品质成本管理与控制(精选5篇)

品质成本管理与控制范文第1篇

【关键词】质量成本质量控制精细化管理企业管理

一、质量成本与企业精细化管理的关系

质量成本是经营成本中的重要组成部分，是全面质量管理的经济表现，是将企业产品质量控制在合格的水平上所需耗费的成本。在竞争日益激烈的市场竞争环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高客户满意度，在维持产品质量的基础上，通过合理控制质量成本来实现质量的经济效益。现代质量管理的一个基本原则就是以最佳的质量成本生产出满足顾客需求和符合质量标准的产品。如上所述，从质量成本的角度来寻找提高产品质量、控制质量成本的途径，需要企业管理者实施精细化管理，将产品质量成本控制与企业精细化管理相结合，不断探索和创新控制产品质量成本的技术、方法和措施。

质量成本是质量管理体系中的核心内容，精细化管理是实施质量管理的重要手段，其突出体现了产品质量的“严”、“实”、“精”的基本原则。我国标准质量体系中明确规定，质量成本控制能够提高质量管理体系的执行效果和效率，对组织实施精细化管理可以产生积极的影响。因此，企业实施精细化管理，必须加强质量成本控制，进而全面实现提高产品质量、控制质量成本的目的。

二、精细化管理对于推进质量成本控制的具体表现

1、精细化管理能够有效地控制成本

降低生产成本是企业经营管理的永恒话题，以最低的成本提供让顾客满意的服务或产品，是企业所长期追求的发展目标。精细化管理的实施能有效帮助企业控制产品成本，保证产品质量，并将成本控制到最优。成本控制的精细化，能够通过优化产品生产流程、改进生产工艺、提高产品品质、降低不必要的损耗，进而达到节约质量成本的目的。正确处理好产品质量成本与长期发展利益的关系，避免为了降低成本而不增加技术改进投入等现象；立足于企业的长远发展考虑，优化成本结构，改进技术、方法，提高产品附件价值和质量，实现企业效益最大化和成本最优化。

2、对成本类别进行精细化调整，细化成本控制

按照企业生产经营成本是否可控，可将成本分为可控成本和固定成本。一方面，对水电气费、设备维护费、原材料消耗等可控成本，实施精细化管理，从整体系统的角度来，对可控部分进行优化设计，全面了解和把握生产流程各环节中的成本费用，最大限度地发挥设施设备效能。另一方面，对不可控成本加强相对控制。例如，原材料采购价格随着市场因素发生变动，采购部门需要根据市场波动预测及时调整原材料库存，在保证正常的生产供应及产品质量的前提下，实现最大限度地降价采购成本。

3、维持生产流程中设备、材料高效运作，提升产品质量

精细化管理是维持产品生产质量的坚实保障，特别是对于生产型企业来说，设备维护、保养及维修，设备工艺改进、设备效能挖掘等都需要进行精细控制。设备工艺先进化、备件选择细分化等措施，都将提高企业对设施设备的使用效能发挥。同时，在备件选择方面，品种较高的设备初期投入较高，但减少了设备检修而停机的概率，需要综合衡量备件价格和质量成本的关系来选择，降低设备维护成本，延长设备的使用年限，最大发挥设备效能。

三、企业质量成本精细化管理模式的构建

1、以成本核算精细化为根本

成本核算控制是生产企业控制经营成本的关键，特别是生产制造企业，其生产所涉及的原材料种类较多，辅料形式多样化，成本控制空间和难度较大。企业应在生产成本核算管理模式上进行细化，对产品组成的各种配件、辅料的消耗、工艺过程的加工费等进行定额核算管理机制。对单一品种的产品，实行全过程的成本核算；而对于再加工的辅料，则进行单项成本核算办法，逐步形成具有针对性，科学的生产成本核算体系，提高生产流程中的成本控制准确性。

2、以财务管理精细化为中心

财务管理的精细化主要从两个方面着手，成本控制和创造收入。财务管理精细化的目标是追求各个生产经营环节的监督和控制，提高企业长期整体运营绩效。精细化管理对于企业经营管理的最大贡献就是控制成本最优，同时，在优化生产流程、提高产品品质等方面精细化管理模式也卓有成效。精细化财务管理的另一个主要内容就是增收，以全面预算管理和目标管理为基础的财务管理模式，能够有效强化财务管理的动态监控职能。实现全过程、全方位的监督和控制，细化财务控制指标，界定各项经营业务活动的资金使用用途和限额，降低企业的经营风险，将财务管理控制延伸到采购供应、生产加工、销售、售后服务等各个环节当中。

3、以质量控制精细化为重点

质量是企业维持生存和发展的基础，良好的产品质量为企业赢得市场地位和客户，企业的一切经营活动应围绕着产品质量来展开。质量控制标准的建立，应是一套全面、完整、科学、详实的质量管理体系和配套规章制度，形成规范化、标准化的质量控制程序和方法；树立起以客户为中心的服务理念，以提高客户满意度和忠诚度为目标；将产品质量控制深入到生产过程中的每一个环节、每一个相应的岗位及负责人；优化生产流程以适用质量管理的需求。

品质成本管理与控制范文第2篇

关键词：成本；控制与管理；商品混凝土企业

纵观商品混凝土行业的发展，企业之间的竞争不断加剧。其中，企业之间常常通过价格战来抢占市场，这无疑使得企业的利润有所损失，企业的成长受到阻碍，不利于企业的长期发展。基于此，更多的商品混凝土企业致力于有效管理与控制成本。本文通过探究进行有效控制与管理企业成本的有效措施，以求为商品混凝土企业提升成本优势提供指导与借鉴。

