对分包方的管理要点
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对分包方的管理要点范文第1篇
1 分包的分类
1.1 一般分包
建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位。但是，除总承包合同中已约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。
1.2 指定分包
FIDIC合同中，指定分包是一项重要的发包方式，在国际上被广泛采用。在国内房地产工程中也很常见，但国家建筑法体系内仍然主张业主指定分包商是不被允许的。因业主在招标阶段划分合同包时，考虑到某部分施工的工作内容有较强的专业技术要求，一般承包单位不具备相应的能力，但如果以一个单独的合同对待又限于现场的施工条件或合同管理的复杂性，工程师无法合理地进行协调管理，为避免各独立合同之间的干扰，则只能将这部分工作发包给指定分包商实施的合同。
2 当前我国土建项目工程实施分包管理的必要性
我国国民经济不断发展促进了我国建筑工程业的发展，同时，建筑工程业的发展也极的推动了我国国民经济的发展和进步，在建筑工程施工中，施工管理人员为了有效的提高工程建设过程中的效益，通常都会采用分包管理的方式，这样也就加剧了建筑市场内部的竞争，采用分包管理的方式在现阶段有着十分重要的意义，以下笔者结合自己的实际经验对其进行简要的分析和阐述。
2.1 在我国当前的建筑工程建设中，分包管理体系的建立主要是借鉴了很多西方发达国家的经验，同时结合我国实际的情况对其进行适当的调整和改进的，同时时代的发展也使得更多新的管理理念出现在该工作中，所以项目分包管理也取得了很大的进步，但是我国分包管理工作中管理人员的个人素质还不能完全适应时代的发展，自身的职业素质和专业技能都存在着一定的欠缺，所以针对这样的现象一定要加强施工管理人员自身能力和技术的培养，采用科学的方法对分包工程进行有效的管理，这样才能更好的保证工程整体的施工质量，提高建筑企业的经济效益。
2.2 随着市场经济的不断发展，我国很多的建筑企业在竞争上也比以往更加的激烈，所以人们为了可以更好的应对行业之间的竞争，将分包管理应用到工程建设当中，同时这种管理方式也充分的保证了企业和个人的利益，从而能够更好的为建筑工程的细化管理打下良好的基础。
2.3 在建筑施工的过程中采用分包管理的方式可以对建筑工程的施工成本进行有效的控制，同时还能够提高建筑企业自身的经济收益，这一优势在规模较大的工程项目中表现的尤为明显，同时还能够满足施工的各种要求，所以在土建工程中，分包管理发挥的作用也是十分巨大的，这种管理模式也可以很好的促进我国建筑行业的发展和繁荣。
2.4 很长一段时间以来，我国就对项目分包进行了明确的规定，同时还将其以法律条文的方式规定出来，最近几年，我国的建筑工程建设行业不断发展，国家也不断的出台了相关的法律法规，对建筑工程建设中的一些问题进行了约束和规范，这其中就包括了建筑工程的分包管理，同时，相关法律的规定也更加明确了我国建筑工程建设的规范性，同时还规定要以分包管理工作为重要的前提，提高建筑工程施工的专业性，承包管理者还要加强自身的业务素质，同时在发展的过程中还要朝着更加专业化和综合化的方向前进。对于那些发展水平还不是很高的企业来说要不断强化和挖掘自身在建筑行业中的优势，同时还要将自身的优势不断扩大，使自己成为优秀的工程分包商，在分包管理的过程中还要充分将承包制度融入进来，更好的推动我国建筑工程施工行业的发展和壮大。
3 当前我国土建工程分包管理过程中出现的问题及解决方法
在我国当前的土建工程施工中已经建立起了分包管理这种比较先进和新颖的管理模式，这种方式的应用也极大的促进了我国建筑行业的发展和壮大，但是我们也应该清楚的看到，我国建筑项目在分包管理的过程中还存在着众多的不足，这些问题都是我们需要重视和改进的，只有对这些问题采取相应的解决措施，我国的土建工程事业才能更好的发展从而促进整个建筑工程行业的发展和完善。
3.1 在建筑工程承包环节中。分包商的施工质量得不到保证我国的建筑行业在分包商方面存在着这样的问题。首先，分包商为了获取最大的利润，总是想方设法偷减料，用低劣的建筑材料以次充好，蒙混过关，企图逃脱相关部门的检查，这给建筑程的安拿带来了严重的安全隐患：其次，分包商的专业技术水平不够，施工标准和质量不能满足工程的质量要求和规范针对这种情况，我们要完善质量检查、监督和管理体制，对分包商的施丁过程和施工质量进行全面监督、考核，确保工程建设质量对分包商自己而言，则要严格按照规章制度要求办事。
3.2 建筑分包商提供的施：现场管理人员和丁人的专业素质有待提高针对这种情况，在工程承包未达成之前，要时分包工程的企业进行拿方位的考察和综合评估，确保其满足工程分包的条件同时，还可以让分包商进行样板房的试建，在这个过程中综合考察分包商的实力和人员专业素质水平.甚至总承包商直接介入，对分包商实施技术指导和人员支持。
3.3 分包商工期经常出现拖延状况。南于企业管理方式存在不合理现象，因而拖延T期的现象时常发生，针对这种情况，总承包商要对分包商的工程进度进行跟踪监控，同时也应该建立激励机制，调动工程施工人员的积极性，保证工期顺利进行。
3.4 总承包商规避自身应该承担的义务工程实施分包模式，总承包商与分承包商都有自己的权利和义务，往往会出现这种情况，总承包商把自己应该承担的义务推脱给分承包商，造成权利和义务的失衡，最终会影响工程建设的进度和质量。
对分包方的管理要点范文第2篇
【关键词】扁平化 成本 项目管理
中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：
项目是施工企业的成本中心，也是利润的重要来源。坚持与完善项目成本管理路线是企业良好运行的必经之路，作为施工总承包企业，“扁平化”管理是推进直管项目成本控制的有效途径。
所谓“扁平化”管理即：缩短流程、信息保真、降低成本、精干高效。把握其思想精髓使之贯穿项目管理的始终，对于把控项目成本、提高经济效益大有裨益。
一、组织架构的扁平设置是实现“扁平化”管理的基石
“扁平化”管理的出发点在于最大限度地设置和编制简捷、高效的控制流程。流程的长短不仅会影响管理的成本，同时也会影响指令信号的传递。倘若管理流程过长，不仅徒增管理成本而且必然会带来指令信号的衰减。轻则贻误战机，重则会产生指令终端接收与理解的大相径庭。所以，需要从源头出发，设置流程最短利于成本控制的组织架构。
以直管项目为例，由项目经理部至专业项目经理部这种传统的组织架构，更多突出的是领导与被领导的管理权的关系，而对真正影响项目成本的专业项目成本则显现的力度不够。究其根源，是由项目评价体系派生的成本考核单元带来的衍生品，即项目综合成本评价是以项目为单元还是以专业公司为单元。项目的综合成本分解于专业公司，而传统的评价体系中缺乏对专业公司项目单元个案考核的内容，且项目经理部与专业项目经理部不能在成本控制上利益趋同。这样，必然形成经济效益的“虚肿”：表面上，项目成本控制可圈可点；而本质上，其成本膨胀的恶果已深埋于专业公司之中。设置“扁平化”管理的组织架构就是要使项目经理部与专业项目经理部成为利益共同体，用最短的控制流程来实现两级项目部均是成本与效益攸关者的目的。
