集团企业资金管理
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集团企业资金管理范文第1篇
一、企业案例回顾
本人所在企业X集团成立于1993年，由原厦门市商业局及所属企业改制形成，经过一系列改革与重组，逐步形成一定企业规模和竞争力，2006年被确定为厦门市直属集团十大国有企业集团之一（以下简称X集团），通过调整优化产业布局，形成以农产品、商业零售、旅游、地产等为核心产业的集团企业，业务范围覆盖厦门、漳州、泉州、三明、龙岩等地。X集团年销售额近100亿元，现有直接控制子公司60多家，合作银行几十家，银行账户近千个。随着业务规模的扩大，随着成员企业的增加，X集团内部资金往来频率增加，集团原来采用的分散化资金管理迷失逐步显现出来，集团整体贷款水平及账面存量货币资金居高不下，集团旗下分子公司财务各自为政，部分公司还出现了私设小金库，挪用资金行为，虽然集团对违规人员进行了严肃的处理，但是实际上仍然没能从根本上解决问题。当时X集团的由财务部负责全集团的会计核算、财务管理和资金管理，尽量每年都有新的人员进入集团，但是落后的管理手段、职责定位的模糊、使得集团账务、单据审批处理流程十分缓慢，还经常有错误发生。集团内部资金无法相互调剂，集团资金成本管理淡薄，资金浪费现象普遍。在国内信贷吃紧的时期，集团的资金链条经常面临巨大的压力。
2006年，X集团意识到应加强集团资金的统一管理，为此X集团就集团内财务和资金管理问题向几家合作银行征求意见后，考虑到集团尚不具备成立财务公司或者结算中心的条件，专门成立独立的资金部，并外聘有经验的人才担任资金部经理，专门负责集团的资金集中管理，同时抽调原财务部负责资金管理的人员充实资金部，同时明确了资金部的职责。资金部成立以后，立即就如何进行集团内部进行资金集中管理进行讨论，最终确定在集团内建立一套高效的信息管理平台和一套合适的资金管理制度，实现集团自己的统一筹划和统一调配和统一运作。为此X集团成立以集团总会计师领头、资金部主要负责的项目小组，研究具体方案，最终确定暂以各家银行网银系统作为前期工具，最终过度到全集团统一的资金管理系统。
自2007年开始，X集团资金部通过利用各大银行提供的网银系统，有效的实现对所属企业的资金监控和归集、并明确的银行账户开户、销户审批流程，以及大额资金转账审批流程后，资金资金存量及银行贷款规模同时减少了近3亿元，此外抓住2007年国内新股申购的有利时机，利用集团的账面短期沉淀资金进行新股审批，全年实现投资收益近6000万元。尽管现金管理的工作只是刚刚启动，却取得如此高的投资收益。2008年发生金融危机发生时，很多企业发生资金链问题，但是X集团因为初步实现了资金的统一调度和集中，与银行的议价能力增强，取得了银行的大力支持，顺利度过的危机并在后续发展中抢得先机。
目前X集团成立资金部已经6年的时间，资金管理水平较2007年有了很大提高，但是仍然存在诸多问题，资金管理的效率和效果仍然有很大提升空间。集团正在上线NC系统，通过系统实现资金的集中管理，相信成功上线后集团统一的资金管理水平得到进一步的提升。在资金管理方面，X集团走在厦门市国有企业的前列，不少兄弟企业纷纷前来交流经验。
二、集团企业资金管理存在问题
通过X集团的案例分析及厦门市属其他企业集团的了解，目前集团企业资金管理主要存在以下几点问题：
第一，资金管理观念落后、模式尚未形成。
现行企业集团的资金管理模式尚未形成，只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。
第二，企业集团过度分权，资金集中程度不高。
集团公司涉及多种利益关系人，管理层次多，管理活动复杂，所以，集团公司财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。目前，在许多企业中，财会人员虽然是企业财务制度的监督者，但是，更多地由于企业领导与财会人员之间是领导与被领导的从属关系，再加上有些企业负责人法制观念淡薄，不积极执行国家财务制度规定，甚至任意调节企业利润，导致企业内部财务监督形同虚设。
第三，财务信息失真、企业集团决策困难。
现代企业管理最根本的是信息管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。企业要进行正确而快速地决策，就需要时刻掌握真实详尽的企业整体信息以应对随时出现的各种挑战，但在现实生活中，由于管理幅度宽，地域分布广等客观因素，加上下属单位出于各自的利益而截留信息甚至有意提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。因此，集团高层决策者获取的财务信息不及时，不全面，决策失去科学性和前瞻性，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
第四，存贷双高，资金使用效率低下。
企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
第五，资金管理与业务环节脱节，不能反映外部环境变化。
大多数企业职能部门分割，相互缺乏信息联系和数据集成、产、销、购、存信息脱节，原本集成连贯的业务被人为地割裂成多个环节。传统的资金管理只关注财务部门的资金收支活动，而忽略了集团内部其他部门的业务活动也同样存在资金流动和资金信息。事实上，资金管理贯穿于实现企业价值的经济活动的全过程，并且连接供应商、销售渠道以及最终顾客所构成的外部市场环境，集团公司在加强内部价值链资金管理的同时，通过对竞争对手和外部行业价值链的分析，重构集团内部价值链，不但可以节约内部交易成本，提高资金使用效率，而且能够保证资金在各部门之间的合理分配，达到多方共赢。
三、加强集团企业资金管理的有效措施
在实践及考察基础上，我充分认识到，企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。基于我个人观点提出了以下几点建议：
第一，建立跨平台的资金集中管理模式。
跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化。目前市场上有类似用友、金蝶这样的传统会计软件公司可以提供类似用友NC，金蝶EAS等产品，还有招商银行、中信银行等银行提供的跨银行资金管理系统，另外还有拜特这样的纯粹资金管理软件供应商。集团企业应根据自身业务特点选择合适的软件商。
第二，处理好集权和分权的关系。
集权制下，个别成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
第三，引入内部市场化机制。
引入内部市场化机制，实现集团企业和成员企业的双赢，最终实现集团整体利益最大化，资金集中管理才能够持续开展。其中包括三点：在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全；引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险；有偿使用资金，并且资金价格应该相比银行同期利率有一定的竞争优势，例如X集团给予成员企业活期存款利率为1%，高于银行活期存款利息。
