独立核算的经营模式
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独立核算的经营模式范文第1篇
由于各级开发区多项税收优惠政策的吸引，在远离城区的开发区落户的企业越来越多。这些企业为了保证生产经营的正常进行，有很多都开办了自己的职工食堂。规模企业为了集中管理的需要也会提供集体就餐。目前企业办食堂的方式，从经营模式看，有企业自办经营和对外承包经营；从费用承担方式看，有企业承担和职工自行承担；从服务对象看，有只为职工提供服务和既为职工提供服务同时也对外提供服务；等等。企业办食堂的方式不同，其纳税处理的方式也不尽相同。分析如下：
一、企业自办经营
这种情况下职工食堂一般都作为企业的一个非独立核算单位，食堂收支统一纳入企业会计核算。对于这种经营模式，目前一种很普遍的观点认为，企业自办食堂为职工提供就餐服务，无论是否对职工收取费用，它的职能都不同于企业的制造与管理部门，而是与企业的医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所一样，同为企业福利部门，因此食堂发生的相关费用，都应该由“职工福利费”支付，即会计上不应作为企业的费用；
税法上，食堂工作人员作为福利部门的职工，不得列入企业所得税计税工资人数，食堂发生的相关费用也不得在税前扣除。这种观点看起来很有道理，但其实不论是《企业会计制度》还是税法，都没有职工食堂费用必须从“职工福利费”支付的要求。
会计上，根据《企业会计制度》，“职工福利费”主要是用于职工医疗保险等医疗费用、职工生活困难补助、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所人员工资等；税法上，国税发[2000]84号文《企业所得税税前扣除办法》明确要求从职工福利费列支而不得在税前扣除的也只有职工生活困难补助、探亲路费及医务室、职工浴室、理发室、幼儿园，托儿所人员工资。
从上述规定我们可以看到，认为职工食堂费用应从“职工福利费”支出的观点，无论在会计制度还是税法上，都是没有依据的。从职能上分析，职工食堂与医务室、职工浴室、理发室、幼儿园、托儿所等福利部门也是有区别的。作为远离城区的企业，它开办职工食堂，主要是为企业正常的生产经营提供有力的保障，而上述其他部门的服务则完全是为职工提供的一种福利。因此，笔者认为，职工食堂发生的费用，包括食堂人员工资，购买粮食、蔬菜等费用，会计上应该从“管理费用”列支，纳税时也可以在税前扣除。
职工食堂向职工提供的餐饮服务是否涉及营业税呢？食堂作为一个非独立核算部门，多数情况下只为企业职工提供餐饮服务，无论是否向职工收取费用，都不属于以营利为目的的经营活动，而是一种企业内部提供的劳务。根据财税[2001]160号文《关于明确〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉第十一条有关问题的通知》，企业内部非独立核算单位相互提供的劳务，不构成营业税纳税义务。即使向职工收取餐费，也仅是作为收回购买粮食、蔬菜等的部分成本，会计上不应确认为收入，而应冲减“管理费用”。当然此时如有对外提供服务的，这样的服务就是具有营利性质的经济活动了，应与对内提供的服务分别核算，并向地税部门申请代开“餐饮业”发票，会计上计入“其他业务收入”，同时缴纳营业税，并计入企业应纳税所得缴纳企业所得税。
企业自办的食堂，有的作为自主经营、自负盈亏、独立核算的单位。这种情况下食堂应该单独建账，独立纳税，而其向原企业提供的服务，也不再是内部非独立核算单位提供的劳务了，其收取的费用，无论是由职工自行支付还是由原企业支付，都应该纳税。
所以从纳税成本角度考虑，将食堂作为独立核算单位一般情况下不可取。但有的企业为了提升职工食堂服务档次和服务质量，提高食堂工作人员积极性，客观上又需要成立独立核算的单位。
为了解决这种矛盾，企业可以根据《财政部、国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》（财税[2005]186号）和《国家税务总局、劳动和社会保障部关于下岗失业人员再就业有关税收政策具体实施意见的通知》（国税发[2006]8号）等关于促进下岗人员再就业的税收优惠政策，通过主辅分离和辅业改制，安置原企业一定数量的富余人员，成立产权清晰、产权主体逐渐多元化的独立核算单位，经有关部门认定和审核，可在三年内兔征企业所得税，并通过吸纳一定数量的下岗人员，享受三年内定额减免营业税及相关附加税费等优惠政策。
二、食堂对外承包经营
食堂对外承包经营，首先要考虑的是企业收取的承包费是否纳税的问题。企业收取的承包费应计入应纳税所得额缴纳企业所得税这是无疑的，那么营业税呢？曾有这样一个税收筹划案例：某企业将食堂对外承包经营，为使收取的承包费不交营业税，经某税务师事务所筹划，建议承包人不领取营业执照。其筹划依据是《关于出租不动产取得固定收入征收营业税问题的通知》（国税函[2001]78号）文。根据该文件，企业将资产承包给内部职工或其他人经营，只提供门面等而不提品、资金，并收取固定的管理费等，如果承包者领取了营业执照，属于从事租赁业务取得的收入，应按“服务业――租赁”缴纳营业税，而不领取营业执照，则属于内部分配行为，不用缴纳营业税。
但是，这种政策后来又有了更进一步的规定。根据《关于营业税若干问题的通知》（财税[2003]16号）文，企业将资产出租并收取承租费，是否属于内部分配行为而不缴纳营业税，必须看是否符合以下三个条件，即：
1、承包方以出包方名义对外经营，由出包方承担相应法律责任；
2、承包方的经营收支全部纳入出包方的财务核算；
3、出包方与承包方利益分配以出包方的利润为基础。
根据后法优于前法的原则，判断企业收取的承包费是否应缴纳营业税，关键要看是否符合财税[2003]16号文的三个条件，而不是看承包者是否领取营业执照。按照上述方案，尽管承包方不领取营业执照，如果承包方的经营收支末纳入出包方会计核算，出包方不但不能免交收取承包费的营业税，并且对承包方包括税收在内的债务还要承担连带清偿责任，可见风险是很大的，因而上述筹划方案其实是不可取的。
其次需要考虑的是食堂承包后纳税义务人的确定问题。需要明确的是，职工食堂无论是否承包，都涉及到营业税和所得税，差别只在于纳税义务人可能会不同。承包前，主要视食堂是否为独立核算单位，而分别以企业或食堂自身为纳税义务人；承包后，根据《税收征管法实施细则》规定，如承包人或承租人有独立的生产经营权，在财务上独立核算，并定期向出包人上缴承包费或租金的，承包人应就其生产经营收入和所得纳税。
也就是说，如果承包人末办理营业执照，且其经营收支纳入企业或食堂的会计核算，则纳税义务人的确定与食堂承包前相同，其对内、外提供的服务取得的收入是否征收营业税也与承包前的确认原则一样；如果承包人办理了营业执照，有独立的生产经营权，财务上独立核算，则以承包人为纳税义务人，其对内、外提供服务取得的收入应一并缴纳营业税。这里还有一种特殊情况，一般来说，所谓以承包人为纳税义务人，并不是说以承包人个人为纳税义务人，而是以其举办的实体即食堂为纳税义务人，个人一般只就工资薪金所得缴纳个人所得税。但如果个人承包后，末改变食堂性质，也末办理营业执照，同时企业也不向该个人收取承包费，而只是定期向其支付一定的类似工资性质的费用，且该个人是企业职工，与企业具有雇佣关系，那么支付给个人的费用作为个人非独立性劳务所得，属于工资薪金性质，个人只缴纳个人所得税；如果该个人与企业不具有雇佣性质，则其取得的所得就属于个人独立性劳务所得，这时个人应就其所得缴纳营业税和个人所得税，同时企业也不能以工资单作为支付个人费用的原始凭证，而必须以个人在地税部门申请代开的发票作为支付费用的原始凭证。
