便利店的商业模式
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便利店的商业模式范文第1篇
关键词：O2O模式；服务供应链；供应链整合
中图分类号：F713.365.1 文献标识码：A
Abstract： O2O E-commerce mode is a combination of an online store and an offline store. They cooperate together to meet the various needs of different customers. We combine the O2O mode with the traditional convenience stores， which expands the operation scale of convenience stores to provide convenient and efficient logistics services， effectively solves the“last mile”problem of E-commerce distribution. Firstly， we introduces the development of service supply chain under E-commerce environment， then we design the service supply chain model based on O2O E-commerce mode and study the benefits of service supply chain integration.
Key words： O2O mode； service supply chain； supply chain integration
0 引 言
随着信息技术的不断发展，传统的服务供应链在电子商务时代有了更广阔的发展空间，从而被赋予了新的内涵。电子商务改变了企业的运作模式，从以前的C2C、B2C，再到如今的O2O电商模式，它使原有的服务供应链概念发生了翻天覆地的变化，唤起了人们对服务供应链的新认识。如何使供应链更加有效、使服务更优化是广大企业思考的主要问题之一。在电子商务环境下形成的服务供应链整合模式能够指导企业向信息化时代的高效供应链管理转变，实现服务供应链各企业间的共赢，进而提高其整体竞争力。
随着“服务”的升温，服务供应链已慢慢成为国内外学者研究的热点。Ellram（2004）[1]首次提出了关于服务供应链的概念，并构建了服务供应链的基本模型，他提到了服务供应链是指专业服务中从最早的供应商到最后的客户所发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。Iakovaki（2009）[2]认为服务供应链是一个相互连接的组织网络，利用各种资源转化他们的技能和知识等投入提供服务，实现增强柔性的个性化解决方案。宋华和于亢亢[3]建立了服务供应链管理模型，其中供应链业务流程、网络结构和管理成分三位一体；诸燕芳提出服务供应链的结构可以分为链状结构模型、星状结构模型和网状结构模型三种[4]；陈钦兰和叶民强[5]运用非对称信息和委托人―人理论，研究服务供应链利益相关者合作的非对称信息风险关系模型、状况及其风险问题，构建了服务供应链利益相关者合作的风险优化数学模型。
服务供应链可以理解为供应链中与服务相关联的环节和活动，在此基础上试图寻找到兼顾最优服务和最低成本的方式来经营服务供应链。
1 O2O电子商务模式
移动互联网的发展催生了一种新的电子商务模式的出现――O2O模式，O2O模式以他独特的方式将实体经济和虚拟平台实现了有效对接，加快了移动电子商务领域发展的步伐。
O2O的概念最早是在2010年8月份由美国一家支付公司TrialPay的创始人Alex Rampell提出，其被定义为“线上―线下”商务（Online to Offline，O2O）。O2O商务的核心是：通过互联网提供商家的销售信息，聚集有效的消费群体，然后再将他们带到实体的商店中去。它是网上支付和线下门店客流量的一种结合，让互联网成为线下交易的前台，实现了线下的购买。这种模式将电子商务与传统消费有效的结合起来，充分发挥互联网信息量大、信息传递快的优势。
蒋侃等（2013）指出O2O商业模式是企业以本地化服务为中心，利用互联网和移动商务技术构建长期竞争优势的一种商业要素组合方式，它既包括对客户和合作伙伴的价值主张，也包括企业的收益模式[6]。因此，越来越多的零售商正将线上与线下的渠道进行整合，以降低运营成本、提升客户价值。Santiago Gallino， Antonio Moreno（2012）使用专有的数据集，分析了“在线购买到店取货”（BOPS）项目实施的影响，指出BOPS减少了网上销售，但增加了线下的客流量[7]。郭静林（2013）阐述了针对消费者端口的“银联钱包”支付模式，针对线下端口的“微信平台”支付模式，以及针对线上端口的“手机银行”支付模式[8]这三类银行支付与O2O整合的案例，证明了O2O模式目前在商业链中的地位。
2 O2O模式下的服务供应链
2.1 电商与便利店的O2O
O2O模式借用如今发达的信息技术能提供实时的信息咨询以满足不同客户的需求，已经在衣、食、住、行、娱乐等方面为广大消费者开始提供本土化生活服务。在互联网、移动互联的全线冲击下，连锁便利店的服务同样面临转型，整条服务将全面向数字化、移动互联化转移，打造O2O连锁便利店。
