全价值链成本管理
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全价值链成本管理范文第1篇
1对成本管理的基本认知
企业是以盈利为目的的经济组织，企业经营的最终目的是创造价值、获取利润。而企业获取最大利润的基本途径就是在产品市场占有率和销售额上持续做加法，在成本和费用支出上不断做减法。简单概括就是“开源节流”。开源，企业从产业结构及投资方向中创造效益，重点在于新领域新技术开发和占领市场。节流，企业以价值链设计与管控为切入点，从堵塞漏洞、内部挖潜中创造效益，重点在于成本控制和提升内部管理。当今时代，现代企业之间的竞争，已由单纯的某一个或几个企业间的竞争，升级为在区域资源整体配置的基础上形成的供应链、产业链、价值链以及产业集团的竞争和较量。企业必须从自身价值链、竞争对手价值链，所属产业及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。而不管采取哪种经营战略，企业为了获得持续核心竞争力，其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。在经济发展全球化,客户需求多样化,竞争与挑战日趋激烈、严峻的背景下,成本优势是企业持续发展的可靠保证。
2战略成本管理与传统成本管理的优势对比
成本管理是影响业绩和竞争力的核心环节，这已经成为各企业的共识。当前，在企业运营管理中，关于成本管理有两种观点和实践行动，一种是传统成本管理，中心思想是“节约、节省”，重点关注生产成本，标志性动作是降低消耗、节约费用，侧重于产品成本核算，多采用标准成本法；另一种是战略成本管理，中心思想是成本管理与企业的战略目标配套，成本因素与企业的竞争地位紧密联系，寻求提高企业竞争力和持续降低成本的最佳路径。重点是通过了解整个行业价值链来进行成本管理，关注的是产品整个生命周期的成本，即把生产过程，研究开发与设计，供应与销售环节，供应商、客户、经销商联系等全部纳入成本管理体系。和传统成本管理相比，战略成本管理走出了单纯为降低成本而降低成本的狭义范畴，打破了传统成本管理不分析研究对手成本状况、忽略企业外部价值链、忽视企业内部非财务信息和无形成本动因等局限性，使成本管理定义得到了拓展。
3HJ集团成本管理的战略定位及构想
进入“十三五”，HJ集团公司迎来了深化改革与创新驱动、结构调整与转型升级的攻坚期和关键期。集团公司紧跟国家战略方针和政策导向，坚持全价值链体系化精益管理战略不变，“创新驱动、质量为先、结构优化、改革助推、绿色发展、人才为本”发展方针，根据总体规划，推动产业转型。那么，基于企业产业转型升级战略规划的制定和实施，就要设定配套的成本管理模式，在开放型、竞争性的市场环境下做到成本领先，进而使企业取得持续性的竞争优势。
3.1遵循成本管理与企业战略相结合原则，建立起战略成本的分析体系
企业制定全面管理、分级归口、市场导向和价值创造的成本管理新原则，成本管理要在四条原则的遵循中，站在广义成本管理的视角，着眼于实现产品产业战略目标来设定每个企业的管控模式。这样的一种成本管理定位，主要原于对成本管理目的的追问。企业进行成本管理的目的是要实现效益最大化，而这种最大化不能仅仅认定为是经济利益最大化。在新的竞争环境下企业持续经营、可持续发展，其不同时期有不同的目标设定，所以成本管理的终极目的是要最大程度实现企业战略目标。
3.2关注成本效益性，始终坚持目标导向和市场导向
一个要长远发展、终身创造价值的企业，成本管理观念是要有开拓性和延展性的，仅局限于“减少支出、降低成本”是不够的，单纯依靠“砍”的方式降低成本，砍投资额、砍供应商价格、砍员工工资、砍客户等“一刀切”的手段已不能满足新的竞争环境下的成本管理需要。企业要从效益（战略目标）角度来看成本管理的效用，要遵循和应用成本效益原则。现在有的企业在成本管理上发生一个怪象——成本降了，效益也跟着降了，最后“降本增效”的成果落了空。为什么？就是因为企业失守了成本效益原则。只追求成本的绝对数值下降，没有从投入与产出的对比分析来考察、评估成本发生的必要性与合理性。市场经济条件下，成本管理要服务企业追求最大经济效益的目的，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。以是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，是就成本论成本的狭隘观念，即便看到了增效数据，也是短期效应。所以，企业开展成本管理，在选择执行成本管理策略与措施时，要强调关注成本效益性，结合行业特点和企业核心竞争力的定位来进行。
3.3建立系统思维，走体系化建设的成本管理之路
谋求于战略致胜、战略发展，企业的成本管理就不是简单等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的对比角度出发。与企业经营过程相关的所有资金耗费都是成本管理的对象，既涵盖财务会计计算的历史成本，也涵盖内部经营管理需要的现在与未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。我们构建成本管理优势，提高企业的竞争力，就需要一种战略成本管理的视角，针对成本管理理念和技术上不成熟的问题，包括成本管理观念落后、成本管理范畴狭隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科学有效的成本分析等，进行系统性思考，走体系化建设的成本管理之路，使战略成本管理体系化建设全面融入企业的战略目标管理进程，对企业决策形成服务与支撑，对企业目标形成推动与保证。
3.4构建企业成本管理体系的六点建议
建立战略成本管理体系，打造竞争的成本优势，企业需要有六个方面的实践：一是投资和新产品开发的决策，务必以全部产品的经营状况为基础，强化战略成本管理和全面成本管理意识；二是对企业价值链进行分析，更深入地实施全价值链体系化精益管理，强化成本管理的价值创造功能；三是进行成本动因分析，从成本形成的源头寻找产生无效成本的动因，避免过多考虑当期成本对当期的影响，追求短期利益；四是经营人员的精力投入要转向、瞄准品牌营销和市场占有率，而不是成本问题本身，要拓展成本管理视角；五是构建成本分析的系统框架，揭示分析成本差异，打破对会计制度的依赖，抓住成本控制和削减成本的最大活动环节，建立成本反馈机制，改善决策；六是建立企业自己统一的成本信息系统，根据企业战略要求获得具有竞争优势的成本资料，减少随意性，避免出现企业管理混乱局面。成本管理体系化建设需要企业从行业特点出发，根据企业自身运行的实际情况选取成本管理策略。持续降低成本不是一蹴而就，需要一个循序推进的过程，所以，企业要立足打造成本优势，就要坚持不断优化和整合平台资源，深化成本管理。
4结语
成本管理关乎企业战略，是企业生存发展永恒的主题。企业的战略发展需要成本优势的支撑。我们每个企业都要用战略的眼光来实施成本管理，要在战略成本管理的系统性推进中，与企业目标无缝对接，打造成本领先优势，促进提升企业在新的经济环境下的市场竞争力。
作者:刘勇 单位:北方华锦化学工业集团有限公司
参考文献
[1]上海国家会计学院.战略成本管理[M].北京:经济科学出版社,2011.
全价值链成本管理范文第2篇
关键词:制造业;成本控制
随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。
一、高利润缘于成本控制
高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。
举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。
二、制造业企业总体成本控制
(一)明确战略目标
企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。
1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。
2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。
3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。
4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。
(二)成本控制四步执行法
1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。
3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。
(三)注意细节
1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。
3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。
4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。
5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。
6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。
7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。
8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。
9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。
10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。
三、小结
成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。
参考文献:
1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,2006(1).
2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,2005(9).