这里出包方还需要注意的是，即使是在以承包方为纳税义务人的情况下，出包方也应在出租之日起30日内将承包人的有关情况向税务部门报告，否则根据《税收征管法实施细则》的规定，出包方对承包方的纳税义务要承担连带责任。
三、食堂采购中入帐票据的考虑
食堂采购具有特殊性，具体包括采购对象和采购地点的特殊性。其特殊性源自我国目前农贸市场管理上的操作方法和国民的税法意识。目前的农贸市场税费管理，以代征员的授权执法为主，税源征收手段以定额缴纳为主，虽然也设有代开票的机构，但是实际操作性不强。
从业者（卖方）文化层次不高发票意识非常淡薄，主动提供发票根本不可能；采购方受传统市场交易习惯影响，主动索要发票也很少见；税收管理者的观念认为税款入库是最本位的结果，又由于此类市场单笔交易金额一般不大但是交易次数频繁，开具发票人工成本也较大。所以食堂采购的大部分没有正规发票可以入帐。
独立核算的经营模式范文第2篇
[关键词]旅行社；分类；部门（门市）；分工体系；分析单位
[中图分类号]F59
[文献标识码]A
1 研究背景与目的
1975年之前的中国旅行社行业主要服务于外交事业，改革开放后才真正开始市场化进程。分析国务院颁布的有关旅行社管理的条例可以看出，旅行社业逐步由政府主导向市场化转变。1985年，国务院颁布的《旅行社管理暂行条例》，在第6条中按业务范围，将旅行社划分一类、二类、三类旅行社；1996年，国务院颁布的《旅行社管理条例》将旅行社划分为国际旅行社和国内旅行社，实现由一类、二类、三类旅行社的“三分法”向国际旅行社、国内旅行社的“二分法”转变。这种转变说明政府逐渐放开对旅行社的控制，但并没有完全发挥出市场竞争机制的作用，实现资源的有效配置，反而出现因“制度性机会主义”带来的旅行社之间的寡头垄断经营、寻租行为和不正当竞争等。因此，2009年5月出台的《旅行社条例》，在第2条中取消了旅行社的分类。虽然取消旅行社的分类意味着市场全面放开，进入完全市场竞争时期，但是旅行社仍然需要界定清楚类型、边界及经营范围。一直以来，学术界对于旅行社的分类倾向于采取以欧美国家为代表的垂直分工体系，即将旅行社划分为：旅游经营商、批发商和零售商3类。
姚延波在运用新制度经济学理论探讨我国旅行社行业分类制度形成和变迁的原因时指出，我国旅行社行业分工制度应当以渐进的方式由水平分工体系向垂直分工体系过渡。随后，张凌云对其结论提出质疑，认为有效率的分工只能在市场机制作用下形成，在交易成本的制约下，旅行社作为追求利润最大化的企业会自发地达成合理的垂直或水平分工。李天元和王娟在分析欧美旅行社业分工体系形成背景的基础上，从市场营销学的角度对当前我国旅行社业分工体系的现实问题进行了探讨。他们指出，在我国当前条件下，旅行社业零售商的生存条件尚不具备，垂直分工体系的构想仍难以实现。从以上的文献可以看出，学术界争论的焦点在于：姚延波认为国家制度的渐进式推进使旅行社分工向欧美垂直分工体系发展，而张凌云、李天元和王娟则认为垂直分工体系其实是市场机制的产物，有效率的分工只能在市场机制的作用下形成自然的分工体系。李天元和王娟进一步认为，当时（即2001年）中国的市场规模和信息技术的发展还不足以支撑垂直分工体系的形成。
如今，对旅行社垂直分工体系的争论（例如上文提及的文献）已经过去十余年。在这十余年间，中国旅行社行业的发展日新月异。2009年，新出台的《旅行社条例》取消了旅行社分类制度，开启全面市场化运作。这本身就证明张凌云，李天元和王娟的观点是正确的；而姚延波所认为的由国家层面强制性、渐进式推进旅行社向垂直分工体系发展已然不太可能。那么，在当前市场机制作用下，旅游业蓬勃发展，信息技术也在发生巨大的变化，旅行社的分工体系究竟展现出一幅怎样的景象呢？旅行社行业的发展是否已经自发形成了张凌云所认为的垂直或者水平分工体系呢？当前的旅游市场规模和信息技术的进步是否能支撑李天元和王娟所认为的垂直分工体系的形成呢？
基于以上基本问题，本研究认为，虽然在国家层面的政策法规中取消了旅行社分类，但从行业发展和学术研究的角度，仍然十分有必要寻找出一种分类方法对旅行社进行分类。因此，本研究的目的是要探究目前旅行社的分工体系，探索旅行社的分类方法，并据此对旅行社进行分类，以期为旅行社行业的发展与相应的学术研究抛砖引玉。
2 研究过程与方法
2.1 方法论基础
扎根理论源于社会学家巴尼·格拉泽（BarneyGlaser）和安瑟伦·施特劳斯（Anselm Strauss）的研究，是指对来自观察资料的模式、主题和一般分类进行分析，然后再进行理论建构的一种研究方法论（研究进路）。本研究采用扎根理论来搜集和分析资料，是因为虽然国内学术界一直有对旅行社分类制度和分工体系的研究，但现有文献绝大多数是基于制度层面的分类方法或基于国外引入的分工体系概念来展开研究的。目前的状况是，政府法规取消了分类制度后，旅行社该如何分类？旅行社目前到底是什么样的分工体系？这些都需要从旅行社发展的产业实践中去寻找分类方法。因此，本研究使用扎根理论，尝试从实践中抽丝拨茧，以借此发展概念和分析框架。
2.2 研究方法
深度质性访谈特别适合基于扎根理论的研究。和一个已有相关经验的受访者进行深度访谈，能对一个具体问题产生深入的探究。基于扎根理论研究的基本过程如下：通过深度访谈收集访谈资料，并将数据进行质性编码，也就是对数据内容进行选择、区别和分类。质性编码把数据分解为片段，用简明的术语对其进行命名。编码采用的是逐行编码的形式，对于有着丰富细节、与基本经验问题或过程有关的数据来说，逐行编码会发挥特别好的作用。同时，在编码的过程别注重把访谈对象的一些独特的词语作为原生代码（in vivo codes）来使用。采用抽样和分析交互进行的办法，资料的收集和分析同时进行，直到发展出的概念和假设多次得到资料的支持，达到理论饱和为止。
2.3 分析单位
社会科学研究需要清楚地界定分析单位（unitsof analysis），即界定研究什么或研究谁。目前，文献中涉及旅行社分类的研究，多以旅行社为分析单位，且多基于政府政策框定的分类体系，如1986～1996年间有关旅行社的文献多以一类、二类、三类旅行社（“三分法”）为分析单位；1996～2009年间有关旅行社的文献多以国际旅行社、国内旅行社（“二分法”）为分析单位；2009年以来，在新的《旅行社条例》取消旅行社分类后，国内有些学术研究则以百强旅行社排名为分类标准。
笔者发现，如果研究继续沿用以单个旅行社为分析单位的进路，容易出现区位谬误（ecologicalfallacy），即假定以区位（指个体大的群体、集合或体系）为分析单位的研究结果也可以在区位的个体中获得证实。实际上，单个旅行社内部还有更小一级的分析单位，即部门（门市）。一个业务比较齐全的旅行社一般内设以下部门：市场部、计划部、外联部、接待部、计调部、后勤部门（人事部、财务部）。同时，有许多旅行社将某业务部门承包给个人，由承包者逐年向旅行社交纳一笔承包费用；旅行社允许该部门以旅行社的名义独立开展业务经营活动。尽管这种部门在法律上看还不是一个独立的企业，没有自己独立的企业名称，但实际上它是在以一个独立企业的身份开展经营活动。
中国当前旅行社业的实践表明，旅行社包含各种各样的部门（门市），并且旅行社某些承包给个人经营的部门与旅行社并无差异。因此，将以由多个不同部门（门市）组成的旅行社为分析单位的研究结果，运用于旅行社所包含的各个部门（门市）的做法，实际上就是以假定的区位（上一层的旅行社）为分析单位得到的研究结果，在区位的个体（部门或者门市）中获得证实，这容易造成区位谬误。为避免区位谬误，本研究不以单个旅行社为分析单位，而是将旅行社解构，以旅行社的各个部门（门市）作为分析单位进行研究，但只限于研究直接创造经济利润的部门（门市），而不包括后勤部门（如财务部、人事部）。
