商业模式创新战略
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇商业模式创新战略范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
商业模式创新战略范文第1篇
点评：还存在跨国企业在中国市场上因为高价、交付流程冗长而不够灵活处处被动的偏见吗？西门子正在打破这种偏见。在新兴市场和经济型市场占据越来越高比重的态势下，西门子创造性针对中国经济型市场推出SMART创新战略，强调产品简单易用、维护方便、价格适当、可靠耐用和及时上市的特点，由此带来的是西门子经济型产品在中国市场份额的节节攀升。
苏宁
商业模式：传统家电零售转型电商
点评：2009年8月，苏宁易购开始试运营，2010年2月正式对外宣布上线，进军电子商务领域。三年来，苏宁易购变化突飞猛进，完成了由家电3C网站向综合类网络生活平台的转变，苏宁电器亦开始去电器化。至此，苏宁易购已覆盖图书、商旅、酒类、保险、百货、日化、大家电、小家电、3C、OA办公等20多个品类，SKU（商品数量）超130万。2012年上半年，苏宁易购销售额达到52.8亿元，在电商行业中排名第三
1号店
商业模式：O2O实践
点评：四年前，1号店成立，无人看好其“网上沃尔玛”模式。这是个苦生意：客单价低，每单毛利薄，很多商品易漏、易损，保质期短，对仓储物流要求极高。四年后，其表现却出人意料。2011年其销售额超过27亿，2012年这一数字或将超50亿。今年10月底，沃尔玛已完成对1号店的控股。这也意味着，凭借沃尔玛强大的产品资源和供应链体系，1号店将具有更大的想象空间
东软
商业模式：熙康远程医疗
点评：借助熙康这一东软集团在健康服务领域的标志性品牌，东软正从B2B模式向B2B2C商业模式的转变，通过健康物联网、健康云平台和优秀医疗资源的结合，纵向整合区域医疗中心和基层医疗机构的服务资源，熙康为个人和家庭提供全生命周期健康管理服务平。由于创新性地采用一体化健康数据监测设备，熙康可将云计算平台，将个人健康数据以及医院信息集中整合，实现患者、医生、社区医疗服务中心及医疗机构健康管理服务的远程无缝衔接
小米科技
商业模式：互联网手机
点评：小米模式的讨论，是2012年手机业内最热的话题。从无到有，小米手机缔造了国产智能手机单款畅销的奇迹，一年时间销售额过百亿。小米科技也缔造出“互联网手机”这一全新的概念。性价比、平民时尚、发烧友手机、互联网渠道、口碑营销……小米依靠独特模式，跳出了传统手机游戏规则，它的成功并非完全靠运气，其商业模式与价值还将继续发酵
阿里巴巴
商业模式：阿里金融
点评：阿里金融2012年上半年累计投放170万笔贷款，平均每天约9000多笔贷款，每笔贷款平均约7000元。诞生至今，阿里金融已累计为超过13万家小微企业提供融资服务，贷款总额超260亿元，不良率仅为0.72%。阿里巴巴依靠互联网技术，通过数据挖掘等互联网技术手段，试图实现自己的不平凡的金融抱负，让传统银行感到不安的同时，阿里也成为推动金融行业创新的鲶鱼。
华夏幸福基业
商业模式：开发区投资运营
点评：它俨然已是中国房地产市场上的工业地产开发专家，致力于推动中国产业升级，对“以产兴城、以城带产、产城融合、城乡统筹”的中国县域经济发展做出了有益探索
海尔日日顺
商业模式：三网合一的物流平台
点评：3000多条客户配送专线，6000多个服务网点，1500多个区县实现24小时内限时达。当消费者普遍为大件产品送货难问题困惑时，海尔通过班车式的物流配送，依托日日顺物流真正实现了开放式的大件物流服务。从深度、广度、时间上全方位解决了“最后一公里”问题，将服务转化为了可变现的商业模式和商业价值
匹克
商业模式：C2B电子商务
点评：每个人都是自己的设计师。爱定客以消费者的需求为基础，用定制取代传统生产模式，满足个性需求，颠覆了该行业大规模生产导致的高库存问题。它整合了从设计、原料采购、生产、定制、销售、物流、售后等各个环节，以全产业链的形式运作网站，加快了定制速度，要实现这一切需要多久？7天即可到货
易才
商业模式创新战略范文第2篇
中国的电子商务始于1990年。而其真正发展壮大，花了近十年的时间。1998年到2000年这三年算是电子商务发展的黄金时期，现今很多电子商务领域的成功人士，都是在那个时候加入电子商务创业大军的。在过去的这21年里，每一波的电子商务浪潮都伴随着企业的沉浮。而一直坚持下来，走到今天的企业并不多。
IBM商业研究院对中国的民营企业做过一个调查，发现大部分的电子商务企业实际上都是民营的中小型企业，而大部分民营企业的生存周期只有2_9年。也就是说，两三年后，很多企业都销声匿迹，或者被并购，或者只能维持一个小规模的运营。这样就带出一个问题：电子商务企业在今天这么好的产业环境下如何才能实现可持续发展?阶段不同挑战不同
电子商务的概念是IBM公司在1995年率先提出的。回顾过去16年，一个成功的电子商务企业都要经历三个阶段。第一个阶段是发展初期的两到三年，是确定市场定位的阶段。往往这时候需要大量的投入，投入有差异化的产品和服务来抢占市场地位。这时，网络的流量、注册用户数等都会成为很多电子商务企业争夺的重点。也正是因为如此，它们的团队此时也是以营销和运营为主。
