跨界整合的商业模式
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跨界整合的商业模式范文第1篇
【关键词】“互联网+”；传统商业模式；重构；发展
一、前言
随着计算机技术的推动，互联网从20世纪90年代开始迅速发展，使企业有了更广阔的创新空间，并具有多种选择途径，商业模式也得到一定的变革且备受关注。推动商业模式创新的因素有很多，如：信息技术的发展、消费需求的变化、企业管理的变化等。随着“互联网+”的出现，传统的商业模式已经无法适应当下的经济环境，使企业面临更大挑战。因此，企业必须做出相应的调整，对自身的优势进行分析，采取最合适的商业模式，努力提高自身的市场竞争力。
二、商业模式的含义
中西方学者对商业模式的含义进行了不同的解读，采用了多种方式和模型，如：描述、展示、陈述、架构以及概念性工具或者模型、结构性模板等。随着互联网的发展，商业模式得到等广泛的传播与应用，其含义也发展到更广阔的层面，从信息管理领域拓展到企业管理领域。但是，对于商业模式并没有具体的定义。Amit和Zott将商业模式界定为一种可以跨越核心企业便捷并相互依赖而发展的运营活动体系。Chesbrough的看法略有不同，商业模式是一系列流程，目的是将技术价值转化为顾客价值。
三、“互联网+”对商业模式的影响
信息技术在互联网的基础上不断发展，对传统的商业模式产生了巨大的影响。互联网的出现使世界各地联系更加密切，避免了传统模式受时空的限制，使信息能够更有效的传播，对企业、顾客、供应商三者的关系进行了新的定格。
其一，“互联网+”打破了传统商业模式和产业分工，形成了跨界协作，对不同区域的文化以及意识形态进行融合，形成新的模式，将过去并不能联系到一起的各种元素进行结合，进而提高了一定的价值。
其二，“互联网+”使商业模式产生一定的随机性和变化性，企业只有通过不断地更新和变革，来适应不断变化的“互联网+”时代。同时，淘汰了传统的分销渠道，如今的O2O模式形成了全新的价值创造模式，省去了传统的渠道和中间环节，节约了相应的成本。网络具有一定的特点和优势，简化了传统的生产和销售方式，实现了低成本高收益，降低了制造产品额难度，加强了各方面的沟通，为合作提供了更好的平台。
四、“互联网+”时代商业模式的构成要素
在“互联网+”时代的背景下，社群模式作为一种新兴的价值创造模式，而跨界协作则作为一种新兴的资源调节模式，而平台则起着一定的中间作用，连接社群和跨界协作，三种要素共同保证商业模式的变革和发展。
1.社群
社群可以存在于具体的领域，也可以存在于一定的虚拟空间，是由一定具有共同价值观的社会单位聚集在一起而形成的。在互联网中，社群之间处于互相交叉的网状中，主要目的是满足客户的需求，为客户服务。在这种情况下，市场的定义也发生了一定的改变，市场已从原来的厂商与消费者的互动和价值交换转换为厂商与社群消费者合作网络成员间进行交流和增值的地方。
2.跨界
所谓跨界是指跨越一定的行业和领域进行相应的合作。通过这种合作方式，可以创造出更多的价值，满足不同行业和文化的需求而形成新的事物。互联网本身为其提供了无边界创造价值的可能，保证了虚拟经济与实体经济的融合，促进了商业模式的发展。
3.平台
平台作为商业模式的核心部分，为商业和合作提供了一定的场所和环境。其一，平台可以是供需双方进行有效的交流和沟通，保证信息的传递和接收，降低各用户收集信息所需的成本，实现双方的价值转换进行价值创造。其二，平台的存在为创造制度提供了一定的依据，能够更好的对商业进行管理，避免出现功利主义行为，保证消费者和供应商共同的利益。
五、“互联网+”时代商业模式创新发展的建议
1.挖掘市场用户需求，把握社群顾客
要想提高企业的竞争力，就必须挖掘行业内其他企业所忽视的市场，对社群客户的需求进行调查，根据第一竞争者优势，快速进入市场，抢占先机。
2.以跨界的方式获取关联利润
跨界可以提高企业的效益，利用虚拟整合，跨过传统的产业边界，进而有可能使原本具有合作关系的两个不同行业转变成竞争关系。企业应把握r机，合理的利用技术跨界以及利用已有社群实现跨界，充分发挥互联网时代的优势。
3.创造新兴的消费需求
企业正通过社群划分的不同，尝试对现有的消费者需求进行改变，进而转变原有的消费习惯。由于消费习惯的改变，消费量也在不断增加，企业若想处于领先的发展地位，就必须掌握消费者需求的变化情况，走在价值链的前端。
六、结语
商业模式创新是激发创造商业价值的动力，随着互联网的发展，商业模式创新受到更多企业的关注，商业模式逐渐成为企业具有竞争力的一种途径。在“互联网+”时代下，传统商业模式受到的很大的冲击和变革，不论在形式还是构成上，同时，如今的商业模式具有更广阔的发展空间。
参考文献：
[1]周[.浅议互联网思维对传统商业管理的冲击.《江苏商论》.2015.
