商业模式研究报告
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商业模式研究报告范文第1篇
关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力
引言
商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。
在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。
本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。
研究假设
（一）市场机会与商业模式创新
商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。
（二）新技术与商业模式创新
技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。
（三）竞争与商业模式创新
竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。
（四）企业高管与商业模式创新
商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。
根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。
为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。
研究样本与模型拟合
（一）研究样本
为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型拟合
初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。
研究结果分析
根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。
（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用
新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。
（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用
市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。
市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。
（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用
竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。
（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显
企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。
研究结论、建议及展望
在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。
针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。
“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。
参考文献：
1.Mark W. Johnson et al. Reinventing Your Business Model[J]. Harvard Business Review， 2008（12）
2.Deruker.P.F. The coming of the new organization[J]. Harvard Business Review， 1998（9）
3.Lindgadt. Z et al. Business model innovation-When the game gets tough，change the game[J]. The Boston Consulting Group， 2009（9）
4.Matthew J. Eyring et al. New Business Models In Emerging Markets[J]. Harvard Business Review， 2011（1-2）
5.Alfonso Gambardella， Anita M. McGahan. Business model innovation： General purpose technologies and their implications for industry structure[J]. Long Range Planning， 2009 （9）
6.Timmers. P. Business models for electronic markets[J]. Journal on Electronic Markets， 1998，8（2）
7.Amit. R and Zott.C. Value creation in e-business[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22 （6-7）