但经过两三年确定市场地位以后，这些企业便会进入到下一个阶段。这个阶段需要扩大其在电子商务市场上的地位，从而成为优秀的电子商务企业。处于这个阶段的典型就是京东和凡客。它们如今都十分注重供应链系统的建设和客服体系的完善。实际上这就是第二个阶段的主题：快速复制与扩张。
经过六到七年发展之后，一个成功电子商务企业就会发展到“商业模式的再造和创新”阶段。这时候企业会发现一直坚持的商业模式出现了瓶颈。这时就需要这些企业对商业模式进行再思考，进行再造、创新。
在中国，有八年以上历史的电子商务企业都在做这个事情。其中最典型的就是腾讯，它推出了Q＋。
其实，这三个阶段可以简单概括为从生存到优秀再到卓越。电子商务的历史验证了这一成长曲线。实际上，一个电子商务企业在成长过程中，所处的阶段不同，所面临的挑战和运营难题也不同。
对于处于第一个阶段的企业，最主要目的就是生存。这时候大部分的企业管理体系都会追求一个快速、灵活、多变的发展。
但当这些企业进入第二个阶段的快速复制和扩张后，很多企业在一定程度上都会遇到困难。
首先，它们发现对核心优势、技术的复制出现了困难。今天你是做母婴行业的，如果想转去做个人护理的话，可以发现原本拥有的很多优势都难以被复制过去。
其次，遇到的困难是人才的缺乏和领导力的缺失。自己的人才被别的公司挖走，整个团队的执行力不断下降。我们常说，执行力的下降关键在于领导力的缺乏。这往往是第二个阶段里，大部分企业都会出现的情况。除了领导力，执行力的下降也与企业规模大了以后，整个运营效率的下降有关。
当赖以生存的商业模式遇到瓶颈、被竞争对手赶超的时候，就需要企业商业模式的再造和创新。这时企业的困难在于，它所形成的新的商业模式可能得不到原有管理体系的支撑。很多做搜索、传媒抑或是新媒体的企业去做电子商务，走得都很艰难。艰难的原因就在于此：它们的方向是对的，但内在的管理体系和运营架构却很难对新的模式形成支撑。这就是瓶颈的根源。
发展到第三个阶段，问题的焦点就会集中在如何形成与商业配套的管理体系，如何形成整合的效应。
如今的电子商务企业发展，也呈现出了动态加速的新趋势。虽然第二个阶段是快速复制，第三个阶段是商业模式的创新，但今天所看到的电子商务企业，这两个阶段往往是混合在一起的。很多B2C的企业既在做产品的扩张，同时也在做商业模式的变化。所以可以看到凡客诚品做的凡客达人，这在某种意义上就是一种创新。中国企业在动态的环境下动态的发展，必须要把扩张和产业创新结合在一起，才能够成功。这是中国的电子商务环境下的生存之道。
主动转型 势在必行
电子商务企业在成长曲线的三个阶段里有两个拐点。企业从生存阶段进入到扩张阶段时遇到的挑战是规模化的挑战：如何快速地复制，如何应对规模化的挑战?而从第二阶段发展到第三阶段，也就是从优秀的企业到卓越的企业，其间会遇到持续不断的挑战。遇到瓶颈，如果不主动转型，这个瓶颈可能会制约你的发展，导致整个企业被人并购，甚至失败。
今天的转型不是被动的，不是等瓶颈出现、现金流不够、投资钱用光后的转型。我们需要的转型是主动的转型。电子商务企业在进行持续转型的过程当中，有三个重要的环节需要关注。
首先是创新的成长战略。今天在电子商务中谈创新，谈的不再是电子技术的创新，更多是商业模式的创新。电子商务发展到今天，创新绝对不是某一个人的灵感、某一个领导者的直觉，它应该成为一个组织的能力、一个团队的能力，应该有科学的方法来掌握和控制。
电子商务的创新可以分为三个层面：对自由产品的服务层面，对企业边界的层面，对整个产业价值链定位的层面。在产品和服务的创新方面，亚马逊作为一个在线零售商，就有很多的创新业务，其中与IBM做的云服务就是典型。亚马逊为很多企业提供了云服务，这其实就是对产品服务的创新。而团购的崛起和发展，实际上改变了企业的边界，也改变了企业在产业链中的地位。可以说，团购是电子商务产业至今为止最有影响力的创新。
其次，电子商务产业有了创新以后还不够，支撑这个创新战略的是我们的运营体系。电子商务转型过程中，从一个快速的体系变成一个灵活、规范的体系需要各个方面的协调和努力。简单说来就是：面向客户的前台要简单、体验好；，就是供应链，要灵活可拓展；后台，也就是知识体系，要标准可复制。这个就是构筑电子商务既灵活又规范的运营体系的关键，也是支撑我们创新战略的关键。
最后，说到电子商务企业运营的转型，必然会提到商品的供应链。这是很复杂的问题，但可以粗略地概括成端对端的商品管理和采购、面向客户的订单交付和逆向物流。在业界有这样一个故事，为了给客户更好的体验，卖鞋的会给客户送三双鞋，如果买了其中一双，另外两双可以免费退货。看似很简单的退货，却对供应链管理体系有着巨大的挑战。所以支撑创新战略的，必须是一个既灵活又规范的体系。
现今有很多时尚产业方向的电子商务企业，它们对供应链体系的时间要求很高。它们会与大型的服装企业合作，把供应链变成“3＋12”的模式，就是产品的设计、制造、上架变成两条主线：流行款和时尚款。“3”称之为流行款，按照春季、夏季、秋冬季来。“12”就是时尚款，每个月都会。支撑这个理念的就是一整套灵活且又规范的商品规划、采购和供应链体系。
支撑电子商务企业发展的，除了硬性的战略运营，还需要看到往往被忽视的软性因素，这其中最为重要的就是企业文化。有时候聘请的高管人员很难融入企业，这很大程度上与企业的文化有关。如何转变企业的文化?早期以创业为核心的文化怎样才能变成开放、包容的企业文化?这是所有企业在做大、做强过程中，领导者必须关注的问题。
信息技术 核心能力