杨金勇（2013）[9]分析了借助近年来兴起的智能手机等移动终端为载体的移动互联技术，将传统的连锁店和电子商务进行整合，打造成为三位一体的新型O2O（线上到线下）的商业模式。
王语睿等（2014）指出将O2O模式与传统的便利店相结合，能有效提升便利店的信息化程度，扩大便利店的经营规模，提高便利店的经济效益，还能为顾客提供更加高效便捷的服务[10]。
楼永俊（2014）[11]从当前连锁零售企业在电子商务冲击下所面临的增速放缓、顾客分流明显、成本持续上升等困难入手，从O2O模式的定义出发，分析连锁零售企业采用O2O模式所具有的体验服务、避免线上线下渠道冲突等优势，并从自建O2O平台、利用第三方平台这两个方面分别对不同业态的商业模式进行分析。岳彩周（2013）[12]提到全球领先的电子商务公司亚马逊中国宣布与全家便利Family Mart合作，在上海推出包裹自提服务，即连锁便利店开始与电商企业进行O2O合作。这一合作有利于亚马逊解决“最后一公里”问题，也有利于全家便利店提升客流量，并在销售商品之外增加代收费、充值等生活类服务。
2.2 O2O模式下的服务供应链整合
O2O模式下的供应链是一个集成供应链，是一种新型的合作型供应链体系。合作体系下的公司都是以提高效率、降低成本为目标导向的长期合作伙伴，处于同一供应链上的各个节点不再是零和博弈，而是双赢式的竞合博弈。
O2O的本质即是联合服务，连锁便利店与网上电商结合，正是这种收益共享、风险共担的合作模式的体现。依托连锁便利店经营分布广以及信息平台网络、门店网络、物流配送网络三网合一的资源优势，连锁便利店可为网上电子商务企业提供实际支持。
结合典型的服务供应链的结构模式，本文以连锁便利店为核心，构建包含网络电子商务、第三方支付平台的服务供应链结构（如图1所示）。O2O电子商务本质上即为协同商务，因此单一一个电子商务企业是难以实现O2O电子商务模式所需要的多方面的功能，需要产品供应商和各个服务商与其合作，通过有效地服务供应链整合才能向广大消费者提供全面的O2O服务。
便利店的商业模式范文第2篇
大型百货、超级市场、专卖店、便利店等多种业态的连锁企业凭借各自优势，在为顾客提供不同的增值空间的同时，也找到了自身存在的意义和基础。连锁业态之间虽同为商业企业，甚至提供相互交叉的产品，但它们的商业模式在本质上却迥然不同。
以便利店为例，它诞生于超级市场之后，在大型超市强大的价格攻势下另辟蹊径，依靠服务获得产品的增值，造就了流通业新的商业模式。中国行业研究报告在《我国便利店业投资收益分析》中提出：便利店的发展与人均GDP息息相关，人均GDP 达到3000美元消费者开始接受便利店而起步发展，人均GDP超过 5000美元便利店与消费者的需求结合而进入成长期，人均GDP突破 10000美元进步品牌整合期则强调产品组合的便利，人均GDP超过 20000美元出现寡头垄断格局并突出品质和服务的多元化。目前，以北京、上海、广州为代表的一线城市中，便利店竞争进入到了白热化状态，也验证了上述理论研究结果。无论是消费者需求整合还是产品组合便利，其核心都在于服务，因此，理解便利店的便利服务，才是便利店存在的根本。
纷繁复杂的便利服务
经过近一个世纪的演变，一方面借鉴和融合日本便利店连锁企业40多年精耕细作的经验，另一方面在中外连锁企业同台较量于一线城市之后，服务作为便利店的核心价值链环节逐渐得到国内业界的认同。在总结日本便利店经营经验的基础上，将便利服务项目作如下归纳。
经典的日本便利店服务：快捷的销售服务，代收罚单、水费、电费、煤气费、有线电视费、停车费、保险费、电信通讯费等费用，提供传真、网上购物、照片冲洗、夜间投递邮件、快餐、订票等服务。
针对双职工家庭增多而拓展的日本便利店服务：一年只需交1500日元就可成为“7-11”便利店的会员，根据货单享受电话或传真购物；交货后再付款，不收服务费；夜间投递邮件，甚至可以把生鲜食品小包裹放入专用的冰箱内，以防变质。
针对老龄化现状而延伸的日本便利店服务：价格标签特意放大字号，方便老年人辨认；提供休息的座椅，购物之余可以边吃东西边聊天；客户可以通过互联网向下属的任何一家商店定购便利餐给年老亲人，便利店店员送货时会顺便查看老人是否无恙，然后通过互联网报告给客户。
进入中国后创新的服务：市政交通一卡通的充值、豆浆油条早餐、24小时鲜花快递、报刊、IC和IP电话卡零售、即食台、微波炉免费加热、免费提供热水等。
表面上看，国内便利店在充分吸收欧美和日本便利店经营经验的基础上，不断推陈出新，但是，几乎完全同质化的服务产品表明中国便利店似乎缺少了什么。具体来讲，第一，许多便利店无法让消费者感受到服务的关怀，也缺乏符合现代都市人品味的文化气息；第二，服务管理不科学，在北京、上海、广州等一线城市里燃起的价格战，表明中国多数便利店的服务壁垒并不高，企业之间很容易相互模仿而深陷红海，毛利润率大大低于美国、日本等发达国家；第三，邮政、票务等垄断行业的服务授权进一步限制了便利店“服务社会化”的深度和广度，它们每走一步都是那么艰难；第四，看不见但却又无所不在的信息系统同样削弱了便利店企业的服务能力和服务基础。
便利店如何玩转创新
很显然，目前带有随意性、盲目性、缺乏规划的便利店服务无法承接中国便利店发展的黄金时代所赋予的机会和洗牌的压力。抓住当前便利店服务的核心问题和服务创新的关键点，并采取有效的措施，既是国内便利店连锁企业走出困境的途径，对其他行业的企业也同样有借鉴意义。
文化品味服务内涵
