分包管理的重要性
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分包管理的重要性范文第1篇
关键词：建筑工程；分包管理；体系；措施
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中图分类号：TU71
所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。
1. 建筑工程中分包管理概述
从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。
3工程分包管理中存在的问题
3.1对分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。
3.2分包商的水平和素质参差不齐
在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。
4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建
4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
4.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
4.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
5结语
综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。
参考文献：
[1]施永华.论建筑企业分包管理[J]. 上海企业. 2008(06)
[2]李益琛，李书星.建设工程项目分包管理的现状分析.中小企业管理与科技(下旬刊), 2009 (04) .
分包管理的重要性范文第2篇
关键词：建筑工程；分包管理；工程项目管理
中图分类号：F239
文献标识码：A
文章编号：1009-2374（2012）17-0155-03
1 建筑工程分包的概念及分类
建筑工程分包是指对建筑工程的总承包单位将其总承包的部分工程项目发包给其他的单位进行承包，并与其它承包单位签订分包合同的行为。根据《中国人民共和国建筑法》的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。同时，为了避免因分包单位再次分包而带来的偷工减料，工程质量缺陷和安全事故责任不清等现象，《中国人民共和国建筑法》规定了分包单位禁止将其承包的工程再次分包，也就是说，一个工程中只能进行一次分包，而不能进行层层
分包。
根据建筑市场中所面对的客户对象不同，总包商和分包商分别形成了建筑市场中的一级市场和二级市场。一级市场的主体就是总包商，它们面对的直接对象就是建设单位；而二级市场的主体是分包商，他们直接面对的对象是总包商。二级市场中对分包做了如下划分：专业分包和劳务分包。专业分包商是以承包专项的工程为主，它包括专项工程的整体的施工活动。而劳务分包则是向总包商提供劳动资源为主，并不进行整体的技术承包。
2 我国建筑工程的特点
根据我国目前建筑工程发展的现状，总结出了我国建筑承包市场的特点：
2.1 复杂程度高
近年来，我国出现了许多高层、超高层和大体量的公共建筑，建筑的投资高，参与人数多，利益方也比较多，其对环境的影响和依赖都比较大。
2.2 不确定性大
建筑工程进行过程中，易受到来自外界的各种因素的影响，如天气、原材料供应、政府的政策法规及周边自然环境等。而来自项目内部的影响因素也不可忽视，与项目利益相关的单位如业主、监理、分包商、供应商等机构都会对建筑项目造成影响，导致项目的不确定性大。
2.3 目标明确
根据我国建筑近十几年来发展的进程来看，许多实力雄厚的大型施工企业都积累了相当的人才、技术与资金力量，在承接项目的能力上有了很大的提高，签订合同时，目标十分明确，实际执行起来，目标不会出现很大的偏差。
2.4 管理日趋专业化
建筑施工行业的发展根据我国经济的宏观调控政策发展相关联，我国的建筑行业将逐渐由粗放型发展转为专业化程度较高的可持续型发展。虽然由于我国建筑行业从事施工一线的人员素质参差不齐，文化水平偏低，但这种转变的态势是不可逆转的。各施工单位也在不断地积蓄力量，努力提高自己的专业管理水平，从而创造良好的信誉和形象，增强企业的竞争力。
3 加强建筑工程分包管理的意义
我国建筑工程市场的竞争日趋激烈，细化行业分工和完善分包管理是增加企业竞争力的有效途径，是提高行业发展水平的必经之路。做好建筑工程的分包管理工作有两方面的意义：
第一，从社会发展的角度来说，建筑的分包有利于我国建筑行业的专业化发展，有利于我国建筑行业在国际上承揽更大规模的建筑工程项目，促进了我国建筑行业整体管理水平的发展，是适应社会化分工合作发展前提的必然要求。
第二，对于施工企业来说，分包使企业由低端走向高端、由粗放型转入专业化、集约型的建筑公司，增加了企业的核心竞争力。总包单位专注于项目管理，提高项目整体的把握能力和管理水平，而分包单位则专注于技术研究，可以提高工作效率，完善工作质量。
4 完善建筑工程分包管理体系的措施
4.1 健全和完善管理体系
各施工企业应设立专门的分包管理机构，以加强对分包团队的管理。在制订管理规章时，应将分包的管理统一纳入职权管理的范畴，明确各部门的职责任，将工作责任细化到各岗位，避免出现责任与权利不明确的现象。加强对分包施工过程的控制、安全生产培训以及日常生活管理和权益保障工作，为分包管理提供组织与制度上的保证，才能保证分包管理的规范化。
4.2 严格分包单位资质审查，加强准入制度管理
在面对水平良莠不齐的二级建筑市场时，选择资质达标、信誉可靠、实力雄厚的分包单位是许多总承包商的理想要求。为了达到这一目标，应在分包单位的准入程序上严格要求，达到精益求精。在筛选分包单位时，可从审批程序、招标程序和准入程序三方面做严格要求，按照国家有关的政策与法规开展筛选工作，同时，企业还应与分包商签订廉政合同，并请监察部门进行监督。
4.3 强化施工过程的监督与管理