今天，不管是战略，还是运营，或者是企业的文化，支撑它们的都是信息技术。只有通过信息技术来支撑它们、固化它们，企业才能够形成核心力量。所以，这些电子商务企业的lT部门，压力非常大。
电子商务企业的商务部门需要对企业的业务进行持续创新和提供差异化支持。它们需要不断地开发新业务，同时还需要对整个已有的系统进行运维(指对大型企业已经建立好的网络软硬件的维护，其中也包含了对应用软件的维护)。这个运维是低风险的。同时企业的首席信息官还需面临整个lT团队的建设。据统计，电子商务企业当中80％的lT员工平均工龄不到两年。与此相对应的是，传统企业中，lT部门越来越多地承担起企业信息化的职能。而这对lT团队有着非常高的要求。这时，这些企业需要关注以下几点：一是信息技术和业务的协同问题；二是系统架构怎样才能兼顾灵活性和扩展性；三是lT运维管理体系如何规范化。而lT运维管理体系如何规范化，以及lT团队在快速扩张过程当中，人员团队如何进行合理的配置，又会涉及到应用系统架构的问题。
商业模式创新战略范文第3篇
大师归来!各位，我说的是詹姆斯・钱皮。
20世纪90年代，当时正在开咨询公司的詹姆斯・钱皮遇到了计算机博士迈克尔・哈默，经过一番交谈，彼此觉得相见恨晚。他们声称，要淘汰两百年来支配企业的基本原则，号称美国企业如果不按照他们指引的方向前进，面临的只有是关门歇业。然而，他们确实做到了。他们合著的《企业再造》创下200万册的白金销量，“流程再造”一词犹如龙卷风般迅速席卷全球――它所带来的风尚效应是，很多企业纷纷投入“企业革新”的浪潮中去，并深信这是组织通往卓有成效、基业长青的必由之路。
随着时光的转瞬即逝，“流程再造”已褪去光环和荣耀，曾经的盛极一时亦成为过去式。特别当昔日的搭档哈默于2008年9月4日意外辞世时，人们不禁感慨，“大师”难免也有英雄迟暮、廉颇老矣的一天。
此次钱皮带着他的新作《钱皮新战略》、《钱皮新营销》重回人们的视野，意义非同寻常、堪比当年。要知道，这可是著述颇丰的钱皮的第一本“专著”，也是他重启征程的第一步。在没有了老朋友哈默的协助下，钱皮要一个人洞察眼下这个动荡巨变的商业世界，一个人发现趋势、提炼观点和描述先机。钱皮说，他计划写一套旨在讲授如何在现今商业环境中生存的新知识的丛书，主题涉及战略、营销、运营和领导力，而《钱皮新战略》与《钱皮新营销》则是这一系列的前期两本。
大师不愧为大师。钱皮在阔别几年后第一次出手就是一个大手笔，从他确定的四个议题来看，每一个都是企业发展的关键所在。对此，我们完全有理由相信，作为研究业务重组、组织变革和企业再造领域的权威，钱皮的“王者归来”依旧意气风发、锐气不减当年!
在被问及《钱皮新战略》和《钱皮新营销》在内容上有什么不同，以及它们与之前“流程再造”有无转变或者关联时，钱皮表示，在《钱皮新战略》中他着重研究了一些高成长企业从何处寻找有关产品和服务的新创意，以及这些创意如何运用于新型商业模式中；而在《钱皮新营销》中，他试图找出那些生产深受客户喜爱的产品和服务的企业的共同点和可启发的原则，最终回答“顾客为什么会回头”这个问题。至于它们和《企业再造》的关系，如果说“流程再造”讲的是一个大理念的话，那么《钱皮新战略》、《钱皮新营销》，包括后面将看到的《钱皮新运营》、《钱皮新领导》等都是对它的不同层面、不同角度的具体阐述。
当然，由于是不同时期的作品，在写作《企业再造》时互联网还未全面兴起，公司经营也主要集中在传统业务上，这一点在《钱皮新战略》和《钱皮新营销》里得到了很大地改观，好的流程加上新的技术，使得公司“颠覆性”的再造革新成为可能――钱皮看到了互联网赋予一大批“轻公司”、“快公司”快速崛起的契机，为此他认为“再造的时代才刚刚开始”。
商业模式创新战略范文第4篇
针对动荡环境中的战略管理难题，动态能力理论鼻祖戴维.J.迪斯（David.J.Teece）开创性地提出了动态能力理论。迪斯指出，动态能力就是公司整合、建立和重组内外部能力以适应快速变化环境的能力。通俗地说，动态能力就是改变核心能力的能力，动态就是持续保持与环境的适应性。企业建立动态能力的基础，在于组织具有独特的技能、流程、程序、结构以及决策规则和创业精神，正是这些基础能力驱动组织动态地感知、捕捉内外部机会，并为此重新组织和配置内外资源，实施新战略，从而使组织保持持续竞争优势。
核心能力刚性的危害
战略定位学派认为，产业结构和差异化定位是企业竞争优势的来源。然而，研究却表明，相同产业、甚至相同定位的公司，经营绩效差异巨大，外在的产业环境和战略定位并不能给企业带来天然的高绩效。迈克尔?波特的五力模型（供方、买方、产业竞争对手、潜在进入者、替代品）更多适用于分析成熟产业环境，在产业边界频繁变动的互联网环境下，其指导意义大打折扣。
于是，企业内在成长理论逐渐被广泛认同。内在成长理论认为企业绩效的差异，源自企业资源与能力的差异，并且各自发展成为资源基础理论学派和能力学派。资源学派认为只有“价值、稀缺、不可复制、难以替代”的异质资源，才构成企业竞争优势的来源。能力学派以普哈拉哈德提出的“核心能力理论”为顶峰，他通过研究发现，企业核心能力具有三大特征：用户价值、独特性和延展性，此后打造企业核心能力经常成为企业家的口头禅。
然而，随着雅虎、诺基亚、柯达等曾经的冠军企业衰落，新的共识正在形成：“投入的沉没成本效应、核心能力难以改变的刚性，都导致前一幕中具有竞争优势的异质资源和核心能力，在后一幕中可能成为企业发展的绊脚石。”迪斯的动态能力学说，则从理论层面，系统地总结了众多企业动态更新核心能力的共同规律和思考框架，代表了能力学派的最新发展。