一、商品混凝土企业的特质及其关键的成本项目

当下，很多的商品混凝土企业提供的产品与服务较为齐全，可以向客户提供各种规格商品混凝土生产、试验、运输、泵送等诸多服务。商品混凝土企业具备产品与设备的研发生产功能，在与客户合作的过程中，常常是根据所签订的合同内容进行提品与服务。企业一般是购买建筑材料，使用企业本有的生产加工及输送设施将材料进行生产及输送，以向客户提供商品混凝土。商品混凝土企业与客户之间形成战略联盟，两者之间紧密联系与互动，但由于大多数的客户都是工程施工的专业公司，使得整个商品混凝土的生产周期较长，稳定性也较差。同时，商品混凝土企业兼备了材料加工生产企业与施工企业的特质。这就使得其在企业内部的成本管理方面有一定的特殊性。具体来讲，商品混凝土企业的成本可以归纳为两个方面：一方面是固定生产成本，包括发放给企业管理与生产人员的固定工资，按照国家相关规定为员工上缴的五险一金的相关费用，企业对现有固定资产计提的折旧费用，企业为生产加工及运输设备所缴纳的保险费用，以及其它固定的成本费用。另一方面是变动性的成本，包括商品混凝土产品的原材料费用，如水泥、沙子、碎石、混合材料、外部添加剂、油料等费用；生产加工设备的维护与使用成本费用；按生产产量计算发放的工资及奖金等。

二、商品混凝土企业在成本控制管理中现存的问题

(一)对成本进行有效控制的意识欠缺

当下，商品混凝土行业的诸多企业将内部的人、财、物等重要的资源投入到生产经营方面，却忽视了对企业的成本等方面的管理，企业侧重于资源的投入反而忽视了企业的产出。例如，部分的商品混凝土企业的高层管理人员过度重视产品的生产，而对成本的管理力度较小，导致企业内部的普通员工也缺乏对成本进行有效控制的意识，进而无法真正的激发企业内部员工工作的意愿与热情，成本的控制与管理工作效率低下。现有的商品混凝土企业大多有错误的认识，即将本企业看作是产品的生产加工型的企业，这就导致财会部门在成本核算的过程中侧重于商品混凝土的生产与加工方面的成本，而对管理相关的成本有所忽视。同时，在企业内部的各个部门中，只有财务会计部门有进行成本管理与控制的意识，而其它的部门却忽视了这一点。如商品混凝土的产品研发部门，为追求较高质量与性能的产品，不惜成本，导致生产总成本大幅上升。

(二)未有效管理非生产领域的成本

调查发现，商品混凝土企业存在普遍的非生产性领域成本耗费较高的问题，而造成此现象的原因可以归纳为以下两点。一方面是源于商品混凝土企业随着自身规模的扩大与产品服务的拓展，导致企业的生产经营成本有所上升；企业的组织结构层级增多，各部门的管理人员增加，使得管理费用升高；随着经济的快速发展与通货膨胀的加剧，发放给员工的工资与奖金普遍上升，导致固定与变动工资成本增加。另一方面，很多商品混凝土企业没有对财务收支做一个有效的预算；对于非生产领域的成本没有进行有效的管理，未及时控制部分不合理使用的成本费用；非生产领域的的固定资产增加，进而导致每年计提的折旧费用提升，修理与保养费用也升高；由于未做好成本的预算计划，导致商品混凝土企业的日常成本的开支没有得到有效的控制，造成了较多的资金浪费。

(三)对质量成本的核算的重视度不够

商品混凝土企业内部员工对于产品与服务质量的重视度不够，企业内部也没有形成系统规范的质量评价标准。在与施工企业的合作过程中，技术与施工人员常常忽视商品混凝土操作的严格要求。同时，关于商品混凝土的原材料及生产运输设备的选择，企业也没有对其质量进行严格把关，这无形之中就可能出现因为企业自身提品出现一定的质量问题而产生一定的机会成本，或者是故障性的成本等问题。如对于买进的水泥、沙土等原材料未进行严格的检查与把关，进而会影响到商品混凝土产品的质量，同时也会造成材料的浪费。产品质量水平的低下会产生一些额外的成本费用，如返修费用、停工的损失及违反合约的损失，也会在无形之中破坏原有的稳定客户源，甚至是潜在的客户。而且，由于企业内个岗位的权责利的界定不够明确，出现模糊边界，使得当质量发生问题时不能及时的找到相关的责任人员，也无法有针对性地杜绝质量问题的再次发生。而这类的隐形成本一直以来未受到商品混凝土企业的充分重视。

三、商品混凝土企业进行成本管理与控制的措施

(一)强化商品混凝土企业成本管理的理念

首先，商品混凝土企业应该将强化员工成本节约的理念。对于商品混凝土行业内的企业，其内部的各层工作人员应该都学习与加强节约成本、提升效益的理念。企业可以通过培训、会议等工作活动，充分调动员工降低成本的正向意愿及行动，进而使得各个部门在降低成本方面能够协调合作，为实现企业的目标而共同努力其次，商品混凝土企业应该保持全面成本管理的理念。企业应该在分析内外部环境的基础之上，促使企业内部的成员树立全面成本管理的理念。所谓全面成本管理就是指不仅要对生产加工方面的相关成本进行控制管理，也应该将研发、运输、管理等其它方面的成本进行核算，实现成本的全方位管理，并能够及时进行监督与控制。

(二)健全商品混凝土企业的相关管理制度

首先，商品混凝土企业应尝试成本固定额度的管理。企业应该根据参照企业的生产加工工艺与过程及相关资金的使用现状，制定原材料储备的固定额度、生产加工耗费的固定额度、流动资金的固定额度等，减少不必要的成本浪费和损失。其次，商品混凝土企业应该在人力资源管理的过程中实施绩效工资制的管理。绩效工资制可以有效地将企业内部员工的工作成果及成本等综合考评与其工资相联系，真正的实现绩效考核制度。在商品混凝土企业，内部的车队员工的工资设定，可以由基本固定工资、绩效工资、成本节约等方面组成的，其中每月的基本工资是固定的，绩效工资则是通过绩效考核的结果核算，成本节约则是根据车队员工所操纵的搅拌车的单位耗油量与标准耗油量之间的差额计算。绩效工资管理制的有效实施可以合理控制与管理商品混凝土企业的成本。再次，商品混凝土企业应该对生产加工及运输设备进行定期的保养与维修。因为混凝土搅拌楼，混凝土运输车以及各类专业泵送设备是商品混凝土企业重要设施。从企业生产经营的长期来看，要想降低生产成本，有必要对这些设备进行定期的维修与保养，减少设备的损耗。