第四，合理设置组织结构，实行人员委派制。
企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。
集团企业资金管理范文第2篇
一、资金管理是企业生存、发展的必要保证
企业财务管理的总体目标是企业的经济效益，由于企业各方面生产活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
二、现阶段企业集团资金管理中存在的问题
从母公司的角度看，当企业集团达到一定规模后，在资金管理上往往出现失控的现象，主要表现在以下几个方面。
1、信息失真，难以为科学决策提供依据
现代企业管理最根本的是信息的管理，企业必须及时掌握真实准确的信息来控制物流，资金流。然而，目前我国相当多企业的信息严重不透明，不对称和不集成。出于各自的利益，企业管理部门间不愿及时提供相关信息，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，企业各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子公司的实际经营状况。同时受到利益驱动的影响，社会审计也走过场，以致有的企业“假数据真做账，真数据作假账”。信息的不真实，不但直接影响了企业的科学决策，也影响了政府宏观管理和社会监督的效果。
2、资金分散，使用效率低下
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为企业集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对现金的统一管理和筹划，导致和子公司多头开户的现象比较普遍，资大量闲置；另一方面也增大了各子公司投资决策的随意性，下属单位自有资金的分权管理模式，使得他们片面追求自身利益，而不顾集团整体的发展能力和战略目标，盲目投资，极易导致投资失误，损失严重，资金使用效率低下。
以上问题的发生，都造成了国有资产的大量流失，严重阻碍了企业改革进程。
三、加强和改善企业集团资金管理的措施
资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使企业集团的资金循环周转顺畅、高效迅速，是财务管理者所普遍关注的问题[4]。
1、必须抓好资金管理的基础工作
坚持做好银行日记账和现金日记账的日清月结，做好企业和银行的对账工作，发现未达账及时入账，对企业的银行存款余额及近期收支做到心中有数。 做好外部应收账款和往来账的清理工作，保证应收账款及时收回，防止呆账发生。重视提高财务人员素质和思想觉悟，通过组织财务人员学习银行法、票据法、会计法等财经法规，不定期地进行资金运筹、资金效益的探讨活动，提高财务人员的整体素质，强化资金效益管理。随着市场经济的日益发展，改革的深入进行，金融市场也日趋成熟。这一切，都为企业实现多渠道融资准备了充分条件。企业的资金管理必须由一批高素质的专业人员来负责。建立资金管理保证体系。企业的资金管理不是哪一个部门的事情，财务部门要起纽带作用，不能唱独角戏。因为企业的资金运动涉及到企业生产经营的全过程，只有各方面共同参加，齐抓共管，才能消除阻隔，实现资金的良性循环。因此，必须建立以财务为主体，将生产、计划、销售、采购有机结合的资金管理保证体系。
2、筹集资金，以满足企业生产经营的需要
利用商业信用手段。商业信用是企业在商品交易中由于延期付款或延期交货而形成的借贷关系，是企业之间相互提供的信用形式，主要有：①应付帐款，企业之间的这种商业信用一般没有正式的法律凭证，买方是以自身良好的信用和财务状况来获得资金的信用权；②商业承兑汇票，这种汇票具有较强的信用，拥有商业承兑汇票的卖方，既可用它作为借款的抵押品，也可提前到银行获得现金，使用十分方便，具有一定的流通性。总之，不同的筹资方式对企业的风险和报酬有不同的影响。因此，企业的财务管理系统应充分考虑企业自身及外部的情况，分析不同筹资方式的利弊，选择最有利的一种或几种筹资方式。
3、正确履行企业财务管理的分配资金职能。
（1）监督资金，提高企业经济效益。财务管理监督资金的过程，实质上是借助于价值形式对企业的生产经营活动进行控制和调节的过程。只要有资金的话动，就会有财务的监督作用。监督的目的在于发挥财务管理对于生产经营的能动性，保证党和国家方针政策及国家财经制度法令的贯彻执行，以不断提高企业的经济效益。
（2）加强企业管理，加速资金周转。坚决压缩产成品存货；大力清收外欠货款；严格财务管理，防止各项资金的“跑、冒、漏、滴”流失。
（3）严格控制固定资产投资规模。企业要按照国家产业政策的要求和自身的资金条件，本着量力而行原则来安排固定资产投资项目，控制企业负债的过度扩展，严禁挤占挪用流动资金。企业在选项及技改时要进行认真的评估，力求选准，避免失误。政府部门在企业技改选项上，要当好参谋，提供信息，做好服务工作。
4、实施资金的集中管理，提高资金使用效能
对企业来说，资金的集中管理是指通过设立资金结算中心或财务公司等形式，利用金融机构网上银行和资金管理软件等信息化手段实现企业资金的集中开户、集中结算、集中运作、并在此基础上实行集团统一授信、统贷统还。将企业货币资金由分散管理改为集中管理，是企业发展的必然选择。资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理策略的体现，是由其行业特点和企业集团资金运行规律决定的。首先要成立企业内部资金结算中心，撤销企业所属各单位在外部银行的开户，由结算中心统一在外部银行开户，在结算中心分设收入户和支出户，各项收入进收入户，支出统一由支出户支付；结算中心要全面、及时、准确地掌握各单位货币资金的动态收支状况，合理调度调剂闲散资金，加速资金循环周转，形成由“决策层管理控制层核算操作层”的自上而下资金集中管理体系和监控信息网络，进而完善企业内部控制体系，促进财务管理和信息网络化管理升级，使企业真正建立起符合市场经济规律的新型资金管理体制，实现企业对全部货币资金的管理协调、整体监督控制、合理调度调剂，从源头上消灭“坐支”现金和私自背书转让银行承兑汇票等违规行为，杜绝“小金库”、资金体外循环，实现货币资金的动态管理，内部资金按需流动、合理配置。不同的企业有着不同的组织结构和管理模式，资金管理作为企业管理的一种手段，只有适应公司发展的目标，适应不同的经营环境和发展手段，才能更好地为企业管理服务，创造更高的经济效益。
总之，加强和改善企业财务资金管理是实现管理创新，推动企业管理工作上水平、上台阶的重要环节。资金管理是企业财务管理的核心，搞好财务管理必须从资金管理入手，这已被越来越多的企业管理者所认识。资金管理作为整个企业管理的重要组成部分，“管”在一定程度上是企业管理的核心内容；而资金管理又是一个系统工程，其内部各环节运行情况，都直接制约着系统的正常运行，因此，在资金管理只有多管齐下，齐抓共管，才能真正搞好。在实践中，各企业需要根据自身实际，选择合理化的资金管理模式，逐步推进改革，有效实现资金的集中管理。
参考文献
[1]傅俊元.半紧密型资金管理模式研究[J].交通财会，2006（9）.18.