[2]肖叶飞.互联网+时代传统媒体的商业模式与战略转型.《新闻战线》.2016.
跨界整合的商业模式范文第2篇
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
参考文献：
[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
跨界整合的商业模式范文第3篇
关键词：知识产权；创新；专利；开放式商业模式
中图分类号：F71 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）31-0176-03
一、开放式商业模式的提出
1.开放式商业模式的性质。管理学大师彼得·德鲁克（Drucker，2004）认为当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。根据翁君奕等人的研究，在改变世界的全球50家著名公司中，主要依靠商业模式创新生存和发展的公司有31家，而靠技术创新立足的公司只有14家[1]，另有5家公司创新的贡献不明。在2005年经济学人智库（economist intelligence unit ，EIU）发起的调查中，54%的CEO认为，到2010年，商业模式创新将成为比产品创新和服务创新更重要的创新 [2]。由此可以看出，商业模式创新已经成为企业保持持续竞争力的关键。
商业模式一度成为了企业竞争的关键法宝，也成为了企业的高端机密。很多企业将商业模式视为企业内部运行方式，较少考虑需要利用其他企业的资源和资产，这妨碍了企业的快速发展[3]。索尼曾推出Reader的电子书店，但正是由于传统封闭的商业模式，使其最终没有成为电子书行业的领先者，它的商业模式缺乏内部资源的支撑，也没能很好地利用外部资源，以至电子书店书目较少，访问也很不便[4]。乔布斯曾带领团队设计了名叫“Mactonish”的操作系统，这个系统是完全封闭的，用户无法对其进行干预或修改，并且这个系统是完全无法与其他系统相兼容的，注定了Mac系统在满是IBM兼容机的世界里是无法推行的。因此，企业必须打破原有的商业模式，建立开放的商业模式。
基于上述论述，笔者认为，开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的所有知识和资源（创意、技术等），通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。
2.开放商业模式分类。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough等的研究 [5]，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为四种模型：封闭式、分享式、吸收式和开放式商业模式。四种商业模式的区别与联系（如图1所示）。
中国移动是分享式商业模式的典型代表，它可以充分的利用企业内部的各种资源，开发出各种各样的业务来赚取利润，而其业务并不能与客户的需求相联系。从国外的经验来看，与用户需求紧密贴合的移动搜索、电子商务、SNS、移动广告等业务将会成为未来盈利的源泉。美特斯邦威的虚拟经营模式为中国服装企业的发展壮大提供了一种新的商业模式，正如它的广告语“不走寻常路”，它走出了不同寻常的道路。它本身的资源是非常有限的，但通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。不同于中国移动和美特斯邦威，采用开放式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和竞争力，另一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入。作为全球最大的搜索引擎公司，谷歌一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。在此种思想的指导下，谷歌的各种计划都贯穿着开放的理念。谷歌通过与相关书店、零售商以及支持各种电子书形式的网络公司等进行联盟，进行资源的整合和利用，让消费者不受设备、软件、操作系统以及零售商的限制，在互联网上任何一个地方都能买到自己想要的书。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
二、知识产权管理与开放式商业模式的关系
（一）企业的知识产权管理