(三)有效的协调管理商品混凝土企业组织

首先，商品混凝土企业应该有效地调整内部的组织结构、优化各层的管理人员。企业应该根据实际的生产与管理需求，设计相匹配的岗位，根据岗位的需求选聘适合的管理人员，进而确定合理的薪酬，有效避免由于岗位较多、组织结构冗杂等导致的成本上升。其次，商品混凝土企业应该完善当下的管理制度。企业需要对现有的管理制度进行改革，梳理企业内部各个部门之间的关系及各自的权利、责任、利益等，有效防止出现问题时各部门的工作人员相互推卸责任的现象发生。同时，企业应该针对商品混凝土行业的特质，实现绩效考核的管理与现场管理、控制，进而提升管理效率，以求有效降低企业内部的管理成本。

(四)促进技术的创新和管理

首先，商品混凝土企业应该就本企业的产品研发科技进行不断的创新与改进，以求实现低成本研发与生产。如通过创新，企业通过新的技术、工艺及材料，降低商品混凝土产品的成本。例如，可以运用不同的激励方式，促进技术与产品研发部门的创新，可以辅以商品混凝土的生产部门，对商品混凝土的生产过程中的材料配比进行测验，以求在保证产品质量的前提下尽可能的降低成本。同时，可以不断的挖掘能够有效替代原材料的低成本材料，或者开发较低原材料耗用的技术及设备等。其次，商品混凝土企业应加强工艺及相关技术的改良，进而有效降低生产成本。当下，国家的各种政策倾向于水电气的节约及环境的保护，因此企业从降低生产中的噪音、污水、粉尘等方面加强技术的改造，而且应该通过技术的改良有效减少水电气等资源的使用。同时最好通过生产设备的改进，实现水的循环使用，以及商品混凝土废弃材料的回收利用。

(五)进行质量管理与质量成本核算

首先，商品混凝土企业应该致力于有效管理商品混凝土产品与服务的质量水平。企业应加强内部员工对质量的重视程度，在各种规格商品混凝土生产、测试、输送以及泵送的过程中保持操作与服务的质量与规范。同时，企业应该严格把关水泥、沙子等使用材料的质量，进而有效保证商品混凝土产品及服务的质量，较少成本的浪费，实现效益最大化。其次，商品混凝土企业应采取有效措施来管理质量成本。企业内部的财会、技术及质量管理等部门应该进行协商设置质量成本的评价指标体系，进而能够及时有效的考核每个部门质量成本的实际水平。同时，企业应该就商品混凝土的质量保证设计完善的监督体制，并将质量的责任归属明确，进而使得企业在发生质量损失成本时能够及时找到相关的责任人，以求降低企业的生产与管理成本。再次，商品混凝土企业应该在进行质量成本核算的过程中，分析与核算在质量问题发生之前的成本与质量问题发生之后的成本。为有效的防止商品混凝土产品的质量发生问题，企业在定期对设备、材料及产品的质量进行管理与检测，进而产生一系列的质量成本；同样，在质量管理与监测结果出来之后，为改良现有产品与设备的质量，需要进行维修与改良，甚至还需要进行一定的售后服务与损失的赔偿。基于此，商品混凝土企业应该将各个环节的质量成本进行核算。

参考文献：

[1]张俊.XC公司的生产成本管理存在的问题与对策研究[D].重庆理工大学，2014.

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[4]赵圣谦.混凝土生产企业成本管理与控制探讨[J].经营管理者，2015(34):228-229.

品质成本管理与控制范文第3篇

一、成本与成本控制

文中所指的成本是广义成本概念，所谓广义成本，不仅指制造业用于生产产品的原材料、人工、折旧等可直接归属于生产成本中的耗费，而是比生产成本含义更为广泛的一个概念，是生产一种产品所需的全部耗费。目前我国一些企业出现成本失控问题，就是没有从广义成本角度进行成本控制，因而强调广义成本概念是新的市场环境对成本控制的要求。

成本控制是现代成本管理的核心环节，成本控制系统通过对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在控制系统预定的成本目标(即目标成本)和成本预算的范围之内，并最终实现成本目标。

二、成本控制目标的因素分析

确定成本控制目标要将成本控制放在与企业经营活动、管理制度与战略选择的相互关系中进行考察。成本不是孤立的，成本的发生受到企业各种因素的影响，同时又是企业制订各种管理制度、做出各种战略决策的依据。将成本控制的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本控制措施的实施和企业战略选择之间的冲突。企业战略的选择和管理制度的实施必须考虑成本的支撑力度和企业在成本方面的承受能力，而降低成本必须以不损害企业基本战略的选择和实施为前提，并且有利于提高企业经营管理的效率和效果。