集团企业资金管理范文第3篇
【关键词】企业 集团 管理
1.企业集团资金管理主要模式分析
当前我国的财务管理从总体上看主要分为集权式财务管理和分权式财务管理，作为财务管理的重心—资金管理也可以根据其管理的集权与分权的程度不同，大致可划分为以下几种资金管理模式：
1.1绝对集权统收统支模式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账户，一切现金的收入支出都通过集团财务部门，资金的使用权、决策权和融资权均掌握在集团手中。
1.2相对集权资金管理模式。该模式根据其设立的方式及运作形式又可以进一步细分为以下两种形式：
（1）设立结算中心方式。结算中心通常是由企业集团内部设立的，它通常设立于集团财务部门内，集中办理内部所属单位的现金收付和往来。各下属单位在结算中心开设内部账户，独立核算货币资金，收入必须转入结算中心账户，支出时由结算中心账户划出。各子公司在财务上享有独立财权，享有现金经营权和决策权。
（2）设立财务公司方式。财务公司是当集团公司发展到一定规模后，由人民银行批准设立的非银行金融机构。它是经营银行业务的一个独立法人企业，与其他单位的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
1.3完全分权资金管理模式。这种模式是集团公司对下属公司的资金不进行任何控制，下属公司自主从不同的商业银行进行不同形式的借贷和还款。集团公司只在下属公司的董事会中对下属公司的资金使用方向和总量进行控制。这种模式充分调动下属公司的积极性，使其可以更好地将公司有限的资金与经营业务结合在一起，大大提高公司的资金使用效率。
2.相对集权式资金管理模式选择的必要性
企业集团资金管理模式的选择必须充分考虑企业集团当前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式、成员企业所在地的外部环境以及集团整体发展战略等因素。就我国目前大多数企业集团的实际情况而言，笔者认为应选择“相对集权式财务管理模式”为最优，目前，我国大多数集团企业在资金管理上采用分权式资金管理模式，对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面：
2.1成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控， 资金账外循环，流向不清，信息失真；
2.2集团内部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；
2.3缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析；
为了强化集团资金控制与管理，实现财务资源一体化整体协同效应，企业集团可通过“相对集权式资金管理模式“的运作，集中统一，适度分权，构筑其资金管理机制，实现集团资金管理的以下目标：
（1）减少了整个集团的银行账户数量，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；
（2）控制了整个集团资金流入流出，提高了集团资金的安全，降低了资金风险；
（3）节省财务费用。
3.相对集权式资金管理模式的构建
在采用相对集权式资金管理模式时，作为企业集团必须通过设立专门的财务机构如结算中心等，依据“统一开户，统一结算，统一调配，统一借贷”的原则，对集团及各子公司资金实行集中统一管理与控制，现以结算中心为主体实施与操作以下策略：
3.1银行统一开户
（1）结算中心以总部的名义与各子公司签定“资金收付与往来结算经由结算中心统一办理”授权委托书；
（2）结算中心依据所签定的授权委托书选择信誉好、实力雄厚、结算质量高的银行开设集团统一银行账号，实行一个账号多个户名；
（3）各子公司办理资金收付、往来结算等业务，银行必须经由结算中心鉴章后方可办理；
3.2资金往来集中结算
（1）结算中心对各开户单位的资金的实行收支两条线管理，严禁资金账外循环；
（2）结算中心与各开户单位的结算，统一使用由结算中心印制的内部结算单据；
3.3资金借贷与头寸相互调剂
（1）各开户单位向结算中心借款时，须填制结算中心统一印制内部借款单据，并提供相关资料；
（2）结算中心收到各开户单位内部借款单据后，先进行调查并上报审批；
（3）对申请借款的开户单位，结算中心首先通过集团内部头寸进行有偿调剂，调剂不足的，再通过外部筹资；
3.4主要财务人员实行财务委派
4.构建相对集权式资金管理模式亟需解决的问题
4.1子公司的最佳资金持有量问题
对企业集团的各个子公司的最佳现金持有量的确定，涉及到集团向子公司的资金划拨数量，这不仅直接影响内部资金融通的效率高低，也影响子公司经营活动的便利性与及时性，最佳资金持有量应该是在步影响集团资金整体战略情况下，尽量保障各子公司有效益的资金需求。
4.2集权与分权的平衡问题
集团企业资金管理范文第4篇
关键词：大型企业集团；资金管理；资金集中管理模式
中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
一直以来，在企业规模、综合竞争实力、经济效益等方面，作为国民经济支柱的集团企业都占据着重要的地位，国家正在积极完善监管政策和办法，以促进集团企业在资金管理、降低风险方面的发展，从而实现整体经济的安全平稳发展[1]。2011年4月国资委《关于进一步做好中央企业资金保障防范经营风险有关事项的紧急通知》，要求央企“加强现金流入流出全过程预算控制，制定现金不足的应急预案，确保资金供求动态平衡，有效防范资金风险”。而大型企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多大型企业集团力图解决但又很难解决好的问题。
一、大型企业集团资金管理的概述
大型企业集团资金管理是以集团总部为核心，通过对所控制的下属单位实行统一的资金管理，提高资金使用效率，降低资金使用成本并防范资金使用风险[2]。目前，大多数集团企业以资金结算为主，主要侧重于资金管理的业务操作，如资金划拨、结算管理等业务，管理目标以实现资金管理操作系统化，以提高企业资金管理效率为目标。资金管理成为集团企业内部联系各个企业业务、调配资源的重要手段和工具。
二、大型企业集团资金管理面临的问题
目前，大型企业集团发展资金管理在需求应用、政策法规方面仍面临众多问题，主要表现在：
(1)企业集团需求方面。资金管理重视程度不够，没有发挥开源节流的作用。目前集团企业大多没有实现资金管理与企业整体信息化的协同战略发展；
(2)企业集团对资金管理的目标提升。以前是以资金网上结算为主、实现资金监控和集中管理，以提高资金结算使用效率主目标，现在是以向资金管理要效益、向资金均衡管理全面资金筹划方向发展；
(3)企业集团面临对资金管理业务需求提升。由于许多集团企业在前期没有进行充分的规划，企业发展过快对资金管理业务需求提高，现有管理无法满足；
(4)企业管理层面主体职责问题，资金中心的定位问题。资金管理的主体责任和层级划分不清晰，终端责任、职能界定、领导责任等亟需明确。企业下属单位实现财务资金工作自主管理方面要做的工作还很多[3]。
三、大型企业集团资金集中管理模式
(一)大型企业集团资金分散管理模式的缺陷
大型企业集团资金分散管理是在集团下属分公司都设立独立的资金管理人员和会计账簿，进行资金核算，层层上报，通过合并报表实现对整个大型企业集团资金管理情况的掌握。随着集团企业规模的不断扩大，业务的逐渐多元化，企业与银行联系越来越紧密，业务关系越来越复杂，同时参与国际竞争的集团企业日益增多，为集团企业资金管理带来了更多的挑战。而这种“分散式”资金管理模式暴露出越来越多的缺陷，主要体现在以下几方面：集团难以掌握完整的资金信息；难以向集团迅速传达资金信息；难以统一资金核算口径；难以保证集团子公司财务人员的独立性[4]。
鉴于资金分散管理模式的缺陷，目前，大多数大型企业集团都实行资金集中管理模式。资金集中管理是指集团企业各成员单位所收各类款项一律存入集团企业统一账户，成员单位的所有支出一律由该账户支付，各成员单位资金流向置于集团企业的指导和监控下。
(二)大型企业集团资金集中管理模式的优势
现代大型企业集团由于其规模较大、多层次管理、产品与业务多元化、跨区域乃至跨国经营等特点，其资金管理面临严峻考验，在大型企业集团中实施资金集中管理模式，有利于最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势[5]。
(三)大型企业集团资金集中管理模式的实施要求
我国大型企业集团实行资金集中管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别[6]。资金集中管理模式需要对企业集团成立统一的资金管理制度，成立统一的结算中心对集团内各部门，子孙公司的资金账户统一管理。总的来说，在大型企业集团实施资金集中管理模式需要考虑一定的实施要求，包括：
(1)企业集团资金集中管理要符合法律、法规和制度的要求。
(2)资金集中管理要符合企业的发展战略的要求。
(3)企业集团资金集中管理要符合企业核心竞争力提升的要求。
(4)企业集团资金集中管理必须消除企业集团内部差异的要求。
综上所述，伴随着我国大型企业集团的发展，资金集中管理模式受到企业的高度重视，只有不断加强和完善企业资金集中管理模式，才能进而提高集团整体利益以及管理水平和竞争能力。总之，随着集团企业在资金管理领域的深入发展，未来集团企业资金管理更加规范，面临的问题也将逐步解决。
参考文献：
[1]王化成.高级财务管理学[M].北京:中国人民大学出版社,2003.