进入21世纪，我们也进入了知识经济时代，知识经济的浪潮席卷全球。知识管理、知识产权这些字眼引起了研究者的关注的同时，也引起了大多数企业的高度重视。然而，由于种种原因，知识产权的保护仍然存在很多问题。中国高新技术企业知识产权意识薄弱，自主知识产权缺乏，知识产权管理制度不善，知识产权管理机构不健全，运用知识产权信息的能力低下[6]；中国民营科技企业的知识产权保护意识也很薄弱，知识产权流失严重，企业产权管理弱化，知识产权纠纷增多，保护能力弱[7]；中国企业还没有建立完善的知识产权管理系统，缺乏知识产权战略管理的基本思想，知识产权不足和质量低下，知识产权的效益没有完全得以实现[8]。
知识产权既需要保护也需要使用，实现价值才是专利存在的意义。周竺等[9]指出知识产权是水果型资产，如果不及时使用就会因为保护期限到期或者被新技术替代像水果一样腐烂贬值。为了提高知识产权向市场的转化率，企业就不得不积极需找投向市场的机会。对知识产权进行管理正是为了实现知识产权的价值，正如施乐公司专利许可部前主任杰·达列莱所说的：“知识产权管理是研发到市场的直接连接。企业知识产权管理的目标也定位于市场，即占据市场和获得市场竞争优势。”产权市场化就会涉及到知识的转移或者特许，这样也就大大增加了企业的知识产权的危险系数。这就更需要企业加强自己的知识产权的管理。
（二）开放式商业模式与知识产权的相互影响
1.知识产权对开放式商业模式的影响。知识的市场早已存在，但有研究表明在知识市场里，知识产权的转化率非常低。在德国，西门子公司的一位管理人员称：全德国90%多的专利申请了却没有在市场上商业化，而西门子公司也只使用自己的专利。宝洁公司于2002年估计只使用了其拥有专利的10%。由此可以看出，现在很多企业在开放式创新环境下除了把新技术应用于自身业务外，未能充分的利用自己或者别人的知识产权。为了提高知识产权利用率，企业应当成为知识产权的积极购买者和出售者。研究能力不足的企业可以通过购买专利的所有权或者使用权从而降低自己R&D的成本，进而提高其市场价值，而创新能力强的企业可以将闲置的创意授权其他公司以获得更多的价值来支撑自身的发展。因此，知识产权的高利用率需要开放式的商业模式。
2.开放式商业模式对知识产权的影响。著名经济学家哈耶克（Hayek，1945）认为，没有人事实上具有所有知识，知识分散在社会网络里。虽然分工能使人更有效率地学习知识，但要利用这些知识创造更高的效率，就要求我们能利用其他专家的知识。竞争和合作使得企业能够充分应用网络中的知识和能力，而这些知识和能力不可能被任何一家企业全部生产和拥有。开放式的商业模式正是打破组织的界限，使企业充分应用网络中的知识和能力，在网络中整合各种资源，使得知识产权的价值最大化。
三、基于知识产权的开放式商业模式构建
1.基于知识产权的开放式商业模式构建的机理。一般而言，企业商业模式的组成要素集中概括为三个方面：客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式[10]。我们正是基于这三个方面进行了商业模式的创新，试图建立基于知识产权的商业模式的创新。企业商业模式创新的基本路径主要有三个：一是从顾客角度，如何创新顾客价值；二是从企业角度，如何来进行内外部资源的优化整合，降低成本；三是从产业角度，如何进行资源优化组合，获得更高性价比。要实现顾客的价值，就必须考虑顾客的需求，就不能只是一味地利用内部的资源，实现客户的价值需要开放式的商业模式；要进行资源的整合，只利用内部资源而忽略外部资源，或者只充分考虑外部资源而忽略内部资源都是不全面的，要想完全的利用资源创造价值就必须整合内外的所有资源为创造价值服务，因此，整合资源同样需要开放式的商业模式；盈利的路径也需要开放式的商业模式。前面我们已经分析了开放式商业模式与知识产权的相互影响，两者是紧密联系的，开放商业模式就会涉及到知识产权的保护问题。因此，我们提出要建立基于知识产权的开放式商业模式。
2.基于知识产权的开放式商业模式设计。现在的市场竞争是需要双赢，甚至多赢的。因此，我们将商业模式中所有的相关者看做合作伙伴，将企业、外部的企业、科研机构、大学科研院所以及知识产权中介看成一个网络，一个经济系统，它们相互联系，相互依赖。网络的建立，使网络中的每一部分能够将网络中获得的额外的福利内在化；使得企业内部和企业之间形成动态联盟式协作，联合多个企业的知识、经验、资源、技巧和能力共同创造某种产品或服务，对资源进行组合或重组，把握和传递市场机会。