经济活动越复杂，成本与经济活动之间的关系也越复杂。尽管企业生产经营活动千差万别，但经济活动自身的规律和成本的目的性特征始终规范着成本与生产经营活动之间的关系。这两者之间的关系概括起来主要有三类：(1)成本因经济活动而发生，降低消耗始终是对经济活动的基本要求。节约规律要求人们在实现特定目的过程中要尽可能降低成本。由于成本总额受到产量的影响，降低成本的基本标志是降低单位成本。因而，成本控制始终是将降低单位成本作为主要目标。在经济资源有限时，降低成本还包括利用特定的成本消耗实现更多的经济目标、用既定的成本总额提供更多的产出；(2)成本是经济活动的制约因素。一般而言，业务人员往往不希望有较多的成本约束。较少的成本限制意味着较多的自由度，业务处理过程也就变得相对容易和轻松。成本与生产经营活动的这种关系既是成本控制措施难以实施的深层原因，也是反功能行为、成本得以产生的基础；(3)成本的代偿性特征决定了人们对成本有不同的判断标准。在成本变动不影响其他指标的前提下，人们总是追求低成本，以成本绝对额的高低为标准来判断成本控制措施的效果。然而，成本的变动必然会影响到其他指标的变动。成本构成要素之间的相互代偿，往往使相互关联的成本构成要素之间发生互为消长的变化。如果对成本代偿性特征的含义加以引申，则成本和收入之间也存在代偿性，低成本可能支援低价格，而有意识的高成本投入则有可能因提高产品或服务的质量而维持高价格。利润则随成本、收入的变动而变动。成本与各因素之间错综复杂的关系，使得判断成本高低的标准由于角度的不同而有所不同。

影响成本的因素有外部环境与内部因素，这些因素将重点聚焦在动因、时间、质量、效果诸方面。产品是成本的主要载体，降低产品成本成为成本控制的必然结果。但从长期来看，成本控制是通过控制引起成本发生的驱动因素——成本动因来实行的。换言之，成本控制是直接控制成本发生的原因而不是成本本身，通过控制成本动因对成本进行长期管理。成本动因驱动成本，但成本动因并不因成本控制而存在，企业生产经营的需要是决定成本动因的根本因素。如何在成本降低与生产经营需要之间做出权衡取舍，是成本控制无法回避的困难选择。现代企业管理中，时间与时间成本被视为有力的竞争武器，人们越来越视时间为竞争的关键因素。而时间分析除涉及到准备、等待、制造、传输等常规因素外，还涉及资源的利用等因素。就对成本控制效果的评价而言，总是希望一定的产出消耗较少的成本，或者用同等的消耗获得更多的产出。质量与成本的关系则较为特殊：成本是支撑产品品种、质量及市场份额的重要因素；质量则是维系成本、价格、市场份额、利润之间关系的重要纽带。企业总是希望用较低的成本生产出较高质量的产品。理性地看，维系一定的质量需要一定的成本，成本和质量管理的一项重要内容就是要在成本与质量之间建立一种平衡，这种平衡包括市场(消费者)可接受标准、对扩大市场份额有利的质量与价格比，以及维系该质量标准的成本与价格的配合程度。以低成本维系适度的质量标准，从而以较低的价格赢得市场是一种策略；用较高的成本开发高层次的、维持较高水准的产品与服务质量，因而获得更大的市场份额和更多的利润也是一种策略。尽管这些内容不是成本控制的全部内容，但成本、质量、价格、消费之间的这种联动关系的存在，使成本控制无法单独着眼于成本本身。从既定的产品单位成本及成本总额获取的利润来看，追加成本的方式不一定经济，但它有可能有助于企业通过扩大销售规模等获取更多的利润。尽管“薄利多销”大多数情况下是指通过低价格策略来赢得市场，但其原理也可以应用到以高成本支撑的高质量策略来赢得市场。高消耗维持的高质量与偷工减料式的低成本并不代表对质量与成本的合理选择。因而，理解和确定成本控制目标要将成本控制放在一个更广阔的背景中来考察。降低成本只是成本控制目标的一个方面，但不是全部。

三、成本控制目标的确定

从上述分析可以看到，条件不同、观察角度不同，成本控制的战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：

(1)配合企业取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所做的战略选择以及企业实施各种战略时对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。

(2)在既定的企业战略模式下，利用成本与质量、价格、销量等因素之间的联动关系，通过成本控制来满足质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，以实现企业利润最大化。

(3)在有限资源的条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。通过成本控制降低资源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更多的价值，达到增产节支的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源生产价格更高的产品也是一种现实的选择。

(4)降低成本。一般而言，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，陶氏成本始终是第—位的。陶氏成本以两种方式实现：一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织生产等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，即改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺，改进产品结构等措施，使成本降低。

综上所述，成本控制需要有一个长期的计划和更为宽泛的基础。考察成本控制与成本控制目标，不应将范围局限于成本本身，也不应局限于成本的发生过程。同时，由于成本与诸多变动因素之间关系的复杂性，在许多情况下，单纯强调低成本不一定能代表经济上的合理性，因而需要将成本和与成本相关的因素联系起来加以考察。

四、成本控制的原则与方法

传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的，其中的标准成本法、变动成本法等方面得到了广泛的应用。必须看到的是，传统的成本管理系统已经发挥并仍在继续发挥着巨大的作用，但是，随着生产力的发展，人们的要求趋向多样化，对产品不仅在使用功能方面提出更高要求，还要求在产品中能体现使用者的个性。这就促使产品品种更多样化、产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短。信息技术的发展，成为企业生产和管理的手段，但全球经济一体化也使企业面临前所未有的竞争压力。企业正努力寻求更好的成本控制方法，并力求使成本的控制系统具有更强的功能，以便更准确地计算产品成品成本。在这个背景下，现代的成本控制系统应运而生，无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。

1．坚持实行全面成本控制

成本控制并不局限于某个环节，它贯穿于企业管理的各个方面，是全过程、全方位、全员的成本控制。成本是生产经营过程中形成的，每一个员工都是成本产生的直接动因，企业的各个环节、各个方面都在形成成本，企业产品设计、生产、销售、维护保养等环节都是成本产生的载体。因此，全面成本控制应是在企业整个生产周期中实现目标利润最大化而进行的管理，体现了全员性、全面性、全过程性。

全面性指全面成本控制中的“成本”概念是广义的、综合的。它不仅包括产品成本，而且还包含了质量成本、战略成本、责任成本、技术成本等。另外，成本还是质量、速度、可靠性的综合反映，质量的提高、速度的加快、可靠性的增强是降低成本、提高效益的保证。