为保证分包单位在施工过程中能履行合同承诺，做到保障质量、安全受控，维护正常的生产、生活秩序，总包单位应建立科学严谨的管理控制体系，加强施工过程中的监管力度，保证工程的质量。总包单位应成立专门的质量安全管理部门，对项目的分包工程的施工质量及安全文明施工实行全面监控。加强对建筑工程中的分包管理，可以使建筑企业实现自我完善，提高自身的竞争力，同时也是适应我国建筑市场发展的必然
要求。
5 我国建筑工程项目分包管理的发展趋势
伴随着我国的建筑市场逐渐壮大，终有一天将会在较大范围内参与国际性的大规模的建筑工程项目，此时，项目分包管理体系构建的重要性也更加突出。根据我国建筑行业的发展特点，我国未来的项目分包管理将会呈现以下几个趋势：
5.1 专业化程度更高
随着建筑规模的不断增大，单独的总承包将面临更复杂的管理问题的挑战。而解决这一挑战最好的办法就是将工程进行分包。总承包商可以专注做分包商的技术与质量管理，而分包商则更专注于专业的施工技术控制。不同的分工将对总承包商和分包商提出更高、更专业的要求，不同的技术人员各司其职，共同发挥专业分工、团队合作的优势。
5.2 组织形式更加灵活
传统的总包与分包界限比较明显，未来的发展中，总包与分包的形式将再加灵活多变，根据项目的情况，分包不一定要以专业化公司的形式出现，也可以以临时性的工作团队来完成工作。在不同的项目中，总包与分包的角色可能互换，也可能人员互相融合，更利于人员的交流和技术的发展，合作双方的联系增多，双方都趋于寻求最佳的合作
模式。
5.3 管理将更规范化
总分与分包之间最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，随着未来总包和分包的专业细分和专业化程度的不断提高，所有的工作程序也将更加规范，合同也将再加严谨。
合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
5.4 分包商授权度更高
总承包商可能会发展成专门为业主提供更好服务的面向客户型的公司，而专业承包商多少专业的技术公司出现，它将为业主和总承包商提供必要的信息咨询服务，总包商为了达到服务业主的目的，将会授予分包商更高的权力。善于自我管理的分包商将会更加受到欢迎。
6 结语
随着我国市场经济的不断发展，我国的建筑业必将进一步发展壮大，我们面临着走向世界寻求商机的可能，同时，国内也必然会涌入大量的国外先进的建筑企业，这就必然会带来建筑市场上更为激烈的竞争。我们只有不断加强和完善我国建筑工程的分包管理体系，提高自身的专业化水平和管理能力，才能增加我们的竞争力，促进企业更好的发展，从而推动我国建筑行业与市场的发展迈向一个新的台阶。
参考文献
[1] 李益琛，李书星．建设工程项目分包管理的现状分析[J]．中小企业管理地与科技（下旬刊），2009，（4）．
分包管理的重要性范文第3篇
关键词：水电工程;层次分析法;方案选优
Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.
Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent
中图分类号：TV212文献标识码：A文章编号：
1.引言
目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在水电施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，因此各分包商都会在施工质量、进度和成本上做文章，偷工减料，尽可能地增加其施工利润。因此，不可避免地在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。
2.水电工程项目施工选优方案模型
在目前水电施工中都相应程度地存在各种问题，给项目部管理带来很大难度。根据本人多年现场分包管理经验并不断总结，可以通过“层次分析法”进行方案优选，选择最适合于本项目部的分包方案；同时，完善、细化和改进管理程序，加大控制力度(成本、质量及进度监控)，可以很大程度地提高管理水平。同时，工程项目建设过程中，工程质量、进度和造价管理是管理的核心，贯穿于工程管理的始终，而造价管理更是工程管理中的重要组成部分。它综合反映项目建设的前期筹备工作是否充分和客观，项目建设过程中管理是否到位和严密，竣工结算是否合理和准确；同时也反映了参加工程建设的管理者在整个工程建设管理过程中是否做到对整个工程的掌握。如何有效地控制整个工程造价，一种行之有效的办法是建立起系统的工程造价管理台帐，并运用台帐在工程实施中管理好工程造价。一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。在确定工程项目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要内容。工程项目分包管理的流程一般如图1。从图中可以看出，水电工程分包管理是一个全过程的、全系统的控制过程。
图1水电分包管理流程模型
建立工程方案评价的层次结构，即把工程方案优选这个问题作为一个系统，然后将这个系统条理化、层次化，并在综合评价过程中解决单指标评价问题及多指标评价问题。其评价指标的优劣时不是一个确定性概念，评价过程具有模糊性，因而评价工程方案优劣时，应用统计学方法确定定性指标的特征值，用层次分析法确定各指标权重，在此基础上来进行评价。根据工程特点，工程方案优选时应用层次分析原理构造工程方案评价指标体系的层次结构。
2、建立层次结构模型
这是AHP中最重要的一步，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配，结合工程实际，建立模型如2图所示。
合理选择工程方案是本文的目标，因此，“目标层”自然由“工程方案优选”构成。在水利水电工程中，项目的费用、施工工期、施工质量及后期影响是方案选择时必须考虑的“筹码”，也是影响最终方案实施的因素，因此将此四项列为“准则层”。准则层各因子则是由各自不同的条件和客观因素决定，在水电行业中，各项目大致相同，因此本文的指标层则如2图所示，构成指标集C={C1，C2，...，Cn}。由各构想方案或待选方案组成各指标的基础数据。