全价值链成本管理范文第3篇
关键词：目标成本管理；目标价格；全价值链；全生命周期
一、引言
目标成本管理的雏形是由丰田公司提出的成本企划，出现在20世纪60年代的日本。历经多年的发展与改革，现阶段美日等发达国家的目标成本管理已逐渐成熟并完善，且已形成相对成熟的理论体系，同时，形成了多种继续拓展的边缘管理理论，且在其运用中已经得到了全面的时间验证。我国引入目标成本管理的时间虽然比较晚，但是已经有众多研究者对此进行了本土化研究，他们结合我国国情，依据各企业的实际情况，大胆做了一些建设性的尝试。迄今为止，国内外酒店业还未将目标成本管理思路引入日常工作中，文献也没有相应的全面论述。本文首次将目标成本管理与酒店业结合并做深入探讨，通过在高星级酒店中推广目标成本管理，系统性地构建行业的成本管理体系改革。此方法不但试用于案例酒店，在整个行业中也具有较好的借鉴经验。
二、目标成本管理流程
目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作。因为目标成本管理是全流程的，是从产品战略开启的，一直持续到产品的生命结束。
（一）设定企业层面的产品战略与利润率阶段
企业战略是今后产品的起点，决定了未来工作的实施方向，需要包括产品投入市场后的销售价格、能够实现的市场占有率、目标顾客的各种不同需求，以及准备进入的地域范围等。同时，需要考虑企业层面的利润率。企业的利润率是由股东的必要报酬率和所有债权的利息率决定的。目标价格和目标利润率共同决定了目标成本；顾客的期望产品特性决定了产品今后设计的特性；顾客能接受的维修程度决定了产品在今后售后服务中的维修成本。
（二）产品特性与基本元素的对应分析阶段
顾客在第一步中提出对产品性能的要求，与产品的各元素不相对应，并不能被产品设计者直接量化对应。如顾客要求酒店住宿有舒适的睡眠体验，在实施过程中需要把这种特性要求对应为：对床垫的要求；对床品的要求；对洗衣房的清洗要求；对客房服务员的整理要求；对工程部的定期维护要求。只有把这些产品特性与基本元素对应且精确估算，才既可以设计出顾客确实感兴趣的产品，又使得产品设计人员更明确自己的设计任务，尽量减少不必要的设计、生产、售后成本。
（三）产品设计与流程设计阶段
这里不但对产品要进行设计，同时流程设计也是很重要的。有时对流程做出正确的调整，在不改变预定的目标成本条件下，可以降低很大的成本。当前高星级酒店引入的opera管理系统就是对流程设计的巨大改革实例之一。
（四）正式投产销售与售后服务阶段
本阶段是传统成本核算的开始。有了上述三步的周密规划，无论在投产方面，还是在售后服务方面，都将是水到渠成的过程。
三、GM酒店成本管理现状分析
GM酒店是由X房地产开发有限公司和M酒店集团共同出资兴建的。酒店于2011年实现转股，由M酒店集团全资控股，位于北京的商业、金融中心CBD。GM酒店的成本管理采用M酒店集团标准化管理模式（见图2）：
（一）GM酒店成本的预测工作
GM酒店的预测数据来源于三方面：（1）集团的数据。新加坡集团在每年编制预算之初，给各集团酒店所属国家、地区的预测参数。这一系列参数是由对所属国家的政治环境、经济环境、社会环境等条件的预期给定的。（2）非财务部门的数据。编制预算时，财务部门要求各部门的管理人员上报部门在下一个预算期所需要的费用，即上文提到的历史数据。以历史数据为起点，完全肯定现有的顾客数量、顾客结构、顾客所需。（3）财务部的数据。对于下一个预算期的收入统计，几乎全部来源于财务部门对历史数据的分析求得。酒店业是一个季节性很强的行业，除去一次性因素，再加上下一预测周期可预见的一次性因素。
（二）GM酒店成本的审核与控制工作
GM酒店餐饮部目前实施的是严格的标准成本法。菜品的原材料价格是不断变化的，给财务部员工和餐饮部员工在成本核算的工作中带来过大的工作量。这项工作的最初设计没有考虑到管理这项工作的人员安排，都是基层员工在做，未考虑到这是一项关联两个部门的工作，给实际操作带来不小的阻力。
（三）GM酒店成本的核算工作
GM酒店的核算工作都是分部门进行的，经常出现房务部和餐饮部相互竞争，甚至在部门内部，如大堂吧会和送餐部存在竞争。这些竞争有时可以提高大家的积极性，但是很多时候都是没有意义的，更会引起不当的竞争。酒店是一个整体，一个顾客进入酒店所需要的是各方面的服务。如：酒店酒吧露天用餐区会对外贩卖平价盒饭，这是运营部门的不合理核算方式引发的一种现象。将成本计入所对应的科目，看似简单，但是不合理的分配会给企业带来经营问题。
（四）GM酒店成本的分析工作
成本是综合性很强的指标，其计划的完成情况是诸多因素共同作用的结果，因此，全面开展成本分析工作是必要的。通过成本分析，揭示影响成本升降的各种因素及其影响程度，以便正确评价企业及企业内部各单位在成本管理中的业绩，并揭示企业成本管理工作中的问题，从而促进成本管理工作的改善，提高企业的经济效益。GM酒店成本分析做得不详尽，管理者的管理与财务的统计严重脱节。每到出具报表的关键时点，财务部会例行公务，从系统中打印出需要的报表，财务部员工会把这些数据提交给管理者进行通报并存档，缺乏实质性的分析过程。
四、基于目标成本管理的GM酒店成本管理优化
图3为目标成本管理的确立阶段，下文将具体阐释。
（一）收集成本信息，制定目标成本
目标成本的制定可以分解为：收集成本信息；确定目标价格；决定目标利润率；确立目标成本。目标成本的制定是目标成本管理的控制起点，科学合理地制定目标成本会直接影响目标成本控制是否有效。
（1）收集成本信息。一是顾客信息收集。目标成本管理体系的驱动因素是市场。只有酒店真正了解顾客需求，设计的产品才可能令顾客满意。因此，顾客信息收集十分重要。信息收集是立体式的，既有横向要素列举，又有纵向持续信息分析：目标成本管理方法借鉴到服务行业时，区分出不同目标顾客，设计不同产品形成不同生产线模式，形成新的分类标准，这就是对目标顾客的市场细分。在实际工作中，可以在表1基础上进一步细分，找出不同用户群体实际需求。理解顾客需求意味着要了解顾客的信息类型。顾客信息分为以下两种类型：顾客对需求的前瞻性感知信息；顾客接受服务后的反馈信息。通常在产品设计中会普遍关注顾客的前瞻性信息，忽略后者，而在提高服务质量时才会关注顾客的反馈信息。如今，要改变这种观念，在产品的设计之初就让顾客的反馈信息参与进来。全过程成本降低才是目标成本管理成功的特点。根据以往文献总结的价值调查收集数据如表2所示：在实际工作中，收集这些繁杂的信息需要更多种的形式，且需要对这些不同类型的信息进行整合分析才能得到有效的结论。虽然这会耗用很多的精力，但是确实必要。收集信息的方式无外乎以下几种：顾客调查；座谈小组；一对一访谈；新产品试用；内部人员提供；系统记录统计；投诉统计；社会行业分析。二是竞争者信息的收集。在实际工作中，商业秘密的概念令任何竞争者的信息很难系统的收集。通常收集的信息都是零散的，甚至是片面的。即便如此，也要采用合理的方法收集，并使用一套科学的方式分解、组合，成为有用的信息资源。酒店业之间平均入住率和平均房价、餐饮价格、市场份额等信息相对容易收集。而获得竞争者的其他信息，主要途径为公开数据库、标杆酒店、供应商、直接体验酒店试住员。三是价值链上其他参与者信息的收集。目标成本管理的特点之一就是全价值链成本的降低。通常企业的价值链上的其他参与者包括供应商、经销商、回收商等。由于酒店业不同于传统的制造业，产品的生产和消费过程通常时间很短，所以几乎不存在经销商和回收商的问题，因此主要收集分析供应商信息：供应商可以提供更为详尽的顾客需求信息；尽早引入供应商，合作模式多样化，以选择更适合的产品；及时获取供应产品信息，有利于提高工作效率，减少非增值性作业；加强信息沟通交流，降低库存量；简化流程文书工作。以上是对顾客、竞争者、供应商信息收集的要点，以及对即将进行的目标成本法分析需要收集信息方式。