在流通业态的发展进程中，世界性经济危机催生了以居民大众为目标顾客的超市；而便利店是城市繁荣的产物，以收入较高且消费需求弹性较小的即时消费者为目标顾客。在中国一线城市，日益富裕的年轻人率先达到便利店的消费水平要求，这些人虽然对价格不太敏感，但是对生活品质的要求却很高。因此，能否提供符合当代富裕年轻人文化内涵的服务，是便利店成功的关键。
其实，当我们仔细观察和分析身边不断出现的商业奇迹后便可发现，富有内涵的服务正是许多商业模式成功的核心要素。老调重弹的如星巴克，其清雅的音乐、考究的咖啡制作器具、精心设计的墙纸、灯光、桌椅、门窗给顾客留下了深刻印象，尤其是场景、服饰、语言、招聘、流程、培训……这些打造组织文化的经典工具更是被星巴克运用得淋漓尽致。都市白领们在品尝咖啡的同时，也在享受着与星巴克文化上的共鸣。
如果说星巴克咖啡与便利店离得有些远，那么近几年在上海崛起的来伊份则和便利店同属一个领域。颇具品位的店面陈设、严格的店员服务、推陈出新的产品，新颖的包装……来伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至让回家过年的新上海人或来上海出差的外地人也不忘为亲朋好友捎带一份。
同样，手捧一杯便利店的早餐或午餐，这其中不仅隐含着没有食品安全阴影的质量保障，还有共同进餐的同事们的认同，更包含着享受美食的心理愉悦，这样的产品绝对不是产品本身的差异，而是凝聚在产品上的信任和文化。此时，产品成为传递文化的载体，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此获得了核心竞争力。可以说，在便利店盛行的时代，弥漫在企业内外的文化内涵会增加商品的附加值，而这种附加值甚至会高于商品本身。
科学打造服务管理
东方文化向来注重体悟而非剖析，注重整体而非局部。相反，科学管理在泰勒尔的引领下经过百年发展几近完美。日本在20世纪50年代接受来自美国的戴明的思想后，用科学管理的理念将质量推进到让世人惊叹的地步，除了以白色家电和汽车为代表的制造业，在同样来自美国的便利店连锁业服务中，日本将科学管理方法再此发扬光大。
泰罗科学管理要求对工人操作的每个动作都要进行科学研究，以替代单凭经验的办法，后继者将统计学贯通于其中；科学地挑选工人，并进行培训和教育，后继者将人力资源作为战略部门；与工人亲密协作，以保证一切工作都按已发展起来的科学原则去执行，后继者以企业文化而不仅仅是制度激励员工；企业和员工共同承担责任，后继者用企业家精神要求管理者。
以上要点，我们都能从便利店行业标杆――7-11中得到共鸣：分解服务内容，规范并落实到服务流程，从说“感谢光临我们商店”到不要把商品扔给顾客，从迎接顾客到打扫店面，从微笑迎客到细致入微的关心。企业对每一个流程都会认真培训，再通过职业规划将企业愿景与员工的个人发展紧紧捆绑在一起。无疑，作为以服务确保高附加值的便利店，能够将服务科学贯彻到底并确保足够高的服务门槛，将是在行业洗牌中制胜的关键环节之一。
联盟提升服务壁垒
1989年，日本广岛某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的创意，购买者面带微笑且无言地将裹着代表七福神的七种寿司馅的粗卷寿司――“惠方”(岁德神方位)整条吃光，自此，惠方卷开始在日本畅销，许多便利连锁店也纷纷复制。在便利店服务方面，“惠方”的故事至少给我们两点启示：
首先，服务创意能够创造巨大的价值。在深刻理解国内消费者生活方式和口味的基础上，便利店的扩张需要伴随着自身服务产品的创新和开发，在相互借鉴中沉淀和融入各自的服务文化。但是，中国地大物博的风土人情相差很大，要想从千差万别的消费者需求中不断创造与众不同的服务新意，似乎不是那么容易。撇开纷繁复杂的顾客需求，我们能看到顾客需要的并不是产品本身，而是产品能够提供的效用和价值，便利店只是为顾客提供问题解决方案的服务载体。如果消费者担心食品安全，便利店可以用优质可靠的产品、精美环保的包装来打消他们的顾虑，上海市占便利店销售额20%～30%的午餐正是如此。所以，深入了解服务项目的演变过程及原因，提升服务创新的能力，比单纯的服务创意更加重要。
其次，有创意的服务得到消费者认同后，很快会被模仿复制。通常情况下，在获得了先入者的短期利润后，创意服务很快会沉淀下来，变成常规服务文化和科学服务之间的竞争。反过来说，如果服务创新不容易被竞争对手模仿，其利润空间可能会进一步拓展，服务周期也能得以延伸。如此，围绕服务链建立广泛的联盟，比如与金融部门或是邮局联盟，可以成为许多便利店企业着力打造服务价值链的重要环节。Intel与上下游企业构建了深盟，既有利于优化供应链生态系统，还能帮助企业获取更广泛的信息。如果说服务链中某个环节的突破已经不易，那么整条服务链贯通之后，其被模仿替代的可能性就变得微乎其微，这也是便利店企业开放式服务创新的核心内容。
信息强化服务效益
消费者的服务需求不会凭空集合，便利店服务的成本也不会凭空降低，尤其是巨大的配送成本成为便利店服务效益提升的障碍后。此时，强大的信息系统可以帮助便利店贯通其所在的服务链和供应链，将分散在服务链主体中的服务串联起来。如7-11门店会根据信息系统平台中的新商品信息、历史销售趋势、消费者信息、天气信息、周边商圈活动信息等，以“假说-验证”的方法来扩大畅销商品和排除滞销商品，确定消费者特征和对应的需求，然后将这些信息共享给服务链中所有的相关主体，以便大家能及时采取行动满足消费者的要求。同时，便利店信息系统还将分散在供应链中的生产主体链接在一起。便利店商品多为小包装、定量包装、多种温度配送、100%配送，虽然便利店的品种和数量远小于大型超市，但是其配送体系并不比大型超市简单，强大的信息体系是沃尔玛的核心竞争力，也是便利店服务的基础。但是，信息系统的建设不仅意味着巨大的资金投入，管理和信息是否能够恰到好处地配合，也在考验企业的信息管理能力。