动态感知环境变化
迪斯提出，动态能力包括从组织层面上感知机会和威胁，捕捉机会，并推动变革，重置组织资源的能力。动态能力的最终目标，是创造、延伸、升级、保护和保持企业独一无二的资产，使企业重塑所处生态系统、开发新产品和流程、设计和执行可行商业模式。
在快速变化的全球化时代，竞争对手活动处于连续变化的不稳定状态。除了少数领域，许多正在出现的机会，难以识别。企业应该从哪些方面感知和捕捉机会呢？迪斯提出必须从四个方面持续监测企业的内外环境，包括：监测内部研发和新技术选择；监测供应商和互补者（complementor）的创新；监测本地和全球的科技进展；监测细分目标市场、客户需求变化，他尤其强调要关注客户创新，因为客户往往最早采用了潜在的新技术。
动态抓住商业机会
一旦感知到了一个新的技术或市场机会，就必须通过新产品、流程或服务来实现。这就需要投资来实现发展和商业化。但是，企业看到了机会，却无法抓住，问题出在哪里？迪斯认为，抓住机会需要从四个方面开展变革行动：
描绘顾客解决方案和选择商业模式。选择适合的商业模式是动态更新企业核心能力的前提，但很多成熟企业对毁灭自己业务的替代性商业模式视而不见。商业模式设计包括：选择合适的技术和产品架构，设计收入结构，选择目标客户，设计价值获取机制。商业模式往往是摸索和不断修正出来的，但并不代表模式设计不重要，因为设计过程更多是帮助企业分析决策、避免决策盲区、增加成功概率的过程。
恰当选择企业的边界。实际上也是商业模式设计的重要组成部分。交易成本和能力因素，是企业边界选择的依据。石油业纵向一体化，是因为早期产业上下游产业链不成熟，找不到合格的合作伙伴。因此要像苹果公司一样，优先投资高度整合的互补资产和互补业务、互补性的一体化产业链，从而可以抬高对手模仿复制的门槛。
选择良好的决策规程，避免决策偏见、幻觉、欺骗和狂妄。良好的决策机制包括：消除信息不对称性，以外部人视角和基于数据决策，创造诚实自由发表见解的环境，没有反对意见之前不能决策，营造鼓励创造的氛围，减轻决策中的风险厌恶度。投资决策允许有例外机制。高度授权、分散决策的组织，不易被突然出现的市场和技术变化打个措手不及，这是因为分权组织使员工不是对长官，而是对客户负责。
注重文化和价值观等非经济因素，发展变革领导力，有效沟通，推动组织转型。只投资于确定性机会、风险厌恶、路径依赖和专用资产依赖等因素，使多数组织倾向于避免激烈的变革，因此要注意营造有利组织变革的文化氛围和领导力机制。
新浪如何动态“变核”？
对互联网发展趋势缺乏深刻理解、不结合自身现有核心能力的盲目收购、压抑创新的“挑毛病”文化、开拓新机会时过于注重短期财务回报，导致雅虎虽然做了一系列努力，却依然无法抓住搜索、微博、社交等大机会。
曹国伟出任CEO且管理层成为第一大股东后，新浪网第一次大动作出手即成功抓住微博商机，在于它持续动态监测美国Twitter、Facebook等社交网络发展，定期开展战略回顾，从组织层面感知环境变化，准确判断互联网发展第一代是门户，第二代是搜索，第三代是互动社交。因此，从2006年到2009年，动态探索过新浪空间、社交网络“朋友”、微博等。最后，新浪不盲目偏离作为在线媒体公司的核心能力，不盲目经营纯粹的社交网站，而是较好地界定自己的产业边界和能力边界，锁定做“微博客媒体+社交网络”的互补型平台模式。在充分利用自身原有在线媒体的核心能力，特别是发挥名人博客核心优势的前提下，新浪以其超强的执行力和变革力，拓展了互动社交网络、平台化建设的新核心能力。看到微博用户持续快速增长、机会确定之后，新浪敢于顶着亏损的压力做长线投资，近两年投入20亿人民币，集中资源进行果断转型，并结合原来广告运营优势，率先从微博广告入手，探索微博盈利模式。
商业模式创新战略范文第5篇
关键词:网络经济;价值观;集成创新战略(PIS);动态管理
0·引言新经济、网络经济、知识经济……人们正在使用不同的概念来形容一个正在到来的、与传统经济迥然不同的经济时代。在这个新的经济时代,微观经济运行主体———企业自身正在发生着变化。正如《创新爆炸》一书中所说:由于Inter- net的广泛应用和软件技术的迅速发展,企业创新模式在短短几年间呈现出新的发展态势,即企业创新战略已发展到通过智力共享和软件创新实现经济效益有效增长的战略模式。如何正确理解正在发生的这种变化,顺应历史趋势是经济学界和管理学界需要共同努力的任务。
1·网络经济时代价值观的改变
1.1 从成本最小化到价值最大化如果说成本最小化相当于“节流”;,那么,价值最大化就可比作“开源”;。相对来讲,成本最小化只是取得较少的利润,不足以应付新经济下企业生存和竞争的压力;而价值最大化拓展出来的价值空间将是无限的,总是随着企业竞争能力的提升而扩大。除此之外,价值最大化的意义在网络经济时代有着更为深刻的内涵:企业走向长期合作伙伴关系的驱动力,在很大程度上便是追求企业的价值最大化———由于信息技术的飞速发展,网络通讯的快速普及,使企业之间在合作沟通方面有了进一步深化的能力。通过网络技术,合作伙伴之间可以实时传播信息、实时共享数据和知识、实施协调同步作业,建立一个动态整合的网络系统。它将充分利用与整合外部合作伙伴的多种共享资源、技术革新和特殊的专业能力为企业服务。简言之,网络结构的根本力量在于它提高了社会关系和智力上的无形资产价值,而不是降低了交易费用。因此, 在网络经济时代,价值最大化是一个更为恰当、适用范围更广的标准,是企业获取更大成功和利润的驱动力。