8.George Pohle et al. IBM`s global CEO report 2006： business model innovation matters[J]. Strategy & Leadership. 2006， vol. 34 No. 5
9.Venkatraman.N et al. Four vectors of business model innovation： Value capture in a network era[A]. Berlin： Springer， 2008
10.Linder.J and Cantrell. Changing business models： Surveying the landscape[R]. Accenture Institute for Strategic Change， 2000
商业模式研究报告范文第2篇
根据国脉物联网技术研究中心在《2010~2015中国智能家居产业发展趋势与投资机会研究报告》中的预测：2015年我国建筑总面积将达到632.7亿平方米，较2010年新增132.2亿平方米。同时，中国2010年智能家居市场规模达到420亿元，预计2010~2015五年市场规模增速将超过20%，2015年有望达到1380亿元。
机遇不仅在C端
随着市场的扩展，越来越多的厂商加入到智能家居战争中。除了海尔、小米等传统家电和IT企业，目前市场上玩家还有传统可视对讲厂家和智能控制类厂商。
对于资金充足、资源丰富的传统家电巨头，要进行物联网的改造并不困难。成立智能家居研究院或者与互联网巨头企业形成联盟都能形成有效帮助。然而，对于中小型家电企业来说，在物联网技术上投入过多并不是一件明智的事情。
因此也催生了一批为传统家电企业转型提供物联网技术支持的服务类公司。这些公司也得到资本的大力支持。
2014年4月Broadlink获得京东与360的1000万美元投资，8月机智云也获得经纬320万美元融资。
这类服务升级公司都能够给企业提供一套完整的硬件设备接入互联网的服务，帮助传统硬件厂商做产品升级换代。
行业内大部分的企业服务大多针对大型企业硬件提供升级解决方案，而更大的市场潜藏在中小型传统家电中。
攀多物联就是为B端客户提供这样一种升级解决方案。
目前的物联网技术包括感知层、传输层和应用层。应用层分硬件和软件，硬件是基础的底层，软件与硬件相连，属于驱动层，一般是靠线路操纵系统实现。而上面一层传输层则是决定产品以何种方式连入互联网，最上面一层就是云端。
业内大部分的物联网企业主要集中在某一层技术上，而攀多则是着力在打通各个技术层，从而给企业提供全套的解决方案。这对于物联网技术来说存在一定创新意义。
攀多物联CEO田龙强告诉《第一财经日报》记者：“目前也没有在这块形成技术的，这是全新的业务应用场景，但没有很好用的技术，我们的技术针对这块。”
这种解决方案能够快速提高传统家电企业互联网改造的时间。田龙强介绍道：“如果是针对企业已有硬件产品做升级，只需要在企业原有的硬件产品上加上我们的联网模块，整个的过程只需要1周以内。”
装置联网模块的家电设备能够用下载App的移动端工具实现远程操控。
传统企业如何借力互联网
除了提供物联网解决方案，攀多同时联手这些企业开发全新的硬件产品，除了联网模块，这个过程还涉及到设计硬件电路板。田龙强毕业于中科院硬件与嵌入式开发专业，负责攀多硬件部分的设计。
目前，业内对物联网技术商业模式还在探寻。虽然硬件设备能够吸引更大的资本青睐，但是由于技术尚处在探索阶段，对于商业模式，攀多团队也有更多尝试。在一些家用的小摆件上通过物联网技术植入一些有趣的创意。
攀多运用硬件开发设计了针对情侣市场的摆件情书。通过移动设备，情侣间可以通过编辑情话发送到硬件上显示。加强热恋期情侣持续交互。“以前情侣礼品都是走商业礼品渠道，里面没有更多的交互内容，像这种内容产品一方面是个硬件，但同时也有互联网的商业模式在，就是增值的一些，编辑贺卡等可以体现产品的不同的体验，这是不同的商业模式。”田龙强说道。
这款产品在8月开始众筹。这些尝试让攀多发现了物联网从B端推向C端的可能。
商业模式研究报告范文第3篇
关键词：网商 成功因果链 短板问题
1 网商发展现状
网商是通过互联网并以互联网方式从事商业活动的主体。狭义的“网商”，是指运用电子商务工具，在互联网上进行商业活动的商人和企业家。网商的发展现状体现在如下几个方面。
1.1 网商数量众多。根据阿里巴巴集团的《2011年度网商发展研究报告》显示，截止到2011年中国网商数量已经突破8300万，仅在淘宝网卖家超过600万。
1.2 网商人员规模和经营规模都比较小。近几年，随着电子商务的快速增长和基础设施门槛的降低，更多的企业和个人加入网商的行列。然而，大多数网商的人员规模和经营规模都比较小，根据淘宝网站的统计，人员规模在5人以下的网商占到97.1%，经营规模在年销售额20万以内的占到84.1%，年销售额在100万以内的占到96.5%。
1.3 网商发展受到电子商务平台的限制。大多数网商的发展依托于电子商务平台，电子商务平台日渐成为网商成长依托的重要的商业基础设施，网商的成长空间受到电子商务平台的技术、工具、数据共享等因素的约束。
2 网商发展的短板问题