2.4 概念界定
（1）直营、加盟与承包。与大型连锁零售业类似，旅行社行业的直营是指旅行社自设的销售网点出售旅游产品给旅游者的直接销售管理模式；这种模式是由总部直接投资、经营和管理各分支部门（门市）。加盟不是由旅行社总部直接进行投资、经营和管理，而是由拥有品牌、技术和管理经验的旅行社，系统地指导和传授给加盟部门（门市）各项经营技术和管理模式，收取一定比例的加盟权利金和管理指导费；在品牌使用、经营范围和管理模式等方面必需遵守总部的基本管理原则。承包是指旅行社作为发包人，将业务经营权全部或者部分出售给承包人，依据一定的承包合同转嫁风险，分享经营利润，收取承包管理费的行为。对于部门（门市）承包者而言，他们拥有比直营或加盟的部门（门市）管理者更大的权力，包括独立的财务管理权，除了承包人违反合同规定的条例外，一般发包人不再拥有干涉承包人经营活动的权力。
（2）旅游批发商、零售商和商。旅游批发商是指主要负责设计和生产旅游产品，一般不面向公众直接出售旅游产品的部门（门市）。旅游零售商不直接设计和生产旅游产品，而是直接面对旅游者出售产品的部门（门市），数量众多，遍布大街小巷。商是指专门订房、订车、订票、代办业务的服务商。
（3）直客与同行。直客是指旅游者直接通过旅行社的前台接待或业务员进行的旅游业务。同行是旅游者经由零售商转给下一级批发商的旅游业务。
（4）旅游产品。国家旅游局2009年5月颁布的《旅行社条例实施细则》第2条规定，旅行社经营的业务包括为旅游者安排交通、住宿、餐饮、观光游览、休闲度假、导游领队服务、旅游咨询与活动设计服务；接受旅游者委托代订交通客票、住宿、代办出入境签证手续；受机关、事业单位和社会团体的委托，为其差旅、考察、会议、展览等公务活动，代办交通、住宿、餐饮、会务等事务；受企业委托，为其各类商务活动、奖励旅游等代办交通、住宿、餐饮、会务、观光游览、休闲度假等事务；及其他旅游服务。因此，本研究界定旅行社提供的旅游产品包括包价（半包价）旅游线路产品、代办业务产品（代订火车票、飞机票、景区门票等；代订房、代订车、代办签证等）、会议会展奖励旅游产品等。
2.5 案例地选择
为充分了解中国当前旅行社行业发展的现状，探求符合实践的分类体系，笔者于2011年4月至2012年11月间对广东省和江西省共24家旅行社的34位中高层管理者进行了深度访谈。在访谈对象的选择上采取便利抽样和滚雪球抽样相结合的方法。37人次的深度访谈，时间累计超过31小时，整理出的录音文字稿约36万字。本研究运用NVivo7.0定性分析软件对访谈录音的文字资料进行整理和文本分析。
为了解全国旅行社的行业发展现状，本研究选择广东和江西两个省份的旅行社中高层管理者进行深度访谈。案例地的选取出于以下原因：其一，广东和江西两省旅行社行业发展的差距较大，属于连续统（continuum）的两端。广东是全国旅行社行业发展最发达的省份之一，2011年国家旅游局公布的全国百强旅行社排名中，广东上榜的旅行社有18家，位居全国首位，属于行业发展第一梯队（连续统的顶端）。江西省则是旅行社规模和经营水平相对较低的内陆省份之一，2011年度国家旅游局公布的全国百强旅行社排名中，江西只有2家旅行社进入全国百强名单，属于第二梯队（连续统的中端）。江西省旅行社行业的发展并非全国最弱，从连续统的角度看，它似乎不是最优的案例选择（因为它并不处于连续统的终端），但是从案例典型性上看，江西省旅行社行业的发展演变可以很好地反映旅行社的发展历程，这是连续统最底端的西部地区所不具备的案例特性。其二，广东是全国重要的旅游客源地，旅行社业务多以组团为主；江西则是一个旅游资源丰富的省份，是全国重要的旅游目的地，旅行社的业务则多以接待为主。两个案例地比较好地代表了不同类型的旅行社。因此，本研究选择广东省和江西省为案例地，能反映出中国大部分旅行社的发展路径，比较好地代表了不同经济地域的旅行社。再有，出于研究条件的现实考虑，笔者在这两个地区的研究可进入性较好，能够访谈到较多旅行社的中高层管理者。
2.6 要素提取
为了探究目前旅行社的分工体系，探索旅行社的分类方法，并据此对旅行社进行分类。本研究对所收集到的访谈资料进行编码整理，编码过程如表1所示。
3 研究发现
3.1 AFPC分类法
根据访谈资料的编码整理以及要素提取，本研究以部门（门市）为分析单位提取出4类要素，构建APFC分类法。4类要素分别是：
（1）加盟（alliance）：非加盟A1，加盟A2
（2）财务（fifiance）：统一核算F1，独立核算F2
（3）产品（product）：多产品P1，单产品P2
（4）客户（customer）：直客C1，同行C2
根据APFC分类法，理论上存在16种类型的旅行社部门（门市），如表2所示。
3.2 基于AFPC分类法的旅行社经营模式分类
基于AFPC分类法，本研究将旅行社的经营模式划分为以下6种类型：
（1）直营模式。如GZL国际旅行社在广东省拥有多家直营门市，并有统一的财务核算中心，旗下拥有如票务部、电子商务部、亚太部等多个部门，实行统一的财务核算。分析其各个部门的特点后发现，以该旅行社为代表的直营模式的核心特点是：非加盟、统一核算、多产品经营、以直客为主。
（2）加盟模式。如广东BZ国际旅行社采取多种创新的手段，研发设计出一套网上系统，可以让全国加盟的分公司和加盟门市在同一个系统内，实现财务统一核算。分析其各个部门的特点发现，以该旅行社为代表的加盟模式的核心特点是：加盟、统一核算、多产品经营；加盟形式既有门市收直客，也有部门服务于同行。
（3）传统模式。传统模式是指传统意义上的、独立注册名称的小微旅行社。传统模式的小微旅行社发展出3种不同的形态：其一，发展成为专线旅游产品的零售商；其二，发展成为专门为中高端客户服务的客户导向型旅行社；其三，发展成为专营某一种或者多种旅游产品的批发商。传统模式的核心特点是：非加盟、独立核算、多产品或单一产品经营、直客和同行兼有。这类传统模式的非加盟小微旅行社遍布全国各地，其实质等同于品牌大旅行社的某些部门（门市）。
（4）承包模式。如江西NC国际旅行社的各个门市或部门，实行独立核算，自负盈亏，需要向总部交纳一定的管理费用，其部门（市门）的运作除了没有对外的财税发票合同权之外，其他各项业务均与独立注册名称的传统模式小微旅行社无差别。承包模式的核心特点是：加盟、独立核算、多产品经营；承包商既有门市收直客，也有部门服务同行。
（5）混合模式。混合模式的典型代表有江西NT国际旅行社，在该旅行社的火车票网点上就有直营网点和加盟网点。此外，ZL国际旅行社是大型品牌旅行社，其在江西的子公司旗下加盟的各部门和门市，既有直营的部门（门市），又有承包的部门（门市），既存在统一核算，又存在独立经营的部门（门市），因此属于混合模式。混合模式的核心特点是至少混合了两种旅行社的经营模式。
（6）单一模式。2009年出台的《旅行社条例》规定，旅行社是指从事招徕、组织、接待旅游者等活动，为旅游者提供相关旅游服务，开展国内旅游业务、入境旅游业务或者出境旅游业务的企业法人。在AFPC分类法中，还存在一种特殊形式的部门（门市），如艺龙订房中心、神州租车公司等直接为旅游者提供单一旅游产品并独立核算的非加盟机构，这类组织是否属于旅行社的范围，还需要职能部门对其进行界定。目前，本研究在调研的过程中还没有发现这一类专门为旅游者提供单一旅游产品的旅行社。未来是否会发现专门为直客（非同行）提供单一品种旅游产品的旅行社，目前的经验研究尚无肯定答复，笔者也将给予持续关注。