全过程性要求凡影响成本的一切因素，不论是技术方面的还是经济方面的皆应纳入成本控制范畴。必须对生产经营的各个环节、各个方面实行全方位的控制，形成一个综合性的成本控制体系，实现成本事前、事中、事后全过程控制。

2．应注意开源与节流相结合

成本节约在新的环境下有新的内涵，成本节约的观念逐渐被成本避免的新成本控制思想所取代。传统的成本降低基本是通过成本的节约来实现的，即在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备等，这是企业的一种战术改进，属于降低成本的初级形态。但是，这种成本降低方法是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT(JustlnTime，适时生产系统)，以“零库存”的形式避免了几乎所有的存货成本；TQC，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，以避免不必要的成本发生。

3．实行责、权、利相结合

成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本控制的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。

4.实行目标管理模式

目标管理，是由管理当局把既定的目标和任务分解，根据企业的人力、物力和财力以及生产经营管理实际进行管理的一种科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标收入等方面的内容。成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是指在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。

5．抓住重点，实行“例外管理”

“例外管理”是指在企业经营管理上要求人们把注意力放到一些不正常的、关键性问题上的—种管理方法。这些不正常的、不符合常规的关键性差异，在管理会计上被称为“例外”(exception)。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本控制中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，继而采取相应的措施。由于成本是由多个项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往按“例外”管理的原则进行。这就要求各成本责任中心不要将全部的精力和时间放在成本差异上，而是突出重点，对那些不正常的、不符合常规的关键性差异进行特别关注。

6．加强成本的时间性控制

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。在成熟的市场经济体体系下，行业的发展变革速度加快，产品的生命周期不断缩短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的强者地位，就要尽快的抢占市场。为抢占市场，企业管理人员必须能够对市场的变化做出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发时间以加快产品上市是必要的。

品质成本管理与控制范文第4篇

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程；从内容上说，既包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、人力资源成本、战略成本管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义：

首先,成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。

其次，成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本——效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本——效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的。

① 债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的，可以作为利息支出在税前扣除，具有抵税作用。抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率= [利息支出×（1–所得税税率）] /[面值总额×（1–筹资费率）]

② 优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额 / [优先股股金总额×（1–筹资费率）]

③ 普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利 / [普通股股金总额×（1–筹资费率）]+普通股预计股利增长率

④ 企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用。

⑤ 加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成本较低；而股票融资资金成本较高。但是在我国，由于市场机制不健全，目前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业，股票融资的成本并不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担。

企业在进行资金筹集成本的控制时，并不能仅仅从资金成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value Engineering，VE）是通过对产品功能的评价，正确处理产品功能和成本的关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为：

价值（V）=功能（F）÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本，达到技术为经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是，在设计完成后，根据设计方案对产品的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求。如有差距，应将原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，也可将原制定的目标成本子以修正。

老产品设计成本的控制，一般无需对设计方案的全部成本进行全面测算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产品设计成本的事前控制基本上完成了。

3．新产品试制成本的管理与控制

新产品的试制和鉴定阶段，是把理想变为现实，形成质的飞跃的阶段。新产品的试制一般还可分为样品试制和小批试制两个步骤。

对新产品试制成本的事前控制应以产品设计的目标成本为依据。在计算新产品试制成本时，特别要注意不要与老产品成本混在一起。每试制一次，就计算一次，以便逐步测试新产品试制成本能否保证产品设计目标成本的实现。

4．材料采购成本的管理与控制

材料采购成本的控制，主要是经济订货量、订货点的确定，以及ABC分类法等。

经济订货量是指能够使材料或商品全年相关总成本最低的一批订货数量。用360除以经济订货量，可以计算出经济订货次数，即全年分几批购买能够使相关总成本最低。

订货点，也称为再订货点，是指再次提出订货时需要保留的库存量水平。高于该水平时提出订货，就会形成库存积压，导致储存成本上升；低于该水平时提出订货，就会导致停工待料。

存货控制的ABC分类法，是将企业的全部存货按照数量及金额所占的比例，把全部存货分为A、B、C三类，并且分别按照不同的方法进行控制。

现代企业中，实施适时生产系统（JIT）的企业，一般不计算上述指标，它追求的目标是材料存货达到“零库存”。

5．产品生产成本的管理与控制

标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。标准成本制度的内容包括：标准成本的制定、成本差异的计算分析及成本差异的账务处理。

以目标成本按产品分解的结果作为标准成本和日常控制的依据，将使标准成本制度与目标成本管理连接为一个有机整体，也使标准成本制定的依据更加科学。

针对成本差异发生的原因，查明责任者，分析情况，分析轻重缓急提出改进措施，并加以贯彻执行。

另外，在进行生产成本控制时，分批生产的企业，可以计算最优生产批量，以便使调整准备成本与储存成本之和达到最低。现代企业中，实行的更多的是适时生产系统（JIT），它追求的目标是“零库存”，并且达到“零缺陷”。

6．期间费用的管理与控制

对于营业费用、管理费用、财务费用等期间成本，一般采用预算控制的方法。事先制订预算，在日常的管理和控制中，要严格按照预算的规定，本着厉行节约的原则，在能够达到目标的前提下，精打细算，尽可能减少它们支出的绝对数额，或提高支出的效益。

7．质量成本的管理与控制

质量成本是指为了保证和提高产品质量而付出的代价，以及因为产品质量没有达到规定标准所造成的损失，包括预防成本、检验成本、内部损失成本、外部损失成本。其中，前两者可以合称为预防检验成本；后两者可以合称为质量损失成本。

当预防检验成本较高时，质量损失成本较低；反之，如果预防检验成本较低，则质量损失成本较高。质量成本控制的目的，就在于确定一个最优的合格率，在该状态下，质量成本总和达到最低。

最优合格率不一定是100%，因为，要想使产品合格率提高到100%，需要在预防检验环节投入大量的人力和物力，这样产品质量提高，质量损失成本就会下降。但是，如果增加的预防检验成本大大高于降低的质量损失成本，企业的利润就会减少。所以，美国的质量学家对于产品的“瑕疵率”大多采取了非常宽容的态度。