1.2 网络经济的外部资源整合观网络信息技术的广泛应用,改变了新经济时代企业竞争的时空观,同时对企业组织创新也产生了重大影响。企业的组织形式突破了传统的框架,打破了时空的限制,出现了实时企业、虚拟企业、供应链、战略联盟等新型的企业组织形式和合作方式。这些组织形式的特点是高度分散的、灵活的、具备快速反应能力的、智力操纵能力强的、能通过“独立+合作”;方式完成业务与流程创新的组织,它与传统创新组织比较,具有更大的优越性。网络合作方式给企业提供了一个机会,使其可以在创造价值的过程中利用一批老练的合作伙伴的核心竞争能力,从而在更广泛地接触这种关系所能提供的知识和新的观点过程中,提高自己的能力。在此基础上,以领先的企业为核心, 结合上下游的供应商和销售商,企业之间就可以形成密切联系的、相对较为稳定的战略联盟,这反过来又为价值最大化提供了新的成长空间,因合作而产生的潜在经济效益就会被释放出来。
2·网络经济时代企业的集成创新战略(PIS) 创新已经成为21世纪追求可持续发展的企业的共同信仰。与传统经济的主导思想相比,在汹涌而来的网络时代价值观的影响下,关于创新战略和竞争优势的概念将会有所不同。然而,究竟如何培育新经济条件下企业的创新能力,仍是一个有待思考和解决的问题。也许新经济下的成功将属于那些能够有效地实施“水泥+鼠标”;战略(mix of bricks and clicks)来完美联结现实世界与虚拟世界的企业组织。
2.1 集成创新战略(PIS) Internet技术和Web技术在商业应用上的成功极大地推进了企业商业模式和经营风格的创新,对外部资源的整合已成为企业战略关注的焦点。企业战略的重心也不再是通过直接竞争击败竞争对手,而是在对外部环境和市场充分把握的基础上,通过对各种要素的集成创新整合一切可利用资源,不断完善企业的业务流程商业解决方案。因此,网络时代的创新可称之为集成创新战略PIS(Portfolio Innovation Strategy)。管理学大师德鲁克说:“创新就是创造一种资源。”;而集成也不是简单的拼凑、数量的相加,集成必须以实现功能放大,聚变为目标,达到各种资源的有效配置。
顾名思义,集成经营与管理经济理论研究创新战略(PIS),便不仅仅是指企业某一方面资源的创新,而是所有资源的有效集成,这些资源若是一般性结合在一起也不能称为集成创新,只有当它们经过主动的优化,选择和搭配,相互之间以最合理的结构形式结合在一起,形成一个优势互补、相互匹配的有机体时,这样的过程才可称之为集成创新。所以,网络时代企业的集成创新战略(PIS)是指通过信息技术和网络平台把企业的内外部资源运用先进的管理软件进行有效地整合,打造企业对其复杂多变的生存环境的反应速度和企业本身组织结构的弹性,以达到最佳的协调, 从而发挥出最大的集成运作效果,最大限度地提高企业可持续发展的竞争力。
2.2 企业实现集成创新的方法网络时代互联网的飞速发展和普及使其很快渗透到人类生活的各个领域。它为企业内、外部资源的不断重组、重塑、集成和流动创造了良好的环境,因此,这个时代是重塑和集成创新战略大有可为的时代。
(1)企业触网新经济大舞台上,“触”;网是企业的主旋律。具有战略眼光的企业家在深刻洞察互联网及信息技术在提升企业核心竞争力方面的巨大威力后,通过各种新型合作方式借助彼此的核心竞争力,结成联盟,形成优势互补,从而创造出单个企业无法实现的新机会,同时也为企业寻找最佳合作伙伴提供了最方便快捷的途径。网络合作伙伴之间若结成纵向联盟可以节约市场交易成本,减少信息搜寻费用;若结成横向联盟则可以节约管理费用,并且拓展企业知识与业务的深度和广度,充分利用各企业的现有资源和技术优势,完成创新的研究开发并将之市场化。而且企业间的合作还可以分摊大额创新投资,创新投资可以在企业间连续共享,技术的溢出效应也可以有效地内在化。
商业模式创新战略范文第6篇
(工业4.0时代的工业转型与价值创造)
作者简介
李杰教授，现任美国辛辛那提大学(Univ.of Cincinnati)讲座教授，美国国家科学基金会(NSF)智能维护系统(IMS)产学合作中心主任，目前的研究重点是以工业大数据分析为主的智能预测技术、产品及服务的主控式创新设计(Do m i n a n tInnovation)。自2000年起他领导IMS与全球80多家国际公司(其中包括宝洁、英特尔、GE航空、波音、丰田、小松、西门子、阿尔斯通等世界500强公司)进行工业大数据技术联合研发，开发了世界领先的Watchdog Agent?智能维护系统技术，突破了传统机械设备故障预测的理论、方法和技术，被美国《财富》杂志誉为21世纪全球三大热门技术之一。李杰教授曾在美国NSF主管先进制造项目，并在美国联合技术研究中心(UTRC)担任产品开发与制造部总监。李杰教授从2013年起担任美国白宫信息物理系统(CPS)专家组顾问，他同时也是上海交通大学特聘讲座教授与先进产业技术研究院前瞻顾问。
内容简介