（2）确定目标价格。在确定目标价格时，使用的信息包括顾客的需求和品味，其可以决定产品的基本构成要素及对要素的质量要求。目标市场份额决定价格价格与市场份额在一定范围内是此消彼长的，由于酒店业是个完全竞争的市场，因此价格的选定对目标市场份额尤其重要。酒店的运营并不是入住率越高越好，合理的入住率，是一种长久稳定的良性经营模式，在实际工作中应以顾客的需求和品味为出发点进行产品设计。（3）决定目标利润率，确立目标成本。目标利润率是结合公司要求的财务报酬率以及长期产品与利润规划而得出的。目标利润率基于产品整个生命周期，并不是单一不变的，应该根据酒店预期的市场份额等竞争战略在各个服务产品间进行分配。此处涉及到各酒店不同的经营战略，基于市场分析、特色定位以及不同产品的生命周期会产生不同的结果。有了之前得出的某一种产品的价格P，又有了某一种产品特定阶段的目标利润率，在实际工作中，可以很顺利的得到最终需要的目标成本。这里也可以称为产品的可允许成本。
（二）分解目标成本，设计目标产品
本文将对假设产品———某公司两名员工出差一周入住GM酒店的实例进行试研究，例子在酒店众多产品中具有普遍价值，其他产品可据此进行类似分析。本例的数据来自于2015年某酒店的实际预算并进行处理。本款产品包括标准客房7间夜、20顿早晚餐、衬衫洗衣6次、中餐厅宴请1次、机场用车2次。根据市场调查，包括：竞争者价格和公司的可接受价格，以及酒店希望得到的市场占有率推算，此款产品的普遍可接受价格假设为20000元。根据现在的行业市场情况，并考虑到酒店的长期发展，销售利润率假设定为5％，这个产品的目标成本定为19000元，也可以称为该产品的可允许成本为19000元。
（1）计算成本差距。找出可允许成本与现行成本之间的成本差距是设计目标产品的第一步。对于举例产品而言，可允许目标成本为19000元。但是这个是整个产品的成本，不仅是花费在本产品中的直接成本，这里的直接成本相当于制造业中的制造费用。现行成本是按照现在酒店所用到的成本要素对该产品成本组合所用的最初估计。可允许成本与现行成本的全部差距应该按产品的总成本、价值链，即：酒店的所有花费进行分解。总成本分解将总产品成本分解为从产品创立之初到最后完成服务所涉及到的所有类别，在此将其分解为：信息收集与研发、直接成本、销售费用、管理费用、运营成本。价值链分解确定成本是由酒店发生的，还是供应商等其他成员导致的，从而进行分解。
（2）成本分析。酒店的成本分析包括决定哪些服务是成本削减的对象，并为产品的主要因素分配各自的成本目标。对举例而言，这就意味着决定将公司客人的哪些要求作为成本削减的对象，以及要为客人在酒店的直接成本耗费分配成本目标。成本分析可以分为四个过程：一是列示产品的服务项目，并列出这些服务项目的功能。通过列出这些服务项目、认识它们的功能及原始成本，以此为起点开始成本削减的分析努力。二是确定顾客需求的排序。服务项目的功能是酒店对本产品的视角。这一视角与顾客的需求并不完全相同。为此，通过展开了小范围的公司调查问卷，以顾客的视角总结出6项对顾客重要的体验。酒店的服务项目功能必须与顾客对服务项目的需求体验相协调。在分析时应当将服务项目功能与顾客的期待联系起来。为了做到这一点，首先需要做的就是将这些需求体验排序。
（3）确认成本需要削减的服务项目。上一节分析出各个服务项目顾客的预期价值，也就是各个服务项目对于顾客的重要程度占总成本的百分比。从目前的实际情况计算出了现行的各项服务项目占总成本的比例。将两种比率进行对比就可以分析出在实际工作中真正需要削减成本的服务项目。
（4）提出成本削减的措施。一是关于客房成本降低的措施。客房的成本降低符合客观需求。客房部成本降低可以从几个方面分析：首先分析成本支出占比23.5％的人员薪酬。实际业务中，如果降低服务员薪酬必然会带来服务质量的严重降低，引起客户的不满，违背目标管理的要求，不可取。其次分析成本支出占比9.7％的客房欢迎花篮和当日报纸费用，根据试行结果分析，这项服务对顾客来说是锦上添花的效果，把水果和当日的报刊杂志放在公共区统一管理，做好提示工作，并增加大堂吧和餐厅举办的季节主题活动，更能吸引顾客的光顾。而且节省服务员的人工服务和相关物资的浪费。另外一项比较突出的支出就是帮助客人办理预定、入住、离店的人员薪资1253元，相应的打印耗材77元，虽然不能完全取消这部分的支出，但是如果推广无纸化管理和一定程度的自助式管理，对于一个深通自助机器使用的商务人员来说可能效率更高，从长远来看更加适合。客房部的成本降低措施已经不能通过传统的薪资压缩和耗用品价格压缩来解决，应该从流程方面着眼。441元的成本从这两方面节省不会是很难的问题。以前五星级酒店根据每个顾客的不同喜好进行记录，然后会有不同贴心服务的理念不说应该完全摒弃，但是现在的顾客喜好已经在悄然改变，追求不同的体验感受，追求新鲜创意是80后90后商务一族的需求，老牌星级酒店的管理思路应当相对的迎合，事半功倍。二是关于自助餐的成本变化。从分析中可以看到，自助餐的成本是大幅提高的。很多受访商务人员提出，经常出差在外的人是非常看重吃饭的问题的，即使在酒店花费会高一些，但因为报销方便（可以直接计入住宿费用），并且相比较其他外面的餐厅，酒店提供的餐饮更干净更有利于身体健康，就餐也更加方便。几乎所有的受访者都表示，如果可以会希望酒店能提供丰富并且健康的食品，并且时间方面希望更加宽松，因为出差在外，就餐时间并不是非常准时。三是关于餐厅宴请成本的降低措施。
酒店餐厅的宴请有着得天独厚的位置优势，很多商务人士表示：如果可能，当然希望在酒店餐厅宴请，一是商务保密措施比一般餐厅好，二是宴请如果喝了酒可以直接回去休息。这也是即使经济环境不好，但是宴请收入一直没有下降太多的原因。但是因为酒店一直采用的是与供应商长期合作的方式，食材的价格都是年初，甚至是两年前订下的，连续几年农产品价格虽然一路下跌，但实际并没有给酒店带来利好。加强和供应商的沟通很重要。四是关于酒店一般管理费用的降低。一般管理费用比例一般在经营不好的企业里都会相对很高。因为管理费用在一定范围内属于固定成本，而与销售有关的成本是变动成本。如果要节约固定成本，只能从流程上想办法，重新设计流程，简化流程文书，合理安排申请审批程序。由此可以节约很多的管理成本，包括各部门传递文件的文员数量和打印用纸用墨数量。这样也可以避免一味压缩人员薪资而不减少工作量，造成大量有经验的人员流失。以上就是一个简单的产品设计实例分析，在实际工作中还应该设计出更多的产品，供不同的目标顾客群体选择。酒店可以参考麦当劳等快餐店的经营模式，设计出固定的产品套餐供相应目标顾客选择。当然，考虑到设计成本，这些产品在设计之初就应该具有普遍性，而对于一些并不经常出现的顾客群体，即非目标顾客，酒店可以适当减少耗费，等待这些非目标顾客选取适合自己的服务项目。当然，这一实例也具有普遍性，面对社会环境的变化，这样的实例可以让众多同类型陷入经营困境的酒店作为参考，帮助他们换个角度思考经营，从而走出困境。
参考文献：
［1］王柳：《基于目标成本管理的我国房地产开发项目成本控制研究》，《会计之友》2014年第7期。
［2］王守华：《基于目标成本管理的商业地产开发项目成本控制研究》，《财会月刊》2014年第8期。
［3］石珺：《供需双重不确定合作博弈的成本分配研究》，《财会通讯》2014年第9期。
［4］张慧：《房地产建设项目开发全过程成本管理研究》，华北电力大学2013年硕士学位论文。
全价值链成本管理范文第4篇
这个例子生动地说明了近年来我国通航企业运营成本居高不下的窘境。面对动辄数倍于通航发达国家运营成本的现实，我国通航产业普及率低、贵族化倾向严重以及普遍亏损的现状也就不难理解了。
细忖之下，造成中国通航企业运营成本畸高的原因无非两方面，一方面是政策环境因素，一方面是企业管理水平。前者决定了产业结构、行业规模以及市场容量等大前提，它对所有国内参与者都是公平的，因此其对运营成本的影响主要是横向的，也就是国内和国际的差别。后者则直接体现了不同企业的决策和管理水平的高低，其对运营成本的影响是纵向的。
政策环境的改善，例如，降低通用航空器进口关税，可使通航企业从国外购置航空器时支付更加低廉的附加成本。又如，公布低空航图、开放低空空域、简化飞行审批程序等，无疑会刺激市场需求，扩大市场容量，激增的业务量会有效分摊掉企业运营中的固定成本，从而使每一次的飞行成本更低。
很显然，改善政策环境是所有中国通航运营企业的东风，是运营成本得以降低的大前提，但政策环境的改善不能反映企业管理水平的提高，而本文讨论的重点在于企业自身，笔者希望就企业管理提出一些改进意见，以抛砖引玉，促进行业交流和探讨。