图2方案选择的层次结构模型
3.案例研究
本文以作者参与的某项目进行项目方案选优验证。根据工程经验和相关人员的建议，对于该项目，共有三种不同的工程分包方案，现对其进行比较优选。
1）工程在建筑安装期引进20家大型工序分包商、5家劳务分包商、以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的12家大型工序分包商、3家劳务分包商以及4家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级到三级不等，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
2）工程在建筑安装期引进40家大型工序分包商、7家劳务分包商以及8家44专业运输分包商。在运行期引用其中的20家大型工序分包商、4家劳务分包商以及6家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级或二级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为三级。
3）工程在建筑安装期引进70家工序分包商、5家劳务分包商以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的6家大型工序分包商、2家劳务分包商以及7家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。
按照AHP的思想，由以下步骤构成：
1）建立层次结构模型
根据现场条件，建立该项目的施工分包方案选择的层次结构模型如图3所示，其中目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。建立这样的层次结构模型，实际上是对该项目各个分包方案进行合理性分析。需要说明的是，在该项目分包优选中是不考虑索赔的，因此费用只由人工、材料、机械三项组成，因此“费用”中没有“索赔”项；“后期影响”则一般为建设方与承建方之间的关系，在施工分包中也不会考虑，在这里也不作为合理性分析的准则。但是需考虑工程风险（高强度、高边坡作业，并且有时需双重作业），特别是分包施工中的风险一般较大，包括分包施工的管理风险、分包商本身的风险以及人为风险，是分包方案选择的重要因素，因此增加“风险”准则，由“管理风险”、“分包风险”及“人为风险”指标构成。因此在这里，各层次组成分别为：
目标层：最优方案优选；
准则层：分包费用、施工工期、分包质量、分包风险；
指标层：费用—人工、材料机械，工期—进度控制、整体协调、熟悉当地规范，质量—熟悉当地规范、专业经验、现场控制，风险—管理风险、分包风险、人为风险；
数据采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。
2）方案优选
构造判断矩阵
AHP要求逐层衡量有关相互联系的元素间影响的相对重要性，并予以量化，组成判断矩阵，作为分析的基础。当一个上层元素与多层下层元素有联系时，一般难以判断其间元素的相对重要性，但如果每次取两个元素来比较，就相对容易定出哪个重要哪个次要。此模型中，目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。根据图所示的指标体系，指标集为 ，11个评价指标组成对3个方案的评价集，为选择合理方案，聘请10位专家对图所示的评价指标C5—C11，给出评价区间对C1—C3可采用实际物理量或货币量表示45评价指标的特征量xij，则单指标特征量矩阵为，由每一个评价确定各单评价指标的特征量后，再依据前面所述的方法计算计算单指标对于优化的隶属度，从而将指标特征量矩阵转化为隶属矩阵。
指标对个3方案的评价可用指标特征量表示，即
图3项目分包层次结构模型
通过两两比较下层诸因素对上层次某元素的相对重要性，并采用9级标度法赋予一定的分值。
相对于目标层而言，准则层 相对重要性的判断和准则层 下属相对指标相对于其隶属准则的判断矩阵，各层中因素权重计算可采用方根法进行计算（方根法的具体过程在前面已经介绍），得到判断矩阵和相关参数的计算如下表所示：
表1 B层对目标层的判断矩阵及数值计算
则W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即为 相对于目标层的权值。
一致性检验
最大特征值根λm a x=2.471，从而计算出矩阵偏离一致性指标：C.I=-0.265
验证不同阶判断矩阵中C.R.是否小于0.1，即具有满意的一致性。三阶判断矩阵的 ，可见三阶判断矩阵的C.R.＜0.1，即满意的一致性。
方案优选标准的确定
由公式式计算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672从而可以由公式计算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923
通过对比，得C3＜C2＜C1
由此可见，方案（3）为最优方案。
在此基础上，；项目部结合自身条件和现场实际，以及分包施工队伍的施工能力，采用了这一分包方案。实际证明，这一方案恰到最好，不但保证了施工进度，也保证了项目部利润。同时，也让分包施工的队伍有利可图。
参考文献:
[1]姬宏科.加强水电工程施工项目分包管理的思考.水利水电工程造价，2007年第3期.
[2]石小强.水利水电工程设计项目管理的实践与探索.水利水电技术，2000年第31卷第1期.
分包管理的重要性范文第4篇
关键词：分包；精细化；分包商考察；分包合同管理；ERP系统；农民工
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