2.1 短板理论概述。短板理论是由美国管理学家彼得提出的，又称木桶原理或者水桶效应。短板理论是指盛水的木桶是由许多块木板组成的，由此盛水量也就由这些木板共同决定。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就会被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”，或称“短板效应”。若要使此木桶盛水量增加，解决的办法只有换掉短板或将短板加长。短板理论被引用到企业的经营管理过程之中，短板即是企业的劣势，劣势往往决定着企业的命运。因此，每个企业都非常重视短板问题，挖掘短板，并及时的补齐或更换短板，才能得到不断的成长、发展。
2.2 网商成功因果链。2011年全球百佳网商调查显示有17.3%的百佳网商年营业额通过亿元大关，根据麦肯锡预计2020年中国网络零售市场将达到4000亿美元。由此可见，网商发展潜力是巨大的，发展前景是美好的。决定网商顺利成长的因素很多，当前，网商的显著长板即优势就是“小”，“小”的优势体现在专业、灵活、特色、易于创新，能够根据消费者需求及时调整生产与运作流程，提供差异化、个性化、多样性的产品与服务。基于网商成功发展的诸多要素分析，可以构建网商成功因果链，如图1所示。
2.3 网商发展的短板问题。①先天条件不足的短板。随着电子商务的快速发展，网商的进入门槛降低，导致网商存在资金不足、经验匮乏、产品或服务选择不当、人员短缺等短板现象，随着网商的发展，这些问题将不断的凸显出来。若没有及时、合理的实施后天补救措施，网商在发展初期便会面临倒闭、失败的风险。②管理选择不当的短板。管理选择是网商成长过程中不可避免要面临的问题，管理无定式，管理人员不仅要考虑内部的因素，还要重视外部环境的影响，选择合理的管理方式。网商发展依托于电子商务平台的发展，而电子商务平台的发展方向是供应链实时协同的平台，实现从网商到网商的协同发展。由于网商自身能力与管理意识的缺陷，管理选择成为网商发展的瓶颈问题。③驱动系统的短板。驱动系统包括网商发展环境与内部驱动力量，网商发展环境因素包括宏观环境、中观环境、微观环境。宏观环境包括政治环境、经济环境、文化环境、技术环境，中观环境包括产业内部的竞争强度、潜在进入者的威胁、供应商的侃价能力、替代品厂商的威胁，微观经营环境是指客户、供应商、竞争对手、合作伙伴等。驱动力量不仅指知识、管理、制度、技能等，这些只是“冰山”的水上部分，而员工态度、价值观、个性、内驱力，以及由此产生的工作能量是网商发展的最大驱动力。网络经济时代，网商发展的商业态势方向是人与自然、社会可持续的绿色发展方式，而网商的社会责任与员工素质是网商持续发展的短板。④价值链系统的短板。网络经济时代，网商价值链系统的发展方向是实现从大规模标准化定制转化到大范围个性化定制，从规模经济转向范围经济，构建“平台+供应链”协同的价值网络。消费者是网商价值链的第一推动力，为了提高消费者的满意度与忠诚度，消费者行为与消费者心理成为网商研究的重点。然而，影响消费者心理的因素是多方面的，而且并不一定与消费者行为保持一致，致使其研究内容与研究方法是复杂的、多变的。如何留住现有消费者，挖掘潜在消费者，保持网络流量，构建价值网络，是网商追求的目标，同时也是网商的短板。⑤保持持续竞争优势的短板。网商的竞争优势包括优势资源、先进的运作模式、更适合消费者需求的产品和服务，进而形成核心竞争力。其中优势资源包括社会资源、人力资源、自然资源、财力资源等，运作模式包括管理、商业模式、创新能力等，产品和服务包括高价值、价格竞争优势、独特性等。根据阿里巴巴研究中心调查显示，70%的网商认为其主营的商品竞争非常激烈，这就要求网商要不断的创新，唯有创新，网商才能保持持续的竞争优势。网商的创新包括技术创新、商业模式创新、流程创新、标准创新、理念创新、文化创新、结构创新、战略创新、制度创新、服务创新。目前，大部分网商对创新的认识不足，仅停留在技术创新方面。由于创新意识不强，创新能力有限，网商很难实现持续的竞争优势。⑥选择适合商业模式的短板。商业模式就是完成顾客价值创造和自身利益获取的方式，网商可以从顾客价值主张、顾客问题解决方案、盈利模式和资源整合方案4个方面研究商业模式。网商之间竞争的实质是网商商业模式之间的竞争，商业模式的创新是网商生存与发展的基石，当前网商处于对商业模式认识模糊、对商业模式类型难以辨析的困境。网商只有选择适合的商业模式，才能真正实现满足消费者个性化需求、多品种、小批量、反应快速的“平台+供应链”协同网络。⑦提供完美消费体验的短板。针对网商而言，提供完美的消费体验就是指消费者在通过网络浏览信息、购买、消费产品或者服务的过程中，意识里产生美好的感觉，并留下深刻的印象。网商发展的过程中，需要先进的信息技术、网络营销手段、物流服务、规范的网络环境等各方面的软硬件环境支撑。在硬件环境方面，存在物流规模小、服务质量低、服务速度慢等缺陷；在软件环境方面，存在电子商务法律法规不健全、网络市场环境不规范、信用征信体系不健全等缺陷。由于外部环境的制约与网商自身资源、能力的限制，电子商务的优势还不能充分体现，致使提供完美消费体验是网商的短板。
3 结束语
网商的发展需要充分发挥长处，补齐或换掉短板，才能得到真正、快速的发展。网商成长过程中要充分利用外部环境优势，发挥自身资源潜力，实施正确的战略定位与目标规划，选择合适的管理方式，构建“平台+供应链”的协同平台。同时，需要不断的创新，获得持续的竞争优势，选择适合的商业模式，努力为消费者提供完美的消费体验，以实现成功、顺利的发展。
参考文献：
[1]阿里巴巴研究中心.小即是美2012年度网商发展研究报告[EB/OL].杭州，2012.
[2]罗春莲.消费体验与品牌忠诚的关系研究――以咖啡馆消费体验为例[D].厦门大学，2009.06.
[3]王亚杰.网络环境下中间商发展策略研究[D].郑州大学，2011.
05.