4 结论
本研究以旅行社的各个部门（门市）为分析单位，在对广东和江西两省的旅行社中高层管理者进行深度访谈的基础上，运用定性分析方法，提取出加盟、财务、产品、客户4个核心要素，构建了AFPC分类法。运用AFPC分类法，本研究对旅行社的部门（门市）进行了分类，并依据旅行社部门（门市）的分类特征，对旅行社的经营模式进行了再梳理，提出了旅行社经营模式的6种类型：直营模式、加盟模式、传统模式、承包模式、混合模式和单一模式。
独立核算的经营模式范文第3篇
宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）在推进阿米巴经营模式过程中，深切体会到阿米巴经营模式与传统主流管理会计理念存在根本差异。通过研究分析和自身实践，认为阿米巴经营模式的本质就是人本管理会计，而非传统的物本管理会计。
一、物本管理会计与人本管理会计
企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设――企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。
在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。
物本管理会计。
传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。
人本管理会计。
人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：
（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。
（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。
（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。
物本管理会计与人本管理会计的比较。
（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。
（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。
（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。
（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。
（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。
二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计
阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。
阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。
（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。
（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。
（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。
（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。
（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。
由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。
三、阿米巴及人本管理会计的启示
阿米巴经营模式、人本管理会计为中国企业，特别是国有企业提供了可供借鉴的、有效的管理模式，在推进过程中有以下启示。
（1）不能生搬硬套舶来品，而应根据中国国情使阿米巴经营模式、人本管理会计落地生根发芽。根据在宝钢金属的阿米巴经营模式创新实践得到以下经验：一是落地，即在吸收“阿米巴贡献公式”及“经营哲学”的基础上，使阿米巴经营模式落地；二是生根，要抓住“划分阿米巴、定价、核算表格”三个关键环节，使阿米巴结合中国实情，本地初始化；三是发芽，通过对阿米巴经营模式创新，使其本土化，适应本企业。宝钢全面在阿米巴经营模式引入四个方面的创新：在国企引入阿米巴经营模式，点燃激情；引入标准成本分析思路；实现阿米巴经营模式信息化建设；整合运用阿米巴、标准成本、KPI管理、价值树等管理会计工具。
（2）适合的企业文化基础，是成功导入阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”的经营哲学，即全体员工高度信任和自主参与，这与宝钢金属“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神高度契合。如果没有这种“先利他、再利我”的企业文化作支撑，很难取得成功。阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有共同理念：一切以数据说话，使创造价值成为员工的共同目标。
（3）关注附加价值，导入阿米巴的核心理念，灵活应用而非机械模仿。对于阿米巴经营模式中的“单位时间价值”核算，可以借鉴其内在实质加以灵活运用，即：单位时间价值=（收入-费用）÷总工时。
独立核算的经营模式范文第4篇
[关键词]后勤服务；改革
为适应现代化发展需要，积极探索和推进医院后勤服务社会化改革，降低后勤服务成本，提高服务效率和服务质量，建立适应市场经济和现代化医疗保健中心总体发展要求的新型后勤服务体系，山东省聊城市人民医院成立了管理和服务分离，自主经营独立核算自负盈亏的经营实体。
医院的各项改革措施都与后勤工作有关，医院的分类管理与医院资产评估、财务核算有关，医院药品收支两条线、药品集中招标采购也与后勤管理有关，后勤服务社会化更是与后勤部门关系密切，医院人事制度改革首当其冲的是医院的管理部门和后勤部门，完善财政补偿政策、财税政策等也属于后勤管理的范畴，因此，该院在后勤部门第一阶段社会化改革的基础上，对后勤部门重新进行组合，按照合同推进、分步实施、整体分离的指导思想，积极稳妥地推进改革，达到精简机构、加强管理、强化服务、创新经营、降低成本、提高效率、规范运行的目的。
1在管理体制上
1．1成立了后勤服务部，后勤服务部实行主任负责制，主任竞聘上岗，医院将物业的配套设施管理、维修保养、保洁服务、物资供应、绿化经营、托儿所、洗涤中心、物资配送等后勤服务项目交给后勤服务部经营。后勤服务部设独立账户，按企业模式经营运作。
1．2医院成立后勤服务管理委员会，由院长、分管院长分别担任主任、副主任，由总务处、招标办、纪委、医务科、护理部、门诊办、经营办、财务科、审计科等科室负责人组成，对服务部提供的服务、商品质量、价格等进行全面监督和考核。
1．3明确资产所有权与经营权。医院将原用于后勤服务的固定资产实行所有权与经营权分离，明确医院后勤部享有国有资产的使用权，明确后勤资产保值责任，在服务部运作前期，医院将一些必要设备以零租赁价租赁给后勤服务部使用。
1．4后勤服务部经院长授权后有内部人事管理权、分配权、资产使用权。服务部实行单独核算、自收自支、自主经营、自负盈亏、企业化管理的经营模式，通过市场化运作形成规模经营以达到提高服务质量，降低服务成本，提高服务效益的目的，使医院满意、职工满意、社会满意。