笔者认为，通过引入战略成本管理等先进管理思想，从产业链、价值链的角度有针对性的在成本管理的薄弱环节对症下药，可以有效提升企业的绩效，并由此打造出能为自己掌控的各种武器。以下，笔者将对有助于降低通航企业运营成本的七种武器分别加以剖析。
武器一：规模经济效应。从宏观上看，通航业务规模的扩大可使企业有能力利用更先进的技术、设备等，从而促使企业分工更合理、服务更专业，因此在通航运营企业中的确存在规模经济效应。但历次的调查数据表明，在我国，拥有10架飞机、100人以上规模的通航企业仅占总数的4%左右，大部分通航企业规模偏小。企业规模小，能力和服务范围有限，自然服务成本高，规模效应难以实现。因此，通过外部政策引导或内部自我驱动，以合资、合作、兼并、重组等措施扩大现有通航企业的规模，是降低运营成本的重要途径之一。从微观上看，规模效应还体现在企业的机队结构优化上。对通航企业而言，机型相对单一是降低成本的有效途径之一。通航企业首先要明确自身的市场定位，然后根据业务需求采购适当的机型，并努力将不同机型的种类数量控制在可以接受的范围之内，最好将1个机型作为主力机型。比如，珠海直以几乎清一色的S-76系列直升机为主力，因此其机队维护成本得以大幅降低，并成为行业内成本控制的典范。
武器二：范围经济效应。通航企业可以利用范围经济效应，结合自己的现有业务，拓展相关经营范围，使企业走出一条扩展收入、降低成本的新路径。例如上海金汇通航在业务实践中发现，电力巡线和航拍是一对“好搭档”。它们都可以使用轻型单发直升机，都需要外吊挂作业，甚至连安装巡线扫描仪和航拍摄像机的支架都可以一样。在电力巡线的作业淡季，金汇通航的电力巡线机组在无需任何改装和训练的前提下，可以直接去承接航拍业务。该例子充分表明：通过合理布局业务类型，可提高设备利用率，在同样的时间跨度内实现更多的产出，以取得范围经济效益。
武器三：多元化发展。在当前通航市场需求尚未完全释放的背景下，通航企业应结合自身实际，从资源整合的角度出发，探索多元化发展的可能性，以此增加收入来源，分散经营成本。例如正阳机场公司除自建通用机场并进行相关飞行保障的主营业务之外，还结合自身的资源优势和市场需求，摸索出为外部客户建设通用机场进行报批咨询、机场托管运营等具有服务性、咨询性的全新业务类型，这不但有效满足了多样化的细分市场需求，还通过相关业务的多元化实现了企业运营成本的下降。
武器四：采用新技术。新技术在企业价值链各项活动中的应用水平也是决定其运营成本高低的关键因素之一。如果我国通航企业能够有效提升技术研发和应用水平，对降低整个通航产业的成本举足轻重。技术研发方面，目前国内通用航空器大部分依赖进口，直升机、公务机依赖进口的比例则更高。这样通航运营企业不仅要承担高额税费，还要承担高额的购机价格，以“小松鼠”B2为例，其进口价格比国产“小松鼠”（直11）高40%左右。技术应用成功的一个典型例子是，某直升机运营公司在全面应用一种基于GPS的低空飞行监控系统以后，通过对每个架次飞行任务的实时监控、轨迹研究及飞行数据分析等技术手段，使公司综合运营成本轻松地下降了10%。
武器五：企业文化引导。企业的一切活动都要靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度越高、责任心越强，企业运营成本降低越明显。众所周知，我国通航人才奇缺，在此情况下通航企业更要注重企业文化塑造和内部员工培养。通过形成良好的企业文化氛围，在不断增强企业凝聚力的同时，使员工通过不间断的培训和学习掌握行业的显性知识以及与核心业务相关的隐性知识（主要指经验或技能），以此形成成本下降机制并获得相应成本优势。
武器六：产业链发展。在通航产业的上下游环节中，企业之间存在各种联系，包含供应商与需求方之间的联系，以及本企业与其他企业的联系，等等。在这些联系中，如果改变其中一方的生产方式，便有可能降低双方的总成本。企业通过强化自身的产业链视角，就可能发现降低各方成本的机会。例如上海正阳集团在其通航板块的“三位一体”发展战略中，不但使之涵盖了通航产业链的各个关键环节，而且形成了从直升机销售、直升机托管运营，到通用机场开发建设及管理的全价值体系。
全价值链成本管理范文第5篇
[关键词]汽车制造企业；人员配置；投资因素；生产工艺
[DOI]1013939/jcnkizgsc201716149
基于国内某汽车制造企业十几家生产基地人员及效率管理的现场调研，结合战略、技术、财务等专业人员的研讨分析，文章认为影响汽车制造企业人员配置的因素主要包括战略层、经营层和人力资源管控层三个层面的因素。
1影响汽车制造企业人员配置的因素调研分析
11投资因素对汽车制造企业人员配置的影响
按照《现代劳动经济学》的理论，存在一条资本和劳动力组合的曲线，称为“等产量曲线”。在产量一定的情况下，为追求最大化的利润目标，资本投入和人员配置存在最佳的组合方案。资本和劳动力之间存在替代关系，较高的资本投入，可以按照一定的边际替代率替代相应的劳动力，即增加前期资本投入，可减少后期的劳动力投入。结合调研企业的实际看，因调研的企业遵循谨慎投资的原则，采用滚动投资、节约投资、限额投资的方式进行投资，前期投资以小批量、多批次投资居多，投资规模相对较小，致使后期要实现相应的产量或超预期的产量，就需要投入相应或更多的劳动力来实现，例如调研企业焊接生产线的单车人工成本总体呈现“5万辆线―8万辆线―10万辆线”逐步递减的趋势。从最优投资方案的角度看，产量过低的产品投资或过于谨慎的产能投资，对人工成本使用是不经济的，对后期的用工规模控制也是不利的。
调研企业在项目投资建设过程中，人力资源在项目前期参与较少，项目流程参与度不够，关键管控指标不明确，人力资源对投资决策的支撑度也不够，致使在投资已确定的情况下，人力资源部门只能提供相应的人员配置，以保证投资项目既定产量目标的完成。从劳动效率提高和管理提升的角度看，从严控制用工规模和人工成本使用与人员配置保障存在矛盾，过少的人力资源前期参与度，不利于后期诙力成本的节约和控制。
12生产工艺因素对汽车制造企业人员配置的影响
汽车制造企业不同的产品平台由于车型的尺寸、配置等存在较大差异，相应的操作人员配置也不同。按照调研企业的产品平台划分1～4级四个平台，平台标准越高，人员配置定额也越多，如2级平台车型S2与4级平台车型S4总装生产线人员定额差异达20%。产品平台越高，工作量差异越大，需要的人员配置标准越多。
汽车制造企业同一产能不同生产工艺方案对生产线的工位设计存在较大差异，生产工艺方案直接影响生产人员定额配置，产能越大、工位数设置越多，人员定员配置数也就越多，且不同的批次建设方案，对人员配置总量影响也较大。调研企业同为10万辆的焊接线，一次建成的人员定额为295人，而分两批次建成的人员定额为351人，人员定额差异近20%，一次性投资到位比分批次投资到位需求的人员更精益。
13产品自制率因素对汽车制造企业人员配置的影响
产品自制率的不同，将造成汽车制造企业工作量的差异，进而影响人员配置。以调研企业冲压自制零件数量分析，相同生产线下、不同的产品自制率决定着不同的人员配置，整车产品自制率越高，需要配置的人员也越多。而影响产品自制率高低的因素，不仅有人员配置的需求影响，也有利润贡献、生产基地外部环境、生产场地、产品生命周期及产量规划等因素的影响。
14生产自动化率因素对汽车制造企业人员配置的影响
基于调研企业不同地区的人工与设备成本对比分析，自动化率高的投资方案较人工投资多的方案一次性投资大，但后期成本低。根据调研企业不同地区、不同生产基地机器人设备投入差异分析，一台机器人相当082个操作人员，即一台设备在双班时可替换164个操作人员，自动化率与人员配置呈负相关关系，自动化率越高，人员配置越节约；同时，机器人投资回收期重庆地区为374年，北京地区为309年，均小于产品生命周期5年，投资自动化设备在成本上具有明显的优势。综合产品质量、安全、效率等因素，投资设备也具有优势，不仅利于减少用工、降低成本，还利于产量质量、效率提升和生产安全的保障。
15产能利用率因素对汽车制造企业人员配置的影响
调研企业各基地人员配置的主要依据为当年产量规划，而各基地产能利用率的高低，在很大程度上决定了人力资源的需求总量。产能利用率高的基地，人员需求与定额配置相匹配，劳动效率则高；产能利用率偏低的基地，由于前期的人员配置已到位，在短期内表现为人员工作不饱满，有一定富余人员，但减员又非常困难，劳动效率偏低。从调研企业各基地的产能利用率与人员配置率对比来看，当产能利用率与人员配置率的比值达到12倍以上，各基地的人员配置才较为合理，人员效率才发挥到较大效果。