二、突出内在机制的线性联系是实现扁平化管理的有效载体
成本游移在项目的动态循环中，从始至终而且无孔不入，但其仍会呈现出基本的运行轨迹和规律。把握这些轨迹和规律用“扁平化”思维加以归纳和引导，就会使成本控制有规律可循，而且在递进的线性联系中保持合理的衔接与呼应，可以有效地控制成本的分散与膨胀。这样，就会便于实现重点控制。“扁平化”的管理思维就是要保证内在机制线性联系的严谨性与科学性。
就直管项目而言，构建如下六种机制是成本控制不可或缺的重要内容，即：评审机制、承包机制、分包机制、监控机制、结算机制、评价机制。
（一）评审机制是项目成本控制的源头
其要点在于对合同、业主背景及施工环境与条件做出综合评审。应突出规避重大法律风险，实现项目合同的个案考量。应表现出严谨性与前瞻性，同时还应防止等量齐观、缺乏个性分析。在操作过程中，评审阶段不能仅仅依靠企业内部定额做出整齐划一的硬性限制。内部定额有它的科学性、合理性和严肃性，但它所体现的基本态势和规律不能完全涵盖市场的所有动态因素。因此，评审的结果必须突出个性化。这样，对于项目操作才能做到有的放矢、富有针对性。
（二）承包机制是实现项目成本控制的责任体系
其要点在于，在评审结果的基础上对承包责任和目标做出适度与合理的约束、控制。其主要内容是经营目标和经济责任。把握承包体系的关键核心在于“度”：既要防止过度宽松、效益流失，又要防止过犹不及、难以操作。“包”的依据既有横向的比照即市场行情的考量，又有纵向的把握即兼顾历史与发展的综合判断。
（三）分包机制是贯穿成本主线控制的重要内容
市场的增容、规模的扩大、宏观的定位，都决定着当前施工企业作业的主体必然是协作队伍。因此，把握项目分包是把握成本控制的重中之重。分包的要点在于准入与双赢。一则必须牢牢把握准入关，防止低水平、低资质甚至无资质分包队伍的滥竽充数、殃及整体；二则又要防止分包之后的松散管理、以包代管，一味强调自身利益而缺乏对分包方的基本理解与认同，则最终会侵蚀项目的整体利益。准入是择优选择，双赢是求得结果。实现两要点的思想理念在于原则性与灵活性的有机统一。
（四）监控机制是实现管理干预的途径
其要点在于对动态信息的搜集与处理。成本的时时变化是成本监控的难点。绝对地杜绝成本膨胀是不可能的,关键是成本膨胀因素显现时应根据科学的预案加以遏制和消除。最应引起重视的是防止成本膨胀的因素由小变大、难以驾驭，甚至形成恶性循环。这其中，科学预案所体现出的预警意识尤为重要。有了科学的预警，才有可能在项目成本出现膨胀时实施合理的干预。
（五）结算机制是项目成本控制的“收官”之作
其要点在于：一是对外结算应最大限度的开源，依据详实资料，求得业主和审计方在项目结算时的最佳效果；二是对内结算时应最大限度的节流，依据分包合同及项目运作实际求得合理的结论。此过程中，要特别防止“外紧内松”，即“该争的没争来，不该给的给出去”，这种现象是结算阶段最应规避和防范的。
（六）评价机制凸显的是项目成本考核的“成绩”
评价机制不仅对于兑现承包具有操作意义，更重要的是可以辐射出对今后同类型项目所应有的指导价值。
三、信息的保真程度是扁平化管理的关键所在
“扁平化”管理的要义之一便是“信息保真”。但如何做到保真，始终是项目成本控制的难点所在。信息保真是依靠组织架构、管理机制、控制流程来实现的。如果上述要素得当，保真的要素还要取决于信息源头的准确、精细和传递渠道的畅通简捷。譬如：结构安装工程中，大型机械成本膨胀几乎是项目成本控制的顽疾。除了体制、机制等客观因素外，施工过程中缺乏对机械成本的单日、单机、单钩的精细考核也是非常重要的因素。加之业已膨胀的机械成本含混不清地沉淀在综合成本之中，要么由分包方承担，分包方叫苦不迭、积极性锐减；要么由总包方承担，成本严重超支，最终使成本控制积重难返。究其根本，信息无法保真、动态控制不力、责任无法明晰是导致结果无法收拾的主要原因。“扁平化”贯彻“成本主线论”一个至关重要的管理职责，就是要最大限度地实现信息保真。信息保真是实现成本控制干预和工程项目结算的最原始的资料。有了这种“原生态”资料，才能在监控和结算阶段始终把握主动权、话语权，从而使项目成本控制真正立于不败之地。
四、动态控制是“扁平化”管理的灵魂所在
成本控制贯穿于项目管理的始终。成本控制的突出难点在于成本膨胀的动态性，即合同不同、背景不同、条件不同、队伍不同，甚至管理人员的素质不同都会使成本控制呈现出起伏变化乃至于震荡。“扁平化”管理的优势就是要在诸种不利因素前提下，以最快的迅速归纳成本膨胀的不利因素，分而化之。
实现动态控制最重要的是，要始终注意搜寻项目成本中矩阵关系中的成对因素。因为成本的多元因素中不是杂乱无章分布的，而是依据内在的逻辑联系呈现出保持对应的成对因素。如：大风大雨等恶劣天气必然限制大型机械吊装等露天作业内容。如果大型机械抵场后遭遇恶劣天气，便说明大型机械进场缺乏依据天气因素的科学预警。在此问题上，天气因素则成为动态控制中矩阵关系的突出因素，与之对应的判断则是大型机械的延缓进场。故而，依靠“扁平化”管理，推进项目成本控制，动态把握是其灵魂所在。
对分包方的管理要点范文第3篇
1引言
目前，施工总承包模式在国内工程建设领域已有一定的应用历史，积累了大量实践经验，基本形成了完善的管理体系，这为施工总承包模式在变电工程中的应用奠定了良好基础。在变电工程项目中引入施工总承包模式可以有效加深各参建单位的协同合作，提高项目建设效率，缩短施工周期。施工总承包模式下，项目实施过程中以设计单位专业化指导来代替业主单位对项目实施的非效率干预，在严格遵循国家相关法规及建设标准的前提下，可以高质量、高效率地完成项目。
2项目概况
国网新疆电力有限公司克州供电公司生产综合用房、倒班房及配套用房建设项目位于阿图什市产业服务区（劳动路），总建筑面积19928.83m2，生产综合用房地下1层，地上11层，总建筑高度49.8m。生产倒班用房1号、2号，建筑面积8876m2，地上9层，单元式住宅形式。每栋布置3个单元，每个单元每层均布置2套生产倒班用房，共108套。总建筑高度26.8m。项目还包含室外管网、供排水、绿化、消防、道路、围墙、监控视频等。项目计划工期为528日历天；计划开工日期为2020年04月25日；计划竣工日期为2022年8月30日。项目质量管理目标为：生产综合用房创“天山奖”；科技目标为：创“新技术应用示范工程”；安全文明目标为：创自治区级“安全文明标准化工地”。
3施工总承包模式下变电工程项目质量管理要点
质量是工程项目的生命，也是项目管理的重点环节。施工总承包模式下变电工程项目质量管理要求坚持质量第一、以人为本、预防为主以及全过程、全员控制的基本原则，重点对施工招投标、施工准备、正式施工以及竣工验收阶段进行管控，以切实保障项目整体质量，达到项目质量目标。
3.1招投标阶段质量管理