随着市场经济的不断深化、建筑规模的不断扩大、生产经营规模的不断扩张，分包比重也随之日益增大，笔者认为，加强精细化分包管理是提高工程项目管理水平、企业降本增效、企业风险控制、提升企业发展质量以及企业实现利润最大化的王道。
笔者做过多年的分包和市场经营管理工作，耳闻目睹企业在分包工作中的经验和教训，也多次走出企业，在市场上寻求合作伙伴，也深知精细化分包管理对企业经营发展的重要性。近几年，各施工企业在规范分包管理方面虽然做了大量工作，但纵观全局，笔者认为在分包管理的细节上以及执行力方面尚有需要提高、加强、补充、注重的地方。
一、加强分包商考察
虽然各企业三令五申要严格执行分包商准入制度，但执行力不够现象大大存在，也即隐患存在。笔者认为，在考察分包商时，严格对分包商专业资质等级的审核，营业执照、安全许可证、资质证书必须在有效期内，并核实三证的真实性；在了解三证后，还要了解分包商的信誉情况，比方说，农民工工资发放情况、有无违法违纪现象等等；以分公司签订合同的，必须有总公司的授权，并核查授权的真实性。笔者同事近期在考察一分公司时，总公司营业执照、分公司营业执照、资质等级证书、安全许可证都真实且在有效内，但总公司授权分公司授权书是假的，经核查分公司私刻公章造假授权，如果执行力不够，没有高度的责任感，不严格把关，势必给企业带来巨大损失。
必须依法进行分包，在使用企业《合格分包商名录》里的分包商时要注意资质的专业性，不能因为该分包商是合格分包商就可以忽略，专业的不对口，显然会给工程项目带来很大隐患。据搜狐网2012年5月1日报道，柳州市一家建筑公司将一专业工程分包给不具备资质的金某，金某又将部分工程分包给不具备资质的桂某，工程竣工后，金某收到建筑公司全额工程款后拒付桂某的工程款，金某借口是建筑公司没有付清工程款，桂某只得寻求法律途径，最终法院判决该建筑公司依法应对金某所欠债务承担连带责任，违法分包给企业带来了巨大损失。
目前，从笔者单位中国十七冶集团有限公司的合格分包商来看，整体履约良好，管理也渐趋规范，能够服从十七冶统一管理，为十七冶发展壮大起到了生力军作用，他们的人员队伍稳定，专业突出，设备齐全，农民工的各项保障可靠，已基本适应了十七冶的企业文化，成为十七冶较为稳定的联盟型分包商。但也存在个别分包商生产能力薄弱、管理不规范、人员不稳定、人员老年化、各项保障措施不完善、抗风险能力差、项目施工中途主动退场等情况，甚至施工过程中出现安全事故后，两手一摊，哭穷，指望企业借钱给农民工治疗，给企业带来一定的损失，给工程施工造成被动局面。所以要改变这种状况，笔者认为在考察分包商准入时必须考察分包商的信誉度以及从各种渠道挖掘和引进具备较强专业资质的分包商是精细化分包管理工作得以升华的切入口。
二、加强分包合同管理
签订分包合同时，要注意相关法律问题，合同条款严谨，明确双方的义务和责任，不给分包商留活口和死角。杜绝先施工再签分包合同现象，有些项目由于工期紧、任务重，管理人员只管抢工期，不严格执行企业项目管理通则等规定，让分包商先施工，后签合同，这样会直接导致很多风险，使工程管理失控，受制于分包商，比如在价格上分包商讨价还价，付款方式、材料领用以及损耗等方面引起扯皮，履约保证金的缴纳失去制约、出现拖欠农民工工资现象，甚至最终才知该分包商已经被列入企业黑名单双方不知现象，这样不仅让企业非常被动，严重影响到工程施工的正常进行，影响到企业的形象，而且给企业带来极大损失，达不到预期的分包目的。
三、完善ERP资源共享信息
为加强分包管理工作，很多企业建立了ERP系统，但尚属初级阶段，很多管理人员并不了解ERP应用的深度和广度以及该系统的作用，在建立ERP平台时一片茫然，殊不知，建立和完善ERP系统，可以防止以包代管，做到重要的资料、信息、技术等资源共享，使企业决策层和管理层等及时了解到分包商在施工过程中遇到的问题，如工期、材料供应、付款、设备、人员、安全、质量等信息，保证在第一时间及时作出反应，为企业减少成本，减少不必要的损失，及时排除和减少安全、质量等隐患，增加合作的向心力，从而实现企业精细化分包管理。
四、善气迎人，实现双赢
目前，在分包管理上大家对农民工的认识就是一线工人、被管理者，笔者认为，我们必须要将分包商当作自己队伍来看待，要理解农民工、关爱农民工、善待农民工，努力为分包商营造良好工作环境；进行现场聘用农民工为安全、质量管理员，让农民工参与到项目管理中，让他们感到骄傲自豪，更感到责任重大。这样体现企业对农民工的关心，这是企业精细化分包管理工作上台阶的基础。
同时，充分调动分包商积极性，将分包队伍及农民工纳入企业劳动竞赛范围，形成良好竞争氛围。并且有计划地对分包商施工人员进行施工技能和质量、安全意识教育等专业培训。通过专业培训、专业技术交底、现场经验交流等多种方式宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，引导分包商施工人员认知、认同并自觉践行企业文化理念，提高分包商施工人员的综合素质。打造利益共同体，实现双赢。
五、结论
以上内容是笔者在工作中的体悟，如有不当敬请大家批评指正，共同探讨，使精细化分包管理再上新台阶。
参考文献：
分包管理的重要性范文第5篇
关键词：成分视角；移动通信工程；服务分包；管理措施
1服务分包概述
分包属于管理模式的一种，通过对外部优秀资源进行整合利用，实现降低成本、提高效率的目的，促使企业核心竞争能力的实现。通信工程分包必须依法进行，严格禁止转包。对于服务分包来说，承包方进行工程服务业务分包时，要对自身发展战略吸纳要明确，然后确定非核心业务与核心业务，然后将非核心业务通过成本预测与评价，进行分包，并且在分包实施过程中，对分包商要进行绩效考核，实施分包管理。通信工程服务分包主要包含任务分包与劳务分包两种模式，发包方为实体移动通信运营商，承包方为设备上，分包方为网络服务商。
2基于成本视角的移动通信工程服务分包管理措施