16生产组织方式因素对汽车制造企业人员配置的影响
汽车制造企业的销售和生产计划随市场波动较大，对生产班次、人员组织等生产组织方式的选择造成了极大的影响，各基地为了避免生产突然上量出现的人力资源短缺，往往会储备一部分生产人员，从而造成人员需求时快速满足，但在产量下降时，人员减少缓慢，这对人力资源控制造成了很大的影响。同时，单班生产或双班生产方式的选择也对人员配置影响较大，这也取决于企业合理的销售和生产计划。
17业务外包模式因素对汽车制造企业人员配置的影响
从调研企业的各基地情况看，多数单位均有业务外包的形式存在。基于统计口径考虑，业务外包用工模式对企业的人员总量及人工成本控制效果明显，同时，业务外包用工灵活，机动性强，用工能够及时应对企业产量波动，节约人工成本，并且在一定程度上减少了企业用工风险。但是，业务外包的用工模式对企业的总成本影响较小，对企业生产管理、产品质量控制等方面存在一定的风险和挑战。
18人员结构管理因素对汽车制造企业人员配置的影响
牡餮衅笠蹈骰地及国内主要汽车企业对比看，生产人员占比为55%～75%，差异较大，同时调研企业部分生产基地由于设备、管理的水平不高，为了保证产品的质量，在生产线增加了辅助人员的配置，辅助生产人员占生产人员的比例达到了38%，辅助人员配置不精益。与行业对标，整车企业各类人员的配置标准和配置方式差异性很大，存在管理人员、辅助生产人员配置过剩的情况。
19管理举措及其有效性因素对汽车制造企业人员配置的影响
调研企业的人员配置管理工具或举措主要有人力资源配置模型、定员优化精益用工、HPU（单位产品制造工时）管理、严控生产班次、职能人员精益、劳动效率倒逼、劳务外包等方式方法，从管理工具的使用看，借鉴和应用人力资源管理工具较少，且体系化不够；从管理工具的有效性看，通过不断的精益优化，现有管理举措效果明显，但管理举措的创新研究以及管理举措的规范化还有待进一步提升，以适应未来的管理需要。
综上分析，文章认为投资、生产工艺、自制率、自动化率等因素属于战略层，处于影响人员配置的前期，对企业人员配置的影响程度较大；产能利用率、生产组织模式、业务模式等因素属于经营层，处于影响人员配置的中期，对人员配置的影响程度中等；人员结构管理、管理工具应用、管控举措有效性等因素属于人力资源管控层，处于影响人员配置的后期，对人员配置的影响程度中等或较小。
2优化整车制造企业人员配置的对策研究
基于影响整车制造企业人员配置的因素分析，建议从以下几个方面来优化人员配置、提高劳动效率。
21战略层面，转变投资理念，加大自动化投入力度，把人员和人工成本作为投资决策的重要参考因素
（1）转变投资理念，构建全价值链的投资分析。从战略层面看，需进一步转变投资理念，加大投资力度，加快建立投资分析模型，导入全成本管理概念，构建全价值链和全成本管理的投资管理模型，从源头上控制人员规模，提高劳动效率。结合工业40的发展要求，需进一步关注、加大自动化投资力度，不仅可提高质量、安全及效率水平，同时也可以节约用工，降低单车人工成本。加强基础数据管理，持续开展生产工艺优化和自制率研究，探索建立最佳产品平台、生产工艺方案，精益用工配置标准。
（2）建立单车人工成本控制模型，作为投资决策的重要参考依据。完善项目投资管理原则、标准，将人力资源指标（如：单车人工成本）纳入项目投资进行论证，加大项目投资各重要环节人力资源的参与力度，从全生命周期、全成本、全价值链的角度引导投资决策。人力资源部配置专门组织机构和专业人员，从投资项目前期就积极介入企业的投资决策，加强人员和人工成本的管控。
22经营层面，进一步优化生产资源调配，增强生产计划与人员配置的协调性
（1）关注产能利用率，充分研究基地产能利用情况，持续优化产品布局；完善人员内部调剂机制，实施人员跨企业、跨地域平准调剂，缓解用工压力。
（2）加强市场销售、生产计划与人员配置的协调，建立人力资源配置分析和管控机制，运用短期用工、顶岗实习生等多种用工方式，快速应对生产计划波动，促进人员配置平稳、高效。
（3）对标企业最优生产组织模式，聚焦生产计划及产能利用情况，采用最优生产组织方式，通过加班、延长工作时间的方法，压缩生产班次，精益用工配置，控制人员规模。
（4）企业须从公司战略层面出发，结合各基地的业务特点和用工需求，加强业务外包模式研究，大胆探索确定各基地的生产运行模式。
23管控层面，提高人员管控力度，优化人员配置体系，推广应用先进管理工具，持续提高劳动效率
（1）企业要从管理模式入手，结合投资、工艺能力、生产组织模式及产能利用率等重要因素，构建一线生产人员、辅助生产人员、技术人员及管理人员配置标准，推广应用优秀管理工具，优化、完善人员精益管理体系，并坚持PDCA管理机制，持续提升人力资源配置效率。
全价值链成本管理范文第6篇
中兴通讯把整个企业的运营环境抽象概括成业务循环、管理循环和信息循环三个部分。针对这三个循环，财务人员在现阶段的财务工作主要集中于降低财务自身的运行成本、提供深入价值链的业务支持和提供决策支持方面，并以此为基础，重新构建全球财经管理结构，包括战略财务、业务财务和共享服务中心。全球财经管理结构的三个组成部分之间是三权分立的关系。中兴通讯严格划分职责界面，共享服务中心负责基本交易和处理服务，业务财务负责全价值链财务管理的支持和落地，而战略财务则负责政策的制定，并从集团层面出发进行整体控制和管理。而同时，这三个组成部分之间又是三位一体的关系，只有三者之间很好地配合，整体的财经管理体系才能取得相应的效果。
把全球财经管理结构进行细化，在横向上分为财务工作、财务报告、资金管理、税务管理、绩效管理、预算管理和成本管理，它们同属于业务线条。从纵向上分为决策层、控制层和执行层三个层面，是所有横向的业务线条得以实施的基础，并为其提供相应的信息系统支持。
共享服务中心为财务转型提供了数据、管理和组织基础。在大数据的支持下，财务管理的控制职能被嵌入到共享服务中心的流程和系统中实现，通过共享服务中心实现岗位分离才能真正实现专业化的分工，从而出现真正的管理人员。因此，共享服务中心的建立，不仅是降低成本、提高效率和控制风险，同时也是财务转型得以实现、全球财经管理体系得以重新构建的手段。
站在汇改风口的中国企业
汤森路透（中国）企业事业部市场发展
总监 荣森
我国汇率改革从1994年开始，从以市场为基础的汇率制度，到有管理的浮动汇率，再到现在的参照一篮子货币进行调节的汇率制度，共经历了三个阶段，并希望能在2020年以后实施以市场供求为基础的汇率制度。去年12月11日，央行密集推出了人民币汇率指数，提出了人民币相对波动的外汇篮子。中国外汇交易中心选择了当时在外汇交易中心挂牌的13种外汇，根据它们与中国贸易额度进行加权，从而形成了现在的人民币汇率指数，包括外汇教育中心版、参照国际清算银行BRS的指数和参照SDR国际提款权的指数。今年3月3日，中国货币网特约评论员文章，确认了人民币汇率改革这个阶段已经告一段落，人民币中间价未来会参照对美元及一篮子货币进行调整。
在汇率改革的过程中，很多中国企业慢慢开始国际化。在CBBC主席Lord James Sassoon看来，应从国际化的应收、实际业务运营、企业司库背景和企业融资来源四个方面来判断中国企业是否国际化。
在这样的标准之下，中国企业与国际成熟企业相比，在外汇管理方面的差距是比较大的。成熟国际化企业的外汇交易电子化、平台化，外汇报价来源多样化，外汇交易管理自动化、无缝化，汇率预测常态化，套保策略制度化；而中国企业的外汇管理现状则是外汇交易依赖电话询价并且依然采用手工管理或多系统管理，报价来源单一、汇率预测不准确、套保策略不清晰。
站在人民币汇率改革的风口，中国企业应该从以下五个方面为切入点提高自身应对汇率改革的能力。第一，关注美元指数，加强外汇预测；第二，提高外汇交易能力，即引进电子交易平台，提高交易时效性，降低点差，节约财务成本；第三，基于汇率风险管理突出成本控制概念，企业在具备较强的外汇预测能力之前，不要把外汇作为盈利中心；第四，灵活使用远期和期权产品及时套保；第五，建立有效风险管理预案，相关财务人员在汇率变动时，严格按预案进行操作。