商业模式研究报告范文第4篇
关键词：企业生态位 小微网商 发展策略
我国现阶段电子商务交易规模已经从千亿数量跨入万亿数量级，伴随着电子商务的快速发展，我国网商群体规模也不断发展壮大，2011年网商研究报告数据中指出，截止到2011年上半年，我国网商数量已经扩大至8300万。小微网商作为网商的重要组成部分，在扩大就业、推动经济增长等方面具有不可替代的作用，是驱动我国经济发展不可或缺的力量。随着我国经济发展转型，国内外市场环境的剧烈变化，我国小微网商的发展面临着前所未有的困难，同时网商之间竞争不断加剧，小微网商如何在错综复杂的环境中取得竞争优势，采取何种发展策略是具有重要价值的研究课题。
小微网商界定
（一）网商的定义
阿里巴巴主要创始人之一马云在2004年首次提出网商的概念，他将网商定义为：“那些在互联网上进行商务活动的企业和个人”。《2008年网商发展研究报告》中指出：“网商是指持续运用电子商务方式从事商务活动的个人，包括企业负责人、商人、个体经营者和业务操作者。”2010 年，“网商”的定义从个人进一步扩展到企业，即从自然人扩展到法人。扩展后的定义为“网商是指持续运用电子商务方式从事商务活动的个人和企业，其中，个人包括企业负责人、商人、个体经营者和业务操作者”。
（二）小微网商的界定
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部于2011年6月18日，联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，将中小企业划分为中型、小型、微型三种类型。具体标准根据企业的从业人员、营业收入、资产总额等指标划分，结合行业特点制定。如工业：从业人员20人及以上300人以下，且营业收入300万元及以上2000万元以下的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业（锋、吴亚萍，2013）。
结合我国小微企业的界定，本文将小微网商界定为从业人员在20人以下持续运用电子商务方式从事商务活动的个人和企业，其中个人包括企业负责人、商人、个体经营者和业务操作者。
小微网商的企业生态位分析
（一）小微网商企业生态位内涵
1996年美国企业战略专家James F.Moore 提出用生态学的观点解释与研究现代企业竞争问题，此后企业生态位的概念被广泛应用于研究企业的生存、发展与竞争问题。由于资源的稀缺性使得任何一个企业个体所能拥有的资源受到多方面因素的限制，这样企业会因为比较优势在特定的时期内具有特定的生态位。从根本上来讲，企业生态位是一个企业在企业生态系统中的明确位置，是企业竞争实力的标志。企业竞争的实质从而也就演变成为对稀有生态资源的竞争，企业在整个生态资源空间中所能获得并利用的资源空间也就成为企业在现实生态环境中的特定生态位（米俊，2012）。
小微网商所处的网络生态环境中的特定位置就是小微网商的企业生态位。小微网商利用其所处的互联网资源空间位置，在互联网网络空间中寻求商机，充分利用互联网网络空间中的信息资源，同时利用电子商务平台开展商务活动，从中获取经济利润。
（二）小微网商企业生态位分析
Marco&Roy认为企业在商业生态系统中居于三种生态位：骨干型企业、主宰型企业、小生位企业。骨干型企业在系统中居于中枢位置， 通过其拥有的技术、品牌、标准等核心能力为自身创造价值，并与其他众多的成员企业分享价值。主宰型企业在系统中拥有较为特殊的位置，通过其垂直一体化战略来达到控制、拥有甚至淘汰与消灭其他节点企业。小生位企业构成了系统的主体，通过采取高度专业化的战略，专注于狭小的细分市场，依靠骨干型企业等其他企业提供的资源，将差异化战略作为企业的重要发展战略。众多的小生位企业是商业生态多样性的体现，是商业生态系统健康、兴盛和繁荣的基础（Marco Lansiti，Roy Levien，2004）。
网商在网络商务环境下，持续进行信息相互交换和资源配置、进行相互交易，与此同时相互之间伴随着竞争和淘汰，从而构成了一个不断完善、高速发展的以互联网为基础的商务生态系统，即网商生态系统。网商生态系统是由网商、互联网交易规则、电子商务平台、其他外部环境等要素共同组成的（叶秀敏、陈禹，2005）。本文参照Marco&Roy的生态位理论，将网商生态系统中的网商生态位划分为如下三种：骨干平台型网商、服务主导型网商、小生位网商。骨干平台型网商在系统中居于中枢位置， 通过其拥有的技术、平台资源等核心能力为众多网商提供技术与平台支持，使得系统中的各成员共同创造价值。服务主导型网商在系统中处于比较特殊的位置，他通过其强大的服务能力为系统中的所有成员提供各种服务，如电子商务安全、电子商务支付、电子商务物流等。小生位网商构成了系统的主体，此类网商通过采取专业化、个性化等战略，依靠骨干平台型网商与服务主导型网商的支持，为自身创造价值，并在系统中不断发展。众多的小生位网商是网商生态系统中最为活跃的成员，是网商生态系统价值增值的重要来源。处于小生位网商生态位的网商现阶段可以包括以下几个群体：B2B内外贸网商，B2C企业零售网商，C2C个人零售网商等。而小微网商是此生态位网商的重要组成部分。