本项目采用邀请招标的方式，因此，在招投标环节应重点关注2方面：（1）关于施工方的评价。由项目部负责组织对施工分包方开展资格审查，并建立审查合格的施工分包方名单，以此作为邀请招标的基础。资格审查的重点应放在施工经验、技术水平、管理能力以及施工设备安装能力等方面，要求必须符合项目施工标准。（2）邀请招标。根据项目部编制的审查合格的施工分包方名单初步筛选符合本项目施工要求的分包方，然后上报招标管理机构审核，经机构批准后邀请相关单位参与招标，要求参与招标的单位不少于3家[1]。最终根据技术评审与商务评审的评审结果确定施工分包单位，评审内容包括相关技术文件资料是否完备；技术经济指标是否具备先进性；是否符合项目标书要求。
3.2施工准备阶段质量管理
本项目施工准备阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商分别与业主单位、分包商、监理单位建立起组织接洽与协调关系，共同制订项目质量监控计划并拟定实施。（2）项目总承包商对施工单位编制的质量管理文件资料进行审查、确认，具体包括质量管控程序、质量管控关键节点等[2]。（3）各项目参建单位尽快熟悉项目施工图纸，在施工设计会审的基础上，根据项目实际情况明确质量管控及创优目标，项目总承包商、业主单位及监理单位对施工方编制的施工组织设计方案进行审查。（4）根据项目设计、施工工艺、机械设备配置、智联管控目标等相关要求，组织项目参建人员进行岗前培训。（5）项目总承包商根据项目实际情况制订质量管控计划以及实施方案[3]。（6）项目总承包商、监理单位以及分包商提前介入，针对项目中采用的新材料、新技术及新工艺开展调研、试验，并开展相关人员培训工作。
3.3正式施工阶段质量管理
本项目正式施工阶段主要采取以下质量管理措施：（1）项目总承包商对分包商编制的重大施工方案进行审查、确认。（2）项目总承包商审查施工方特殊工种（焊接、高空等）的上岗证书及完成的作业技术项目是否符合要求。（3）项目总承包商参加施工方质量控制点的检查和确认。（4）参加施工质量事故的调查分析。（5）项目总承包商检查施工机具的配置和质量状况。（6）实测实量管理。项目总承包商每月结合现场进度编制现场实测实量月计划，每月根据实测实量月计划实施。目前，针对现场现浇结构、砌体结构进行实测实量，如图1所示。通过实测数据分析质量问题，制定针对性措施，保障现场实体质量。（7）质量专项治理。项目每周召开一次质量周例会，每月召开一次质量月例会，针对现场出现的质量问题，制定针对性措施，杜绝质量通病频繁出现。
3.4竣工验收阶段质量管理
本项目竣工验收阶段主要采取以下质量管理措施：（1）做好成品防护以及资料管理工作。对成品采取针对性的防护措施，防止因人为或非人为因素造成损害；检查项目施工记录、技术文件、质量检验报告等文件资料是否完备。（2）项目各分包商完成自检工作并确认合格后按照合同约定向总承包商提供竣工资料并申请开展竣工验收工作。项目总承包商收到竣工验收申请后联合监理工程师对分包项目进行验收，如发现质量问题应及时要求分包商整改。（3）竣工验收通过后，项目各分包单位应按照合同约定向总承包商移交相关资料、手续。
4施工总承包模式下变电工程项目安全管理要点
4.1总承包方安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目总承包商主要采取以下措施：（1）项目部建立以项目经理为第一责任人的安全生产监督管理体系，项目经理与全体管理人员签订安全生产责任目标书，以做到安全管理全员参与，通过明确有关岗位的安全管理职责、安全工程师的安全监督职责，做到监管分离。（3）项目部安全观察员对施工现场内遵章守纪、作业行为安全的一线作业人员发放表彰卡。表彰卡可用于兑换相应奖品，也是评选“行为安全之星”的依据。每月底项目部组织开展月度教育大会暨行为安全之星表彰大会。（3）为进一步提升员工的安全意识，增强应急处置能力，加强现场安全管理，项目部每月组织开展应急演练；签订应急协议医院；将应急信息在工人安全帽、主要道路出入口等部位进行公示、宣贯。
4.2施工分包商安全管理措施
本项目中，为保障施工安全，项目施工分包商主要采取以下措施：（1）项目总工制订危险源辨识计划，组织专业工程师、机电工程师、安全工程师等管理岗位人员开展危险源辨识活动，针对存在的危险源进行评价并制定控制措施，以形成危险源清单，通过项目经理审批后危险源。项目现场管理人员每人每天一条隐患，整改一项安全问题，消除一类安全风险，将隐患及整改情况通过扫描二维码上传。（2）每日分班组召开安全晨会，并将晨会情况通过二维码上报公司安全生产监督管理部；对新进场的工人进行安全教育交底工作；每周组织各班组长开展周安全教育培训活动；每月月底项目部组织召开月底教育大会暨行为安全之星表彰大会、特种作业人员月度教育大会。
5施工总承包模式下变电工程项目进度管理要点
进度管理是整个项目管理的核心与关键点，直接关系到项目其他环节工作的开展，同时有效管控施工进度也是保障项目经济效益的重要途径之一。因此，必须从组织体系、技术层面以及管理层面等角度采取进度管理措施，确保项目能够如期完工交付。
5.1组织措施
为保证工期，本项目采取以下组织措施：（1）项目实行经理负责制，构建以经理为核心的管理组织体系，项目部所属成员应服从经理管理，相互之间明确权责，加强沟通，且要形成具体的问责制度。（2）积极做好包括资金、人员、物资、机器、技术等的施工前期准备工作，按照计划组织人员进入现场，做好设备的安装组建。另外，要加强物资及设备的管理，避免因其造成进度延误。（3）项目总承包商要加强与设计单位、施工单位以及采购单位的联系，及时解决出现的问题，定期组织各单位召开协调会议，定期进入施工现场巡查，及时发现问题并解决问题。（4）落实文明施工管理，尽可能改善参建人员作业、生活环境，定期举办业余活动，丰富参建人员业余生活，使其保持良好的工作状态；定期组织各种竞赛活动，充分调动参建人员积极性与创造性。
5.2技术措施
为保证工期，本项目采取以下技术措施：（1）项目施工单位根据设计方案编制具有可行性的施工技术方案，并就施工技术方案中各道工序以及设计图纸进行审查，最终在图纸会审过程中提出问题并商议解决措施。（2）施工过程中注重技术总结与探讨，尽可能实现各道施工工序一次性完工、一次性验收合格，做到零返工。（3）针对项目中首次采用的新材料、新技术或特殊工艺，应在综合考量后制订完善的施工方案，落实技术交底制度，同时还应组织施工人员开展培训工作。
5.3管理措施
为保证工期，本项目采取以下管理措施：（1）利用P3软件实现信息化管理，根据项目工期要求编制进度计划，计划实施过程中应严格执行，严禁随意改动，进度管理部门应定期向总承包商汇报项目进度情况。（2）项目针对次疫情影响，已调整完成施工总进度计划、一级、二级节点计划。根据总进度计划，编制月进度计划、周进度计划并及时上报监理单位及业主单位，每月、每周审批后执行。项目每周开展生产例会，及时解决现场问题。（3）实施动态化管理，每月对实际施工进度进行检查，对比检查结果及项目进度计划，若存在较大偏差，应及时分析原因并采取调整措施，确保项目施工过程处于可控状态。6结语综上所述，施工总承包商模式下，项目设计、施工及采购环节衔接紧密，有效避免了传统项目管理模式下存在的问题，因此，项目管理重点应集中在施工质量管理、进度管理及安全管理3方面，严格落实各项管控措施，确保项目保质保量如期交付。
【参考文献】
[1]林一鹏.EPC总承包模式下的工程项目管理问题研究[J].建材发展导向,2020,18(2):1-2.