1．5后勤服务部职工工资制度按企业模式进行改革，实行老人老办法，新人新办法。原属医院事业编制，由服务部托管的后勤人员实行老办法档案工资，社会保险费和住房公积金，仍与在职职工同等对待，并按有关政策与医院在编职工同步进行档案工资的调整，到退休年龄后由医院按在编职工的有关规定办理退休手续，计发退休金。新进人员实行新办法，劳动报酬、养老、医疗保险等按企业有关规定实施。公司与职工建立规范的劳动聘用关系，职工竞聘上岗，以岗定责，以责定薪。
1．6随着经营规模的不断扩大，服务部各项工作需要招收季节工、合同工等工作人员时，服务部有权聘任，其待遇由服务部酌定，医院不予承担。
2在机构设置上
后勤服务部下设办公室等部门，各部门实行主任领导下的部门经理负责制，部门经理由服务部主任聘任，并签订目标责任合同书。
3后勤服务部的中心职能
3．1全面负责后勤服务部的业务经营与管理工作，立足医院，面向社会，为医院的医疗、教学、科研、行政、职工及住院提供优质、高效的后勤服务。
3．2对仓库物资、固定资产采购供应工作仍按照医院招标采购办法执行。经医院有关领导审批后，后勤服务部将采购项目报到招标办公室，由招标办、审计科、纪委、财务科、使用科室、后勤服务部参加招标；零星物品经招标办由后勤服务部实行双人采购制，既保证了物品的质量，又理顺了关系。
3．3负责医院固定资产的管理工作，对医院固定资产统筹、调度、合理使用等，定期进行盘点、清查，保证医院财产的安全和完整，并严格执行资产处置和报废制度。
3．4负责承担医院工程改造及维修工作，不断提高信誉、服务质量、服务效率，并同时做好各类设施的保养工作，确保医院医疗秩序正常。
3．5立足于医院服务，面向社会，积极拓展市场，对外经营创收，根据各中心特点有计划、有目标地进行社会化经营，逐步形成自我发展、收支平衡的良好状况。
3．6负责建立和实行与市场化模式相适应的人事管理制度和劳动分配制度，定岗定责，竞争上岗，岗位实行绩效管理。
3．7建立健全各类规章制度，规范作业流程，实行岗位描述，定期考核，加强质量与安全教育。
3．8按医院要求，负责所管辖各中心任务的制定及考核，实行签订分类经营协议，并根据协议对职工进行奖惩，调整分工，确保医院绿化、美化，机械运行符合医院要求。
3．9负责后勤服务部所有财务收支的管理，制定后勤服务部财务收支规定。
3．10参与后勤服务项目和生产产品的价格核算，其价格保持适度利润，保证后勤服务部可持续发展。
4经营核算
4．1服务及产品价格
4．1．1后勤服务部所提供的服务、产品及半产品的价格，由医院经济管理办公室会同有关职能业务科室制定，后勤服务部参与，对内服务主要考虑成本和适度利润，对外服务要加上税费和管理成本。医院积极鼓励后勤服务部对外服务。
4．1．2后勤服务部所提供的服务的价格在医院招标办公室统。一谈判价格的基础上，另加适度利润后确定。后勤服务部的开支主要含后勤服务部管理费用、人员经费、仓储费用和正常消耗等。
4．2收支核算
4．2．1后勤服务部收入是指各班组向医院提供有偿服务所取：得的签字(科室负责人)收入，并根据经营管理办公室审核列支后，医院财务科每日据实核算划拨。
4．2．2后勤服务部支出是指所有职工的工资、管理费用和运行成本，按医院和后勤服务部财务管理规定，据实列支。4．2．3后勤服务部利润是指所有收入减去所有支出后的结余。
独立核算的经营模式范文第5篇
一、管理会计现状与应用
(一)管理会计的现状
管理会计作为企业经营管理的有效工具，能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后，企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标，对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩，对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下，尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革，企业的经营形势更加严峻，对管理会计的实践和创新迫在眉睫。
(二)管理会计的应用
管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理，再到成本决策分析，现在发展到行为管理，逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而21世纪，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展，但是新的管理理论大量引入经济学理论，使新理论的应用性大打折扣。
二、阿米巴模式的概念及应用
(一)阿米巴的概念
阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创，指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门，在销售额最大化和经费最小化的原则下，各部门之间通过内化市场购销，实施单位时间核算，透明经营，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。
(二)阿米巴的应用
1.组织构建。不同的企业有不同的业务流程，每道程序都起着不同的作用(职能)，这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员，企业要有足够的生存空间，这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大，职能的增多，组织结构也发生了很大的变化，但是，庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下，违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，并且满足以下三个条件：独立的核算单位，独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制，能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算，将数据汇总至公司层次，领导者能够及时掌控最新的公司经营状况，为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织，阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范，有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此，阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。