在开放式商业模式之中，企业不再是一味地用知识产权来排挤竞争者，而是将其作为能直接增加公司市场价值的盈利资产。企业通过许可转让自己的知识产权，将知识产权资产上升到公司的战略领域。这样企业不仅拥有了更多的资源，还可以通过转让知识产权获得了利润或者通过利用外部的知识产权降低自己的研发成本获得更大的市场利润。网络之中的每一部分都本着大家共赢的价值主张进行合作，通过合作企业可以利用内外部的资源提升自身的资源和能力。网络中存在的合作包括以下几个方面：企业—院校之间；企业—外部企业之间；企业—中介—外部企业之间；企业—中介—院校之间。
企业与科研院所合作，科研院所负责科研，而企业进行专利的市场化，这样两者是双赢的；企业与外部企业之间也可以直接进行合作，将无法利用的知识产权转移或者特许给需要的外部企业，企业可以赚取专利费，外部企业则可以通过购买专利，节省科研成本，同时获得了市场的价值；网络中加入知识产权中介，是出于对信息不对称问题的考量。现有知识产权利用率低的主要原因是信息的不对称。
四、基于知识产权的开放式商业模式的案例分析
UTEK公司始建于1997年，位于弗罗里达州，主营业务是处理技术转让事宜。UTEK的主管者格罗斯指出，据报道，国家顶级两百所大学将近有1.55亿个新发明，近70%的新发明都没有申请专利。格罗斯指出“这是人类创造发明的巨大浪费”。UTEK公司的明智之举就在于创建了一种能在高校和新兴公司之间把技术从一方转移给另一方的限制内游刃有余的商业模式。UTEK正是在企业和高校之间建立了一座桥梁，提高了知识产权的商品化转化率。
UTEK就是我们在基于知识产权的开放式商业模式之中的知识产权中介，它连接学校和公众技术公司。它并未直接在技术发展或研究上投资，它所直接投资的领域是建立连接，以便去引导学术研究。UTE的商业模式是从资本市场的角度来看技术，而不是以技术为中心的角度。一旦一个有发展前景的技术被客户发现，UTEK就帮助客户发展一个价值主张来使其价值大有不同并且提升客户的股票价格。UTEK购买客户的大量股票，并且会持有一段时间，在股票的价格升值的时候，UTEK也就获得了利益。
UTEK商业模式运行的基本过程是：UTEK通过并购一些技术公司筹集资金，给大学支付签署费取得技术的使用权。接着UTEK公司把此技术的权力以获取股票的形式卖给顾客，双方签署协议。然后顾客拿着这一新技术到投资银行，投资银行帮助筹钱去购买此技术，同时随着有关此技术的消息，公司的股票有望增值，UTEK也就可能取得很大的收益。UTEK公司在这个过程中也很注意知识产权的保护，通过签署协议以及长期多次的诚信合作来进行知识产权的保护。
五、结论
21世纪是知识经济时代，同样也是商业模式竞争的时代。通过将知识产权与开放式商业模式相耦合，建立基于知识产权的开放式商业模式，这对于知识产权的保护和企业商业模式的创新都是有利的。企业通过整合内外的资源，既可以利用外部的知识产权创造价值，也可以出售闲置的知识产权取得收益。笔者对此进行了理论和实践的双重分析，希望对中国希望对中国企业商业模式的创新以及知识产权的保护具有借鉴意义。
参考文献：
[1] 翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2] KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
[3] 郑称德，许爱林，赵佳英.基于跨案例扎根分析的商业模式结构模型研究[J].管理科学，2011，（4）：1-13.
[4] Beth Snyder Bulik.How Sony e-reader lost to Kindle and how it’s battling its way back[J].Advertising Age，2009，（24）.
[5] Sandulli F，Chesbrough H.The two faces of open business models[EB/OL].Available at SSRN：http：//ssrn.corn/abstract=1325 682，2008.
[6] 王涛，顾新，杨早林，唐琳.中国高新技术企业知识产权管理现状、问题与对策[J].科技管理研究，2006，（4）：8-11.
[7] 王海英.中国民营科技企业知识产权管理战略研究[J].中国软科学，2004，（9）：99-104.
[8] 范德成，贾爱梅.中国企业知识产权管理中存在的问题及其对策分析[J].商业研究，2004，（5）：74-76.