工业大数据是未来工业在全球市场竞争中发挥优势的关键。无论是德国工业4.0、美国工业互联网还是《中国制造2025》，各国制造业创新战略的实施基础都是工业大数据的搜集和特征分析，及以此为未来制造系统搭建的无忧环境。《工业大数据：工业4.0时代的工业转型与价值创造》基于工业4.0的时代背景，通过深入剖析未来工业的商业模式和智能服务体系的创新技术变革，论述如何通过工业大数据的分析和应用去预测需求、预测制造，整合产业链和价值链，发现用户的价值缺口，发现和管理不可见的问题，实现为用户提供定制化的产品和服务。
目录
认识工业4.0所需要的重要元素与概念
推荐序一
推荐序二
推荐序三
前言工业4.0：一场不可见世界的竞争
第1章以价值创造为核心的工业转型新思维
1.1为什么有工业4.0？
1.2德国工业4.0与美国CPS战略计划
1.3以价值为导向的变革新思维
1.4“有之以为利，无之以为用”
1.5中国工业4.0的竞争力缺口
1.6探索适合中国工业4.0的转型之路
第2章工业4.0环境下的大数据价值创造体系
2.1工业4.0的大数据环境
2.2工业大数据和互联网大数据
2.3物联网的潜在危机
2.4挖掘工业大数据价值的核心技术——CPS
2.5“5C”：以CPS为核心的数据价值创造体系架构
2.6从数据到信息到价值的转化过程
2.7以数据价值创造为导向的CPS技术应用特征
2.8从CPS到工业4.0：制造的重新定位与新思维
第3章数据价值创造的设计与实践技术
3.1智能感知层：建立统一的数据环境(Connection)
3.2信息挖掘层：从数据到信息的分析过程(Conversion)
3.3网络层：网络化内容管理(Cyber)
3.4认知层：对信息的识别与决策(Cognition)
3.5配置层：系统的弹性和重构(Configuration)
第4章价值创造的商业模式设计
4.1寻找价值的“GAP”
4.2从创新到价值创造：主控式创新思维
4.3主控式创新工具
4.4手把手教你如何做“蛋白”
第5章案例与实践
5.1智能装备
5.2智能工厂
5.3智能服务
第6章竞争力战略新思维
结语
参考资料
译者介绍
美国智能维护系统(IMS)产学合作中心简介
后记
商业模式创新战略范文第7篇
月2日，由经济日报社指导，《经济》杂志社和中国人民大学商学院联合主办，中经互联（北京）信息技术有限公司、“因为有你”全国大学生创新创业大赛组委会、中国人民大学商学院MBA中心联合承办的“因为有你”创业公开课在中国人民大学开讲，这也是2016年活动季中，“因为有你”精准帮扶工程的首场公开课。
活动上，中国人民大学商学院副院长支晓强表示，不是所有人都需要创业，也不是所有人都能够创业，但是要有创业意识，要敢于不循规蹈矩，有了创业想法之后，要勇于创新，并且承担创业过程中的风险。
经济日报社策划部主任陈学慧对此次创业公开课的初衷进行了解释，一是告诉大学生什么是创业，在这一过程中会遇到哪些问题，为有创业想法的大学生指引道路；二是实现大学生项目与精准帮扶工程资金的对接；三是宣传民族品牌，因为初创产品必然是民族品牌，这是创业的基础。
《经济》杂志社社长助理王磊表示，2014年以来，在经济日报社的指导下，《经济》杂志社一直在关注大学生创新创业问题，但在调研中发现，很多地方和学校往往是活动搞得轰轰烈烈，但创业创新成果并不多，为此，“因为有你”精准帮扶工程希望能够通过辅导、管理培训、资金支持等方式，开拓学生视野，分享学习经验，提供资金扶持。
变革环境下的人才观
北京市国有资产经营有限公司副总裁郭莹辉以“变革环境下的人才观”为题进行了主题演讲。在他看来，新经济常态下，我国企业正面临着9种管理失调症状，一是战略方向摇摆不定，目标不明确，组织行动力分散；二是缺乏组织领导力，分裂或注意力分散的领导层无法给企业和团队指引方向，提供激励；三是人才荒，当企业出现转机时，往往缺乏有才干的、灵活的和精力充沛的人才；四是意识形态的差异和冲突，在企业成长过程中，往往会分化出若干个阵营，推崇自己的经营理念，难以达成共识；五是集权，这往往使得员工缺乏动力和创新力；六是缺乏信心和信念；七是组织不当，战略或者市场的改变与企业的实际运作脱节，有缺陷或不合理的组织结构对企业目标的实现造成障碍；八是英雄主义，缺乏团队共识，以“领导”为中心，对其产生依赖，导致管理效率低下；九是企业的激励和奖惩机制跟不上企业的变化，形成形式文化。
对此，郭莹辉认为，在企业经营过程中，应该运用5个方法进行管理，第一，根据国家政策，重新研究企业战略；第二，根据效率优先原则，重塑组织结构；第三，选择有竞争力的团队；第四，制定好投资决策；第五，重构企业文化。
他认为，新形势下的高端人才应该具备高学习敏感度，能够适应环境发展，在过去经验的基础上，及时创新、改变，举一反三地运用于新的变化中；能够辨别商业环境中的不确定因素，从中抓住机会，完善商业模式，合理配置经营资源，构建企业生存的关系网络，并将经营策略灌输给执行团队，解决企业经营的关键问题，使其盈利。
央企双创仍在试行阶段
就央企在双创方面扮演的角色而言，中钢高科投资管理有限公司副总经理、中钢科技创新创业中心副主任金摇光认为，央企是创新的主体，可以帮助其他企业进行创新发展，即“大企业搭台，小企业唱戏”。
他表示，央企在创新方面已经取得了很大的成就，其中大型水电站、高速铁路、特高压输变电等领域，已经占领了国际科技制高点，获得了世界技术发展趋势的引领地位。在新能源、新材料、节能环保、智能电网、三网融合等战略性新兴产业领域，也已经具有了一定的领先优势。