基于企业生态位的小微网商发展策略
我国现阶段电子商务以及网商呈现出快速发展的态势，越来越多的网商销售规模已经跨入亿级规模，2010年三分之一的百佳网商规模已经在百人以上，到2011年百佳网商企业规模在百人以上的将达到42.7%。从这些数据可以看出我国网商的发展态势较好，网商规模也在不断壮大。但是在我国网商中还存在着大量的小微网商，这些网商在大网商的冲击下，在互联网商业环境的不断变化下，遇到了前所未有的生存和发展困境，小微网商认清自己所处的企业生态位，制定切实可行的发展策略刻不容缓。
（一）多层次产品服务创新策略
面对消费者不断变化与发展的个性化需求，小微网商必须采取多层次的产品和服务策略以满足消费者的个性化需求，从而获取企业利润，实现企业价值。另外，在同一行业网商之间的竞争是相当激烈与残酷的，小微网商由于自身的局限性，无法与大网商相抗衡，所以小微网商应选择“缝隙营销”战略，必须在网络市场中发现更为专业、个性与细小的细分市场，不断培育自身产品和服务的个性化与优势，通过多层次的产品和服务策略满足目标消费者的需求。只有这样小微网商才能在市场竞争中找到生存发展的空间。
小微网商可以采取多样多品种的标准化商品策略应对消费者迅速变化与发展的个性化需求。小微网商可以集中精力重点研究与开发自己熟悉与擅长的产品领域，在不断提升产品质量的同时，加快产品的款式、风格等外在元素的更新速度。多样化的品种和风格可以为客户提供更为丰富的选择，从而可以增加小微网商的销售额和利润。
小微网商可以采取以个性化服务为突破口的策略，将标准化商品与有个性有特色的服务相结合来满足消费者的需求。小微网商在竞争中如果产品不具有独特优势，就可以依托个性化的服务，将标准化商品与有个性有特色的服务相结合来满足消费者的需要，为消费者提供有价值增值的产品，使消费者与经营者建立良好的关系，从而建立与提升客户的忠诚度，为小微网商带来丰厚的收益。专业化个性化的服务已经成为网货增值的重要组成部分，也成为小微网商获得差异化竞争优势的重要源泉。
小微网商可以采取产品部分自助定制的策略，将产品分解成为标准模块产品与自选模块产品，让消费者在标准模块产品的基础上进行自助产品模块定制，以满足消费者的不同需要。
小微网商可以采取个性化定制策略。小微网商根据自身经营的产品的特点，以及消费者的要求进行产品个性化定制，真正做到以消费者的需求为产品生产制作的出发点，为消费者量身打造符合其要求的个性化产品。个性化的定制可以完全满足消费者个性化的需求，同时可以为消费者创造良好的消费体验，从而提升客户忠诚度。
（二）多样化营销手段创新策略
小微网商应该积极开拓基于社会化媒体的营销手段，在博客营销、短信营销、搜索营销等方面进行多样化的创新。小微网商可以充分借助社会化媒体参与性强、互动性强的特性，在营销手段上大胆创新，利用微博、问答社区、社会化网络（SNS）等进行社会化营销。一方面小微网商可以较低的成本准确地定位自己的潜在消费者；另一方面，顾客可以主动参与和积极互动，这样可以使小微网商与消费者建立良好的关系，便于小微网商快速准确发现消费者的个性化需求，同时对这些需求作出快速灵活的反应。通过多样化营销手段的创新不仅可以极大地提升营销效果，同时还可以使小微网商有效聚合先前高度离散的个性化需求，迈出个性化生意的第一步。
（三）多样化商业模式创新策略
互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，互联网使大量新的商业实践成为可能，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。小微网商应该重视商业模式的创新。目前很多成功的网商已经在商业模式创新方面作出了有益和大胆的尝试，比如混批、预售、团购、定制等创新商业模式。
（四）多元化资源利用创新策略
小微网商处于小生位网商企业生态位，这使其一方面在资源拥有与使用方面处于劣势，另一方面其又必须依靠骨干平台型网商与服务主导型网商的服务与支持，所以小微网商必须充分利用各种优势资源，在主动与其他相关网商构建紧密的分工协作关系的同时，最大限度地利用各类电子商务经营与服务平台。小微网商可以自身的核心优势为依托与大网商进行合作，借助大网商的品牌与市场地位优势来发展自己，达到双赢的目的。另外，小微网商应该强化“小微网商”协作和联盟，实现“小微网商”深入化、多样化的合作，这样小微网商的经营能力和抵抗风险能力将大大增强。