TOP CFO 高峰对话1
财务转型之战略思考
主持嘉宾：
《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永
对话嘉宾：
云南白药集团股份有限公司财务总监 吴伟
永辉超市财务总监 朱国林
首创股份财务总监 冯涛
北方国际财务总监 余道春
达信公司副总裁兼私募股权及并购板块负责人 杨延华
朱国林：我认为“互联网+”提倡的价值观是分享、参与为主的平等价值观。在这样的价值观下，财务部门需要更加透明、开放，对其管理模式应该及时调整和优化。在新形势下，我们需要以更开放的观念管理资产负债表，作为CFO必须关注和发现其上没有直接涵盖的隐性东西。从技术角度看，财务分析的建立是企业发展到一定阶段对组织部门革新的重要表现。在未来，我们一定要用一种投行的思维或合伙人理念去考虑并购，要让产业链的上下游之间达成深入、密切的合作。
余道春：财务转型必须把目标定在战略规划上。在战略规划制定的过程中，我们要将技术的进步、行业的发展等一系列因素在开放的过程中融于战略规划中去，然后坚定地执行。在并购的过程中，风险防控要放在前端。协同效应能够帮助解决企业的内部竞争以便实现资产证券化。而协同效应并不适合海外并购，选择健康的公司才是海外并购需要关注的重点。
冯涛：财务的变化包括内外两方面因素。外因包括市场和技术。现在市场变化很大，实际上企业的生存状态和生存逻辑也在发生变化，这就要求财务也要随之变化。大量技术工具的引入帮助基层的财务人员提高工作效率并且帮助中高层财务人员站在战略层面考虑全价值。内因包括最低的成本、最顺的流程和最佳的价值等。谈到收购，我认为要从经济指标、成本降低和无形资产三个方面去考核收购项目的成功与否。
吴伟：随着互联网技术的发展，合规问题已经慢慢得到解决，财务正在向银行和税务相关的价值体现上发展。在金融方面，我们进行了对产业链上下游的商业管理等操作。此外，融资租赁及商业管理的相关配套等都能帮助企业把整个产业链运营得更好。在财务共享的基础上，财务人员构成的多元化能够带领财务更多地深入业务部门，这是财务转型的重要方面。在公司并购方面，我认为需要选择合作过的业务互补型公司，才能更好地了解其价值所在，这样成功几率便会大大增加。
杨延华：在“互联网+”技术变革的形势下，我们的财务组织需要学习型、灵活化及轻体化的组织以适应灵活多变的需求。 财务转型下的CFO应该是一个推动者，注重项目管理的能力和大型项目的推进，在战略层面上，利用各种风险管理工具进行企业的风险管理。我认为并购的成功与否，取决于其是否有平稳的过度，是否得到了控制、是否实现了利益、是否实现了预想的财务指标协同效应等。
田茂永：刚才5位嘉宾从各自公司和职业角度都给出了思考。从规划到实现，每个人都对财务转型给出了一个统一的答案，希望财务站在战略的角度，借助共享中心平台，达成作业端和增值端的变化。此外，当并购成为企业运营常态的时候，无论以什么样的方式进行并购，一定要设置考核时间，达成预设指标的并购项目才可以留下来，这才是成功的并购。
TOP CFO 高峰对话2
财务转型之组织变革
主持嘉宾：
《首席财务官》杂志出版人兼总编辑 田茂永
对话嘉宾：
京能集团财务总监 朱保成
大陆汽车亚洲区财务总监 冯海
汤森路透CFO 魏磊
中国软件与技术服务股份有限公司CFO 方军
东软集团高级副总裁兼首席财务官 张晓鸥
魏磊：企业所有组织结构的变化，都是伴随着战略变化并为战略服务的。在中国企业国际化的过程中，CFO的职责是向国外投资人展现出企业的合规性、诚信、干净的资本、安全的企业内部制度，并利用财务手段帮助企业实现债务。当企业的透支资源达到高速增长、并进入常态的时候，企业才会创新，才会追求差异化。所以我认为新常态为企业提供新的机会，是企业继续发展的推动力。
冯海：一个理想的财务结构，我总结就是三点：一片云、一堆手机和一个大脑。一片云就是财务共享中心，一堆手机就是财务部门给业务部门提供贴身服务并提供不同的个性化方案，一个大脑就是财务部门在人工智能的辅助下做前瞻性的工作，发现企业中隐藏的问题。我认为未来的财务人员不会只懂财务，而应是集业务、技术等多种知识于一体的复合型人才。面对新常态，我认为企业应该适时调整和改变固有模式以适应经济的发展方向。
张晓欧：我希望随着公司的变化，财务组织能够实现从核算向管理转变、从管理向咨询决策转变的目标。中国的财务团队体系在规则上已经开始接近全球财务的趋势了，在思路和体系方面也在慢慢追赶。在未来几年里，财务仍然是学习、提升和转换的过程。关于新常态的话题，我认为，当需要重新走出一条适应新时代的经济发展道路的时候，财务部门一定要应时应需，多揣摩、多思考、多想办法。
朱保成：目前财务的战略应该更积极、主动地配合企业发展的战略。此外，从过去的财务管理、会计核算及监督等职能向分析和决策的角色进行转变，也是财务队伍非常重要的素质提升。在未来，财务应该不断迎合、吸取营养，乃至更新、创新自己的发展思路，才能更好的迎合现在的大时代。在新常态下怎么在做好存量转型的同时又做好增量的拓展？目前的时代给我们带来了很多挑战和机遇，无论如何，我们要做到与时俱进，主动拥抱时代的变革，才能持续不断地发展。
全价值链成本管理范文第7篇
【关键词】经济增加值(EvA)；价值管理；绩效评价
2009年12月31日，国务院国有资产监督管理委员会修订并公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，自2010年1月1日起施行。在此背景下，各地市供电分公司作为广东电网公司的分支机构，如何承接EVA这个考核指标，《暂行办法》中规定的EVA计算公式是否适用，能否体现考核的公平性和合理性?同时，供电分公司如何将其融入到日常的经营管理和决策过程中，构建基于EVA的价值管理模式。最后对EVA指标的局限性进行了初步探讨，并提出了相应的改进建议。
一、供电分公司的EVA计算模型
虽然国资委的《暂行办法》规定了EVA的计算公式。但对于供电分公司来说，如何构建适用于供电分公司的EVA计算模型，以适应目前广东电网公司下属供电分公司的运营模式，并增进该考核指标的公平性和合理性，更大程度地发挥EVA的作用，成为实施EVA管理的重点。
(一)供电分公司EVA计算基础
作为广东电网公司的下属分公司，在管理体制和资本结构上有自己的独特之处，另外考虑到在省公司对下属21个供电分公司进行EVA考核的公平性和合理性，我们以EVA的传统计算方法和国资委确定的计算方法为蓝本，对其中的一些调整项目进行了深入分析，进而构建适合于供电分公司的EVA计算模型。
(二)税后净营业利润(NOPAT)的调整
在会计核算体制方面。各地市供电局作为独立核算的分公司，按照企业会计准则和《广东电网公司会计核算实施细则》的要求进行核算并定期编制报表。而在企业所得税管理方面，则由省公司年底汇算清缴。各分公司在当地则不缴纳企业所得税。
各分公司会计报表的内部利润项目考虑了企业的各项收入、成本、期间费用及税费，它在一定程度上反映了企业利用自有资本的获利情况。而税后净营业利润(NOPAT)实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，即全部资本的税后经营收益，反映了公司资产的盈利能力。因此在计算EVA时主要的调整项目如下：
1 企业所得税费用项目
由于现行的税务管理体制，各分公司在计算内部利润项目时未扣除所得税费用。但是，所得税费用对于各经营单位来说。确实是一项费用，因此。在计算税后净营业利润(NOPAT)时，各供电分公司应该按照独立法人模式进行企业所得税的计算扣除。
2 财务费用项目中的利息支出
利息支出是指企业财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。
3 研究开发费用
研究开发费用调整项是指企业财务报表中“生产成本”项下的“研究与开发费”。
4 各种减值准备项目的调整
调整原因：提取准备金使会计利润和现金流出出现较大的差额，并且为操纵财务报表大开方便之门，在提取准备金的年度实际并没有发生现金流出，这就使当期税后净营业利润减少。并且准备金提取额大小由主观判断确定，企业管理者可以借此来掩盖实际经营业绩。
调整方法：将税后净营业利润加上准备金税后增加额。
5 500KV输变电资产的折旧调整