2.1客户满意度管理对于企业的发展来说，客户的重要性不言而喻，改善客户关系，提高客户满意度，可对客户信息更多的掌握，最终目的是留住客户，使企业更具竞争优势。为了使客户的满意度得到提升，与客户进行密切沟通非常必要，明确沟通制度，达成沟通目标。在和客户进行沟通中，主要包含以下方面：传递公司信息；对新产品及服务方案进行宣传；对市场竞争态势进行分析，制定后续市场方案；对客户的问题及需求进行收集，跟踪与反馈客户问题及需求，体贴客户；通过客户反馈对产品及服务进行升级；对客户评价打分数据进行收集与分析，作为改进服务的依据，完善与提升服务能力；全面了解与掌握高层客户及公司的网络优化与维护、工程建设工作进展，使公司服务理念得以体现。在明确了服务内容后，需要对沟通网络进行确定，在企业管理下，项目经理负责项目沟通，与高层客户建立沟通渠道，工程、技术及网络等部门经理进行客户拜访及汇报工作。构建起与客户沟通职责对应的关系模式。2.2服务绩效管理在项目分包后，对服务商要定期进行考核，保证客户满意及工程质量，考核包含结果考核与过程考核两部分。对分包商进行考核时，主要采用绩效指标考核法，将企业战略目标进行分解与细化，形成关键绩效指标，发挥两方面作用：一方面分包商身上承担分包策略目标，降低企业风险；另一方面对考核人而言，具有量化依据，企业发展中的风险责任承担到相应的责任人身上，企业目标及员工利益实现双赢。关键绩效指标的确定需要从以下几方面入手：分解企业分包战略目标、真实体现工作结果、衡量重点绩效行为及结果、企业内部共同认同。考核结果应用中，对年度考核不合格的分包商予以淘汰，考核结果靠前的分包商，可以给予相应的奖励政策，并与其建立起长远的战略合作伙伴关系，在服务分包人员选择中，可优选进行考虑。开展绩效管理中，必要的奖惩措施必不可少，只有通过适当的激励机制的应用，分包商的工作主管能动性、客户意识才能提升。将考核结果和经济利益挂钩的绩效管理措施的实施需要注意以下两点：绩效结果关联分包价格、绩效考核挂钩后续项目。为了保证分包工程的质量，如果分包商出现严重违反国家及行业规范，对业主利益或分包商利益造成损害的，可终止合作。2.3服务支付管理随着设备商分包模式的实施，在对外支出中，分包工程款占比增高，对支付管理的加强有利于项目资金的使用合理进行安排，提高资金使用率。同时，对工程款支付流程及周期进行合理控制，也可实现对分包商的有效管理。工程款支付中，需要遵循明确职责分工原则、及时与准确性原则及树立利益共同体原则。分包款支付中支付的要素包含三大要素：①《分包任务书》与《工程分包框架协议》的有效合法；②竣工文件、绩效考核表及验收报告等重要付款凭证不可缺少，如果工程文件提供不全，则不能支付；③分包工程总结报告、分包工程付款申请书等付款申请资料必须齐备。对支付进行管理中，需要关注支付合同依据、支付程序及支付时间三个核心。合同依据按照服务商的绩效考核、工作量认证和支付条件进行对比确认，支付条件符合后，再对支付时间进行确认，企业不同，支付策略也不同，通常会延长半年至一年支付，为了使分包服务商的积极性更好的被调动起来，通常确认工作量以后即可执行支付程序，将大部分工程款支付给分包商，这样分包商的动力会被积极调动起来，有利于我国移动通信事业快速的发展。
3结语
根据移动通信工程服务工作模块的分解，分析核心业务与非核心业务，通过项目分包模式，将非核心业务进行分包，实现企业成本的降低和风险的分担。对分包商进行有效的管理，从客户满意度、绩效及支付等方面进行重点管理，能够降低企业运营成本，提高企业经济效益。在当前服务业开放的发展背景下，服务分包促使资源得到优化配置与利用，提高专业服务能力，培养了新的竞争点，是我国移动通信事业发展的主要方向之一。基于成本角度的分包管理措施，对整个通信行业的分包给出了指导性意见。
参考文献：
[1]张志勇.浅析如何加强分包和分包商管理[J].智能城市,2016,11(16):287-288.
[2]张兵.浅谈通信施工企业分包的内部控制[J].企业研究,2012,24(27):31.
[3]刘云汉.通信运营商网络维护的外包管理模式探析[J].电脑迷,2016,12(07):46+65.
[4]岳水.移动通信企业采购精细化管理的特征、作用及对策[J].通信企业管理,2011,05(24):78-79.
分包管理的重要性范文第6篇
【关键词】工程项目；分包风险；管理对策
一、实行项目分包管理的重要性
（一）是目前施工企业的需求所在，有利于施工企业充分利用社会资源，弥补自身资源短缺。
目前施工企业都向管理型企业转变，很多工人都步入了管理岗位，导致直接从事前勤生产的工人越来越少。引进分包队伍可以弥补施工企业的人员不足问题，同时可以利用社会上的机械设备等资源，更好的为施工单位服务。
（二）工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。
为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力，是专业分包企业的核心竞争力。
（三）工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。
建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。
（四）实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险。
建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。
二、工程项目分包存在的风险
（一）分包合同签订不规范，存在先进场后签合同的问题
依法订立合同是规范和约束合同双方责、权、利的法律依据，分包合同的签订效果，不仅关系到分包合同的履行，也影响总承包合同的履行，还涉及发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。有些项目由于工期紧、任务重、分包工程不能及时签订合同，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，极易导致双方扯皮和发生经济纠纷。
（二）分包单位转包或再次转包的风险
转包或再分包都是法律所禁止的，但在实际操作中，不时存在分包单位将承揽的工程转包或再次分包的现象，目的是赚取差价或收取管理费，由于再分包和转包一般是私下操作，总承包单位一般不知情，这样会给总承包单位带来巨大的潜在法律风险。