[2]乔世震.财务管理学[M].哈尔滨:东北财经大学出版社,2003.
[3]赛迪顾问股份有限公司.2011年中国资金管理软件市场研究报告[R].2011,10.
[4]赵丽敏.对企业集团财务集中管理的思考[J].胜利油田职工大学学报,2008,5.
集团企业资金管理范文第5篇
关键词：企业集团 现金池管理模式 应用对策
一、现金池管理的相关概述
（一）现金池的含义
所谓现金池是指由企业集团总部选定一家商业银行设立现金池账户，每个子公司在总帐户下设立子账户，并提前约定一个统一的透支额，通过向总部委托贷款的方式，每日在确定的时间将子公司的资金划到现金池账户。银行系统会对子公司账户进行扫描，将子公司账户清零，如果子账户有结余，就将结余划到总帐户上，作为集团贷款并且收取利息，如果出现透支，就从总帐户上划拨归还，作为子公司的借款并且支付利息。实质上，现金池是以资金集中管理为主线，借助商业银行的现金管理服务，对公司的资金进行统一调度和集中运作的一种管理模式。
（二）现金池的管理特点
1、极限式的零余额管理
零余额管理是指在满足一定条件下，根据资金管理要求，进行账户余额控制，尽量使营运资金最小化的资金管理模式，保持企业集团最低限度的占用流动资金。零余额管理不仅可以将企业集团的多个账户的余额转到总帐户，加强对现金的控制，而且这种管理将多个账户的余额现金集中起来，增强资金利用率。通过零余额管理，实现了集团企业与各子公司之间的资金共享，有利于资金的集中管理，降低资金成本。现金池的运用就想是追求现金在集团内部的“零库存”。
2、银行与企业间的密切合作
现金池业务是企业集团在商业银行提供专业化服务的基础上，实行的一种基金集中管理方式。商业银行在集团内部资金运作与资金共享的过程中起到主导作用，现金池的使用让银行与企业集团建立了密切的战略联盟关系。银企的密切合作，给企业集团结算中心带来了便利，有效降低了出错率，提高了资金的整体效率。同时现金池业务可以使得企业集团能够更好的利用商业银行所提供的资金核算、投资融资等服务，实现资金的集中高效管理。
3、以委托贷款方式融通资金
现金池资金管理模式的运用，使得企业集团与子公司之间产生存贷款关系。就目前我国有关法律规定，企业法人之间不允许直接的资金借贷，没有贸易背景的资金在真实账户间的转移以公司间借贷处理，这是不允许的，只能通过银行以委托贷款的方式融通资金。现金池业务就是基于委托贷款方式建立的，而且在集团企业与子公司融通资金时，必须支付一定的手续费。因此，现金池资金管理模式运用后，企业集团与各子公司都存在利息的收入与利息支出。
二、企业集团现金池管理模式中存在的问题
（一）资金利用率不高，内贷资金难以回笼
目前，很多企业集团的资金管理存在缺陷，对子公司的资金运作情况不实施严格的监控，大多子公司都独立经营，自行管理内部资金的运作。这样很容易导致各子公司之间发展的不平衡，有的子公司存有很多现金余额，而有的则会出现资金短缺现象。虽然现金池的运用对公司资金进行了统一管理、实时监控，并且解决了融资问题，但对闲置资金的利用率不高，不能很好的借助剩余资金进行投资，以获得投资收益。另外，在子公司出现资金短缺时，会向集团总部申请内贷，这样虽然及时解决了资金短缺问题，但企业集团面临着内贷资金难以回笼的危险。
（二）政府相关政策具有一定的局限性
在现金池资金管理模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了企业不同法人之间资金的真实转移。根据我国目前的政策法规，以委托贷款的方式建立的现金池结构基本是可行的，但并非解决了所有的融资问题。目前很多企业集团虽采用了现金池管理模式，提高了资金利用率，降低了资金成本，但是这种资金集中的管理模式给企业集团带来了很多风险。常见的一种就是产品交付使用过程中客户有可能会发现产品中存在问题，这就给客户带来了很大损失。
（三）存在资金运作的安全问题
企业集团账户是以银行网络系统为平台构建的，在实际操作中，作为一种新的企业集团资金管理模式，现金池在具有其独特优势的同时也存在很多安全问题。因此，要加大对资金安全问题的关注，确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成。当子公司的银行账户被冻结时，集团内部的相关现金池业务将无法正常进行，给企业集团带来了很大的影响。
三、优化企业集团现金池资金管理模式的对策
（一）加强预算资金管理，合理设定内贷资金额度
企业集团要想有效的运用现金池业务，首先必须加强集团内部资金的预算管理，规范监控各子公司资金的运作情况。对于企业资金要进行年预算、月结算、日调整，而且资金的运用要有合理的计划和全面资金预算，严格的按照预算控制资金的流动。另外，要合理设定内贷资金额度，根据资金管理有关规定，通过与各个子公司的商议及其资金的预算情况，定期调整各个子公司的资金使用额度。同时，把子公司的经营业绩与资金使用额度建立联系，通过对现金利用情况进行分析控制，严格把关现金的流入与流出，企业集团要发挥总部的作用，不仅要对子公司的现金流进行实时监控，而且还要控制好集团内部资金的调动，严格控制资金的审批过程，控制资金的对外支付及资金的投向，形成一体化的管理控制体系，从而有效的进行资金管理，优化资金配置，提高企业集团的资金使用效率。
（二）完善资金预算管理机构，提高信息化管理水平
现金池资金管理模式在为企业集团带来收益增长的同时也存在着一定的风险。现金池管理将企业集团与各子公司看成一个整体，如果某个子公司不能按时还款，将使得整个集团的资金运作受到影响；如果集团内部没有完善的内控制度，会出现子公司拖欠本息的现象，导致企业集团与子公司之间的资金运转不能正常进行。因此，应配合现金池管理，建立和完善企业集团的内部控制，引入银行信贷管理机制，建立防范措施，强化对内部资金的监控，促进企业集团的资金管理和风险控制。另外，由于现金池资金管理模式的技术含量较高，所以对企业的信息化管理水平有较高要求。首先通过加强对集团公司的财务信息化建设，提高财务信息传递速度。同时，实现财务信息的在线管理，加强财务信息的实时分析，帮助企业集团真实的了解子公司的资金运作情况。另外，各银行要建立电子支付标准，通过网络发送和接受相关资金信息，加强对数字化管理的实施，不断提高内部资金信息的真实性和及时性，推进有效的现金池管理业务。