根据广东电网公司主网资产管理和会计核算的特点。对于过境属下某地区分公司的500KV输变电资产，在管理体制上由该地区分公司进行资产管理和维护。并在该分公司的财务账面进行反映，按月计提折旧。但是按照“谁受益。谁负担”原则。在计算EVA时，要对税后净营业利润(NOPAT)进行调整，减少该部分资产产生的折旧费用；如果存在和其他供电分公司共同使用的情况，则按照输出电量由各家供电分公司进行分担。
6 内部结算电价的调整
根据省公司现行电价结算体制，内部结算电价包括两部分：购省网电结算单价和售县局结算电价。对于供电分公司来说。购省网电结算单价的高低则影响购电成本；售县局结算电价的高低则影响售电收入的计算。省公司根据内部定价原理，对各供电公司确定了不同的购省网电结算单价，而且根据各县局的实际情况，也制定了不同的售县局结算电价，由于这些因素的存在，将直接影响到各供电分公司内部利润，因此，在计算EVA时，要对税后净营业利润(NOPAT)进行调整。调整的方法是：购省网电结算单价按照全省平均结算单价计算，如果实际购省网电结算单价高于全省评价结算单价，则将差价相应调增税后净营业利润(NOPAT)，反之则调减税后净营业利润(NOPAT)；目前，各供电分公司和县局结算电价不统一，为了能真实反映供电分公司的价值创造能力。售县局结算电价参照直供大用户电价进行结算，以准确计算其税后净营业利润(NOPAT)。
7 修理费
修理费对各供电分公司来说，是在电网建设和技改等纳入资本性支出计划外的、用于保障电网安全的重要成本项目，金额相对较大。按照现在的会计核算办法，通常将其计入当期费用，但是其中的主网和配网修理费，其受益期间不止在当期，因此，对于这两项修理费，可以考虑在在计算EVA时将其资本化，在两次修理期间进行分摊。
8 材料费一电能表轮换
按照现在的会计核算规定，电能表作为一种低值易耗品，在领用的当期计入生产成本。而事实上，对某些分公司来说，个别年度的电能表轮换费用会很大，因此，在计算EVA时应该将其资本化，在其可使用期限内进行分摊。
9 非经常性收益调整
在国资委规定的EVA计算方法中。为了鼓励做强主业。对于非经常性收益采取了减半计入税后净营业利润的做法。但是对于供电分公司来说，在“主辅分离”、“不允许对外投资”、“不允许对外担保”等政策的规定下和现行管理模式下非经常性收益大多与主业有关，比如电费滞纳金、违章用电罚款收入等。笔者认为，供电分公司在计算EVA时，非经常性收益无须减半计入税后净营业利润。
根据上述调整，供电分公司的税后净营业利润计算公式为：
税后净营业利润=内部利润一所得税费用+利息支出+各种减值准备+内部结算电价调整+折旧调整+(研发费+修理费+材料费)×(1-1／摊销期限)
(三)资本成本的调整
按照目前广东电网公司的管理体制。各地市供电局为供电分公司，不是独立的法律主体，不拥有注册资本，从资产负债表的右边直接获取所有者权
益金额的做法无法实现。因此，对于供电分公司来说，要换一种思路计算其资本金额。
根据会计恒等式，企业的资金来源等于其资金占用，在无法直接通过资金来源计算资本金额的情况下，从资金占用的角度考察企业占用资金的数额及成本不失为一种令人满意的替代方法。公式表示如下：
资本占用=平均资产总额一平均无息流动负债一平均在建工程一平均500KV输变电资产净值+平均各项会计准备金余额之和+研究开发费累计未摊销额+修理费累计未摊销额+电能表轮换累计未摊销额。
(四)加权平均资本成本率的确定
由于资本成本率反映了投资者对投入资本的最低回报要求，本文在确定EVA计量模型时所用资本成本率具体考虑如下：
1 债务资本成本率
各供电分公司的债务资本来源主要有两个：一是由省公司统一取得的债务资本转拨下来的；二是由供电分公司自己向银行取得的贷款。因此，在确定债务资本成本率时，应分成两部分进行。
对于省公司下拨的债务资本。则由省公司根据全部贷款的综合成本率确定，同时考虑各单位的资金结构，对债务资本的成本率进行调整。各供电分公司自己取得的贷款。则根据银行贷款利率作为单位债务资本成本。
2 权益资本成本率
国资委作为央企的出资人，在考核办法中规定了5.5％和4.1％两个权益资本成本率，而各供电分公司使用的自有资金也应按照此比率确定。
二、基于EVA模式的价值管理
EVA作为一项关键考核指标，将对企业管理者的行为产生重大影响。接下来，我们探索构建一个基于EVA模式的价值管理模型，并将基于EVA模式的价值管理的理念和方法与各供电分公司具体的管理实践紧密结合，形成价值创造的良性循环。
(一)执行战略的制定
过去，各供电分公司在进行战略规划时，收入增长和内部利润增长是最关键的绩效指标；在进行项目可行性研究时，项目的内部报酬率则是主要指标；在评价各供电分公司的业绩时，又可能会根据总资产回报率或预算规定的利润水平。这些指标常常是相互矛盾和；中突的，某一指标的增加有时会导致另一指标的下降，容易引起组织内部的冲突与混乱。业绩指标与企业价值的不相关也常常使管理者在思考战略规划和业务决策时，处于尴尬境地，原本期望创造价值的决定最终很可能反而破坏了价值。
而在以EVA为核心的价值管理体系中，真真正正把EVA作为衡量企业价值创造能力的关键指标，而不是狭隘的将其视为一个简单的预算考核指标。各供电分公司不能仅仅以年初EVA预算指标的完成为目标，而是要尽可能地发掘经营潜力，做到年度EVA的最大化，不断提升企业的价值创造能力。
(二)全面预算管理
预算作为企业资源配置的有效工具，在广东电网公司的发展过程中发挥了重大作用。每年，省公司以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，形成年度预算总目标。通过目标分解模型，将年度预算总目标进一步分解至各供电公司。在引入EVA指标后，各供电分公司在设定年度预算目标时。还要考虑EVA指标，通过对EVA这一指标的分解。形成各供电分公司的年度预算目标。
通过把EVA引入全面预算管理，也有利于部门问的沟通及预算平衡，也更有利于国有资产的保值增值。
(三)企业日常管理
在企业的日常管理中，通过对EVA--这一指标的分解，企业财务分析人员可以清楚地了解到引起企业经营状况好坏的原因，从而能够针对具体的因素或指标提出有效的管理建议。
所有管理活动都用一个有力的度量指标――EVA来建立、监测、评估、沟通和分析。从而为所有经营单位、职能部门和员工提供一种共同的语言。当EVA成为所有决策都必须考虑的主要问题时。就会在企业的职能部门和经营部门之间培养出参与和合作意识，将会使所有的员工为实现这一共同目标而努力。
同时，在企业的日常管理中，建立以EVA为导向的全价值链管理。通过对价值链各个环节进行协调，实现最佳业务绩效。最终实现所有者权益价值最大化。企业进行成本管理要从价值链整体出发，不能只关注价值链的输电、变电、配电、售电和采购的某一环节，而要对整个价值链的各环节进行系统地分析。
(四)闲置和废旧物资的处置和再利用
从我们构建的EVA计算模型可知，闲置物资和废旧物资作为企业资金占用的形式，会产生资金成本，但同时又不会给各供电分公司带来收益。在此情况下，EVA的引入将迫使各供电分公司加强闲置物资的再利用和废旧物资的处置，进而提高其价值创造能力。
三、EVA适用的局限性及相关建议
(一)EVA适用的局限性
1 EVA只是一个绝对数，不利于不同规模企业的比较
EVA评估法偏袒规模大、收益低的企业。EVA是一个边际测量指标：它代表收益高于由资本成本决定的基期水平的增量部分。这使EVA受到规模的严重影响。规模大的企业，只要收益略高于资本成本，可能会有比收益更高的小经营单位更大的EVA。
2 EVA作为财务指标的局限性
EVA作为一个财务指标，同其他财务指标一样，在进行业绩评价时有其局限性。在新的经营条件和环境下，国有企业要获得持续而稳定的发展。就必须具有战略性的竞争优势。而要具有战略性的竞争优势，就必须在制定经营决策时要具有战略眼光。不仅要考虑内部因素的改善与整合，更要考虑外部因素的影响与制约，不仅要重视物质资本的经营，更要重视知识资本的经营。这就客观上要求对企业经营绩效的评价不能仅观察企业当前财务成果的好坏，更应--重视影响企业长期而稳定发展的因素。因此，在当今的经济环境中，单纯依靠财务指标――即使是与所有者利益相关的EVA指标也不能够综合反映企业的经营绩效。