[2]孙卫锋.EPC电力工程施工总承包项目管理及其措施探讨[J].经济与社会发展研究,2019(14):1-2.
对分包方的管理要点范文第4篇
【关键词】 工程分包 解析 防范
随着市场经济的不断发展，工程分包在工程建设施工过程中成为一种普遍存在的现象，接踵而至的是工程分包风险。
1 工程分包风险产生的前提
首先对工程分包风险进行以下七点描述：（1）分包人主体资格不合法对总包的风险。（2）分包合同内容、形式不合法的风险。（3）转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险。（4）挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险。（5）分包合同订立不规范，缺漏必备条款的风险。（6）以包代管的风险。（7）业主指令分包的风险。
2 工程分包风险产生的原因
之所以存在以上七点工程分包风险，究其原因：（1）总包单位忽视对分包单位主体资格审查。（2）由于分包管理失控，给施工质量和安全带来隐患。（3）工程合同工期、质量及安全受制于转包方，总包方存在巨大的法律风险。（4）分包合同难以顺利履行，总包与分包之间相互扯皮推诿，影响总包合同的正常履行。（5）分包单位是靠业主关系分包工程，不接受项目经理部的统一管理。
3 工程分包风险解决的办法
针对以上五种工程分包风险形成原因，在充分了解目前工程建设项目的现状之下，为了将工程分包风险消灭于萌芽状态，防患于未然，将分包合同管理放在重中之重，使其更加标准化、规范化，让工程项目经营管理的风险防范在合同阶段规避到最小值，以下就分包合同中的主要条款说明其防范重点，望同行参照。
工程建设项目分包在合同签订之前首先要对分包单位的营业执照、资质证书、安全生产许可证、资质等级、财务状况、类似业绩、项目管理机构等方面按照招投标程序，依据初步审查标准和详细审查标准进行严格评审，将合格的分包单位纳入工程建设项目的行列中来。
其次，合格的分包单位已经中标工程建设项目，接下来的程序就是要按照招标文件的要求和投标人的投标文件进行分包合同的签订，不得就投标价格、安全质量、合同工期等实质性条款进行谈判，不得背离实质性内容和条款。
就此，我对分包合同中的主要条款易引起分包风险作以下几点说明：
（1）合同标的：1）工程概况：其涉及内容很多，需要合同起草方据实认真填写。2）工程分包范围：工程分包范围是指分包人分包的工作范围和内容。工程分包范围是施工合同的必备条款。工程分包范围的划分要着眼于整个工程项目的全局，本着合理高效的原则，经过职能部室的审核，在合同文本中要详尽描述，细化到点，以免因划分不清楚、不明晰而导致工程的正常顺利开展，发生扯皮推诿现象，后果是影响工程的顺利进展。为此，防微杜渐，利在起点，准确划分，详尽描述是关键。
（2）合同价格：发包人接受的合同款额“指发包人在中标函中对实施、完成和修复工程缺陷所接受的金额，来源于分包人的投标报价并对其确认”。合同价格则指按照合同各条款的约定，分包人完成建造和保修任务后，对所有合格工程有权获得的全部工程价款。分包合同一般采用总价包干和综合单价两种方式。如果采用了总价包干方式的分包合同，就一定要对包干范围作出明确表述。综合单价承包方式的分包合同，就一定要写清明细、综合单价，最好在分包合同中附上工程量清单报价分析表，便于后期结算不发生扯皮现象。
（3）合同工期：在分包合同中通常要具体明确：1）开工日期；2）竣工日期。如遇到工期不确定的特殊情况，要写明以业主方发出开工通知指令为准或用最新版施工进度计划表来约定清楚，不得不写或漏写。
（4）工程进度款的支付管理：1）预付款管理：预付款是发包人为了帮助分包人解决施工前期开展工作时的资金短缺，从未来的工程款中提前支付的一笔款项。工程项目合同中是否约定有预付款，如若有，就要对预付款的金额多少，支付（分期支付的次数和时间）和扣还方式等均要在专用条款内约定，并且要求分包人提供相同款额的预付款保函，是约束承包人忠实履行义务的保障。2）保留金：是按业主和发包人签订的主合同中的条款约定，从分包人应得的工程进度款中相应扣减的一笔金额保留在业主手中，作为约束分包人严格履行合同义务的措施之一。当分包人有一般违约行为使业主受到损失时，可从该项金额内直接扣除损害赔偿费。例如：分包人未能在工程师规定的时间内修复缺陷工程部位，发包人雇用其他人完成缺陷施工后，这笔费用就可以从保留金内扣除。3）合同以履约保函和保留金两种手段作为约束分包人忠实履行合同义务的措施，当分包人严重违约而使合同不能继续顺利履行时，发包人可以凭履约保函向银行获取损害赔偿，而因分包人的一般违约行为令发包人蒙受损失时，还常利用保留金补偿损失。履约保函和保留金的约建期均是分包人负有施工义务的责任期限（包括施工期和缺陷通知期）。4）工程进度款的支付程序：a：工程量的计量。工程量清单中所列的工程量仅是对工程的估算量，不能作为分包人完成合同规定施工义务的结算依据。每次支付工程月进度款前，均需通过测量来核实实际完成的工程量，以计量值为支付依据。采用单价合同的施工工作内容应以计量的数量作为支付进度款的依据，而总价合同或单价包干混合式合同中，按总价承包的部分可以按图纸工程量作为支付依据，仅对变更部分予以计量。为此，要特别关注变更管理条款，并坚决执行合同明确规定的相关条款。b：分包人提供报表：严格执行合同中约定的报表提供期限及采用的报表格式，并提出本月已完成合格工程的应付款要求和对应扣款的确认。c：业主方签证：对于分包人提供的报表将由发包人交由工程师就分包人完成的工程形象、项目、质量数量以及各项价款的计量进行核查。若有疑问，可要求分包人共同复核工程量。核查确认无误后，签发支付证书。5）发包人支付工程进度款：发包人将严格按照合同条款约定的期限、支付方式、支付证书、月进度付款申请单等内容及时付款为工程施工的顺利进行奠定良好的资金基础，使分包人的施工队伍积极稳定，免于因职工工资发放不及时造成对工程项目施工进度的不良影响。工程项目施工过程中，现场如遇特殊情况，应酬情按实际情况进行适当调整。一般情况下，工程进度款的支付金额为当月批复数的80%。
（5）合同变更：工程变更是指施工过程中出现了与签订合同时的预计条件不一致的情况，而需要改变原定施工分包范围内的某些工作内容。建筑工程受自然条件等外界的影响较大，工程情况比较复杂，且业主在招标阶段依据初步设计图纸招标。因此，施工合同履行过程中不可避免地发生变更。工程变更估价按发包人和业主双方协商确定的价格执行，若业主与发包人在主合同签订中有具体执行条款，则发包人与分包人就要坚决执行主合同的约定。
（6）工程质量：视与业主签订的大合同中的有关条款严格执行，验收程序和标准与大合同对等，对建筑隐蔽工程要着重强调验收。质量标准是合同协议书中的核心内容。工程质量往往通过设计图纸和施工说明书、施工技术标准加以确定。工程质量条款是明确分包人的施工要求，确定分包人责任的依据，现场如遇意外情况，视情况提出具体措施和重新检验。
