度。
以“海底捞”火锅连锁店为例，其产品质量和菜品较其他同类火锅店并没有多大差异，但其成功的秘诀在于其销售的不是菜品，而是其创新的服务模式。服务创新体现在等位、就餐和买单等各个环节，用户从接受服务到就餐结束无不体验“上帝”的感觉，“海底捞”的商业模式创新就是服务创新。
业务模式创新
业务模式创新：核心为资源组织方式创新和供应链流程创新。
什么是业务模式？业务模式即公司为客户提供价值的方式，以及该公司为支持其利润模式和客户价值主张而组织资源和流程的方式。相比客户需求创新，业务模式创新涉及的范围比较广泛，包括但不限于目标市场变化、产品组合变化、购销模式变化、价格组合变化、业务流程变化、管理工具变化、供应体系变化等种种方面。
凡客诚品、当当、淘宝、京东商城等的商业模式创新主要为业务模式创新，改进了供应链流程，通过“线上和线下”组合，压缩了流通成本，缩短了产品供应时间，满足了客户核心需求，把体验营销发挥到了极致。。
盈利模式创新
企业到了发行上市阶段，一般在业内都具有很好的品牌优势和规模优势，是否具有稳定的有特色的盈利模式和可持续发展能力，是投资者最关注的问题，也是其是否能发行上市成功的核心。
简单地说，盈利模式就是企业赚钱之道，即借助商业模式哪个要素和环节获取利润，向谁获取以及怎么获取。盈利模式创新多种多样，包括但不限于收费方式、收费对象、收费内容、收费种类、采购方式、采购对象、成本控制等方面创新和改变。
新兴产业和第三服务产业内企业的盈利模式创新主要是搭配收费、间接收费、品牌授权等模式创新。
所谓搭配收费即免费和收费相结合，客户部分产品或服务消费不收费，部分产品或服务消费要收费，通过免费消费提供来增加客户粘连度和忠诚度，通过收费项目来实现公司盈利目标。
腾讯、360安全卫士等互联网企业即是搭配收费模式典型。以腾讯QQ为例，通过免费的即时聊天工具掌握和维持巨量用户资源，再通过广告服务、SP增值服务以及网络游戏等进行收费，从而获得巨大成功，日进斗金，先后拉来IDG、盈科数码等风险投资机构投资并在2004年成功实现上市融资。
所谓间接收费，即收费对象和消费对象分离。比如报纸、时尚杂志等媒体，都是以广告收入代替了报纸、杂志等本身赢利，报纸的纸张成本与销售价格持平甚至略高，消费者购买报纸的成本极低，时尚杂志更是通过广告、赞助品、会展、大型活动等获取主要利润。
所谓品牌授权，即通过品牌输出获利。《喜羊羊与灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再开发衍生品，影视转播采取低收费，主要获取衍生品业务利润。
在传统产业领域，企业的盈利模式创新主要是采取规模经济和运营成本控制。比如雏鹰农牧、大康牧业、大湖股份等养殖类上市公司均是走规模经济之路，雏鹰农牧通过“公司+基地+农户”迅速扩大养殖规模，通过统一化、标准化运营模式在成本控制、生猪质量、食品安全等方面提升优于其他企业的系列保障，毛利率远高于同行业平均水平，发行上市时受到投资者追捧，发行市盈率约60倍，超募近6亿元。
动态创新
商业模式与资本运作相辅相成、互相依仗，资本运作是企业商业模式创新成功的重要保障，成功的商业模式创新为投资者进行资本投入并获得超额收益保驾护航。
稳定的商业模式范文第7篇
“爱法贝是一个具有纯正法国血统的品牌。它隶属于欧洲最大的品牌运营公司Zannier集团。”爱法贝中国品牌总监江海润介绍，爱法贝在国外的定位很高，走的是专卖店路线，产品定位不比商场低。“而还原到我们国内来看，爱法贝保留了原汁原味的法国视觉。”江海润表示，在童装的设计和品质方面，爱法贝给中国孩子带来的不仅仅是设计的自然清新、面料的环保舒适和做工的精良，而且还带来了一种犹如旅行般的童年风景，让中国孩子们能在激烈的学习竞争中找回更多的童年乐趣，让童年不是在比赛和竞争中度过，而是在大自然的轻松浪漫旅行中度过。
进入中国以来，短短几年，爱法贝以其迅速而良性的发展令童装业内很多知名人士为之赞叹，江海润认为，能有如此良好的发展态势，主要取决于以下三个方面：
第一，爱法贝品牌的国际背景。国际背景是我们进入中国市场比较好的敲门砖。很多商场、加盟商还是比较认这个品牌的国际背景的。