但是，日本的企业家对产品的“瑕疵率”采取了非常苛刻的态度。例如，被称为“经营之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。产品合格率达到99%，只有1%的不合格品，对企业而言应该是一个不错的成绩了；但是，假设某一个消费者正好买到那1%中的某一件产品，那么这件产品对于这个特定的消费者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求产品的质量尽可能要高。当然，这会减少企业当期的利润，但是对于企业的形象、产品的形象是有利的，它可以提高企业的持续竞争力。

8．使用寿命周期成本的管理与控制

使用寿命周期成本是指客户为了取得所需要的产品，并使其发挥必要功能而付出的代价。它包括原始成本和运用维护成本两部分。

用户角度的使用寿命周期成本控制，就是在决定购买一种产品时，既要考虑它的原始成本即购买价格等因素，也要考虑以后使用过程中的必要支出，使二者之和达到最低。

生产者角度的使用寿命周期成本控制，就是在生产产品时，尽可能降低产品的生产成本，以便降低销售价格，降低用户的购买成本；同时要提高产品质量，降低用户的运用维护成本。当然，使用寿命周期成本控制对于厂商而言并不是严格意义上的成本控制，有人更愿意把它看作是一种促销的手段。

9．人力资源成本管理与控制

人力资源成本是指企业组织为了取得或重置人力资源而发生的成本，包括：人力资源取得成本、保持成本、发展成本、损失成本。

人力资源取得成本包括招聘成本、选拔成本、录用成本、调动成本。

人力资源保持成本（使用成本）包括工资、培训费、劳动保险费、安全设施成本、组织活动费。

人力资源发展成本包括在职教育成本、岗位技能培训成本、专业定向成本、被培训人员误工损失。

人力资源损失成本包括退休金、职位空缺损失。

企业在进行人力资源成本控制时，不能仅仅控制人力资源成本的绝对数，而应该更多的从相对数上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，关注成本效益率，提高人力资源的使用效率。

10．战略成本管理

新的商业环境下，企业实行全面质量管理、适时制造、时间竞争、柔性制造等，战略成本管理理论开始诞生。战略成本管理与控制使企业在一个战略的高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。战略成本管理主要包括以下内容：

① 价值链分析

价值链是指从原料的采购到产成品的销售与服务全过程的一系列创造价值的作业。价值链涵盖公司内部和外部的作业。

价值链分析的目的在于，找出企业最有优势的价值链，集中主要人力和物力，使之成为企业的核心竞争力；至于薄弱的链条，如果加固成本较高，则干脆直接实行业务流程外包。

② 战略定位分析

企业可以采用的竞争战略包括成本领先战略、差别化战略等。不同的竞争战略对成本信息的需求有所不同。企业首先要对自身的优势和劣势进行分析，合理定位，采取恰当的竞争战略。然后，根据所选择的竞争战略，如成本领先战略还是差别化战略，采用适当的成本管理与控制方法。

品质成本管理与控制范文第5篇

关键词：房建工程；质量管理；质量控制

中图分类号： TU201.2 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

二、房建工程施工质量管理与控制概述

1、基本概述

建筑施工是形成建筑实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高房屋建筑工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量管理。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。工程项目建成后，如发现质量问题又不可能像一些工业产品那样拆卸、解体、更换配件，更不能实行“包换”或“退款”，因此在施工过程中对工程质量的管理与控制就显得极其重要。

2、房建工程施工质量管理与控制

（1）质量管理与控制目标。保证工程项目是按原先确定的质量保证计划完成；工程质量完全满足设计的要求和合同的规定，质量可靠；所提供的全部技术文件和质量文件可以满足今后用户对工程项目维修，扩建和改建的要求。

（2）质量管理与控制依据。房建工程施工质量管理与控制，包括对投入物、操作工艺和方法、最终产品三方面的管理与控制，因此管理与控制的依据也各不相同，除了合同文件、设计图纸外，还有专门的技术办法规或其它规定。

（3）质量管理与控制内容。房建工程施工质量管理与控制，是一个从原材料质量管理与控制到工程竣工验收质量管理与控制的全过程控制。根据工程实物质量形成的时间阶段，房建工程施工质量管理与控制可以分为施工前的质量管理与控制，施工过程中的质量管理与控制和施工收尾阶段的质量管理与控制三个阶段。为了加强对施工项目的质量管理，明确各施工过程质量控制的重点，目质量控制分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

三、房建工程施工质量管理与控制的方法与措施

1、施工前的质量管理与控制

（1）成立质量监督管理小组，制定相关规章制度

良好的规章制度为具体的施工环节提供了必须遵从的制度环境，有利于规范施工过程，对工人的实际操作也起到必要的指导和约束作用。因此，在项目具体实施前，应由专业人员根据项目的实际情况对相关规章制度进行设立和完善。这一方面可以借鉴类似项目的有益经验，另一方面也可以在原有规章和项目经验的基础上加以修正完善。但是必须注意的是，对施工制度的强调必须提高到重要的认识层面，切不可疏忽大意，导致规范混乱，以免给后面的全部施工过程造成重大安全隐患。在制定规章制度的同时，还有必要成立专门的质量管理控制小组，这一方面可以加强对施工质量问题的检查，另一方面也可以强化对施工规章制度的具体执行情况。

（2）图纸会审与技术交底

建筑施工图纸是实施房建工程的基本依据，也是确保施工质量的必要前提。因此，在开工前应熟悉图纸的内容，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图，了解设计要求达到的技术标准，并积极配合建设单位组织图纸会审与设计交底，尽量将图纸中存在的不清楚、矛盾甚至错误之处在过程施工之前就一一解决。同时，做好技术交底工作，本工程每一道工序开始前，均须进行技术交底，技术交底采用三级制，即项目部工程师--专业施工员--各班组长。