(二)相关建议
1 引入单位资本EVA
针对EVA指标造成的不同规模公司的不可比性，我们可以引入单位资本EVA。它表示每单位资本所创造的经济增加值，衡量了企业资本运作效率的高低。实际上，它等于企业实际投入资本回报率与加权资本成本率之差，即它反映了企业的“超额”回报率。单位资本EVA作为一个正向指标，该指标高则说明公司经营效率高，只有保持一定水平的单位资本EVA才能真正保持公司高效率的增长。
2 EVA体系不是万能的。要注意与其他业绩评价体系的结合
全价值链成本管理范文第8篇
[关键词]成本控制；管理体系；不足之处；优化措施
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0068-02
1 集团现有成本控制体系
集团目前成本控制体系是一个开放的系统。该系统主要由预算计划、成本核算、绩效考评、内部管理四个子系统组成。其中，内部管理子系统又包括了财务管理制度和内部审计监督两部分。
2 集团现有成本控制体系的不足
2.1 现有成本控制体系最重大的不足是集团成本控制体系与企业战略脱节
企业战略是企业的根本，企业的一切生产经营活动都应在企业战略指导下进行。企业的成本控制管理也不例外。在FJTB现行的成本控制体系中没有体现与企业战略的联系。说明FJTB成本控制还只是停留在职能管理层面上，没有与企业的战略紧密联系起来，存在与企业战略脱节的可能性。
2.2 预算计划不科学
首先，集团下达的预算目标过于粗放。年初集团只对子公司下达成本费用及利润预算目标，但由于矿业企业生产的不确定性，集团对子公司的生产经营情况不了解，预测目标有失控的可能。其次，集团根据历史数据制订成本控制目标，当实际成本波动较大时，可能会造成预算与实际的脱节。再次，当前预算对成本控制缺乏全员参与。在实际工作中大家往往将成本控制看成财务部门的职责，由于财务部门只是职能管理部门，所以编报的预算大局意识弱，而且财务人员并不一定同时精通业务，容易脱离实际，造成纸上谈兵。
2.3 该体系没有形成封闭的循环系统
由于目前集团成本控制体系缺少信息反馈机制，无法将系统运行情况反馈给信息使用者，导致企业的管理者无法及时纠正在成本控制体系运行中出现的偏差及不合理现象。
2.4 内部管理制度作用受限制
其一：内部管理仅作用于成本核算一个环节，其他环节没有受到内部管理的制约，如预算管理和绩效考评不能进行监督。其二：内部管理的内涵狭窄，内部管理不仅包括财务管理制度和内部审计监督两部分。还应按照企业内部控制制度的要求对成本控制体系进行环境、手段、内容的监督管理。其三：这种监督时效性差。受到现有的定期审计制度和财务资料获得经济信息滞后性的约束，目前，这种内部监督属于事后监督，还不能够做到事前、事中的监督。
2.5 公司现有考核机制不完备
恰当的激励机制可以使员工将自己的行为纳入到企业的战略目标当中去，并取得更好的效果。然而从目前集团实际情况看，成本控制的激励机制仅停留在奖金发放的层面，对员工的个人考核方面还是空白，员工无法从绩效考评过程中发现自己的优缺点，无法引导他们在以后的工作中发挥特长，改正缺点。
3 优化FJTB集团成本控制体系的具体措施
3.1 优化集团成本控制体系的框架
由于成本是一项综合性指标，它涉及企业的所有人员和整个生产过程，成本控制应当形成一个完整的管理体系。集团成本控制体系应当采用系统化的管理方式，它以企业战略为中心，以全面预算管理为基础，以日常核算为手段，以绩效考评为激励，以内部控制为监督，以信息反馈为辅助。形成闭合的、循环的、全方位的、全过程的管理模式。
3.2 调整集团有关的发展战略
第一，适当下放权力，为子公司成本控制制度“松绑”。
目前集团采用高度集权的管理模式，这种模式对于子公司来说存在着管理层次多、职能重叠、审批手续繁杂冗长、管理效率低下等问题。由于集团各矿山遍布全国各地，规模、矿种、品位、开采难度、采矿和选矿工艺及外部环境因素各不相同，因此，集团内部各子公司之间成本控制的方式方法存在一定的差异也是正常的。所以，建议集团可以鼓励各子公司积极探索适合自身实际的成本控制方法，为子公司更好地开展成本控制活动打下良好的基础。
第二，寻找好的资源，减少成本控制的管理难度。
勘探矿山周期长、风险大、成功率低。而一个成熟的矿点的取得成本也就比较高。集团应根据拟收购矿山的储量、开采年限、矿业权价款来综合计算、比较、评价。
第三，开拓海外市场，实现“走出去”战略。
实现走出国门，开拓海外矿业市场的企业战略，可以减轻国内矿业权市场竞争的压力。相对国内矿业竞争激烈程度而言，一些发展中国家矿产资源丰富，可选择的投资项目多、开发成本低、投资回报率较高，而且国外市场矿产储量丰富、品位高、开采难度小、成本控制的优势明显。
3.3 优化集团成本控制体系的组织机构
在现代企业中，任何一项制度的实施，都应当有相应的组织机构作保障，如果要将集团的成本控制体系提升到企业战略的高度，可以考虑设立四个相应的专门委员会来进行管理。
一是预算管理委员会。二是成本控制委员会。三是业绩考评委员会。四是内部审计委员会。
3.4 优化集团成本控制体系的全面预算
全面预算管理要体现成本管理的现念。集团目前成本控制以成本最小为目标。这种方法对成本控制理念存在一定的误解。现代成本控制的理论普遍认为，成本控制的最终目标是追求合理成本而非最低成本，不是单纯的追求削减成本而是为了增加效能；这就要求在预算管理中应当重视不能产生直接效益，但对未来效益起支撑作用的工作内容。比如矿业企业有一个三级矿量的管理，在生产中掘进，采准与矿是有一定比例的，其中掘进、采准不对当期产生效益，而是对企业长期效益产生影响，如果违背规律减少当年掘进，采准工作量，看似大量节约成本，当年形成可观效益，却给企业今后的生产经营照成不良后果。这种短期行为与企业的长远目标是相悖的。应当避免和纠正。
3.5 优化集团成本控制体系的日常管理
成本核算是财务部门职责，但成本控制的日常管理就不仅是财务部门的工作，它涉及企业生产经营的方方面面。集团要做好成本控制的日常管理，应注重以下几点。
第一，完善成本控制范围，实行全成本管理。
现代成本范围应当是全价值链成本，基于价值链的成本管理不仅要考虑企业内、外部各环节的成本，还要考虑各环节之间的有机联系和相互作用，从而得出完全成本。需要特别提及的是，当前矿产资源日趋紧张，环境污染日益严重，安全事故频发，面对这种局面，集团应当将外部成本尽快纳入成本构成的范围之内。外部成本的大致范围是：矿业权的取得成本、安全生产成本、生态环境防护与治理成本以及矿山闭坑以后的退出成本等。
第二，加强采矿生产技术的精细化管理。
矿山采矿工作的成本约占生产总成本的70%。矿业企业的工作重点也是采矿生产，又因为地下工程的单价都很高，稍有失误就会造成巨大的损失，所以采掘工程中就更应该加强生产技术的精细化管理，向科学要效益，向管理要效益。集团应大力提倡与鼓励员工通过技术创新、工艺流程创新、管理方法创新来实现对成本控制的全过程优化。
第三，采用外包方式管理采掘工程和选矿工程。
由于采矿、选矿工程属于卖方市场，通过竞争可以有效控制和降低成本。集团采用外包工程的方法使外包方分担了风险，从而使自己的成本可控、风险可控。
3.6 优化集团成本控制系统的内部监督机制
内部控制制度是集团公司开展成本控制活动的行为准则，集团可以参照财政部等部委联合颁发的《财务（2010）11号》文件精神，提前执行《企业内部控制基本规划》，尽快制订集团《内部控制手册》和《风险控制手册》，做到责任制度明确，责任目标明确，责任人明确。
3.7 优化集团成本控制体系的绩效考评机制
绩效考评是企业成本控制体系中的重要环节，激励机制不完备会严重影响成本控制体系的建立与实施。集团应改进经济责任目标体系与绩效奖金分配形式，调动员工的主动性与创造性。
首先，绩效考评指标要兼顾企业短期利益与长远利益，考评指标的设置范围不应是简单的财务指标，应尽力做到责任成本全覆盖。
其次，进一步完善绩效考评的评价功能。要使集团每个员工的收入真正与绩效挂钩，打破平均主义的倾向，发挥分配的正向激励作用，同时更重要的是通过绩效考评来判断自己做的好还是不好，引导员工自我管理，自我提高。
最后，是引进先进的绩效考评方法。集团可以借鉴同行经验，采用先进的绩效评价方法，比如试行平衡记分卡法。
3.8 建立集团成本控制体系的信息反馈机制