但同时，通过对双创报告的分析发现，央企的双创行为仍处于试行阶段，存在较多的难点需要突破，例如，双创意识和动力比较浅薄，战略定位及规划需要加强；对于行业发展的创新引导力不足，作用发挥得也不够；科研成果转化和商业化推广机制有待完善，激励机制设计仍需深入，内外部资源也需优化配置。
在金摇光看来，企业创新创业的关键资源是人才和技术，而制度是支撑组织和管理体系效用发挥的重要手段。因此，他建议，企业在构建创新文化体系的同时，应该在内部建立独立机构，以创新为主线，设计有效的总部-下属单位、科研-产业、职能-业务部门的组织结构，形成定位科学、分工明确、层次清晰的内部协调体系。针对长期的、风险性较大的项目可以以共建实验室、公司或成立技术创新战略联盟为主。在关键机制改善方面，深化科技体制改革和国企改革，为激励机制的改善提供良好的政策环境，通过试点先行的方式探索新的制度措施。
创投看重3点：方向、团队和模式
针对初创企业的投资，北京葡萄创投科技有限公司创始合伙人王昆认为，主要看重3点――发展方向、核心团队和商业模式。
在他看来，创业企业的成功有赖于以下7个方面，一要具备差异化的战略定位，要扬长避短，关注外部环境，制定协调统一的战略；二要有精准的市场分析，在大数据的基础上进行趋势判断；三要具备特点突出的产品形态，从用户角度进行需求和痛点分析；四要商业模式要有内在逻辑，即用户模式和盈利模式是否有商业闭环；五要有清晰的竞争分析，学会站在未来看现在，找到市场在满足用户需求方面的重大缺陷，发掘潜在的市场机会；六要具备有效的营销推广策略，通过演讲、媒介、广告、融资等渠道对产品进行必要的宣传；七要拥有有竞争力的核心团队。王昆认为，创业伊始的合伙人以3人为宜，可以在同学、同事和合作伙伴中选择。创业团队应该具备互补性、完整性，执行力、学习能力和凝聚力都要强，在企业运营过程中，对CEO要坚持不同意但服从的原则，以便统一企业战略思想和发展方向。
商业模式创新战略范文第8篇
1.1物流企业创新意愿不强
相比于欧美和日本，我国多数物流企业技术落后，经济实力不强，在外部技术高度发展的情况下追求创新，自主创新的企业意愿相当重要。过去粗放式物流企业，主要依靠提供简单的物流运输、仓储、配送等服务而生存，传统的服务模式固化了企业家的创新思维，淡化其创新意识，只能在操作层面上满足客户提出的要求，没想过在技术上改进。过去的生产服务模式已吸引了企业的大量投资，这些投资转化为沉没成本，要求企业立马变革其生产方式而引进先进技术是很困难的。企业如果长期处于一种稳定的发展模式，就会形成组织惯性，即企业会形成较为固定的行为框架模式，由其滋生的结构惰性、文化惰性、资源依赖将成为企业创新的严重障碍。结构惰性即企业已经建立的组织结构、业务流程和系统，这些结构系统相互交织使变革实施起来更加困难、成本更高、时间花费更多。而文化惰性是企业长期形成的非正式规则、群体意识等，企业过去越成功，这种文化惰性将会在变革中成为越大的障碍。物流企业中，创新带来的新价值体系与过去资源依赖的价值体系相矛盾，导致在创新过程中难以正确配置资源。我国物流企业的组织惯性现象普遍，对已有的物流服务体系优化升级的意愿不强。
1.2物流企业创新中人力资本运行机制存在问题
尽管我国物流业已经发展数年，但物流企业中的高端物流人才缺口始终难以填平，特别是企业创新型人才更是短缺。能与国际接轨并有创新知识与创新能力的青年科技人才、能将引进技术转化和开发的复合型人才、具有物流背景又有经营能力的管理人才都相当奇缺。物流企业未重视对这些短缺科技人才的培育与吸纳，把物流服务的提升依托于服务意识薄弱的司机、配送人员是远远不够的。我国是个出口大国，国际物流发展迅速，物流服务标准要与世界接轨，物流企业不能缺乏相应的人才吸引激励机制。外行资金涌入，只为吸纳物流技术人才，纷纷从高新技术企业和物流企业抢挖人才，造成我国高新技术产业方面人才的大量流失。而我国物流业对高校培育的物流人才缺乏吸引力，他们毕业后大部分不从事物流行业的工作。创新来源于团队智慧的结晶，创新团队气氛可以使创新团队成员非常有效的发挥其技能。物流人才的缺乏有碍于物流创新团队氛围的营造，高端的物流人才是物流企业的血液，没有新鲜血液的注入就缺乏创新的理念和推动者，物流企业就无法创新。
1.3促进物流企业创新的体制不健全
十八届三中全会前，我国政府行政式主导，市场在创新资源配置中起不了决定性作用，这是我们体制的明显缺陷。物流业是服务性产业，国家强调了要发展现代物流业，但是并没有注重物流企业的创新。有限的创新的资源更多的流向了高校、科研机构以及高技术创新企业，而物流企业的创新常常被边缘化，物流服务被认为是辅的工作，只要能够满足基本的服务功能，创新与否关系不大。物流企业的创新缺乏制度上的鼓励与保护，现代物流技术、物联网技术等都趋向于物流的高精尖发展，更需要从制度上得到保障。
1.4物流企业创新壁垒重重
我国物流企业技术创新面临着四方面的壁垒：一是自然壁垒，如技术复杂、规模经济等；二是开放条件下面临的跨国公司的人为壁垒，如技术壁垒、资金壁垒、外部资源壁垒、管理壁垒等；三是国内环境所造成的壁垒，即对企业进入的限制政策等；四是企业自身对创新的阻碍，如技术依赖等。这些壁垒，阻碍了物流企业的创新发展。
2物流企业创新的路径
物流企业可以根据创新的类型和性质具体做出相应的创新决策，并确定发展路径。物流企业创新的路径重点在于确定创新战略，分别就长短期合作项目和现代服务业技术多样性发展做出决策，并为创新的实现建立必要的组织基础，如产学研合作体系、科研评估等。