2.经营哲学——“做人何谓正确”。阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者，企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标，全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角，共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙，如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异，从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样，提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此，对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时，基于“做人何谓正确”的哲学理念，阿米巴“用人何谓正确”的实践——实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一，就是不问年龄和阅历，提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。
3.经营方法——单位时间核算。单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的，用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标，单位时间就是用总附加值除以总劳动时间，以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行，因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格，作为制造的报价，同时细化经费支出，计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则，即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应 ;双重确认是指在所有业务开展过程中，都有至少两名人员和部门进行双重确认;肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产;透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。在这些准则的指导下，各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状，进行细化管理。
(三)基于阿米巴的管理会计模式
1.理念指导下的战略选择。
(1)以人为本——多元化。人才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略，雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才，无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛，如果不能得到有效调和，只会消耗公司的实力，威胁公司的发展。因此，企业在涉足新事业之前，必须考虑合适的人员安排。
(2)创造需求——差异化。一个人本经营的企业，在追求员工物质和精神幸福的同时，也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下，也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销，企业能随时把脉市场需求，在永不止步的创新推动下，企业能及时了解市场动向，发掘和引领客户的需求变化，研发新产品，提高竞争力。坚持“无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念，企业会不断创造出市场上的优势产品，提升企业竞争力。
(3)永不满足——低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营，实行阿米巴经营准则，经营信息共享，极大提高员工的经营参与意识，由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念，杜绝一丝一毫的浪费，时刻谋求对工作的持续改进和改良，不断提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想，而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。
2.年度计划——Master plan。Master plan指的是年度计划，这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营，必须设定具体的经营目标和实现公司价值，以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下，太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划，即Master plan，并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导，接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发，基于下一年每月的市场预测和产品计划，以及相关的人员、设备等的规划，通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标，不是简单地计算当月的预计销售额或者产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时，事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时，对无法完成Master plan的阿米巴予以指导，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作为肩负事业部重任的领导，事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后，如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标，应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标，时刻掌握目标每天的进展情况，以制定每个成员的具体行动计划。
3.销售和制造联动。传统管理认为，企业的制造部门属于成本中心，销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理，将成本控制在标准以内，由于缺乏利润创造意识，只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门，成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销，即使在公司内部，也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力，而且阿米巴在追求核算的同时，还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享，在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议，推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门，以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本，将成本降低空间告知销售部门，并且将本公司的制造优势与竞争企业对比，使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间，努力寻找订单数和价格的最优组合，提升部门核算，促进公司业绩。销售和制造部门的联动，无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化，共同促进企业的整体进步与发展。