综上，小微网商在网商生态系统中必须依靠骨干平台型网商与服务主导型网商的服务与支持，与其他处于小生位网商生态位的网商进行资源竞争，由此，小微网商在发展策略上必须培育自身的核心优势，采取多层次产品服务创新策略、多样化营销手段创新策略、多样化商业模式创新策略、多元化资源利用创新策略等，以推动自身的发展并在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
1.阿里研究中心.2008年度网商发展研究报告[EB/OL].杭州，2008
2.阿里研究中心.2011年度网商发展研究报告[EB/OL].杭州，2010
3.锋，吴亚萍.基于生命周期理论的小微企业发展[J].科技进步与对策，2013.2
4.米俊.企业生态位视角下的企业可持续发展竞争机制分析[J].物流工程与管理，2012.3
5.Marco Lansiti，Roy Levien.The Keystone Advantage，Boston，Masachusetts[M].Harvard Business School Press，2004
6.叶秀敏，陈禹.网商生态系统的自组织与他组织[J].系统工程学报，2005.4
商业模式研究报告范文第5篇
拉动中国经济的三驾马车中消费的作用凸显，2015年我国社会消费品零售总额同比增长10.7%；2015年最终消费30万亿对GDP增长的贡献率达到66.4%，比上年提高15个百分点；网络零售对社零增长的贡献率达25%，每新增1元消费就有0.25元花在网上。
消费升级进行时：2亿高端消费人群
城乡居民食品、衣着的消费支出在整个消费比重中下降20%。1990-2013年，城镇居民消费支出中食品和衣着的人均消费支出占比从67.61%下降到45.58%；农村从66.58%下降到44.28%。
城镇居民现金消费支出中发展型消费需求的支出比重从32.39%提高到54.42%。2014年以来，这一趋势更加明显，2亿高端消费者在消费终端时刻准备。
大众创业：未来空间无限
总理出席2014夏季达沃斯论坛，强调开启大众创业、万众创新的新时代。
“互联网+”推动以网络为主的信息经济加速来临，相比工业经济基础设施而言，信息经济基础设施要求简单，可以说信息经济降低了创业门槛。据调查统计，81%的互联网创业公司聚集在6大城市，58.2%的互联网创业者分布在三线及以下城市。
互联网创业生态：小平台、大前端、富生态。电商创造超千万的创业就业机会。来自中国就业促进会《网络创业统计和大学生网络创业就业研究报告》的数据显示，截止2015年12月直接就业1500万，间接就业3000万。电子商务产业带动上下游相关领域就业，如生产、制造、设计、原材料等
以阿里巴巴零售就业情况来看：网店就业1100万人，九成为个人网店；快递人员约200多万；超过200万的第三方服务商，包括淘女郎、代运营、导购、装修、美工、客服、软件开发、培训等职业。
电子商务带来的新型就业群体：大学生50%，青年80%、小微90%、女性50%，催生了新型职业角色，如淘女郎，代运营，淘宝客，云客服等，也因此产生了新型就业方（身兼多职、工作家庭化、网状协同、任务型组织）。
“互联网+”带来创业新机遇
“互联网+”成为国家行动计划
“运用信息网络等现代技术，推动生产、管理和营销模式变革，重塑产业链、供应链、价值链，改造提升传统功能，使之焕发新的生机与活力”。
――《2016年政府工作报告》
总理强调：互联网+风口：
1.经济新常态：高速增长转为中高速增长，发展由中低端水平向中高端水平。
2.新兴产业、新兴业态：制定互联网+行动计划，推动移动/云/大数据/物联网与现代制造业相结合，促进电子商务、工业与互联网金融健康发展，国际拓展。
3.经济发展“双引擎”：增加公共产品和服务供给；打造大众创业，万众创新。
互联网技术逐步商业化
互联网技术逐步商业化，经由门户、搜索、电商、社交后，进入“移动、云、端” DT时代。从1995年至今，中国电子商务实现了从工具到渠道到基础设施再到经济体的转变。2015年-2016年 网络零售爆发式增长，网络交易额9年增长近150倍。
互联网+各行各业（物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育……制造业、金融、房地产、能源）
“互联网+”的本质：用户为中心，在线化+数据化
“+”的位置决定能量层级：物理反应VS化学反应
新的主导：消费者中心时代来临（生产商大权在握时代 70s-80s，大众营销时代 80s-20世纪末21世纪初，消费者时代 未来）