（三）以包代管的风险
项目管理中以包代管现象时有发生。在分包管理中，个别项目部误以为分包合同订立后，分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与单位无关。有的项目基本上，以至于整体转包，只派一两个人去管理。在这种情况下，分包工程发生问题是必然的，就目前实际而言，分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高，人员构成复杂且流动大。在此情况下，总包单位难以摆脱发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位的良好市场信誉。
（四）工程完工或中途以亏损为理由发生扯皮现象
在建工程或已完工工程经常发生分包队伍以亏损为理由找施工单位扯皮现象，他们往往找出一大堆亏损的理由，有些甚至让人觉得他们在过程中就早有预谋，以低价手段中标，然后以调价等种种理由增加工程款。如果继续让他们干下去，势必分包队伍占主导地位，面临调价的风险，如果要求中途退场，根据经验，施工单位总要付出惨痛的代价。
（五）工程项目超拨款风险
这是施工企业面临的最重要的分包风险之一。究其产生超拨款原因，既有客观因素，也有主观原因，同时也有监控、沟通不及时等方面的问题。但无论何种情况，超拨款的行为均将给企业带来潜在的风险。特别是长期在建筑市场侵浸的“包工头”，既对现有建筑市场的政策非常熟知，又深知施工单位的内控规则，加之“逐利”是其本质属性，所以他们更关心的是拿到银行转账支票。发生超拨款后，分包方变被动为主动，会抽逃部分资金或资源去分包另外的工程项目，甚至会单方解除合同关系，秘密撤离，也会用一种无形的压力威胁主包方，大打抢工期、抢进度的时间差，滞误企业的施工组织安排，在工程分包中由被动变为主动地位，给工程分包管理增加难度。
三、工程项目分包风险的相应管理对策
（一）把好合同签订与管理关
合同签订是分包合同管理的基石。a.合同签订要把好文字关，除严格审查合同文本起草、条款是否严密、内容是否完整、手续是否完备外，还要认真校对文字，从法律依据到用词用字，都要经过反复推敲。如：工程的名称、地点、分包范围、质量目标、安全管理及责任、单价和总价、付款方式和结算程序、工程变更和现场签认、进度和工期、违约责任、现场代表、双方的责任和义务等必须尽可能的明确详细。b.总承包单位的现场项目部还需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、安全检查、施工配合、分项评定等，均应在分包合同或协议书中得到确认。c.一些关键条款如合同单价中所包含的工作内容，哪些是发包方承担的，哪些是分包方承担的，都要介定清楚。安全事故责任划分、计量支付规则、合同价款变更等都要在合同中约定好。d.合同签订要在工程开工之前，合同签订人要合法，项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法人，其他任何人未经公司法人授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。
（二）进行劳务分包时，规避转包风险
在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人、技术负责人、财务负责人、质量管理人员、安全管理人员等必须是本单位的人员或有合法的聘用关系和劳动合同。合同明确约定承包人对该工程的施工活动有进行有组织管理、具体负责工作协调、技术措施、施工方案、质量责任、安全责任等合同义务。明确约定承包人提供施工现场的大型机具、设备的义务，大型机具、设备应该属于承包人自有或由承包人租赁（出租人不得为劳务分包人）。所以在分包时应尽量采用劳务分包的形式。
（三）严格分包队伍的日常管理，杜绝以包代管
对参与施工的分包队伍，应该视其为项目部的管理单元，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。同时也要对分包队伍明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包队伍积极性。
（四）深入分包队伍内部管理，特别是深入了解其成本状况、债权债务状况以及农民工工资发放情况等，以免日后发生扯皮现象。为了维护劳务队伍中农民工的权益，必须监督劳务分包队伍及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放民工工资，避免出现用工纠纷，在发放民工工资方面鼓励项目直接工资的做法。为了规避风险，企业应从制度上明确规定项目部必须对分包单位的债权、债务实施监控，督促劳务分包队伍及时清还设备租赁费、材料费等，严禁为分包队伍提供各类担保，严禁分包队伍以项目部名义对外进行经济往来，禁止为分包队伍刻制带项目部的印章。严格控制盖用项目部相关印章的范围。
（五）工程进度款的支付及分包工程价款的决算
分包工程进度款的支付应实行相关专业部门责任人和项目经理联合会签制度，增强管理的透明度和约束力，管好、用活工程款，把好已完工程实物量计量确认关，工程进度款的计量与支付应与工程实际形象进度匹配和吻合，不能超验工程量，不合格的工程量也不能验工，特别是一些变更费用，只有当项目部从业主方计回该款项时才能给分包方计价，否则风险会转嫁给项目部。对工程款的拨付也要按业主对项目部的拨款比例给分包方拨款，以防因业主资金短缺造成项目部资金紧张。
项目部其他专业部门要协助财务部门做好分包工程的决算清理工作，主要包括工程进度款的支付，工程材料调转及计价，周转材料、工、机具的租赁收费，各项税金及费用的扣减计算，尚欠工程款，工程质量保修金的计算及保修期限等。
四、结束语
建筑单位要认识到分包存在的风险，在管理的每个环节上均应克服任何麻痹或侥幸思想，认真履行对分包工程的合同约定的职责、义务，完善签证程序及规定，确定专人负责签证、专人收集保管资料，努力将问题解决在萌芽阶段，减少损失的扩大。并注意及时、全面地收集相关证据材料，为一旦发生纠纷做好基础性的应对工作，保证分包工程按约履行，获得预期的效益。