4.长期激励。稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。一般企业，即便实施了阿米巴的单位时间核算，如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬，势必会使业绩出色的部门士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨，以至于人心涣散，经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义，那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰，对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许，使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标，推动企业发展。
三、结论
基于阿米巴的管理会计模式，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求，实践完美人格的人生哲学，共享经营信息的透明原则，阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销，增强各独立业务部门核算意识，提高单位时间核算，阿米巴不断提升经营效率，创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说，阿米巴经营不仅是一个新兴模式，更是一种新的思维方式，一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴，必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力，也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革，经营环境中的变数会增多，对传统行业来说，如何稳重地走好每一步，是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则，经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式，因此，企业要在实践中不断地探索新的管理模式，以适应环境的变化，促进企业的发展。
独立核算的经营模式范文第6篇
2011年5月6日，第13届特许加盟大会在北京召开。澳德巴克斯（中国）汽车用品商业有限公司董事谷昭光先生在汽车后市场的分论坛上做了发言。他是我见过的这个行业里最悲观的人。
澳德巴克斯在中国的店铺鼎盛时期曾经达到过13家，但截至目前，加盟店已经屈指可数了。谷先生直言不讳，“做得不好的都离开了，留下来的是因为他们的位置比较好，未必是澳德巴克斯的管理好。”
如果按照我们的习惯作法，加盟店如果经营顺利，总部肯定标榜自己的功劳，而且还可能想方设法将其收购成直营店，以求更牢固的操控和利润的进一步提升。可是澳德巴克斯却根本不在乎这一城一地的得失，而把注意力放在适合中国的盈利模式的探索上。
汽车后市场是在4S店与汽配城“宽阔的夹缝中间”发展起来的新市场，汽车是工业化、标准化的产品，汽车后市场则需满足人们的多样化、个性化需求，用标准化的产品去满足个性化需求，这是最难的。从汽车用品的销售到汽车维修、汽车租赁，再到个性化改装和汽车俱乐部，这个市场的潜力是无穷的。可是看一看这几年来有那么多加盟品牌喧嚣之后销声匿迹，我们不得不叹服澳德巴克斯这庞大的跨国公司所表现出来的非凡气度。
有人将特许企业与加盟商的关系比喻为“夫妻关系”。的确，特许企业在发展加盟商时都会描绘一幅共同发展的美好蓝图，在这些“夫妻”中，有“夫唱妇随”的，但也有最后“分道扬镳”的。
我们注意到，总部也好，加盟商也好，有时对加盟连锁这种经营模式期待过高。什么是加盟？简单地说，就是志同道合的人组织到一起，共同做一件事，成功的几率相对大一点。
加盟商和总部作为各自独立的经济实体，独立经营、核算、自负盈亏、各自承担相应的法律责任。利益在上，也就容易造成特许企业与加盟商博弈的局面。如加盟店的销售收入和利润不能计入总部的损益表；总部的经营理念执行不下去；加盟商的忠诚程度问题等。在现实中，一些对总部连锁体系依赖度不高的加盟商，在学习到了总部的经营方式或在经营中获得收益后，由于其财务与总部独立核算，很容易向总部隐瞒其财务状况。另外，总部将加盟商培养起来，很可能也就培养了自己的竞争对手。
不能否认，一些特许企业与加盟商既不能同甘，也不能共苦。目前中国的特许加盟进入机制正逐步完善，但退出机制尚且混乱。不少特许企业与加盟商在经营过程中出现理念差异和利益分歧，就坐等合同结束。因此适于特许加盟的企业，一是加盟商对经营总部的品牌和产品的依赖性要非常高，二是作为经营总部一定要有能力提供增值性的服务给加盟商。从这一点上讲，新奇特对加盟模式的谨慎，小拇指对微修业务的坚守将成为他们稳步发展的关键因素。
巴菲特于60年以前的1951年12月，在纽约一家刊物以《我最喜欢的股票》为题发表了对GEICO（政府雇员保险公司，The Government Employees Insurance Company）的分析文章，指出GEICO不会冒着风险去扩张，该公司是在“维持业务（sustainable business）”。
独立核算的经营模式范文第7篇
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：计划P（Plan），包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；执行D（DO），就是具体运作，实现计划中的内容；检查C（Check），就是要总结执行计划的结果；处理A（Action），对检查的结果进行处理，认可或否定。
犹记得2012年中央电视台开展的路边追问“你幸福吗？”的活动，惹得一位大爷答出“我不姓福，我姓曾”的“幽默”，使得许多人对此节目颇有微词。当然相比三十年前，改革开放带来了生产关系的重建，物质财富日益高涨，同期科技革命也带来了生产力的发展，可以说每一个人的物质、精神层面都有了极大的提高。幸福不言而喻，可是，幸福就如成就感，是相对指标，与许多东西相连。
现在社会中的人，少了盲从，多了思考；少了乡村中的善意，多了大都市的猜疑；少了感激和满足，多了愤世嫉俗。在这种情况下，从政府的组织、到企业的机构、到管理高层、到普通员工，整个社会多的是压力，也许这也是前进的动力，其实这是饮鸩止渴，没有一丝责任的逻辑和改变的决心。
在这样的体制下，作为草民的你我，难道最多做一个如鲁迅先生所说的看客，我们个人的成就和作为在哪里呢？显然，把握当下，就要把握我们每一个影响的环境，从我们的工作开始。
阿米巴经营模式