第二，公司的文化。我们公司的文化是非常特别的，强调“积极，阳光，快乐”，这六个字已真正进入到我们公司文化的核心。也就是说，我们每天都是非常快乐地工作着，包括加盟商，也受到我们文化的感染。我们的状态是非常积极的，永远都是向上的，永远都是不满足于现状的。对未来的挑战也好，积极拓展也好，我们的人员都是非常稳定的，大家都持有一种非常开放的心态。所以，我们公司的文化，是一个比较大的因素。同时，我们本着“目标+结果”四个字去工作。就是说，当我们在“积极、快乐、阳光”地生活和工作时，追求的是强烈的目标感；加上比较强烈的结果感，最后都是按照结果和目标来行进的。如此“感性+理性”的精神动力，我觉得也是爱法贝为什么能够在这么短时间内拥有这个结果的一个重要原因。现在在宁波这个服装都市童装品牌就有二十多家。我作为童装企业中唯一一个被评选为“宁波服装协会副会长”的企业总经理，这也说明，大家对我们的业绩还是很看好的。
第三，产品方面。我本人是服装设计出身，对服装的感觉比较敏锐。同时，我们的产品团队，尤其是设计团队，非常稳定。无论产品线，设计风格，还是我们的设计人员，主要核心一直都在公司。而且我们的工业园区也为我们的生产和品质提供了比较好的支撑。这就是我们的产品非常稳定的原因。
稳定的商业模式范文第8篇
K=Andrew Keene
大公司在全球化的过程中总会遇上模式太重的问题。了解当地市场、进驻该市场，一系列的本土化、法律合规问题经常让一家公司变得疲惫不堪，而与此同时，在经历了一系列的水土不服与市场适应后，市场反应极有可能不佳。咨询行业本身跟信息关系密切，政府的某些不成文规定也极有可能导致咨询公司的业务在某一领域受挫。如何让原有的重模式变得更轻，且同时保证服务客户的品质不变，在Cordence Worldwide的董事总经理Andrew Keene看来，从每个地区选取最优质的咨询公司合作，统一服务标准，而这些规模小、本地化的咨询公司可以更加灵活快捷地给客户提供服务，将这些小公司组成联盟便能解决问题。
C：咨询公司联盟这种业态很新，能否介绍一下这种业态以及商业模式有何特点？
K：在咨询领域，其实有很多公司，其中有些是较大的咨询公司，还有一些是较小的公司，较小的公司可以更好更灵活地服务自己的客户，在公司文化上也能更好地适应自己的客户。我们是这些本地公司的联盟，目前我们在23个国家拥有合作咨询公司，但是每个合作公司都是独立的，它们都维持独立运营的状态。例如我们在中国选中了S.Point，这是一家工业设计公司，目前在往工业设计领域做转型。这些公司独立而且灵活，能够更好地服务我们联盟的客户。例如当一家德国汽车公司想要进入中国，那么在中国本地的这家公司就可以为其提供服务。它们其实是帮助全球性公司进入本地市场，更加高效地为其提供服务。当然它们的业务也不止于此，如果有本土公司想要全球化，那么本土咨询公司也可以和我们的其他海外伙伴合作一起为这家本土公司出谋划策。至于商业模式，我们是一个联盟，我们可以给各地的咨询公司带来客户，它们提供业务赚取费用，而我们每年向联盟内的咨询公司收取一定的会费。
C：那你们怎么保证联盟内的所有咨询公司拥有一定的服务品质？
K：服务品质对于我们而言非常重要，首先我们在各个国家都只选择一家咨询公司，对于各个国家的咨询公司我们只选择我们所认可的，因此在入会资格上就已经设定了一定的门槛。以S.Point为例，我们在选择这家公司之前对其做了详尽的考察，从拜见公司高层再到审查他们所做的工作。除此之外，我们有一个统一的质量体系。例如一家美国的咨询想让中国的这家咨询公司成为他们的合作伙伴，他们首先必须认可这家中国公司的内在服务标准。由于我们联盟下面有各个国家的咨询公司，而这些咨询公司经常合作，例如美国的一家咨询公司可能和一家中国本土的咨询公司共同合作服务一个我们的客户，在这样的一个过程中，二者因为合作，服务品质自然而然就会趋同。另外与这些公司保持紧密的联系也很有必要，每个月我们会和咨询公司的领导见面，在项目合作中我们也会见面，这些都可以保证我们的服务质量处于较为稳定的水准。