参考文献：
分包管理的重要性范文第7篇
关键词：电力工程；总承包管理；应用分析
一、前言
我国现在电力建设行业近些年来逐渐建立起的模式为电力工程建设的总承包，而现在的经济在飞速的发展，社会发展逐渐变得经济全球化，电力现在的发展策略就是跟上时代的发展步伐加强对自己的管理。在国家电力总承包中要对价格和工期加以固定，并且对性能要加以保证，这样电力建设就会有了更新、更高的管理水平。
二、电力工程中总承包管理的应用重点
（一）掌控好电力工程设计
首先就要对电力工程设计进行重点的优化，从而降低工程整体的成本造价。在电力工程建设的准备初期就应该对建筑设计使用科学、合理的优化手段，对电力工程设计技术进行完善。调整。同时也对施工的工艺、施工所使用的机械设备、整个工程的工程结构、实际上的空间布置等进行完善、调整以及科学的优化，进而减少工程机械设备的实际使用费用，充分利用机械设备尽量减少设备的使用数量，从而在一定程度上降低工程成本的费用支出。其次，要加强各部分之间的沟通交流，确保整个电力工程施工的顺利进行。最后，一定要意识到设计方案质量的重要性，设计方案的质量可以有效的降低在施工过程中出现不合理的地方进行修改。所以为了避免电力工程施工过程中出现不必要的麻烦，就一定要把握设计方案的整体质量，确保设计方案中没有失误的地方出现，从而保证电力工程施工进度顺利进行，降低施工材料的浪费。
（二）质量安全的管理
我们应该清楚的认识到总承包管理实际的核心问题就是工程建设整体的安全管理。首先，就应该建立起一个完善、有效、科学的质量安全监督体系，然后又专门的部门负责，并配备专业的工作人员进行负责，一定要做到分工明确，明白自身职能所在；其次，就要制定相应的安全管理制度和监督制度，然后将制度落实到实际中去，真正保证电力工程整体的质量。
三、在实际应用中存在的问题
我们都清楚地知道，我国市场经济体制构建的时间相对较短，电力工程也是近些年才快速发展起来的。但是实际工工程的总承包商没有很好的适应经济环境下的法律规范、经济体制、相关的政策以及新的观念等。其中还存在很多问题会对总承包管理造成一定的影响。例如，总承包管理结构相对混乱不合理、长时间收到计划经济的影响、逐渐形成了固定的管理的局面，在短时间内不能很好的适应新的经济环境。由于管理方式的种类众多致使在一定程度上使承包行业混乱从而受到了很大的影响，这也就是市场混论的原因之一。
（一）对于总承包管理的认识不够清晰，理解不透侧
现阶段，对于总承包管理的认识上还存在一定的模糊，导致相应的理解上的误区出现。部分人员认为，总承包费用就是施工成本加上管理成本，这样的认识就是通常提到的“皮包公司”的行为。对于总承包管理没有一个正确的认识导致了总承包的实际本质没有被认清，导致不能将其进行彻底的贯彻实施。现阶段我国从计划经济逐渐转变成市场化经济，其中蕴含的机遇和挑战是相互存在的。但是随着市场经济的越来越国际化，国外的竞争参与进来国内的总承包管理就处在了不利的位置上。致使相应的管理水平降低，给电力工程建设造成了一定程度上的影响。
（二）设置不合理的管理结构
因为电力建设长期受到计划经济的影响，我国现在电力企业已经步入了“企业社会化”地步，现在存在着很不电力企业监管人员都不是很专业，并且由他们监管电力工程建设中的施工，这种用外行管理内行的是导致建设管理水平减低的原因，其电力工程的建设和发展都受到了相应的影响，在电力工程建设管理中引进总承包管理后，其电力企业不能很好的理解新的管理方案，因此设置了不合理的组织结构，不但施工企业没有得到建设承包的主动权，却使工程管理在总承包的模式下变得更加混乱。
（三）自身所处位置认识不够清晰，法律定位不清楚
分包市场体系中很难形成的规模比较大的承包商，因为他们中间没有一个承包商具有完善、专业的施工队伍，他们只是将整个工程在分包给各个不同专业的小的承包商。然而我国相关法律明确规定，工程主体的架构必须由总承包商进行施工建设，如果进行分包后就会对整个项目的建设，以及分包规范化市场的形成，都有着一定程度上的影响和制约。
（四）综合人才的缺失
电力行业中相对专业的管理人才有很多，但是管理人员相对的素质水平一般。然而对于那些专业技术能力强，又懂得法律、外语、管理人力强的综合性人才相对比较短缺，所以在实际的电力工程建设中就要提升整体工作人员的综合素质，从而给总承包管理提供更好的服务。就目前阶段的实际情况来看，这样的人才很难形成相应的竞争局面，而在实际的法律规定中，也没对其进行较为明确的规定。
（五）总承包商没有和现代化的管理标准进行联系
电力工程在建设过程中进行承包管理后就要与对其中相对的管理规程进行有效的连接。一般情况下，电力工程。所以一定要减少相关技术的实际应用，进而使承包商和业主明确自身权益，除此之必须要按照业主的实际要求对其进行分析，然后再由总承包商交接给施工单位进行施工，这也就导致了在实际的施工过程中就不能对生产期限的需求进行有效的安排外，在明确自身的权利外，就可以有效的查清问题发生的源头，有效的降低了工程建设出现的实际问题。
四、电力工程建设中的应用方法
（一）把管理组织建立成阶梯性
专业化程度较是总承包模式的突出重点，在总承包对项目进行承包时，电力工程建设管理中也存高在着一些分承包商，想要电力工程建设得到很好的管理就要建立高校的管理人员，而总承包的主要模式就是将电力建设的主动权交给工程的施工人员。所以，在总承包的新模式下，电力管理建立了阶梯性的管理组织对所有项目进行分层管理。在这种管理实施的情况下，不仅有利于企业对分级承包的控制，也可以管理项目进度中的进度和相关利益，从二使电力企业的管理水平得到提高。
（二）对专业管理人员进行教育培养
对电力建设的管理是一项非常专业的工作，这就需要电力企业能够针对项目的特点安排适应的管理员，这就对管理人员的素质要求非常的高，管理人员要有清晰的思路和明确的目标在对建设管理任务进行交接时，在当今时期有很多专业管理人士涌现出来，这就需要高新招纳管理人员，但是这却不能使自身的管理水平得到实质的提高，所以想在总承包中使电力工程建设的作用得到发挥就要对企业自身素质进行培养。可以在企业内部建立管理学习团队，在对整体管理人员进行培养岗位适应能力的同时还要对特殊人员进行特殊培养，这样就可以在高新招纳人员的基础上开展一条培养高素质人才的道路，是电力管理水平得到全面提升。