（三）有效规避企业集团的资金运作风险
在实际操作中，现金池资金管理作为一种新的资金管理模式，虽然可以为企业集团加强资金集中管理、降低资本成本、提高资金利用效率，但也存在着很多风险问题。因此，要增强对资金运作风险的预测，积极采取各种有效规避措施，做好客户的安全保管工作，从而确保资金使用的安全。在现金池资金管理模式下，各子账户存在于集团总账户下，内部资金的往来运作，不需要通过银行实际交易完成，因此集团总部要加强对资金的控制力度，健全资金管理体制，实现资金的安全低风险运作。另外，企业集团要深入子公司的内部经营与资金运作中，约束子公司在资金使用和运作上的行为，监督子公司对企业集团资金集中管理的执行情况。如果子公司的银行账户被冻结，集团总部的账户交易等相关业务将无法正常进行，直接给企业集团带来了很大损失。因此，企业集团应高度关注所属子公司的现金流动，提高资金业务的透明度，加强风险控制。
（四）调整融资政策，放宽外汇管制
根据我国目前的政策法规，以委托贷款方式建立的现金池业务是可行的，但不能解决了所有的问题。“现金池”管理模式体现了一种资金管理方式，在这种模式下，总公司和子公司之间的资金转移，导致了不同法人实体账户间资金的真实转移。要想在在实践中取得预期成果，我们应借鉴西方国家的理念，对企业集团施以宽松的融资政策，采用国际通行的现金池管理模式实现资金融通，将集团内部资金划拨看作是一种商业行为不作严格限制。另外，国家政策法规应放宽外汇管制，建议出台外汇集中管理的相关细则，加强企业集团对试点范围的外汇资金集中管理，创造良好的外汇资金管理环境。
综上所述，现金池作为一种资金管理的制度，实现了企业集团的资金共享，成为集团内部加强资金集中管理、提高资金利用率的重要方法。但客观来说，虽然现金池资金管理模式存在很多优势，但在管理中仍存在很多问题。我们应积极借鉴发达国家的成功经验，根据企业自身的发展状况，有效运用现金池资金管理模式，正确处理企业集团与银行的关系，不断完善企业集团的内部控制和资金预算管理机构，真正实现企业价值最大化。
参考文献：
集团企业资金管理范文第6篇
关键词：集团企业；资金管理；问题；相关对策
1引言
资金管理主要指的是市场主体对经营管理过程中所发生的资金使用数量、流动方向、应用趋势等所进行的一系列系统化的管理活动，其主要目的就是利用资金调节企业内部资源的配置，进而提高资源的利用效率，推动企业顺利实现经营发展目标。对集团企业而言，其资金管理情况更为复杂，其中不仅涉及单一部门的资金流动，还涉及集团总部与子公司之间的财务信息交流。但是在实际管理中，我国的集团企业在资金运行中却存在着一定的问题。
2集团企业资金管理中存在的问题
2.1缺乏完善的资金管理体制
在集团企业的资金管理中，制度规范建设构建资金管理框架，规范财务管理人员行为的基础，其中预算是现代集团企业资金管理的核心内容。然而在实际管理中，预算环节的缺失、预算项目缺乏可行性，预算执行不力等问题屡见不鲜，这使得集团企业的资金调动缺乏规范性，影响了资金的使用效率。
2.2集团企业的信息管理失真
信息沟通是集团企业实现整体管理的主要依据，但是目前集团企业在资金管理中，信息失真的情况却比较突出。而出现这种情况的主要原因：一方面在于子公司缺乏整体意识，处于小团体的利益需求，对集团总公司谎报、虚报财务信息，以期获得更多的资金投入；另一方面在于集团企业信息系统建设不仅完善，财务信息在传输与共享过程中出现问题，造成了信息失效。
2.3资金管理风险意识缺乏
集团企业由于业务来往频繁，其资金流动规模也较大，因此其市场经营风险相对于中小企业而言则会更高。如一些集团企业的资金管理中，缺乏对筹资、投资的风险分析，盲目扩大企业的投资规模，企图利用资金的注入获得更大的规模效益；同时在资金管理中缺乏细节，为资金挪用、侵占留下了空子，进而增加了集团企业的经营风险。
2.4资金管理人员的素质欠缺
集团企业的资金管理工作存在涉及范围广、知识面多、数额巨大等特点，其对财务人员的专业性、技术性、实践性都提出了较高的要求，但是目前我国许多的集团企业在资金管理中，由于专业财务管理人员的缺乏，造成了管理工作效率不高、效果有限等问题，影响了集团企业内部管理的有效运行。
3集团企业加强资金管理的相关对策
3.1加强集团企业资金管理体制建设
集团企业在资金管理制度建设中，应该完善预算管理制度，建立全过程预算管理机制，不仅要将集团总部的资金管理行为纳入其中，还应该利用其控制子公司的资金投入，从而优化资金的配置。在完善预算管理机制的过程中，集团企业的财务部门应该建立专门的团队，结合上一年度的资金使用情况，以及企业的发展整体规划确定预算项目，并结合细化预算项目，提高预算的可行性；其次，应该注重对预算执行效果的监督管理，控制随意更改预算的行为，保证预算对集团企业经济行为的指导。
3.2做好集团企业资金信息管理
在信息时代，尤其是在大数据发展的背景下，信息就意味着资源。因此，集团企业在加强资金管理的过程中，应该重视对信息的收集与整合，利用完善的信息内容提高决策的科学性。在资金信息管理中，集团企业总部一方面应该加强对子公司的财务监管，利用审计实现子公司信息透明化；另一方面还应该加强信息系统的投入建设，打造信息分享平台，以保证集团企业财务信息传递的安全高效。
3.3提高集团企业的资金风险控制能力
风险控制是集团企业加强资金管理的主要内容，在市场竞争日趋激烈的环境下，集团企业应该重视经营中的各类风险，并提高风险防范意识，建立完善的风险控制方案，以合理应对市场竞争；针对集团企业的发展战略，科学制定投资方案，强化资金链条，避免盲目投资，提高对投资某项目的风险分析，在确保合适的投资回报率的前提下，进行资金投入规划；加强对资金管理行为的监督与控制，利用责任制提高资金流动的安全顺畅。