跨界整合的商业模式范文第4篇
关键词：供应链管理;商业模式;创新
创新对于一个企业来说是非常重要的一个方面，它关系着本企业在激烈的市场竞争中地位的稳固性，是企业充分展示自己优势的重要手段。一个企业只有在企业管理模式、制度的制定和技术的改革中充分发挥出创新的作用，才能够为企业、为顾客、为社会创造出更大的价值。所以说创新是企业最需要的内容，它是企业成为行业的领头者的重要保障。在创新方面取得成绩的企业，就被社会冠以模范的称号，他们的创新成果就会逐渐推广到同行业的生产当中。同时企业的创新得到社会的认可以后还会得到至高的奖赏。
一、企业商业模式的概念
2002年，Joan Magretta 发表了论文《Why Business Models Matter》，在论文里他详细论述了企业商业模式的重要性，提出了商业模式的概念，并且把商业模式独立成为一块新的知识领域。Joan Magretta 认为商业模式就是对成功企业的宣讲;商业模式的管理跟着战略管理也有着很大的差别;商业模式就是提出假设，然后通过实践队假设进行验证，最后得出科学合理的结果。西南交通大学的曾涛博士曾经给出商业界一个结论，那就是每个企业都有自己行之有效的运作模式，这种模式在盈利性组织中就叫做商业模式，反之就叫做运作模式。而罗珉认为如果从系统的角度来看商业模式，它就可以看做一个系统工程，在外部假设条件和内部资源非常明确的前提下，以获取超额利润为目标而建立起来的一种结构体系。本文针对供应链网络的企业商业模式创新进行了深入的分析，以期为企业商业模式创新提供一定的参考。
二、商业模式创新的本质
当今企业竞争的有力武器已经不单单是产品的质量，商业模式已经成为更为有效的武器。在企业层面来看，我们不能把商业模式作为一个个体来看待，我们应当借鉴罗珉的观点，从系统的角度来看待商业模式。因为一个在整个系统中，各个子系统是相互关联、相互影响的。供应链的角度来看待商业模式，社会在不断的发展变化当中，社会分工日益明显、企业竞争日益激烈。企业间的竞争已经从商品的竞争上升为供应链间的竞争。供应链上企业的创新一方面需要企业间相互配合，另外一个方面供应链上的分配制度需要重新划分。有的商业学者认为新的商业模式就是对产业价值链上利润的重新划定。
通过以上分析我们可知，商业模式就是一种动态的系统，它一直处于跟外界系统的物质和能量不断相互交换的过程，整个企业就是这种交换的主要载体。企业的创新成果必然会引起整个供应链上的企业利润的再分配。企业商业模式的创新过程，本质上就是系统本身自我组织、自我更新的过程。
三、企业商业模式创新模型构建――基于模块化的供应链
单个企业间的竞争已经不符合当今企业的竞争的形势，而供应链的竞争已成为新的发展方向。因此本文针对供应链层面对商业模式的框架进行了深入的分析，把供应链网络作为研究的出发点，运用模块化理念对供应链网络进行了重构。所谓的模块就是一种半自律性的子系统，通过一定的标准规范，跟相似的其他系统一同构成为一个复杂的系统或者过程。而模块化就是把整个系统按照一定的标准划分成一个个的子系统，这些系统之间通过标准化接口进行信息沟通和动态整合。而供应链网络的组成是由一些相关的、能够进行相互补充的、又相互独立的子模块组织起来的一个整体。
按照工作流程中分工的不同，我们把组织运作的基本结构分为订单流、人员流、资金流、设备流、物料流和信息流六大部分，这六个部分行使着自己的权利，承担着不同的任务。其中订单流对企业的发展起到激励作用，人员是创新的主体，信息是传输中介，剩余其他几个部分是运作的基础。在整个供应链的网络模块化过程中，这六个功能流就构成了供应链网络的功能模块。
在供应链网络上，企业根据分工把产业链上的各工序核心能力进行细致化，使各部分力量能够环环相扣、连续不断。我们将产业链上的这些核心能力工序叫做结构模块。那么功能模块和结构模块有效结合在一起就形成了供应链网络的单元模块。
四、结语
总之，企业模式的创新已经成为商业界一个热门的研究课题，谁把握了其精髓谁就能够成为商业界的领头人。商业模式随着社会的发展也在进行不断的改良，这是供应链整合的拉力和企业追求利润的推力共同的作用结果。社会在进步，我们对此的研究也应不断进行。
参考文献：
[1]高闯，关鑫.企业商业模式创新的实现方式与演进机理--一种基于价值链创新的理论解释[J].中国工业经济. 2006（11）.
[2]王炳成，张士强.商业模式创新、员工吸收能力和创新合法性―跨层次的实证分析[J].科研管理. 2016（11）.