新的要素：从资本、劳动力到数据信息
新的商业模式：C2B （客户驱动）
新的组织方式：大平台+小前段（个人）
转变思路：DT思维和传统的商业模式不同，电子商务将生产转变为小批量、高频次的生产模式，将销售变为采用线上撮合+B2C的销售模式，将物流变为使用快速高效的物流模式，消费者可选择线上支付或者数据+信用的支付模式，形成了小而美+研、产、销的企业形态。
阿里巴巴创业体系介绍
阿里巴巴促进创业创新的实践做法：客户第一+生态系统+信用=财富 （让天下没有难做的生意）
营造面向2020创业新环境
四个基本判断：拒绝对大时代的无感
大时代：我们正处于从工业文明向信息文明加速演变的转折点，很多变化是根本性的、长期性的。
商业模式：工业时代的B2C模式，正在受到信息时代的C2B模式的反复冲击。
组织模式：工业时代泰勒制的空间，正在受到信息时候云端制的挤压。
中轴法则：工业时代的中轴法则――标准化、专门化、集中化、集权化等，正在受到信息时代中轴法则的冲击――个性化、弹性化、去中心化、多向化、分布式、小微化。
创业者最怕犯的错误TOP10：
缺乏创业前的准备：没有前期的准备和训练，没有人能跑完马拉松。
混淆一款产品和一个企业业务：个人的单一需求VS客户的反复购买。
不舍得花钱聘用专业人士：如法律和财务。
忽视数据的重要性：需要分析一些关键性数据，是否真的能成功。
扩张太快：74%高速发展中的互联网失败。
抱着错误的想法 不放：第一次创业容易犯。
不懂得授权与放权：创始人必须会授权。
认为钱可以解决一切问题：商业模式根本问题。
商业模式研究报告范文第6篇
所谓的互联网金融，并非是简单的将互联网和金融进行叠加。正确的理解应该是基于互联网应用的特殊技术，推动了全新的商业模式，产品服务，对金融领域产生的颠覆性变革。在这其中，大数据则充当了很重要的推手。据麦肯锡全球研究院的报告指出，所谓大数据，即是指其庞大的数据量已经远远超过了传统处理工具的的处理能力，属于一种相对且动态的概念。除此之外，大数据也被当做一种解决问题的方法。如开篇所述，通过收集并分析海量的数据，从而获得有价值的信息即是其一。或者通过实验，算法和模型，发现数据之间的规律，并收集有价值的信息，以便完善新的商业模式。
对于金融行业来说，大数据的价值尤其明显。因为在金融行业内，每天都会产生大量的交易、报价、业绩报告、消费者研究报告以及官方的统计数据公报等。如何利用合理高效的手段，将有价值信息从浩如烟海的海量数据当中提取出来，已经成为了目前金融行业企业面临的共同难题。
精准用户分析
对于互联网金融来说，大数据的首要作用即在于帮助其寻找合适的目标用户，实现精准营销。在目前的互联网金融领域，很多新兴的企业，大多以做贷款或者金融衍生产品为主。其主打的卖点主要在于较高的投资收益或者较低的手续费优惠。但是在竞争日益加剧的市场环境下，由于不能保证资金流稳定，或者客户粘性而倒闭的企业随处可见。
虽然互联网金融目前还处于“混沌初分”的状态，但的确已经有了很多成熟的案例。这就已经可以通过大数据进行分析，为金融企业寻找自己的目标客户，并解决营销问题提供了可能。比如通过定向技术查看用户近期浏览过的理财网站，通过关键词，浏览数据建立用户模型，从而实现优化产品的实时推荐频度，以便最大限度的锁定有效用户等。
大数据助推互联网金融
除了精准营销之外，大数据的好处还在于加强风险的可控性。在精细化管理方面助推了互联网金融，尤其是信贷服务的发展。
商业模式研究报告范文第7篇
据清科研究中心12月29日报道，从2000年移动梦网出现，到部分SP“越狱”而形成的FREE WAP形式，再到目前融入了电信运营商、系统提供商、终端厂商、服务提供商及内容提供商等群雄混战的大移动互联网时代，中国移动互联网经历了磕磕绊绊发展的十年。对于深度洞察移动互联网机会的VC/PE而言，实践或亦观望移动互联网多年，也不时掀起移动互联网的短波投资热。未来五年，中国移动互联网将迎来高速发展的时期，孕育巨大掘金价值的移动互联网必然引起资本的深切关注。
盘点2010年中国移动互联网市场，发现其呈现三大特征：
从中国移动互联网发展情况来看，2009年，中国移动互联网用户为2.12亿人，营收规模为480.17亿元人民币，预计2010年其将分别达到3.02亿人及668.00亿元人民币，保持稳定增长。
据清科研究中心对中国移动互联网市场长期跟踪，2010年中国移动互联网市场主要呈现如下三大趋势：
(一)移动互联网产业链日益交错，生态环境产生变化。