3.4培养专业化的资金管理人员
集团企业在加强资金管理的过程中，应该重视对专业财会人才的培养，打造复合型人才，提高资金管理的实际效果。在人资源管理中，集团企业首先应该通过专家讲座、组织学习、在职深造等活动，让财务人员及时了解、掌握和运用当前资金管理行业中出现的最新理念、内容、制度，以增加其知识储备；其次聘用高素质、高学历的专业人才，合理调整和优化人员结构，打造一支业务水平高、综合素质强的专业人才队伍。
4结语
总之，随着市场经济的不断变化发展，国内外的市场竞争压力也越来越大。集团企业虽然凭借规模效益能够在市场竞争中获得一定的优势，但是其资金管理运行所面临的情况也更加复杂。因此，集团企业要想实现持续发展，就应该从体制建设、风险控制、人才培养等方面出发，严格加强对资金的监督和控制，不断提高资金的使用效率，以充实集团的整体实力。
参考文献
集团企业资金管理范文第7篇
关键词：价值链；企业集团营运；资金管理；方法策略
企业集团管理中，财务管理是其至关重要的组成部分，营运资金管理作为财务管理的核心存在，直接影响企业集团的财务管理水平。随着经济全球化的快速发展，越来越多的企业集团认识到营运资金管理的重要性，并着手提出有力的改善措施，旨在提高企业集团的整体管理水平。价值链管理作为一种全新的管理模式应运而生，得到了越来越多企业集团的认可和应用，在提高企业核心竞争力、保持企业的稳步发展方面功不可没。从价值链的角度强化企业集团营运资金管理，能够实现价值链管理与营运资金管理的和谐统一，创造企业利润最大化。但是，当前我国企业集团营运资金管理仍然存在一些问题，亟待解决。
一、基于价值链管理的企业集团营运资金管理的优势
(一)一定程度上扩大了营运资金的管理范畴
从价值链角度实行企业营运资金管理，无论是从时间还是从空间，都有利于拓展企业的经营范畴和管理范围。基于价值链的营运资金管理，打破了空间限制，实现了企业内部价值链的营运资金管理优化。与此同时，还突破了传统的时间限制，对外部价值链施加压力，实现了战略规划和科学部署，达到了企业内部价值链与企业外部价值链的和谐统一，企业营运资金的布局和应用得到了优化和合理配置，进一步提高了企业整体部署和战略规划。
(二)凸显了企业价值链管理的一体化
基于价值链管理模式的企业营运资金管理，打破传统营运资金管理模式，将企业的资金流、信息流、业务流协调统一起来，形成一体化管理模式，并将营运资金管理渗入到企业财务管理的各个环节各个流程，实现了财务集成，该系统内的所有财务信息和营运资金数据都有了更为科学合理的规划和部署，实现了价值链管理模式的优化升级和运作效率，水平更高，质量更优，符合时代的竞争压力和市场需求，不仅能够一定程度上稳定企业营运资金管理观念和思路，而且能够实现企业集团价值利益最大化。
(三)稳定企业盈利，降低营运风险
从价值链角度科学规划企业集团营运资金管理，树立了以价值链为引导的管理模式，能够充分调动企业资金管理的一体化和一致性，将企业内外的资金链条协调统一起来，达到内外统一、高度统筹，并将价值链管理思路渗透到企业财务管理的各个环节，不仅能够有效提高营运资金的应用效率和执行水平，而且能够真正提高企业的利益和盈利水平，实现营运资金管理结构的优化升级和价值链管理的真正落地。
二、企业集团营运资金管理存在的问题和发展现状
(一)负债结构不合理导致企业发展存在资金隐患
当前，我国很多企业存在不合理的负债现象，负债结构的不合理给企业埋下了严重的资金隐患，导致短期偿债风险增高，很多企业在资金管理上面缺少宏观的整体规划，使得企业与供应商之间存在利益冲突，不利于企业的长期可持续发展。此外，负债结构的不合理，使得企业缺少相匹配的流动资产变现能力，一旦企业面临资金风险就会瞬间分崩离析，影响企业营运资金管理，甚至对企业整体的财务管理带来巨大的风险，阻碍企业的进一步发展。此外，很多企业在营运资金的管理方面，过分依赖于外部盈利，对外部环境的变化缺少必要的适应性和及时更新性，使得企业整体的发展和营运资金的规划比较被动，营运资金管理问题越积越多，得不到有效的解决，影响企业的长远规划。
(二)存货周转不畅导致货物积压问题严重
当前，我国很多企业在库存管理方面不重视，仍然局限于传统的采购和库存，思想陈旧，管理力度不足。当前我国很多企业采用的存货信息处理系统不能很好地调动企业与供应商之间的联系，透明度不足，互动性不够，缺少密不可分的合作联系，供应商不知道企业的实际需求，企业不知道供应商的具体实力，使得双方在真正的合作过程中存在很多变数，导致存货成本支出不可控，缺少科学合理的规划和控制，信息透明度不足，信息不对称现象极为明显，货物的周转和应用不足，速度慢，效率低，影响了企业的可持续发展。此外，企业与合作的供应商之间也存在一些管理问题，供需不平衡，供应链管理系统不完善，导致信息资源得不到及时的共享，在信息传播速度和准确度方面都有很大的漏洞。企业又缺少营运资金的高度统筹和合理安排，使得整个集团缺少科学规划和凝聚力，财务风险加大，营运资金效益逐步走低。
(三)营运资金账目管理不明晰带来财务安全问题
当前，我国很多企业在账目管理方面存在问题，特别是收账款环节缺少必要的资金管理，使得很多账目不清晰，很多应收账没有及时收回，项目进展受到阻碍，停滞过多，并进一步降低了企业财务资金的利用率。很多企业为了进一步抢占市场地位，盲目采用赊账的方式进行企业工作和日常支出，而缺少必要的收账管理条目，影响了企业的实际利润和价值最大化。此外，很多企业在收账的管理方面，监管不力，出现了很多坏账，给企业带来了巨大的经济危害和损失。在资金周转时长方面也缺少有力的监督和督促，使得资金周转压力过大，埋下了极大的财务安全隐患。在营运资金管理方面，仍然局限于单一的财务类目，系统性不足，一体化不明显，营运资金管理范围逐步缩小，不利于价值链管理模式的有力展开。
三、从价值链角度提高企业集团营运资金管理的方法和措施
(一)更新企业集团资金管理观念，完善价值链管理模式