阿米巴模式，从直观上看，是一个小集体的独立核算模式，这和我们的三十年前引动改革开发的“承包到户”好像非常接近，都是将大锅饭的模式细分到更低层级，将责任和权利下放到具体的作业者。初看这种工作方法，好像也就是这个意思。其实，这是大为不同的，农村作业具有小农特征（各种一块地），是平行的单元，可以独自劳动；但是到了大工业中，是连续快节奏的工作模式，是规模效应下的工作分解。而阿米巴模式是在大工业生产体系中，在磨灭个人工作自豪感的环境中，重建每个人的责任心和工作动力，让每一个员工懂得如何降低成本、提高效率，从而成为经营者，将企业作为一个不断提高自己品质、能力、成就感的地方，达到“企业是道场，人生是修行”的目的。
打造有生命力的企业
阿米巴度量企业的核心在于强而不在于大。具体体现在于：基于单位时间核算衡量业绩判决准则，关心的不仅是企业中的所有部门的工作效率和经营状态，这里面的核心原则是让所有员工了解经营内容，让他们像经营者一样有思考的机会，让他们有像经营者相同的努力和成就的平台。这样每一个参与者都有动力去控制成本、增加收入、减少浪费，这样的组织就一定有生命力。另外，阿米巴经营的循环采用的是质量管理的基本逻辑。这种逻辑就是戴明的PDCA环，任何工作都必须有计划P、有执行D、有核查C，以及有修正A，在这样的循环中，在这个过程中，决策层的观点和决心得以传达，每一个参与者都彻底理解工作展开的方法、风险以及预防的措施。
独立核算的经营模式范文第8篇
构建管理会计体系的影晌卜)阿米巴经营模式简介阿米巴经营模式由日本经营之圣0稻盛和夫提出"它以建立与市场挂钩的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与经营作为最终目标，体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念"。阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，也是一项现代管理会计体系的实践"它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性，更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式，从而更有利于突破单一企业和财务会计局限，从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型，构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系"虽然它在被引人国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬，但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树，对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性，而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求，改善经营信息不完全对称状况，建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托机制，实施和监督力度相匹配的激励手段，让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择，引导其从利已0出发，自觉0努力启然而然地达到利他0效果，从而有效地打破了旧有利益格局，在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点，有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础"由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题，目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法，例如全面预算管理、量本利分析等等，缺乏体系性建设，大多仅仅关注企业内部经营管理，而对于整个供应链管理基本没有纳人考虑的范围，管理会计只是站在企业。
三、基于阿米巴经营棋式的服饰企业管理会计体系构建
(一)供应链管理变革的目标
在当前严峻的经营形势下，本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下，以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标"。1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理供应链预算是在充分协调的基础上，利用预算手段把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标"鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业，有其自身的独特之处"例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保证预算工作的同步和方法的一致，实现信息共享"在供应链中，核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程，还要从供应链整体出发进行全面优化控制，打破以单个企业需求为中心的管理局限，以终端客户的需求驱动获得快速响应能力"2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权，却并非典型的利润中心，在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多"因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则，简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度，不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式"3.以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则以关健资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流，有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性，提高会计信息的及时性、相关性、有效性，有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求"此外油于管理会计主要面对管理层，核算规则主要视管理层业无序竞争.第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础，供应链预算往往成为空中楼阁，使企业的预算编制陷入闭门造车境地，预算管理执行力低下.第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性;第四、管理会计职能分散在不同部门，以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际，导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义.第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一"。
(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试