五、总结
总体来说，总承包上管理的实际应用，在一定程度上提高了电力工程的整体质量和工程建设的水平。在实际管理中，总承包上就应该加强对设计方案的有效管理和掌控，制定合理化的方案，有效的降低了电力工程的整体成本，并且 还要增强各部门之间的有效沟通，提升电力工程可以顺利的进行。
参考文献：
分包管理的重要性范文第8篇
公司组织开展的“项目管理提升”活动第一阶段现已经结束，在此期间，柬埔寨贡布港项目经理部认真贯彻落实公司“项目管理提升”活动精神，围绕本次管理提升活动的目标“强基固本、标本兼治、降本增效、提质创誉”，制订了“管理提升活动”实施方案，积极动员项目部领导班子和全体员工，并分为动员启动学习提高和自我诊断找准问题两个活动环节，开展、落实各项工作。在活动开展以来，对健全项目部的管理制度、提升管控能力等各个方面都起到了积极推动作用，现对柬埔寨贡布港项目经理部实施“项目管理提升”活动中取得的成效和工作难点汇报如下。
一、启动学习提高环节的开展及成效：
针对此次“项目管理提升”活动，柬埔寨贡布港项目经理部成立了活动领导小组，该小组专门负责对“项目管理提升”活动工作进行组织、领导和检查指导。按活动计划在5月31日前，项目部在每周二、四、六组织召开项目管理活动经验交流会，让所有员工都参与到本次活动上来，通过交流学习，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
通过对“项目管理提升”活动目标、活动内容的学习和管理经验的交流，项目部深刻的认识到本次活动的重要性、科学性和指导性，在项目施工期间，项目部应该及时健全项目的管理制度，以成文的规章制度来规范日常工作流程和工作标准，促使各项工作能够按期、按时、高效、统一的完成，为项目管理的标准化、制度化、规范化奠定基础。
活动至5 月底，项目部已完成对前期各项管理办法及制度的更新、补充及修订的各项工作。针对柬埔寨贡布港项目，成立了适应本工程管理的项目管理机构，项目部领导班子明确了各自的分工，各职能管理部门对前期制定的人力资源管理办法、质量管理办法、技术管理办法、安全管理办法、财务管理办法等，按本次活动要求进行评审、修改、补充，并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。
通过各部门组织员工对管理办法的学习，使得各个岗位人员的业务能力和管理水平得到明显提升。
二、自我诊断找准问题环节：
对项目部制定的各项管理办法在具体执行过程中，存在的问题，领导小组经常检查指导，逐项落实整改，本项目具体难点及整改情况如下：
1、项目经营和合同履约：
项目部要求提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作；对已干未结项目逐项进行全面清理，认真分析原因，安排专人负责；应收款防欠、清欠和催收工作，做好应收款和债权的源头控制，分季度制定可执行、可操作的清收清欠计划。
2、工程分包管理：项目部要求对照检查和发现本单位分包管理的薄弱环节，重点是对签约分包商入库率、分包指导价编制、市场竞争方式选择分包商、重视农民工工资发放和分包合同履约管理、分包过程控制和评价考核、工程款的结算和支付。
管理现状：项目部严格按业主给定的分包单价进行分包，分包商选用时优先考虑使用集团公司分包商库里面的队伍。项目部制定了分包队对农民工工资发放管理和监督的管理办法，要求每月按期发放，并全程跟踪落实，对工资单进行留底备案，严格按规定程序办理结算手续和付款程序。
三、加强组织领导，夯实管理提升活动基础：
根据海外分公司下发的《“项目管理提升”活动工作方案》，成立了以项目部领导班子为组长，部门负责人为成员的活动领导小组，执行小组下设了管理提升办公室，全员参与，贯彻落实活动目标和内容，制定切实可行的实施方案。
紧紧围绕“项目管理提升”活动的指导思想和活动目标，结合经营部实际情况，进一步完善部门各项管理制度及办法，全面建立健全、补充完善了部门规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。全面调动员工的积极性和工作热情，落实职责、分清责任，进一步明确了工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准，使每项工作都有章可循、有据可依。努力实现“规章制度标准化，业务流程科学化，管理服务精细化”，提高项目部管理水平。推动项目部工作再上新台阶。
四、扎实开展各项工作，健全管理制度
自活动开展以来，项目部全体人员严格坚持“以合同条件为基础、以施工组织优化为重点、以实现合同良好履约和取得最佳经济效益为最终目标”的原则，制定了切实可行的总体生产经营目标、施工组织方案、提高整体项目管控水平，为创造良好的经济效益奠定了基础。
在降低经营风险方面：一是提高项目合同管理、结算管理和索赔管理水平，增强合同风险意识，及时办理工程款进度结算、认真做好工程变更的取证、索赔和结算工作。二是对正在施工的工程项目，加强工程量统计工作，安排专人负责，防止对上工程量漏报、对下超结的现象，有效降低经营管理风险。
在提高责任意识方面：一方面检查和发现项目部在分包管理中的薄弱环节，对新引进的分包队伍，严格审查施工资质，以保证进场后能够按项目部施工进度要求完成所承担的施工任务，有效降低施工管理过程中的风险。
在提高降本增效能力方面：一是根据项目施工现状，提前制定完善的管理制度、严格落实项目成本分析，对亏损项目认真分析，查找亏损原因，采取有效措施，提高降本增效能力和盈利水平。二是制定合理的目标成本计划，控制成本。三是提高资源利用效率。四是建立经营成果与员工收入挂钩，切实增强职工的成本意识。
五、加强队伍建设，努力提高管理水平
加强学习培训，在注重学习内容、学习效果和培养学习典型上下功夫，在部门内部积极向各科室员工宣传“管理提升活动”的相应内容及要求，让全体员工从思想上、行动上保持统一的认识。
六、存在问题及下一步工作打算