提高企业集团营运资金管理，就要从实际情况和时代要求出发，将价值链管理作为企业管理的重要选择和思想引导，以树立符合企业集团时展的集团文化，并达到企业发展道路的科学合理规划，促进企业集团的可持续发展。以化工企业A集团为例，面临巨大的市场竞争压力，A集团要想发展，就要从以企业文化作为自己的软实力和时代武器，并充分融合价值链管理模式和思路，合理规划企业集团发展过程中的各个业务流程、组织结构、任务进程等，并促进各个环节的优化和资源配置，达到企业集团资金流的稳定发展，并协调资金流、信息流、业务流的统一性和一致性，进而彻底提高企业的财务管理甚至整个企业管理的效率和水平。将价值链管理思路融入企业管理中，要将其与企业集团营运资金管理相结合，将价值链管理思路深入贯彻到企业集团的每个经营管理环节，并对管理的每个流程和步骤可能出现的问题和风险做好备案和防御措施，以及时扼杀可能性风险，强化企业营运资金管理。此外，企业要从上至下贯彻营运资金管理的重要性和重要价值，定期对企业员工进行培训，实现营运资金管理的真正落实和企业价值利益的最大化。
(二)优化企业债务结构体系，实现资金流程的优化和升级
实现企业集团营运资金管理的优质高效，要从债务结构入手，充分利用价值链管理模式，实现资金管理的优化升级。当前市场竞争压力巨大，很多企业存在负债过高的情况，优化企业债务结构是提高企业营运资金管理的重要一环。首先要从流动负债与长期负债的关系出发，转移不合理的负债因素，排除可能性的负债风险。此外，对企业资金流程和资金应用要实行革新和改造，以从整体提高企业财务管理水平。在此过程中，要充分发挥价值链管理的优势，不断完善当前企业的资金管理，并在可行范围内深化企业集团的财务管理。企业可以通过积极引进先进的财务管理软件规范资金管理流程和模式，实现企业财务管理营运资金的宏观控制和科学规划。与此同时，要从价值链的角度出发，构建适合企业发展的ERP，实现从营运资金到财务流程的再造。企业上下员工要积极配合企业财务管理的变革，形成统一的、有序的、全方面的信息管理网络体系，实现企业集团经营、销售、支出、采购、存储、收入一体化，达到价值链管理模式功能的最大化。在这一系列的过程中，财务收账是极为必要的一环，也是扼杀财务风险的关键一环，要强化企业管理和财务管理的警惕性，避免账目措施给企业带来极大的经济损失。
(三)优化企业集团的采购渠道，建立适合企业发展的存储和管理模式
强化企业集团营运资金管理水平，就要从价值链的角度出发，站在价值链管理的高度，从企业集团的采购环节入手，优化采购渠道，结合企业发展的实际情况和市场实际需求，建立适合企业当前发展的存储和库存模式，避免结构模式的不合理弱化企业的经济管理，带来难以遏制的财务风险。企业集团在采购管理过程中，要建立科学化的存货控制提醒，从原材料的选择到成本的支出，从存货的积压到资金的占用，都要做好应对策略，并有意识地加强与供应商的关系，减少资金占用，实现营运资金管理的优质高效。从价值链角度优化采购渠道是时代的要求，企业集团可以尝试建立符合价值链管理模式的第三方物流库存管理，以实现资源共享，一定程度上降低企业集团的库存管理成本支出，弥补当前存储模式的缺陷和弊端，提高采购效率和存储水平，降低可能存在的库存风险，转移库存压力，实现企业集团整个供应链的一体化和一致性，满足价值链模式的管理需求。第三方物流库存管理模式，是从价值链管理高度为企业定制的采购－存储一体化，实现了供应商和企业的资源共享、合作共赢。管理的专业度更高，设备设施更齐全，也能够充分发挥先进技术的优越性和优质服务的可行性。第三方库存管理模式，从价值链的角度实现了资源的整合利用，服务成本更低、存储、采购、运输成本都有很大程度的降低，实现了信息资源管理的一体性，并将企业集团的营运资金运作风险降低到最低，符合企业发展的整体方向和目标。
(四)加强企业集团生产活动的营运资金管理
首先要选择正确的业务流程，应该将营运资金管理的一部分精力与人力放在对业务流程的选择上，对于一些不增值的作业应该最大程度的去缩减，尽量在保管时间上进行优化，特别是要针对那些产品以及半成品的运输及库存时间管理上，应该在最短的时间内将这些生产物资转变成库存成品，并且降低在仓库的存放时间，尽快的销售出去，从而极大的提升企业资金的回收率与周转率，提高资金的使用效率。此外还可以灵活选择应付职工的薪酬，这部分资金可以看做是企业生产活动中的一种短期负债，在将这部分资金发放到职工手中之前，企业生产过程中可以无偿使用，并且不存在资金成本，通过对这部分资金的合理利用可以最大程度地提升企业营运资金的使用效率，降低资金的使用成本。此外，企业对待摊费用以及预提费用等其他一些应付应收的费用可以进行灵活的安排，可以将这些资金纳入到企业生产活动营运资金的辅助款项，合理利用这部分资金，不使其形成闲置的状态，也可以在一定程度上提升企业的资金周转率，从而降低企业资金的占用率。总之，营运资金管理对企业集团的财务管理意义重大，甚至直接关乎企业的管理模式和管理成果。传统的营运资金管理，仍然局限于盲目追求营运资金的使用效率，忽视了营运资金优化配置的必要性和可行性。价值链管理，是适应时代的发展而产生的一种新型的管理模式，实现了营运资金本质化的认知，将营运资金合理细分，应用于不同的企业集团管理环节，实现了企业集团利益最大化和价值最大化，是符合当前市场竞争的资金管理模式，得到越来越多企业集团的认可和接受。但是，当前企业集团营运资金管理在我国的发展还不成熟，还存在很多的问题和缺陷，充分认识营运资金管理的必要性和问题产生的原因，并及时针对性地解决问题，即是企业发展的必然选择，也是时代竞争的必然要求。
作者:张东梅 单位:中国神华煤制油化工有限公司
参考文献：
[1]周丽芬.现代物流业营运资金管理研究——基于价值链视角[J].福建金融管理干部学院学报，2015(03).
[2]王竹泉，高芳.基于业务流程的作业增值核算体系[J].中国海洋大学学报(社会科学版)，2004(05).
[3]王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007(02).