2.1处于弱势的物流企业可采用“低端切入”的战略路线
从低端市场切入绕开有很强竞争力企业的技术壁垒，并与其他物流企业形成合作联盟。我国多数企业原先自行完成物流过程，但随着物流专业化的发展，企业物流外包普遍化，弱势物流企业可以着眼于企业物流外包领域，在战略选择上，对于正向创新没有优势的物流企业，可以从后端开始向前端爬升。逆向创新是先定位于中低端市场，发展到一定程度再向高端市场蔓延。选择逆向创新的路线，在起步阶段有利于绕开壁垒，并且与企业创新能力获得阶段性升级相吻合。低端切入也意味着低成本，对有些物流企业来说产品差异化很难实现，能做到的是想尽方法降低成本。低成本创新符合我国很多物流企业的战略选择，通过低成本战略，控制运输、仓储、人力、融资等成本，物流企业可以绕开或降低壁垒，实现低成本、低价格、低端市场占有的目标。
2.2基于管理优化的物流企业创新
创新的源泉在于人，物流企业应重视物流人才，可加强与高校的合作，通过高校提供物流人才，企业管理人员到高校开讲座，高校学生到企业参观实习，双方面促进物流企业人才的培养与吸纳。物流企业应该优化企业内已有物流人员的管理，通过加强培训再教育，提高他们的理论与操作技能。通过人才管理创新，引进培育物流人才的同时，也吸收和激发了创新因子。借助物流信息技术实现物流创新，以物流创新为出发点，以物流技术为支撑实现物流管理创新和物流科技的提升。
2.3绿色智能化的物流企业创新
在资源短缺、生态污染的大背景下，需要物流企业拥有绿色发展模式，降低能源消耗，倡导绿色物流，通过绿色运输、包装、流通加工、回收等实现可持续性物流发展模式。通过大数据分析，网络化手段获取物流市场的创新资源，企业的物流模式拓展到物流合作和物流外包。物流企业与非物流企业长期合作，形成利益共同体，在合作中学习和掌握云计算、物联网等与物流相关的技术，打破自然壁垒。物流企业可以获取组织外部的创新资源，并通过吸收、替代、互补和基础测试，加以吸收和利用，以填补技术知识的空白，带动整个物流产业链升级，促进企业内部在创新方面竭尽全力，推动物流企业创新的实现。
2.4商业模式创新主导的物流企业创新
商业模式的创新依托于现代信息技术的发展，电子商务就是其中的一个典型，它极大地改变了人们的生产生活。成功的商业模式创新即是提供专业化和独特性的视角，准确理解客户行为，并确立难以模仿的盈利能力。技术创新与商业模式创新相结合，使物流企业得以更确切地了解物流市场需求，实现技术创新与市场创新的结合，提高物流服务供应链的效率。把基于技术创新的硬件、软件、服务融为一体，对价值进行新的定义，为客户提供前所未有的便利，开创一个全新的商业模式。物流企业凭借服务优势构建商业模式，与金融、商贸等领域相结合，以商业模式引领和把握服务创新，为客户提供优质的供应链解决方案，寻找物流企业新的利润增长点。
3对策建议
3.1企业层面
一方面，树立正确的创新意识。企业作为创新的主体，要树立正确的创新意识，根除传统固化的观念，积极主动地创新，重视对创新型物流人才的吸纳和培养，企业内要有激励创新的良好氛围。另一方面，加强创新合作和联盟。物流企业应该突破仅提供物流基本服务内容的限制，通过加强企业间的深度合作挖掘出更多增值服务，实现整体利益的优化。选择适合自己企业的创新路径，克服或绕过壁垒,充分利用本企业的物流资源，吸收外部创新资源，加强企业创新管理，建立创新激励机制。通过优化管理，实时了解市场需求动态，为客户提供供应链优化整合方案，升级现代物流业。
3.2政府层面
把创新的微观机制和宏观机制有机的结合起来，国家的竞争优势正是建立在成功进行技术创新的技术基础之上，政府的职能在于为企业的创新提供一个适宜的、鼓励创新的环境，以加强企业的创新行为。外部的政策环境，影响内部的创新环境。政府应该建立以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的创新体系，政府营造的创新生态系统有利于物流企业创新的健康发展。一是要创新体制机制。经济发展面临转型，改革开放进入深水区，为适应经济发展的需要应当及时建立适应创新体制的相应制度和市场环境。加大对物流业转型的投资力度，建立完善的产权保护体系及与创新相匹配的收入分配机制。二是要优化教育结构。创新的关键靠人才，人才的培养靠教育。优秀人才是科学创新之根本，创新人才对自主创新成果极为重要。培育一批极具创造性的国际物流创新人才，建设一支高效精干的物流队伍，与国际物流技术接轨。要吸引留学物流人才回国，留住本国创新骨干。三是要充分发挥政府的职能。政府的作用在于提供公平合理的宏观环境，不过多干预，要让创新市场化，让市场决定创新资源的配置。政府要引导国内物流企业创新，建立平等的创新环境，推进物流企业创新模式发展。政府应建立现代网络服务体系，为物流企业创新提供技术支持，对创新合理引导和调控，使物流企业能够把握创新的发展。
3.3企业家个人
企业家要培育创新精神，要以领先的创新理念引领物流企业创新。作为市场经济的领军人物，企业家要具有渊博的知识、创新的思维、变革的勇气及追求卓越的品质。物流企业的特殊性要求企业家要在实践中积累创新经验，理性把握自己的需求，因势利导，在企业运行中制约规范自己的创新行为。企业家要与时俱进，有战略眼光，在传统单纯地运输仓储功能基础上，寻求物流领域的新突破。
4结语