（7）材料供应范围：在分包合同中一定要将甲供材料、乙供材料划分清楚，文字表述不能明确表达其本意的，可以用表格形式列清，避免因划分不清或表述不明导致施工过程中相互扯皮推诿，影响正常的施工进展。
（8）发、分包人的权利义务：发包人一般职责：负责提供施工用水源、电源接口位置，完成施工现场开工前的准备。组织审查作业指导书、施工方案、质量及安全监督。向分包人提供图纸和设备安装的技术文件，负责施工图纸的综合会审和设计交底工作。审核分包人编制的施工组织设计、安全施工技术措施或方案及工程月进度报表，按合同约定向分包人支付工程款。负责工程质量、进度、安全的监督。及时提供按合同约定由发包人供应的物资。组织工程的竣工验收，办理竣工结算。负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地的其它分包人之间的交叉配合，确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。
分包人一般职责：分包人更换现场代表人，应提前7天通知发包人，后任继续承担前任应负的责任（合同文件约定的义务及其职权内的承诺）。无条件接受发包人的各项管理规章制度和安全管理措施。配合发包人做好与业主在施工过程中的工作需要和交流。要做好农民工工资发放及时，在分包合同中要明确签订农民工工资足额及时发放承诺书。发包人要把分包人纳入本单位的管理之中。
（9）除以必须说明的条款外，还要在分包合同中一定说明分包人未按合同规定条款要求按时、按质完成施工任务及未达合同要求的标准规范执行的处罚条款，并说明如遇其他情况时的约定条款。
（10）最终结算：在本条中同样以发包人与业主签订的大合同为准。结算方式程序在分包合同中要叙述清楚，工程部严格控制工程量的确认和质量验收标准规范，计经部认真做好进度报表的审核，工程款的计算和支付。
（11）补充条款：为完善分包合同，增强执行力度，尽量签订如农民工工资足额及时发放承诺书、承包工程质量保修书等补充条款。原则上还是以发包人与业主签订的大合同的条款相一致。
4 结语
只要认真执行以上的条款，将合同内容完善并使之有效的实施，工程分包风险一定会大大减轻，使工程建设项目自始而终向着良性方向发展。
参考文献：
对分包方的管理要点范文第5篇
越是顶级的地产商越是非常注重工程的质量、品质，其质量意识和行为往往渗透在日常管理的各个环节，最终使其开发项目的工程质量都能达到一个较高水平。业主对质量的高要求和在整个项目实施过程中的高度关注，使得顾问、监理、总包、分包等单位对质量管理也都格外地重视，这一点我想是每一个参与其项目的人都能切身感受到的。在整个项目的实施过程中，业主就相当于整个大团队的领导，在质量管理和控制方面，发挥着引领和决定性作用。对于一个公司来说，如果想要做好质量管理工作，那么就必须充分发挥领导的引领作用。事实证明在质量管理过程中，领导是质量方针、目标和质量体系的制定者，同时他又是资源的分配者和组织实施的总指挥。领导对质量管理的重视程度，对质量制度的贯彻执行，起着决定性的作用。在实际工作中，每一个员工都想获得上级领导的认可。想领导之所想，急领导之所急，为领导排忧解难，是很多员工主要的工作内容。从一定程度上说，领导的工作行为习惯，领导的重视和关注点，是员工工作的风向标。一件工作实施的好坏，很大一部分原因取决于领导的重视和关注程度。领导的质量管理意识，质量管理观念，质量管理行为，对企业和员工进行质量管理有很大的影响作用。所以首先要从领导层面就要注重质量管理，强化质量意识，为企业或项目的质量管理起到一个模范带头的作用，以身作则，身体力行。用自己的行动和观念，影响和感染员工，增强企业的质量文化建设。当然，一个公司整体质量管理水平的提高，在充分发挥领导引领作用的同时，更需要广大员工积极树立高度的质量管理意识。不妨把领导的引领作用，理解为一种质量氛围，一种质量文化，一种全员的高度质量意识。因为对于公司的普通员工来说，部门经理，项目经理，公司领导都是领导；对于项目来说，公司总部部门就是领导；对于分包来说，总包管理人员就是领导；对于一线操作工人来说，分包班组长就是领导。领导是相对的，人人都可以是领导，每个人都可以发挥引领作用。总之发挥领导的引领作用，就是上级领导对下级员工的引领，就是总包对分包的引领，就是总部对项目的引领，就是高度的质量意识，就是层层落实，自上而下，统一思想，统一观念，做好每一级的质量管理工作。
2质量管理注重体系建设，落实各项制度保障作用
2.1丰富培训活动形式
首先需要明确的是质量管理和质量培训不仅仅只是针对公司专职从事质量管理的员工，而是各个系统和部门的所有领导和员工。进行培训的最终目的是要达到一定的效果，而培训的形式和内容，对培训效果往往起到非常关键的作用。企业不仅要根据各个部门上报的培训需求进行罗列汇总，还要根据企业出现的新的质量问题和行业最新动态进行调查和分析，针对不同层级和不同岗位的领导及员工制定有针对性的质量管理培训计划，开展内容丰富，形式多样的质量培训工作。尤其要做好对行业规范、标准、专业知识的学习培训及对先进工程、企业的学习交流培训，最终达到提高员工质量管理水平和质量管理意识的目的。针对新入职3年以内的员工，尤其是项目的一线员工，可以通过制定系统的长期的培训计划，对其质量管理知识、质量管理能力和管理意识做集中强化培训。例如：对每个专业，每个工序的质量控制要点，质量通病及防控措施，主要规范及标准条文进行培训，然后组织统一的考核。针对入职3年以上或者更长时间的员工要多组织进行对先进企业管理方式的交流学习，对公司内部先进工程的学习等。可采用专题研讨的方式，外聘专家授课的方式，专业机构委培的方式等。不仅要充分利用公司内部资源，发挥先进工程和先进个人的模范标杆作用，更要重视传统的导师带徒制度，发挥传帮带优良传统。使企业通过一系列内容丰富形式多样的质量管理培训，不断提高企业的质量管理水平。
2.2优化细化岗位责任制
岗位责任制切忌笼统套话、脱离实际。要实现质量管理的不断提高和精细化管理，就要根据企业及项目具体情况，对岗位责任制进一步优化细化，制订更加具体、细致、合理有效的岗位责任制至关重要。以笔者参建的一个涉外工程为例，工程本身是一个比较有难度的项目，其难度不仅表现在工程的结构形式上，更表现在项目的日常管理过程中。据不完全统计，其中一年内与顾问公司正式的往来函件达到2350份，这还不算施工中的各类工程资料，项目管理繁杂程度可见一斑。项目根据日常发生的每项事情，三次制订和完善各个系统每一个员工的岗位职责，具体到每一件事，每一个函件。通过优化细化每个员工的岗位职责，有效地做好了项目的日常管理及与各个单位的对接。项目管理如此，质量管理更是如此。对于施工企业而言，每个项目和部门不妨在公司“质量管理责任制度”的基础上，结合项目的具体情况，制定部门和每个员工更加具体更加细致的岗位职责，应和员工日常的工作程序和工作内容紧密结合，实事求是，并根据出现的问题实现动态调整，不断完善。通过优化细化岗位责任制，提高质量管理水平，就要把责任落实到质量管理的各个环节，参与的每一个人，做到谁签字谁负责，对出现的问题落实责任人跟进到底。