改革开放带来的发展成果早已让短缺经济时代一去不复返，在满足了基本的物质需求之后，当年细枝末节、可有可无的服务的分量越来越重。随着中国经济的纵深发展，便利店将在一线城市迎来一轮洗牌，而在二线城市中逐渐获得生存空间，巨大的潜在市场和硝烟弥漫的先行市场对于以服务安身立命的便利店而言，其最根本的核心竞争力就是全方位的服务创新，它也在考验着企业的经营服务文化、贯彻服务科学、铸造服务联盟以及夯实服务基础的能力。从这个角度看，服务创新是企业明确了以服务作为战略目标之后，各种软、硬管理能力集中发力的结果。
（作者来自上海大学悉尼工商学院）
便利店的商业模式范文第3篇
【关键词】微型超市；社区商业；商业模式
所谓微型超市，是指依托社区，为满足社区人口的日常生活消费的需求，打造以农产、畜产、水产、熟食、主食、日配、粮油副食、休闲食品、酒水饮料、洗化、日杂等商品结构为主并结合实际商圈配套其他商业业态而构成的面积为200～500㎡的连锁微型超市（简称微超）。
一、行业环境分析
（一）宏观行业环境分析
据《中国连锁零售企业经营状况分析报告2012-2013》，随着中国经济结构调整及增速放缓，连锁零售行业也迎来了自身的变革时代。2012年中国连锁百强销售规模达到1.87万亿元，同比增长10.8%，增速为历年最低。零售业人工、租金等各类成本高企，使行业利润受到严重挤压。同时电子商务正通过低廉的价格、便捷的支付、上门送货等周到服务迅速抢占传统零售市场份额。
报告显示，2012年国内网络零售交易规模达1.31万亿元，同比增长67.5%，占当年社会消费品零售总额的6.23%。截至2012年底，国内B2C、C2C与其他零售电商模式企业数已达24875家，较2011年增加19.9%。网络零售在一定程度上挤压了实体零售企业的市场份额。以全国连锁百强为例，2012年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的9%，比前一年下降2.2个百分点，2003年以来首次出现比重下降的情况。
2012年20家主要便利店企业销售增长达到28%，同店比增长高达17%，门店增长14%。
据以上行业信息分析，大卖场的竞争能力已经减弱，因为高额的商业租金和销售业绩下滑，导致许多知名的大卖场卷入了关店潮。在今年10月沃尔玛方面也向外界证实，由于公司策略调整，将在巴西和中国关闭约50家业绩表现不佳的门店。家乐福、乐购、永辉等知名企业，近年来也关闭了多家业绩不佳的门店。
为何近几年来大卖场的生意不好做了呢？笔者认为有以下几个原因：
1、租金成本上升原因。廉租期过后，租金大幅上升。像沃尔玛、家乐福等大卖场店址许多选择在商业中心或购物中心中，中心商业地产商为了吸引客流和招商，以极低的租金引进知名品牌的超市企业。而当廉租期满之后，低租金成本的优势消失，所以大卖场不再具有价格竞争优势，因而选择关店。
2、电商的挤压。大卖场的商品结构中有50%是非食品，而大卖场的毛利最高的也是非食品，说白了是靠非食品赚钱。可是由于电商的兴起，非食品的销售遭受巨大的挤压，靠非食品赚钱已经越来越困难。
3、交通的恶化。如今中国的一二线城市没有几个不是车多为患的。交通的时间成本比10年前增长了200%。如果驾车去坐落在商业中心的大卖场购物，10公里的路程往返加泊车就需要2个小时。而作为大卖场是满足顾客一次性购足的需求，一般家庭是每周开车去大卖场购物一次。可是面对2个小时的道路交通成本，越来越多的家庭选择了就近购物或网上购物，去大卖场购物频次由一周一次，变成1个月一次。
与此相反，社区商业却越来越受到客户的喜爱。近年，社区的菜店、水果店、社区便利店、食杂店等却发展红火。因为顾客的购买习惯发生了很大的变化，对便利性要求越来越高，从重价格变成重品质、重服务、重时间成本，简而言之，顾客更在乎让渡价值。所以，步行10分钟就可以买到日常生活消费品的社区商业是顾客的最佳选择。
（二）微观市场环境分析
就大连的超市环境而言，超市行业的业态包括：大卖场如沃尔玛、家乐福、新玛特、永辉等；标超业态如大商优生活、万客隆；便利店如快客、太阳系等；社区菜市场如艺峰等；食杂店。
1）沃尔玛店有：1数码广场店、2奥利匹克店、3华南广场店、4福佳新天地店、5周水前店、6香炉礁山姆店；
2）家乐福店有：1黄河路店、2北京街店、3三八广场店；
3）大商新玛特：1中南路店、2马兰广场店、3黑石礁店、4锦绣店、5新华绿洲店、6青泥店、7旅顺店、8开发区店、9金州店；
4）大商优生活只有1家店，位于绿波；
5）万客隆超市有13家店；
6）“艺峰生鲜超市”有108家店；
7）乐哈哈超市大约有100家店；
8）快客有300多家店；
9）太阳系有120家店。
以上大卖场多分布在繁华商业区，而标超只有十几家店，分布在社区的大部分是社区菜市场（所谓生鲜超市）和便利店、食杂店。
而大连所谓的生鲜超市，如艺峰生鲜连锁超市，其实就是菜市场+食杂店，其盈利模式是蔬菜全部自营，部分水果自营，粮油、水产、主食、熟食、包装商品、日配等商品全部是以出租的形式招商租赁。盈利模式是依赖便宜的蔬菜价格招徕顾客和租客，靠赚取政府的补贴（每个店约20～40万）、和招租租金来获取利润。卖场租赁经营是粗放式的，没有统一收款、统一采购、统一管理，因而可以归纳成社区菜市场。