2、施工过程中的质量管理与控制

施工的正式实施阶段是影响工程质量的关键阶段。其质量控制主要包括人员、材料、机械设备、施工方法和环境因素等几个方面，也就是常说的4MlE。此外，在管理控制的方法上，则主要有测量、实验、观察、分析、监督等等。从已有的建筑施工实际来看，这一阶段除了大的控制框架外，事实上并没有完全统一的质量管理方法。基本的做法是，各施工单位根据自身的实际情况和施工的具体要求，在必要的框架下灵活掌握。而需要特别注意的则主要是一些比较容易出现质量问题的环节。比如对于模板工程，就应当把模板及其支撑的刚度、强度、稳定性、支撑面积排水措施、模板接缝、截面尺寸、平整度、垂直度以及轴线的位移、预埋件位置等作为其质量控制点；而对于钢筋工程，就应当把钢筋的品种和质量，钢筋绑扎、焊接，绑扎的接头、锚固，钢筋网的长度、宽度、网眼尺寸，骨架的长度、宽度、长度，受力筋、箍筋间距，钢筋保护层、弯起点位移等作为其质量控制点。

3、施工收尾阶段的质量管理与控制

收尾阶段的质量管理和控制主要是对前一阶段施工控制过程的补充，这是因为到此时项目已近完工，如果存在大的质量问题则往往是难以挽回的。因此收尾阶段的质量管理和控制主要是对一些局部质量问题的管理与控制，但是也同样值得给予必要重视。施工收尾阶段的质量管理与控制主要包括的内容有配套施工的建设质量、成品的质量保护等等。对于成品的保护，首先应教育全体员工树立质量观念，尊重他人和自己的劳动成果，施工操作时珍惜已完成的和部分完成的成品；其次应合理地安排施工顺序，按正确的施工流程组织施工，即从合理的施工程序、客观上起到成品保护作用；再次应对成品直接进行保护，比较有效的成品保护措施主要有护、包、盖、封等四种措施；最后应加强成品保护的监督检查工作。

四、结束语

房建工程是一个复杂、庞大的工程。房建工程施工质量管理与控制是建设工程质量管理的重要任务之一，它贯穿于建设工程项目决策阶段和实施阶段的全过程，牵涉到建设工程施工质量保证体系的建立和运行、施工质量的预控、施工过程的质量控制和施工质量验收各方面各环节的工作。只有认真把住每个环节，按质量要求严格控制它，才能建造出高质量、高水准的房建工程。

参考文献 :

品质成本管理与控制范文第6篇

关键词：房建工程；质量管理；质量控制

一、前言

作为建筑工程产品的房建工程，由于工期长、投资大、建设地点固定、露天作业受外界环境影响大、麓工工序复杂、影响质量的因素多，施工质量较难控制。房屋建筑工程施工质量的好坏与人们的生产生活密切相关，建成后的项目投入使用是否安全可靠，关系到国家和人民的生命、财产安全，施工阶段是形成建筑产品质量的关键环节，所以施工质量管理与控制至关重要。房建工程项目质量管理与控制是一个系统工程，从可行性研究、勘察设计、麓工、竣工验收等阶段，都存在质量管理与控制问题。施工阶段的质量管理与控制是房建工程项目全过程质量控制的核心，施工阶段质量管理与控制手段的有效性，关系到整个工程项目的最终质量能否达到国家规范和项目业主投资的要求，决定建设产品的使用功能、寿命和经济效益。

二、房建工程施工质量管理与控制概述

1、基本概述

2、房建工程施工质量管理与控制

三、房建工程施工质量管理与控制的方法与措施

1、施工前的质量管理与控制

（1）成立质量监督管理小组，制定相关规章制度

良好的规章制度为具体的施工环节提供了必须遵从的制度环境，有利于规范施工过程，对工人的实际操作也起到必要的指导和约束作用。因此，在项目具体实施前，应由专业人员根据项目的实际情况对相关规章制度进行设立和完善。

（2）图纸会审与技术交底

建筑施工图纸是实施房建工程的基本依据，也是确保施工质量的必要前提。因此，在开工前应熟悉图纸的内容，熟悉和掌握施工图纸的全部内容和设计意图，了解设计要求达到的技术标准，并积极配合建设单位组织图纸会审与设计交底，尽量将图纸中存在的不清楚、矛盾甚至错误之处在过程施工之前就一一解决。

（3）施工组织设计的优化

针对施工图纸，对工程的各主要工序编制科学合理的施工方案，并找出施工中的关键工序和采用新技术或特种技术的工序，对其进行着重考虑，必要时编制作业指导书。

2、施工过程中的质量管理与控制

3、施工收尾阶段的质量管理与控制

四、结束语

参考文献：

[1] 欧周平.房建工程施工质量管理与控制[J].科技与生活，2011，（04）.

品质成本管理与控制范文第7篇

一、成本控制的基本含义

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

二、成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。三、传统成本控制的局限性

现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：1、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。2、传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。3、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。4、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。5、传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。

四、作业成本控制

以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。

作业成本控制符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准，费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算，差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。

五、成本控制的范围是产品寿命周期

品质成本管理与控制范文第8篇

关键词：质量成本内控管理对策与建议

一、质量成本内控的意义和作用

开展质量成本内控管理对改进产品质量，深入开展质量管理活动，降低成本，提高经济效益和企业素质具有重要的现实意义。

一）通过质量成本核算反映和监督企业生产经营活动中，开展质量管理活动的各项费用支出和各种质量损失；揭示企业在管理、技术等方面存在的问题；明确企业在质量管理职能上存在的薄弱环节；为企业推进质量管理活动提供依据。