2.3完善质量人员管理机制
任何的工作任务或者活动开展都是由人来完成。高素质的优秀人才，对于质量活动和工作的开展落实非常关键。质量管理水平的提高，要特别注重优秀质量管理人员的培养和管理。而根据目前国内建筑企业的项目管理组织构架，虽然多数项目都设有专职或兼职的质量总监，但大多数的质量总监可能进不了项目班子，其职级也大多低于项目班子。故员工在规划个人长远发展的时候，很多人都会主动避开走质量管理这条路，即使强制分配到质量管理系统，其积极性亦无法完全调动。能否在现有项目管理框架下，通过适当调整质量管理人员的发展轨迹，提高质量总监的职级和待遇，或者打通质量总监、现场经理、项目总工等岗位之间的转换通道，在考虑项目现场经理、总工或者项目经理人选时，从事过质量管理工作的能够加分或者优先等政策倾向考虑。从根本上疏通质量管理人员的发展通道，通过不断完善质量人员管理机制，在注重对现有质量管理人员培养提高的同时，充分调动人员的积极性，吸引和聚集更多的优秀管理人员从事质量管理工作。
2.4建立健全分包管理制度
目前国内总承包企业所承接的项目，一般都是通过对专业分包或者劳务分包的施工管理，实现对工程项目的履约。施工质量的好坏，一定程度上取决于分包的整体质量管理水平，甚至取决于施工作业班组。随着国内建筑企业总承包管理模式的不断深入，分包数量和承包形式的多样，会更加增大企业的质量管理难度。建立健全分包管理制度，通过实现对分包的有效管控，来达到整个工程的优质履约，是建筑企业今后不断深化总承包管理和提高质量管理水平的重要手段。在分包管理方面，要注重分包的选择及培育合格稳定的劳务分包。工程质量管理方面，主要通过细化合同条款和加强日常监管对分包予以有效管控。对分包质量的监管过程中要重点抓好对分包项目经理或班组长的管理。采取必要措施，要让分包管理人员和班组工人知道违反质量要求，或者质量不达标、不合格的后果，要让其知道“疼”。更要主动帮助或鼓励分包推进其本身的质量管理体系和质量奖罚制度，使其在按照要求完成施工任务、质量验收合格后尝到“甜头”。通过建立健全分包管理制度，来保证企业质量管理水平的提高，其重点要突出管理。谁在分包管理走在了前列，谁就在总承包管理方面走在了前列。建立健全分包管理制度，必将在提升企业质量管理水平方面起到强有力的推进作用。
2.5建立质量管理奖罚制度
企业必须要根据自身的特点，制定出台本公司的质量奖罚办法，完善质量激励政策，促进质量管理水平的提高，调动各层级员工的主动性和积极性，使其在促进公司质量管理水平的提高方面发挥积极作用。实践证明，采用经济手段调动员工的积极性是提高质量管理水平的重要手段。在公司出台相关奖罚办法的基础上，各项目部也可以结合工程实际，研究制定项目层面切实可行的检查、考核、奖罚办法，加强项目实施过程中质量管理的正向激励。在做好对质量管理有功个人和单位进行奖励的同时，也要强化质量管理的负向惩戒制度，加强对质量事故的责任追究与惩处力度。对于在质量管理中不负责任者，予以批评教育；对于酿成质量事故的主要负责人或者责任人，根据事故大小，造成的损失程度，予以相应的处罚；由于或者渎职造成的质量事故，违反国家相关法律法规的要从严处罚。
3质量管理重在过程控制，树立全面质量管理意识
对分包方的管理要点范文第6篇
[关键词]建筑工程；施工项目；质量管理
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一、建筑工程施工的质量管理特性
1、影响因素多
工程项目质量不仅受项目决策、设计、材料、机械、施工工艺、施工方案、操作方法、技术措施、管理制度、施工人员素质等人为因素的直接或间接影响，还受到气候、地理、地区资源等环境因素的影响。
2、质量波动大
工程项目无法根据固定的生产流水线进行批量生产，而且一般在露天环境下生产，无稳定的生产环境，所以质量波动大。
3、质量隐蔽性
生产过程中上一工序的生产结果为下一工序所掩盖，产生隐蔽工程，导致工程项目竣工后的终检验收带有一定的困难。应该及时检查发现质量问题并加强对工序的质量管理，不能在事后仅凭经验直觉判断。
4、终检的局限性
建筑工程项目建成后不可能像一般工业产品那样依靠终检来判断产品质量，或将产品拆卸、解体来检查其内在的质量，或对不合格零部件进行更换。而工程项目的终检（竣工验收）无法进行工程内在质量的检验，发现隐蔽的质量缺陷。因此，工程项目的终检存在一定的局限性，这就要求工程质量控制应以预防为主，防患于未然。
5、约束因素多
质量、投资、进度控制是工程的三大目标控制，相互制约又相互统一，项目的质量不是独立的，它受投资和进度的影响，所以在控制项目质量时，一定要考虑投资和进度对质量的影响。
二、建筑工程施工项目质量控制的方法
1、事前控制的方法
在项目施工准备阶段，施工企业不能“以包代管”，应坚持对分包方的资质、项目经理、施工人员的资格考核，坚持工种按规定持证上岗。项目经理应做好项目管理实施规划，认真组织制定和审批施工组织设计和质量计划，择优录用劳务队伍，合理组织项目管理班子，严格考核，建立必要的激励机制。
（1）审核有关技术文件
项目经理对施工企业与业主提供的工程技术文件、报告、报表的审核是对工程质量进行全面控制的重要手段。其具体内容有：①审核有关技术资质证明文件；②审核开工报告，并经现场核实；③审核施工方案、施工组织设计和技术措施；④审核有关材料、半成品的质量检验报告；⑤审核反映工序质量动态的统计资料或控制图表；⑥审核设计变更、修改图纸和技术核定书；⑦审核有关质量问题的处理报告；⑧审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；⑨审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告。
（2）审核分包商的资质
总承包单位在选择分包单位时，应向监理工程师提出申请，经监理工程师对分包单位的资质进行审查，确认其施工队伍的技术资质、管理水平和质量保证能力符合要求后，才能签订分包合同。对于不合格的人员，监理工程师有权要求撤换，或经培训合格，并经监理工程师审查认可后，才能进场施工。分包单位应按照分包合同的约定对分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位对分包单位的分包工程质量承担连带责任。督促承包商建立完善的质量保证体系是施工阶段质量控制的重要环节。业主应检查监理组是否在开工前督促承包商建立完善的质量保证体系和自检验收制度，监理是否认真审查施工承包单位提交的分包单位资质，是否对重要工作及持证岗位的上岗操作人员进行资格审查。
2、事中控制
（1）现场质量检查