乐哈哈超市一般面积在100～200㎡，是属于连而不锁的夫妻店，虽然有统一的品牌，然而商品的配送和经营管理也是粗放式的，实际上每个店都是一个独立的夫妻店。商品结构也都是货架商品（包装商品）。
快客和太阳系是典型的便利店，面积大多在100㎡以内，只销售便利商品。
二、微型超市的市场定位
所谓微超——是介于便利店与标超之间的零售业态，将传统的标超进行浓缩，依托社区，满足社区人口日常消费品的需求。具体解释为：
在200～500㎡的社区商铺中，以生鲜商品（农产、水产、畜产）、日配品、即食商品（熟食、凉拌菜、主食、配餐）、粮油副食、休闲食品、烟酒饮料、和日杂家百等商品结构组成的，满足社区人口一日三餐、以及日常生活用品消费的便利性需求的社区零售商业。
微超的面积选择200～400㎡的原因：
1、在标超的所有商品中AA类商品大约占20%，而标超的面积在1000～3000㎡，单品数在8000～15000SKU，因而只需要2000～3000个单品的微超，需要的面积为200～400㎡。
2、微超的服务半径大约为500米，而在这个半径区域内的社区人口数量大约在3000户左右，每天对日常消费品的购买力大约在1万元～2万元，因而这个面积可以满足经营平效。
3、社区的商铺大多面积较小，有些商铺是居民住宅改造而成，而且大连的很多社区公建都是2层结构，每层面积大多在100～200㎡，太大的面积也很难找得到。
三、微型超市的竞争优势
1、因为微超位于社区，地理位置贴近顾客，服务于500M核心商圈，与标超、大卖场相比，具有地理位置上的便利的资源优势。
2、社区的商业设施大部分比商业街的公建租金便宜，一般是商业街的50%甚至更低，因而具有固定成本领先优势。
3、也正因为微超贴近社区，因而在顾客信息获取以及商品促销信息方面也比大卖场和标超更加快捷、更加有效。
4、微超所涵盖的商品品类与标超相同，因而从商品结构上比便利店具有优势。
5、微超采取集约式经营方式，所有品类均统一收款、统一采购、统一经营、统一管理，因而比社区菜市场具有管理成本优势和经营质量优势。
6、微超的商品结构与标超类同，但是单品数却只有标超的20%，虽然不如标超的商品丰富，但是因为经营的单品都是标超中最畅销的商品，因而从平效上看却应该比标超还要高出一些。
7、微超采取连锁经营方式，比较社区菜市场、食杂店，拥有规模优势和成本领先优势。
8、建立配送中心和中央厨房可以提升微超的运营效率和降低采购成本。
四、微超的商业模式
1、坐销：即实体店铺销售，开门纳客，通过良好的购物环境和齐全的品类，等候客户的光临。
2、行销：即店外促销+采购+批发。利用贴近社区的地理位置，将促销活动频繁地向店外的社区客户宣传；可以根据客户的需求，采购本店没有的商品；总部的商品以及自有品牌的商品可以向其他超市或零售网点、餐饮业、机关食堂等批发销售。
3、电销：即电子网络营销。以小店铺大仓库的模式，通过电子网络传媒，开辟线上销售和线上促销宣传。将A类商品置于实体店内经营，客户下单可以在10分钟内直接配送到户；而B类、C类商品则存放在配送中心，客户下单后，随着配送车辆当日即可送达。所以电销的终端配送费用也很低廉，而且顾客还可以从线上买到生鲜和熟制品。
4、连锁经营：即统采统购、统一形象、统一管理、标准化、快速复制，以达到规模经济效应。
5、物流及供应链体系：包括常温物流中心（DC）、生鲜物流中心（PC）、中央厨房（CK），以及供应链管理ERP系统。
坐销、行销以及电销是具体的盈利模式，连锁经营是大的商业模式框架，而物流及供应链体系是盈利模式的支撑。在供应链体系中，还应包括蔬菜种植基地的建设。
便利店的商业模式范文第4篇
2006年，在某次IT圈的饭局上新浪创始人王志东问孙陶然最近在忙什么。王志东之所以如此关心这位老朋友，不仅因为他缔造了风靡一时的商务通神话，也因为自那之后他突然“消失”了近两年。
孙陶然说，他正在做一个金融服务项目，取名“乾坤”，有望改变人们的生活方式。王志东却说，这个名字不好，不通俗不上口，不如跟着他正在做的产品――“拉瓦拉瓦”改叫“拉卡拉卡”。为了避免模仿的痕迹，孙陶然最后接受了“拉卡拉”这个名字。巧合的是，在上海话中，“拉卡”正是“刷卡”的意思，而“拉卡拉”的星星之火也正是首先在上海点燃的。
“排队排出来”的项目
被戏称为“排队排出来”的项目――“拉卡拉”，简单地说就是借助安装在商业区和住宅区便利店的智能刷卡终端机，银联卡持卡人可以自助完成信用卡还款、手机充值、公共事业缴费等一系列金融事务。而这些服务对于个人而言都是免费的。
“2004年年底，休息了两年的孙陶然找到我，说想开始新一次创业，搞便民的金融支付网络。我毫不犹豫地决定投资，因为我一直希望能有这样一个近距离向他学习的机会。”天使投资人雷军在博客中如是写道。同样对孙陶然高度信任的还有柳传志。仅仅面谈了一个小时，柳传志便表示，“只要你做这个项目，我就投资”。对于拉卡拉而言，第一轮200万美元的融资可谓来得相当轻松。
事实上，孙陶然最初也没有完全想清楚拉卡拉的模式，最初开发的系统是为企业提供专业的电子账单接收、处理、支付服务，第一笔业务是为伊利集团提供企业资金回缴服务。然而，两年多的事实证明，企业方向的服务很难推广，他们往往有专门跑银行的人，银行网点的多少对其影响并不大。经过董事会的讨论，孙陶然将拉卡拉的业务转为和消费者相关的领域。
据富鑫创投合伙人刘坤灵回忆，当时董事会一致认为：“没有什么比便利店更加合适的了，无处不在的连锁网络一旦被利用起来，会产生很大的想象空间。”2007年3月，拉卡拉完成第二轮800万美元融资的同时，投资人亦在协议中明确约定，拉卡拉必须全力进入便利店，否则便不投资。