集团企业资金管理范文第8篇
关键词:企业集团;资金管理;选择
在企业集团资金管理过程中，集中管理指的就是将资金信息、资金管理权、资金资源以及财务人员等进行集中统一管理。企业集团是现代企业的高级组织形式，不仅提升了生产过程的专业化，同时也进一步拓展了企业的整体规模，通过选择合适的资金管理模式，可以为集团企业产权之间的联系性起到非常重要的维持作用。
1.企业集团资金管理的重要性分析
企业集团通过实施对资金的集中管理，首先，可以有效提升资金的使用效率。因为外部银行的贷款利息要明显高于存款利息，集团将存在资金结余的公司贷给资金缺少的子公司，通过这种方式可以有效降低公司的负债率，同时还能进一步减少外部银行贷款的手续费用;其次，通过对资金的集中管理，还能有效提高内部监控力度，在此基础上集团公司可以对各个子公司的运行状况进行全面的了解，对集团企业各个成员公司的发展方向全面掌握，通过子公司现金流的变化现象可以对管理中的重点和难点及时了解，通过这种方式，可以促进集团企业对各个成员单位的有效控制，使企业内部的监控力度得到明显的提升。
2.企业集团资金集中管理模式分析
2.1报账中心模式
在报账中心模式下，可以将所有的现金收付模式集中在总公司的财务管理当中，然后总公司通过报账中心对报账和收支问题进行统一解决，通常情况下，可以将报账中心模式划分为统收统支与拨付备用金两种形式。首先，统收统支模式指的是将企业中的所有资金项目集中在总公司的财务部门中进行管理，各个分公司不可以设置出单独的账号，现金收支的批准权全部由经营者来执行。但是，这种模式很难带动出职工节约资金的积极性，同时也会对企业人员经营的灵活性造成一定影响;其次，拨付备用金模式指的是总公司在一定的时间之内给成员企业拨付相应的现金，在这种管理模式下，成员企业的所有现金都会集中在公司总部财务部门当中，在成员企业中所产生的每一项现金支出活动都需要到总公司进行报销，这种方式会使分公司掌握一定的现金经营权，但是仍然不可以设置单独的财务部门。
2.2内部银行模式
内部银行模式指的是将社会银行的原本职能以及管理方式融入到企业内部管理当中，从而形成一种新的内部资金集中管理机制，主要负责企业或者是集团日常经营过程中的结算管理与资金使用管理。
2.3财务公司模式
通常情况下，财务公司都是在发展到一定的水平之后，由公司提出申请，政府相关部门批准成立的非银金融机构，可以为集团公司的财务管理以及设计结算提供相应的结算服务。财务公司在其形式上属于一种独立的法人企业，掌握银行中的部分职能，其中主要包括了结算、贷款以及资金内部融通等。财务公司模式是将完全市场化的银行关系融入到集团内部的资金管理当中，在这种管理模式中，分公司具有完全独立的财权，可以对资金的使用权进行掌握，因此，财务公司模式在整体上属于一种相对分权的资金集中管理模式。
2.4拨付备用金模式
拨付备用金指的是企业在一定的时间内将现金统一拨给所处分支机构或者是子公司，可以起到一定的备用作用。在每一个分支机构或者是子公司发生现金支出之后，可以持有凭证到企业财务部报销从而补足备用资金。与保障中心模式进行比较，这种模式使集团所属的各分支机构都有了一定的现金经营权，集团所属各分支机构或者是子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属个分支机构或子公司还不具备单独设置财务部门的能力，所以支出的报销仍然需要通过集团财务部门进行审核，现金收入一定要集中到集团的财务部门中，如果是超出一定标准范围的开支需要由经营者的代表批准。这些模式如果是站在功能的角度上进行考虑，都在不同的程度上发挥着内部资本市场的作用，同时也是内部资本市场发挥作用的重要载体。这些管理模式都具有自身独特的特点，并且适用于不同类型的企业集团中，任何企业在不同的经营环境体制下，也可以按照企业不同的情况对合适的资金控制模式进行合理的选择，主要使自身的资金管理达到一定的平衡性，就是最优的资金管理模式。
3.企业集团资金管理模式的选择
3.1组织条件
在以上提出的四种管理模式中，报账中心管理模式一般适合用于总公司与总分支机构当中，分公司并不是独立的法人，特别是在报账中心模式下，分公司没有单独的财务管理部门，所以在对机构进行设置的时候就比较简单，只需要在总公司或者是集团设置出相应的财务部门。另外，我国在对内部银行与财务部门进行设置的过程中，一定要对组织结构与人员配置引起足够的重视，并结合实际情况制定出相应的管理措施。
3.2技术条件
技术条件指的是财务运行过程中必须具备的设备、场所等条件或者是管理技术经验。在选择采用报账中心模式时，在对目前所具备的会计信息系统使用的基础上可以促进财务管理目标的实现，所以，在软件与硬件设施方面不需要太多资金的投入。而另外几种管理模式都需要构建出相应的结算技术以及防护措施等，同时还需要具备先进的计算机软硬件系统以及网络技术等，只有在具备这些条件的基础上，企业总部才能通过较少的成本获取到所需分公司的财务信息。另外，对于财务公司而言，应该构建出相应的资金结算平台，并在建立过程中需要较多资金的投入，一般情况下企业可能会面临较大的经济压力。因此，企业在对资金管理模式进行选择的过程中，一定要对往来业务金额的大小进行全面的考虑，这样才能选择出合适的资金管理模式。结合实际情况可以了解到，在企业集团资金管理模式中，资金管理模式在其中起到了非常重要的作用，当对企业资金管理模式进行选择时，需要从以下几个方面进行明确。基于企业集团资金管理模式下，企业集团的财务管控重点内容应该放在分企业财务委派、统一财务核算以及资产管理等方面，第一，需要经办人员进行严格的委派和考核;第二，对于企业集团而言，应该结合实际情况构建出完善的财务制度，同时还应该加强对相关政策的完善力度;第三，如果站在财务角度上进行考虑，集团总部应该加强对分企业资产的管理力度，在管理内容方面主要包括了相关会计政策、资产记录情况以及重要资金的审核等;第四，集团总部应该构建出统一的融资管理规定，需要对融资决策、资金规划、融资渠道以及具体的融资途径进行统一性的管理;第五，集团总部应该按照实际要求构建出统一性的财务控制制度，通过这种方式才能实现对资金管理模式的合理选择。
4.结语
综上所述，企业集团在资金管理模式进行选择的过程中，首先，需要对传统的资金管理理念进行转变，坚持集中统一与适度分权的基本原则，从而构建出严格的资本管理机制。企业集团无论选择哪一种资金管理模式，都需要对集团内部一体化的财务政策进行明确，维护好企业之间的协调性，从而可以对下属部门起到一定的财务评价作用，同时也能将资金的整体效益充分的发挥出来。
参考文献:
［1］尧伟华.财务公司———企业集团资金集中管理模式优化的新选择［J］.时代金融，2012.