建设工程施工项目现场质量检查的内容有几点。①开工前检查。目的是检查是否具备开工条件，开工后能否连续正常施工，能否保证工程质量。②工序交接检查。对于重要的工序或对工程质量有重大影响的工序，在自检、互检的基础上，还要组织专职人员进行工序交接检查。③隐蔽工程检查。凡是隐蔽工程均应经检查认证等。此外，还应经常深入现场，对施工操作质量进行巡视检查，必要时还应进行旁站或追踪检查。当前现场质量检查的方法有目测法、实测法和试验法三种：a目测法。其手段可归纳为看、摸、敲、照四个字。看，就是根据质量标准进行外观目测；摸，就是手感检查，主要用于装饰工程的某些检查项目；敲，是运用工具进行音感检查，对装饰工程中的面砖、锦砖和大理石贴面等，均应进行敲击检查，通过声音的虚实确定有无空鼓；照，对于难以看到或光线较暗的部位，可采用镜子反射或灯光照射的方法进行检查，比如用灯光照射检查内墙粉刷得是否光滑、是否均匀等。b实测法。就是通过实测数据与施工规范及质量标准所规定的允许偏差进行对照，来判别质量是否合格。实测检查法的手段，也可归纳为靠、吊、量、套四个字。靠，是用直尺、塞尺检查墙面、地面、屋面的平整度；吊，是用托线板以线锤吊线检查垂直度；量，是用测量工具和计量仪表等检查断面尺寸、轴线、标高、湿度、温度等的偏差；套，是以方尺套方，辅以塞尺检查，如对阴阳角的方正、踢脚线的垂直度、预制构件的方正等项目的检查，对门窗口及构配件的对角线检查。c试验检查。指必须通过试验手段才能对质量进行判断的检查方法。
（2）工序质量控制的实施
①制定质量控制的工作程序或工作流程、工序质量控制计划，明确质量控制度。
②分析影响工序质量的各种可能因素，从中找出对工序质量可能产生重要影响的主要因素，针对这些主要因素制定控制措施，并进行主动地预防性控制，使其处于受控状态。
③设置工序质量控制要点及重点控制内容，并进行质量预控。通过对工序施工过程的全面分析，确定需要进行重点控制的对象、关键部位或薄弱环节，设置质量控制点，并对所设置的质量控制点在施工中可能出现的质量问题，制定对策，进行预控。
④分解主要工序，对工序活动过程进行动态跟踪控制。进行工序分解，细化工序是一种很好的管理办法。工序质量是工程质量的基本元素，为此，业主首先应将主要分项工程进行工序分解，并以表格化的形式进行固定。
（3）质量缺陷的处理
了消除常见的建筑质量缺陷，达到建筑物的安全可靠和正常使用各项功能的要求，并保证施工的正常进行，业主工程师首先应对出现质量缺陷的情况做到心中有数，检查监理所作的缺陷记录是否真实完整，即是否对质量缺陷出现的时间、地点、部位有一个清晰的记录，并对出现问题的原因用因果分析图及分层法等进行分析，提出处理方案或建议。业主监督监理工程师对承包商拟订的处理方案进行分析、审查，提出专业建议，并监督其执行。质量缺陷或质量问题经监理工程师重新验收合格并报经业主同意后，方可进行下一道工序的施工。任何质量问题必须在施工过程中处理完毕，不允许留下一点隐患。
3、事后控制
事后控制应分为预验收和竣工验收两个阶段。各分部分项工程基本完成后，监理组即专门组织业主工程师、设计代表、各有关承包商以及监理组的各专业人员对工程的整体施工质量进行预验收。预验收的重点是根据“以顾客为关注焦点”而设置的质量验收点，比如检查装饰工程的施工质量，检查的方式是全面检查，对检查中发现的问题进行认真的记录，并指明给相应的承包商。检查结束后，召开专题会，讨论存在问题的解决方法和确定整改期限，并由检查各方签字确认。通过预验收，加强监理工程师对工程整体质量情况的把握，为监理工程师编写施工质量监理评估报告提供依据，也为整个工程顺利竣工验收打下良好基础。
对分包方的管理要点范文第7篇
1.建筑工程深基坑施工注意事项
在深基坑支护开挖中，为了保障技术管理效益，通常在和原草坪1.5～2.0m的地方进行施工。也就是先开挖1.5～2.0m的土方，再进行对应的施工。从而在降低支护高的同时，及时清除掉较浅部位的障碍物。另外，在基坑支护体系构建中，必须注重水对工程质量的影响。减少水位可以在基坑开挖前，阻断地下水的侵入。方法有：周边井点排水，把地下水位降低到施工作业标高以下；在支护以及地表设置相应的排水系统；再将地表渗水以及径流疏导出去，其方法可采用地表明沟。在此过程中，如果地下水流量较大，支护就很难形成孔。此时就必须采取减小水位的方法，在水位之上进行施工。
2.深基坑施工阶段的控制要点
（1）设计管理在建筑工程中，设计方案是影响基坑支护成败的关键。为了保障深基坑支护成果，必须保障支护设计方案可靠安全、经济合理、切实可行。由于我国建筑工程深基坑支护技术起步较晚，设计不太成熟，所以一直处于摸索、成长阶段。根据相关资料显示，在深基坑工程质量事故中，设计原因出现的事故占整个事故总数的2/5。设计原因主要表现在设计不合理、无证挂单、荷载取值不合理、支护方案选择不当、地下水处理不当等。为了改变上述现象对建筑工程造成的不良影响，在支护设计中，设计人员必须根据材料、理论、结构、工程、土质、水文以及地基基础等学科知识；设计时应充分考虑不利工况情况下土体的侧压力，如饱和水土、地表固定外部荷载、施工时的活荷载等因素。在熟悉工程水文地质情况、不断整合周边环境以及建筑工程特点的同时，设计出更加合理、经济的施工方案。在组织施工时，各个工序以及组成必须有效协调。在业主部门真正掌握基坑支护重要性的同时，使用经验丰富的设计单位进行方案设计。（2）分包单位选定由于建筑工程深基坑支护施工的特殊性，为了保障后期施工顺利进行，必须选用有能力、资质的专业分包单位进行。所以，要对分包单位的资质等级是否满足分包工程的要求、分包单位是否具有相关的专业技术人员、分包单位是否具有相关的机械设备、分包单位是否具有类似工程的施工经验或业绩证明等进行审查。另外，施工部门整体素质、技术力量也是影响建筑工程施工质量的关键。总包单位需选择专业的施工队伍，选择技术能力雄厚、社会信誉良好、经验丰富的分包机构。同时，为了保障施工质量，必须有效控制“层层剥皮”、转包造成的不良影响。（3）施工组织审定组织设计作为整个建筑工程的重要文件，对指导深基坑支护具有重要意义。在实际工作中，很多施工部门由于照搬其他单位设计，没有结合自身情况进行创新；有的虽然是根据实际情况编制而成，但是在潦草简单、粗制滥造的影响下，缺乏实际可行的指导意义。针对这种现象，施工组织方案根据政府的强制性要求，编制安全的专项方案，并邀请专家论证。方案必须是经论证通过后，才能付诸实施。审核内容主要包括基坑支护、开挖、平面图以及监测布置等。
二、建筑工程施工阶段的施工技术管理
施工阶段作为整个建筑工程深基坑支护的关键部分，对工程质量以及使用安全至关重要。因此，在实际管理中，监理人员必须根据当地水文气候以及地质勘探资料，在整合深基坑施工条件、经验的同时，明确工程重点项目。在此过程中，要求施工单位必须制定合理的施工方案，尤其是突发事件的应急预案工作。
1.深基坑施工
在建筑工程施工中，深基坑主要包括挡土、挖土、防水以及围护环节。它是一项非常复杂的工程，任何一个环节都有可能对施工质量造成影响，继而出现事故。因此，相关部门必须严格控制组织设计、施工规程以及技术规范相关工作。对于施工要点，必须制定行之有效的方案。在强化过程控制的同时，保障施工质量。如在土方开挖中，必须认真分析周边建筑物、地质勘探报告以及地下设施等相关信息；对于特殊地质，必须在精心组织的同时，要避开雨季开挖对工程造成的不良影响。
2.深基坑周边土体止水控制