寸土寸金的便利店一贯都是被供应商宠坏的“孩子”，由于不明白“拉卡拉”到底是个什么东西，也不确定它到底能够做多久，“便利店当时的态度是可做可不做，我们不得不采用第一年‘保底’的方式来达成合作”。孙陶然表示，这一步虽然很冒险，但是很有价值。
“社会主义”模式的一员
自2006年中国金融市场开放以来，金融服务行业已不再是“蓝海”。以“银联”和“支付宝”为代表的公司已率先占领了庞大的用户群和主要的虚拟支付渠道。后来者“拉卡拉”如何寻找自己的生存空间，孙陶然说，“我们选择了一种最笨的方式”。
长期以来，金融服务行业的业态是一种类似“各司其职、按劳分配”的“社会主义”模式。尽管部分业务近似于POS机和ATM机的服务，但是“拉卡拉”并不像“支付宝”一样沉淀资金，而仅仅扮演着一个合纵枢纽的角色。这样，即使“支付宝”这样的强势企业，不但没有成为“拉卡拉”的竞争对手，反而是其合作伙伴。而对签约商户而言，“拉卡拉”又充当着“账单整合者”的角色。通过“拉卡拉”的EBPP平台，不同客户的账单资料可以被整合成统一的格式，并集中呈现在“拉卡拉”账单上，商户可以借此有效地掌握消费者信息。
王牧天，深圳平安银行信用卡事业部副总经理，自“拉卡拉”进入深圳以后，他便有了与国有银行企业竞争的底气。此前，中小银行由于受营业网点较少的限制，在推广信用卡时一度遭遇瓶颈。与“拉卡拉”合作之后，“拉卡拉”的网点便成了平安银行的网点，既降低了企业的扩张成本，又方便了持卡人还款。自2007年“拉卡拉”在上海推广便利店还款业务以来，持卡人通过便利店向平安信用卡还款累计金额突破40亿元。
除了银行，“拉卡拉”还把自己的网点渠道卖给了淘宝网、携程旅行网、电信等越来越多的商户。依照协议，所有签约的商户在与顾客进行一笔交易后，都将为此支付一笔手续费。银联最先收到这笔手续费后，将在银联、发卡行(消费者使用的银行卡)、收单方(商户开户的银行)，以及“拉卡拉”等专业化服务公司中进行分配。一般而言，银联会拿走10％的份额，发卡行会拿走30％的份额，余下利润由两家收单行来协商分配。
这无疑是一个共赢的商业模式，同时，对于“拉卡拉”来说，这无疑也是需要庞大的规模来支撑的商业模式。
规模决定成败
2007年年底，上海江湾区的某家快客便利店因利润降低，被快客集团列入拟关闭名单。然而，就在集团对该店进行“关闭前”考察的几个月中，该店员工发现不少客人专程来店里找“拉卡拉”。
这一现象立刻引起了快客集团总经理蔡立仁的注意，于是，他决定暂不关闭该店，并在该店最显著的位置安装了“拉卡拉”智能刷卡终端机。很快，这家原来人气不太旺的便利店，新来了很多年轻的客人，而这一些客人较之中老年主妇购买力更强，且不计较便利店比大超市高出的那一部分差价。
据“拉卡拉”与快客集团共同抽样调查的结果，以最好地段的合作便利店为例，安装拉卡拉终端机之后，该便利店的销售额几乎翻了一倍。增长的客流量之中，又有87％的人是冲着拉卡拉便利支付来的，这部分用户之中，又有40％会顺便在便利店买点别的东西。
“有了这份数据，很多便利店主动来谈业务合作，认为别的便利店有拉卡拉，我没有，就感觉落伍了，比别人少了一项竞争的手段。”拉卡拉高级副总裁徐氢说。
而快客集团也更加坚定了与拉卡拉合作的战略，最迟至今年年底，快客集团上海市所有便利店都将把店里最显著的位置改造为“金融服务区”，全面安装“拉卡拉”终端机。
今年7月，沃尔玛宣布，在全国80多个城市的超市加盟商场正式启动“拉卡拉便民金融服务”。沃尔玛零售增值服务及战略副总裁阮明江女士表示，在拉卡拉来找他们谈合作之前，沃尔玛已考察了拉卡拉4个月，如果拉卡拉不米，沃尔玛也将主动寻求合作。
现阶段，“拉卡拉”业务量的60％是信用卡还款业务。一般情况下，信用卡发卡行会拿出每笔还款交易手续费中的1元钱来与产业链上其他合作方进行分配。以每笔交易拉卡拉有20％分成计算，6月份的400万笔交易仅能为“拉卡拉”带来80万元的收益。
而徐氢透露，拉卡拉每个网点的建设成本超过2000元。自2007年6月第一台“拉卡拉”终端机被安装后，网点以每月1000个的速度增长。如此计算，每月新增终端机的投入即有2000万，要达到全国预定规模的成本则至少是2亿元，还不包括宣传推广、人员培训等费用。
向电子商务延伸
随着“线下便利支付市场”的兴起，越来越多的企业开始进入这个领域。在孙陶然的盈利构想中，他坚持认为，虽然每笔交易收取的手续费很低，但是“拉卡拉”可以承载上百种交易业务。增加盈利渠道势在必行。
去年11月，拉卡拉与支付宝达成战略合作，中国最大的线上支付平台与线下支付渠道自此结为一家。用孙陶然的话说，他身边有不少与他一样有“网上支付障碍”的朋友。虽然有网上银行、支付宝等新兴支付方式，但是他们一来觉得需要先下载控件，开通网上银行，给支付宝充值，然后才能交易，过程太繁琐；二来仍然对网络交易的安全度表示怀疑。
支付宝加“拉卡拉”的模式，实际上是让电子商务和传统支付方式实现了更为平顺的对接：消费者在进行网上购物、电话购物、邮政购物后，可以在周边的便利店网点刷卡支付，回收“交易凭条”。
与此同时，孙陶然也成立了自己的B2C电子商务网站，与淘宝相比，这一网站更为便捷，消费者只需从网站上记住商品编号，然后到便利店里的“拉卡拉”终端上刷卡，即可完成交易。
便利店的商业模式范文第5篇
一、确定明确的自建终端目标。