二）通过质量成本核算，可以洞察和正确分配各种质量成本，计算某一产品的总质量成本和单位质量成本。

三）通过质量成本核算，可以找出质量合格率和质量成本间的函数关系，以改善质量成本结构，从而提高企业质量管理的经济性。

四）通过质量成本核算，可以促进企业内部质量责任跟踪，业绩评估。由于产品质量是在企业生产经营过程的各阶段、各环节形成的，涉及到企业各部门及各项管理工作，且随着科技的发展，企业质量管理工作趋于全面化、复杂化。

二、质量成本的构成

质量成本是一种会计管理形式，它是从客观上进行成本分析，提出质量内控管理和产品质量存在的问题，从经济分析的角度上来促进质量改进活动。质量成本分为内部运行质量成本和外部质量成本，内部运行质量成本又分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本，外部质量成本分为外部损失成本和外部质量保证成本。

一）预防成本是指预防故障发生的费用。分为：质量计划工作费、设计评审费、工序能力研究费、质量审核费、质量情报信息费、质量培训费、质量改进费、质量奖等8类。

二）鉴定成本是指为评定是否符合质量要求而进行的实验、检验和检查的费用。分为：进货检验费、工序检验费、成品检验费、试验设备维修费、试验材料及劳务费、检验和管理人员工资及其福利费用等6类。

三）内部损失成本是指交货前因产品未能满足质量要求所造成的损失。分为：废品损失、返工损失、复检费、停工损失、产量损失、质量故障处理费、质量降级损失、不合格项整改和损失费等8类。

四）外部损失成本是指交货后因产品未能满足质量要求所发生的费用。分为：索赔费用、退货损失、保修费用、降价损失、诉讼费用、返修或挑选费等。

五）外部质量保证成本就是为了获取顾客要求的客观证据而进行论证和证明所支付的费用，包括特殊的和附加的质量保证措施费用、产品质量验证费、质量评定费用。

三、质量成本内控与考核现状

为对质量成本内控实施有效的管理，大多数现代化企业初步完善了质量成本核算制度。

一）成立了质量成本管理内控的组织机构，并规定其职责和权力。

二）确定了各质量成本内控目标及其分类方法。企业根据产品质量形成全过程即研制设计——采购——生产——销售这四大环节中出现的主要质量损失费为线索，采用因果分析法来确定其相应的保证与确定活动费用，逐一确定各质量成本内控目标。

三）规定了各项质量成本费用的计算方法和各级质量成本报表的项目格式，以利于质量成本的归类统计分析。

如何对质量成本内控效果评价与考核，直接影响质量成本管理内控的有效性。实践证明，那种计划指标的管理方法，只适宜于国家主管部门对企业的宏观管理，不适宜企业内部的微观控制。

四、质量成本内控对策与建议

针对质量成本管理内控与考核中存在的问题，企业应深刻理解质量成本的内涵，把质量成本研究与实际应用结合起来，以取得实效为目标，逐步探索出适应我们企业的质量成本管理内控模式，可实行以下对策。

一）加强质量成本数据的收集与统计

严格管理质量成本数据资料的来源，确保真实、全面。确定设计研制、采购、生产与销售各环节质量成本归口管理部门，分别组织本环节的质量成本数据收集与统计分析，并提出为确保全面、真实需改进的问题点、措施和责任单位。预防成本数据由质量检验部门、产品研发、工艺等有关部门根据费用支付凭证统计；鉴别成本数据由质检、研发设计部门根据检验、试验费用凭证统计；内部损失成本数据由质检和生产部门统计员根据废品报告单和生产工作任务单以及有关的原始凭证统计；外部损失成本数据由销售、售后部门根据售出产品的外反馈信息凭证进行统计；外部质量保证成本数据一般由质量管理或保证部门统计提供。

二）建立质量成本控制系统

在质量成本数据收集的基础上，应按质量成本项目进行逐级核算汇总。一种是按部门进行质量成本汇总，另一种是按产品进行汇总，由财务部门提出并完善成本核算制度，建立质量成本控制系统，如图1示，使质量成本处于受控状态。

三）组织责任部门编写质量成本及分析报告

质量成本分析报告是提供企业领导决策和各职能部门制定质量政策、目标和质量改进的依据，企业质量成本的总归口管理部门应负责组织工厂各职能部门进行各级质量成本统计与分析，再进行总质量成本的统计分析，形成质量成本分析报告，从质量成本总额、构成、内部各要互关系及与其他基数的比较中分析，提出改进项目、措施、要求、完成期限和责任单位，并报企业最高管理者批准，行文实施。

具体建议如下。

一）在企业中广泛宣传质量成本管理的优越性。目前我国绝大多数企业对质量成本的认识还处于初级阶段，对质量成本核算的内容、目的和作用及与财务成本核算的关系知之甚少。因此，应广泛宣传质量成本管理的意义及重要性，普及质量成本管理观念，为深入质量成本管理工作打下基础。在员工中树立全面的质量意识，把质量和效益统一起来。

二）完善和规范质量成本内容。鉴于目前我国推行质量成本核算的企业，大都采用五大类标准化核心项目作为基本核算内容，因此建立规范化的质量成本指标体系应主要以此为主。

三）由企业厂长（经理）亲自出面协调、明确财务部门与质量成本核算的归口管理部门，对质量成本项目准确性、完整性负责。

四）持之以恒。质量成本管理决非一年半载就能奏效，因此不能急功近利、急于求成，要有远大目光。

五）密切结合质量控制和改进活动。质量成本核算和分析只是单纯定期以整个企业为对象是不够的，应根据质量控制和改进的需要采取定期与专题相结合的方式，并把质量成本分析与因果分析和工序分析结合起来，以寻求影响产品质量的关键因素，制定切实可行的实施方案。

参考文献：

品质成本管理与控制

品质成本管理与控制范文第1篇

品质成本管理与控制范文第2篇

品质成本管理与控制范文第3篇

品质成本管理与控制范文第4篇

品质成本管理与控制范文第5篇

品质成本管理与控制范文第6篇

品质成本管理与控制范文第7篇

品质成本管理与控制范文第8篇

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