止水帷幕作为高水位地区支护工程常用的止水措施，常用的方法有高压喷射、深层搅拌以及压力注浆等方法。在此过程中，一旦搅拌桩成桩质量遭到影响，基坑开挖就会出现渗水的现象。再使用灌浆等方法，不仅会增加工程造价，还会延误工期。为了保障桩体质量，必须确定合理的水泥浆掺加量。在桩体搅拌均匀、桩长满足设计要求的同时，避免桩头“无浆”的现象。另外，为了保障桩体搭接密实度、长度，必须避免蜂窝、空洞以及桩头开叉等现象造成的不良影响。
3.支护信息化管理
在建筑工程施工中，深基坑支护质量问题其实也是整体稳定性、刚度问题。因此，在实际工作中，必须加强支护结构信息化管理进程，让监测人员对施工现场以及周边建筑物进行专业的监测。在明确岩土变位、支护结构具体特征的同时，对施工中介可能出现的险情进行上报；对于大于预警值的情况，必须采用相关措施进行处理。深基坑支护结构内容包括顶部位移、结构裂缝、结构沉降、道路沉降、道路裂缝以及基坑观测等。通常在每隔8～10m的地方设置一个监测点，关键部位则根据施工要求进行加密。在较深的基坑开挖中，必须及时测定支撑内应力。当应力在设计值的90%以上时，再采取对应的措施进行施工。
三、结语
对分包方的管理要点范文第8篇
关键词：建筑工程管理 承包管理 管理模式 问题措施
管理是任何一个工程项目中都不容忽视的重点，在当前的社会不断发展中，管理作用在建筑施工中不断提高。建筑工程施工管理是提高工程质量、施工效率和降低施工成本、周期的主要措施。建筑业作为一个传统的劳动密集型产业，建筑行业在项目工程施工中追求高速施工和质量准确效果的方式。而在过去的建筑工程施工中，由于人们忽视管理的作用，从而使得管理方式中存在着诸多的问题和与实际施工要求不相符合的缺陷。
1、项目的概念
建筑工程是一个系统化的施工方式，在施工中做好准备工作是提高施工质量的有效方法，在施工中，管理工作水平的高低是衡量建筑工程施工质量和效益的基础。“项目”的提法由来以早，在建筑领域和军事领域中被最早应用，并且得到普及化发展。在项目工程建设中有多种定义，一般情况下，项目被定为是具有独特的过程，有开始和结束时间，是通过一系列的施工协调方式和协调措施合理完善控制和应用组成，其中主要是包括项目工程的目标、施工中的起止时间、各种施工费用和资源的应用要求。同时，也被定义为是为了完成某一项目而具有独特产品或者服务的一次和努力。
2、加强分承包管理的必要性
2．1发展趋势
在当前，建筑市场竞争力不断加剧，分工日益精细，建筑市场随着市场经济的发展也形成卖方市场为主的市场结构形式，这就使得在建筑企业施工中利润空间受到各个因素的压缩而越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，做好对各个工作环节的管理和服务水平是当前相关专业应用和分析的重点。随着市场经济发展速度不断加快，各种新的技术、材料和工艺等变更不断加快，这就对施工要求出现了细分化要求。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要，各种专业化管理要求和专业化分包企业的方式不断完善，这是由市场经济不断发展促进形成的，是以顾客为中心的管理观念和突出重点。国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新，同时也是促进了高层次专业化水平要求不断增加，要求建立完善的分包体系。
2．2建筑企业的专业化趋势
为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管殚能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业。为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住．不能提高。降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。
3、分承包管理模式的探讨
3．1发包模
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
(1)公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。
(2)项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。
3．2合同管理(分包)
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
(1)总价合同也称约定总价合同．一般是投标者按招标要求。与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。
(2单价合同，估计工程量单价合同以估计的—工程量为依据。投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。
(3)成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业丰在支付工程实际成本后．再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话。可起到非常好的激励作用。
项日分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定一询价(招投标)—合同谈判一形成合同文件
(1)分包计划分包计划南总包商。
(2)确定合同范围根据分包计划．便是对分包工程进行合嗣内容确定。
(3)询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。
3．3注意要点
合同管理是一个动态的管理过程。实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：
(1)不断明确和深化合同范围，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。
(2)验收交接和缺陷修补
(3)合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。
3．4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性丁作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件丰要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣丁文件、技术质靖文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。在技术上耐心指导，充分发挥他们的技能，所谓精神所致，金石为开，最后，我取得了他们的信任和协助把工程按计划顺利完成，并得到甲方较好的评价。