随着社会分工的细化和市场竞争的加剧，食品饮料行业的终端形态也越来越呈多样化的发展。现在的终端已远不止如传统意义上的商超、餐饮、流通的划分方式般简单。商超有大型综合卖场、有专业商场、有连锁便利店、有24小时便利店等多种形态；餐饮有大型酒楼、连锁酒店、中小型餐饮店，也有按照菜系不同而区分的川菜馆、粤菜馆、江南菜等多种方式；而流通渠道的细分更是多种多样，传统的士多店、小卖铺等越来越向正规军和专业化方向发展，专业的奶茶店、蛋糕店、休闲食品店等不一而足。近年来北京、武汉、成都等地的专业鸭脖子店、小休闲食品店一家家做得如火如荼，生意好的一塌糊涂。
因此，经销商在下决心自建终端前，一定要对自己做一个相对清晰的定位，自建终端究竟应该走哪种路线。是从大型卖场入手？还是从专业的食品店、亦或休闲食品店切入？走哪种路线，这个不能完全凭感觉，或者人云亦云，跟风而上，而是要充分分析并挖掘自己的优势，从自身占有适当优势的地方去着手。最好的选择是要从差异化的方向切入，武汉这两年异军突起的“良品铺子”休闲食品店，发展异常迅猛，同样的酒鬼花生米或葡萄干，比超市的价格要高上2-3倍，但由于定位准确，生意照样火爆异常。
二、搭建合理高效的组织架构。
事情都是人干出来的，有了合适的人，一切才有可能。专业终端的运营一般都会和传统的商贸企业有较大的差别，因此计划自建终端的经销商，一定首先要在组织架构和团队上取得突破。不但要有专业的负责人、更要形成相对专业的团队和运营系统。一般的讲，系统是制度和表格的集合体，而文化是保证制度和表格良性运转的剂。
组织架构和制度的设计可以参考已经成熟的同类企业，但参考不是照搬，每个企业都有自身相对独特的生存环境和商业模式，组织架构设计、团队人选的确定、运营制度的设定都要和自己的生存环境，尤其是商业模式相吻合。完全的照搬或照抄非但不会有用，还有可能适得其反。海尔集团每年大概要接待20万人次来自全国给地、各行各业的参观学习者，但在中国能成功实践海尔模式的，只有海尔自己。
三、设计合情合理的发展速度。
便利店的商业模式范文第6篇
加油站非油品业务在国外已经相当成熟，欧美加油站开设便利店的比例达到85%，非油品业务的毛利贡献率稳定在60%左右，但国内这一业务仍处于起步阶段。鉴于这一行业的国际趋势，前些年中国一些地区的加油站也尝试过与超市和大卖场结合的运营模式，但效果并不理想，主要原因在于中国人的生活方式、经济水平、消费习惯与欧美发达国家差异较大。正所谓“东方不亮西方亮”，由于互联网经济的快速发展，加油站业务迎来了借助互联网的翅膀实现腾飞的新机遇。从这个意义上说，中石化的混改引资，既是深化改革的主动选择，也是产业转型升级和追求价值创造的必然趋势。
从商业角度来看，中石化分布广泛、体量巨大的销售网络及附着其上的消费者，蕴藏着巨大的价值创造空间，这其中包括网络实体价值、渠道价值和客户群价值。能多大程度挖掘这些价值，取决于塑造什么样的新业态，而新业态的形成关键在于商业模式的选择。
从运营模式来看，中石化一方面将通过引资改制，转换经营机制，增强业务发展活力，推动自有的非油品业务实现跨越式发展，另一方面将加强与非油企业的业务合作，实现优势互补，尤其是利用好互联网红利，嫁接新经济的优势，推动传统销售业务向深度和广度拓展。
从这个角度来说，加油站的商业模式将呈现多种形态。一是“造船”，即大力发展便利店、汽车服务、环保产品等业务，增强对消费者的吸引力，提高非油品业务的销售量。二是“买船”，利用电商和快递公司的平台优势和渠道优势来拓展业务，比如未来实现“网上卖油”、送货上门等。三是“租船”，即充分利用加油站闲置的物理空间，为其他厂家提供分销渠道或物流中转，获得业务提成。四是“卖船”，实施平台战略，将加油站网络整合成巨大的线上平台，与电商的线上平台相结合，推进O2O业务的发展，发挥平台的潜在价值。五是“草船借箭”，通过运用互联网思维和金融、大数据等手段，为消费者提供比如地图、生活信息等增值服务，挖掘加油卡沉淀资金等金融衍生价值。当然这种比喻只是为了认识上的便利，实践中各种商业模式会有交叉和整合。
我们还可以从“站-油-车-人”的价值链条来看加油站的新业态塑造。“加油站”是一个物理空间，数量众多的加油站构成一个网络实体，具有储运功能、中转功能、展示功能等，因此相应地具备渠道价值、平台价值和入口价值。“油”是主营商品，也能成为销售其他商品的诱因和契机，所以在思维创新上，既要能做到“加油站不光是卖油”，在顾客加油的同时提高非油品的销售，又要做到“跳出加油站看卖油”，积极拓展线上线下的油品分销渠道，比如拓展“网上卖油”、“定点送油”等新销售模式，甚至可以借助互联网和信息化手段，把油品销售的信息搜集整理并反馈至产业链前端，实现智能化生产和动态化调配。“车”是移动的生活载体，随着4G技术和车联网的发展，汽车将越来越智能化，在此趋势下，加油站需要更加有机地嵌入汽车和生态系统中，在汽车生产、销售、维修等生命周期各环节上，实现与汽车产业链的整合。“人”即车主，是大数据时代数据的主要生产者，也是加油站服务的终极对象，通过数据挖掘和提供增值服务，让车主享受更加人性化、更加贴心周到的服务，将给加油站创造更大价值。
中石化开设易捷便利店时曾经提出，打造车友的生活驿站。但由于开拓这类新业务并非中石化的长项，所以这些年来距离这一目标依然遥远。随着新投资者的加盟，“加油站+X”的业务组合，或许成为未来加油站发展的主流趋向。可以预见，未来的加油站将成为集加油、购物、餐饮、资讯、广告、物流配送、汽车服务等多位一体的综合服务驿站。
借助信息互联网等新技术，采取市场化经营手段，新的业态将不断裂变和形成，油品销售企业因此实现从传统销售商向综合服务商的转型。而决定产业融合边界的关键因素在于，能否通过新业态的形成来降低交易成本，为消费者贡献更多价值。