移动互联网产业链参与者众多，由原有的电信运营商主导的产业链，逐渐演变为电信运营商、平台提供商/服务提供商、系统提供商、终端厂商等多种角色主导的产业链，随着第三方支付渠道的不断完善，电信运营商在移动互联网产业链中的领导位置不断受到挑战，为此，电信运营商为了避免通道化，逐渐向内容层面、平台构架层面延伸，拟贯通移动互联网产业链。尽管长远来看，中国移动互联网的产业链必将出现裂变，多元化的产业链对于促进移动互联网的健康发展具有积极的作用，但是短期内电信运营商的领导位置仍不能完全打破。
(二)互联网商业模式逐渐向移动互联网商业模式渗透，对于移动互联网商业模式的构建具有积极作用。
这种商业模式的渗透主要体现在两个方面，一是互联网企业的移动化，大型的互联网企业，如腾讯、百度、新浪、盛大等都不同程度的布局移动互联网，由原有的SP业务逐渐成立专职的移动互联网事业部，并作为未来重要的战略布局加以推进。另一方面是互联网应用移动化，在中国范围内，即时通信、电子商务、支付、SNS、网络广告、搜索引擎等应用都对应移动互联网端的应用，这种应用的对应容易直接移植其在互联网端的商业模式，有利于移动互联网应用商业模式的形成。不过，值得注意的是，这种影响是一把“双刃剑”，对于专职于移动互联网的企业，相对于“财大气粗”的互联网厂商，竞争力明显不足；而对于VC/PE来说，虽然看好移动互联网的未来，但是面对较为复杂的市场竞争，不敢贸然行动。
(三)中国移动互联网应用不断多元化，用户对移动互联网应用的接受程度不断提升。
随着移动互联网网络条件日趋改善及终端品种的日渐丰富，各类移动互联网应用不断产生，由最初的工具化移动应用到娱乐化应用再到商务类及政务类应用，如手机游戏、移动SNS、LBS、移动阅读、手机浏览器、移动电子商务、手机支付、移动政务等。不过，不容置否的是中国移动互联网特色应用较少，甚至数量为零，但是现有应用的本地化与适用性的提升，也将成为移动互联网应用市场变化的催化剂。从用户的认知角度分析，目前，用户对移动互联网工具类应用的认知较高，其次是娱乐类应用。
清科研究中心分析认为，移动互联网应用的用户认知将延续互联网应用用户认知的过程，由此预计未来移动互联网商务类应用具有一定的发展空间。
2010年中国移动互联网投资再创新高
据清科研究中心《2010年中国移动互联网行业投资研究报告》显示，2001-2010年12月中旬中国移动互联网行业投资事件129起，其中已经披露投资金额的案例有104起，披露投资金额为7.97亿美元，平均单笔投资金额为766万美元。
2001-2009年投资情况来看，2009年是中国移动互联网投资事件的最高值，共发生26起投资事件，其中有22起披露投资金额，总投资金额为9800万美元，平均投资额为445万美元。2007年是中国移动互联网披露投资金额总值最高的一年，在25起投资案例中有24起投资案例披露了投资金额，总投资金额为2.00亿美元，平均投资额为834万美元。2006年平均投资额为1025万美元，平均投资额为期间最高值。
截止12月中旬，2010年中国移动互联网行业投资案例共发生22起，其中16起案例披露投资金额，总投资额为2.07亿美元，平均投资额为1293万美元。2010年不足一年间，中国移动互联网投资数据刷新历年总投资金额及平均投资金额两项数据，可见2010年中国移动互联网投资市场较为活跃。
手机游戏依旧领跑中国移动互联网细分投资领域
从移动互联网细分领域历年的投资情况来看，手机游戏是最受资本青睐的应用之一。2001-2010年12月中旬，中国手机游戏市场共发生34起投资案例，占总投资案例数的26.00%，已披露金额的投资案例为27起，总投资金额为1.34亿美元，平均投资额为498万美元。从已经披露的34起手机游戏的投资案例来看，其中Series A投资案例数量为22起，占据主要份额，如联梦娱乐、新热力、掌上明珠、数字顽石等均获得不同金额的投资；Series B投资案例数量为5起，如数字鱼分别于2004年、2006年获得赛富及IDG的两轮联合投资；掌上明珠分别于2006年、2009年获得
商业模式研究报告范文第8篇
计世资讯的研究报告认为，现阶段国内移动运营商和金融机构采取的合作方式主要分为以下三种：
1〉 建立合资公司进行专门的移动支付运营，如中国移动和中国银联合资的联动运作；
2〉 建立战略合作关系，如中国联通和中国银联的合作；
3〉 由第三方支付平台推动的运营商和银行的合作，目前主要是各类公共事业费用的收取。
目前国内用户可以通过短信、WAP、USSD、JAVA、BREW或者IVR方式来实现移动支付。移动支付若要在国内获得成功，必须得到移动运营商和银行的同时支持和推动。
尽管移动运营商目前没有进行专门的移动支付芯片的研发，但它们正在积极进行相关标准、业务规范以及新技术的探索；而各大银行和金融机构更多的是将移动支付作为现有产品线的补充，并没有给予足够的重视和真正的大力投入，导致了移动支付业务发展缓慢的现状。