在此转型过程中，需要借鉴吸收发达国家在类似业务上一些好的经验，但切忌不顾实际的盲从，而是要更加注重本土商业经验。比如欧美大部分是自助加油，司机加完油后要到店内柜台付钱或刷卡，因而便利店的“入店率”很高。而由于地广人稀，欧美的加油站特别是高速路和郊区的加油站往往配套齐备、功能齐全。由于国情和消费习惯等不同，盲目照搬这些做法并不见得有好的效果，寻找适合本土商业环境和居民消费心理的经营方式才是正道。比如努力营造紧凑便捷的购物环境，既方便顾客又提高商品接触率和黏性，比如采取国人喜闻乐见的“积分制”、“通卡制”等方式来吸引和保留客户等。
从本质上说，加油站是汽车燃料供应商，它伴随着汽车的出现而问世，也将伴随汽车燃料技术的进步而变迁。目前汽油汽车虽占据主流，随着电动汽车、天然气加注汽车的发展，未来汽车燃料有望形成油、气、电三足鼎立局面，将导致加油加气充电混合站越来越多地出现，这就涉及能源行业内部的混业经营问题。
便利店的商业模式范文第7篇
随着电子商务的快速发展，人们对O2O已经不陌生。社区O2O，是以社区为中心展开的生活服务平台，涵盖众多门类，如快递、社区信息、生鲜、外卖、家政、家教等。
从2003年开始，以大众点评网、赶集网、58同城等为代表的一拨生活服务类网站启动了O2O生活服务市场。据艾瑞统计，2013年中国本地生活服务市场规模达4.7万亿元，预计到2017年，市场规模将达7.3万亿元。
作为本地生活服务的“连接器”，社区O2O对家庭生活方式的渗透，在信息获取、商品交易、服务实现、社交互动等方面，将家庭与商业服务之间做一个“连接”，其商业模式的本质是B2F（Business to Family），目前已成为众电商巨头角逐的新战场。
目前，参与社区O2O的企业可分为两类：一类是以连锁便利店为中心、服务于消费生活的企业，如顺丰嘿店、猫屋、京东拍到家、苏宁云商。此外，由于零售市场开始缩水，传统零售商也开始试水社区便利店O2O，如沃尔玛、深圳天虹。此类企业以实物销售为核心，因此贴近社区的便利店无疑是最好的选择。
还有一类是以物业和周边生活信息服务为核心的企业，如万科的“住这儿”，获得天使投资1亿元人民币的叮咚小区，做大黄页的小区无忧，主打技术流的小区管家，迅速上市的彩生活，以及家政垂直类企业云家政、e家洁。对于此类企业来说，本地化服务在于将周边零散商业整合到线上和对服务的长期把控。地产、物业对于此类服务有天然优势，但需要完成传统管理方式到线上整合的转变，以及对周边商业的整合。而互联网公司专门做这个产品，则需要与物业公司、街道对接。
尽管社区O2O发展潜力巨大，但发展起来仍存在诸多问题：盈利模式不清晰。一般社区只有500户左右，用户数量少，单个社区的市场价值不够大。目前尚没有一种模式可以提供稳定的收入，整个社区O2O尚处在摸索期。社区环境不同，无法标准化。每个社区的周边环境都不同，居民属性也存在差异，所以无法形成标准化，复制推广难度较大、成本高。线上线下结合度不足。社区服务O2O还处在发展初期，目前还没有一种模式的线上线下结合度可以满足用户需求。居民认可度不够。如果企业规模小，知名度不高，则无法取得居民信任。在社区建设实体服务点时，经常遇到小区门难进、审批慢、多头监管烦等难题。
便利店的商业模式范文第8篇
暑假里去大连獐子岛游玩，在感叹当地的海产鲜美之余，不免惆怅，回到北京再也吃不到这么新鲜的海产品了。
“我们獐子岛的海鲜现在在天猫、京东、1号店都有官方旗舰店，你在网上下单，立即发货，保证让你吃上活的海鲜！”獐子岛人这样告诉我。在网上买海鲜，还是活的？坐在家里就能吃上獐子岛的活扇贝？出于好奇，记者立即在网上搜索到了獐子岛在天猫和京东的旗舰店，果然，各种来自獐子岛的海鲜令人垂涎。没有想到，有50多年历史的獐子岛集团公司，一个再传统不过的企业，在互联网的大潮下竟然是如此“赶时髦”的弄潮儿。
獐子岛，位于北纬39°，隶属大连市长海县獐子镇，距大连市56海里（1海里=1.8公里），它由獐子、褡裢、大耗和小耗等13个岛屿组成。长达57.7公里的海岸线迂回曲折，岩礁交错，水产资源极其丰富，盛产海参、鲍鱼、扇贝等海珍品。近年来，獐子岛集团着力打造海洋牧场，促进水产业的可持续发展。
据介绍，2013年，公司在天猫、1号店、京东商城开始开拓电子商务销售模式。今年，随着公司海洋牧场资源、全球资源的整合以及国内冷链物流平台建设的逐步完善，他们开始向互联网战略转型，增加原有的市场渠道，探寻多方合作，实现以消费者为核心的线上线下一体化的服务体系。
獐子岛集团与电商的合作是利用各自的优势资源，包括海洋产品、物流体系、网络平台、客户资源、便利店体系等，搭建从海洋到消费者手中的全供应链海洋食品战略合作，共同拓展獐子岛系列海洋食品业务，实现獐子岛活鲜的“网上直销”。例如在京东网上商城，消费者可以按日常的操作习惯在京东下单，订单将通过京东系统直接分到獐子岛集团以及离消费者最近的便利店系统中，獐子岛集团在收到订单后直接向京东合作的便利店进行产品配送，产品通过上万家的便利店终端，直接送至消费者手中。
从“活鲜宅配”开始，獐子岛启动了活鲜O2O模式，打造“鲜宅配”、“鲜厨配”两个品牌，分别面向终端消费者、餐饮渠道的服务体系，还将建立一体化O2O体验店，消费者可以在这里体验到原产地、产品品质、食品安全以及海洋文化等，将B2C和线下中心体验店、旅游平台、B2B直供终端、线下社区店、评测体系做无缝对接，最终实现獐子岛O2O平台产业战略。
在“獐子岛集团”官方微信中，处处可见对于向O2O模式转型的思考。据称，对于微信这种宣传和营销的手段，獐子岛从去年9月5日就上线了自己的官方微信。