跨界整合的商业模式范文第5篇
当初江南春整合“三网”(户外、手机、互联网)只有户外楼宇比较成功地做到垄断地位，至今仍掌握定价权，但是手机和互联网方面并没有影响到行业格局，而今，技术变革带来行业新格局，电信网、计算机网和有线电视网三网融合通过技术改造，能够提供包括语音、数据、图像等综合多媒体的通信业务，对普通消费者而言，三网融合最简单的体现就是三屏融合，即手机、电视机和电脑屏幕的融合，手机可以看电视、上网，电视可以打电话、上网，电脑也可以打电话、看电视，三者之间相互交叉，形成你中有我、我中有你的格局，三网的融合不仅仅是三屏融合，还包括网络设施、内容的融合，广告可以呈现出更加多样的形态，甚至跨界式的发展，实现与消费者的无缝对接。面对新型智能数字化广告传媒，相较之下，手机广告和互联网广告将会有爆发式倍增效果。
一旦电信网、互联网和广电领域三者之间的壁垒被打破，广告业必然会迎来爆发式增长。因为就三者的商业模式而言，电信不仅仅是向用户收取话费、信息流量费和提供内容服务，未来广告费将成为它很大一部分收入，互联网和广电主要的营收仍然依赖广告。有数据显示：2009年全国电视广告收入达到675.82亿元，同比增长66.66亿元，增幅为10.94％；而网络广告市场营收规模达到193.3亿元，同比增长13.8％，预计2010年网络广告营收规模可以达到235.9亿元，增长率约为22％。电视媒体发展30年达到676亿，网络广告发展短短5年多就达到193亿，而手机广告市场目前比较单一，还处在初级发展阶段，潜力非常大。据CNNIC第24次互联网统计显示：手机网民平均每天上网达97分钟，每周上网达11.3小时，中国目前有6.5亿手机用户，全球有16.3亿手机用户，随着手机上网用户和上网时间的增多，手机作为新媒体的影响力将会越发重要。
以前手机广告主要是点告(sMs／MMs)和直告(WAP网站的图片和文字链接广告)两种。三网融合后手机广告至少有五种模式：SMS／MMS广告、手机互联网广告(Mobileweb)、手机视频广告(MobileVideo)、手机程序广告(MobileAp-plication)和手机电视广告。其中第一种较为常见，第二种处于发展阶段，其它只有第四种在市场上刚刚看到，通过应用程序广告，某公司几个月时间内已经积累了300万用户数据库，广告点击频次逾千万，分众无线没能稳坐手机广告第一把交椅，因为它所使用的是第一种SMS／MMS广告模式，单一不够精准，~z，a-形成较强多维互动，只是向用户推送垃圾广告，用户被广告，广告主当然不会长期买单。
3G、三网融合技术的发展，将会再次改变人们对衣、食、住、行的认知，足不出户通过手机电子商务实现买衣服、订餐、订票、订酒店，更可以视频挑选，身I临其境。2010第一季度，中国电子商务市场整体交易额达10152.7亿元，电子商务成为网络经济各行业中最受关注的行业。而手机电子商务预计2010年底将突破30亿元，2012年有望突破100亿元。这应该是一个新兴的机会，手机电子商务平台必将催生手机广告业务，在手机电子商务的发展过程中，手机广告必不可少。
跨界整合的商业模式范文第6篇
一、引言
传统的ERP系统是由物料资源计划（MRP）、闭环（MRP）和制造资源计划（MRPII）等管理理论衍生而来的。虽然这一传统系统注重了企业内部的管理，但是没有考虑到在电子商务时代，企业管理已经开始转向注重外部资源的管理利用和企业间的业务协同。
对企业来讲，电子商务和 ERP系统正如前端与后台，外部与内部的关系，两者息息相关，一个成功的企业信息系统在运行期间，外部、内部任一环节所发生的变化应能迅速传递到其它相关环节，如果企业前端的电子商务和后台的ERP系统脱节，会导致很多关键的信息和数据被封闭在相互独立的系统中，从电子商务（EC）平台上获得的销售订单市场信息不能及时传递到后台ERP系统中；同样，由于没有EC系统与ERP系统的集成，前台的EC系统也不能读取ERP系统中的有关产品的价格、客户等信息，造成前后台信息的脱节，企业物流、资金流和信息流不能有机统一，数据的一致性、完整性和准确性不能保证，部门间重复着冗余的工作，不能对客户做出及时有效的响应，使企业工作效率下降以及运营成本上升，从而给企业自身带来极大的损害。因此，企业的电子商务和ERP的整合势在必行。
二、ERP与电子商务系统的关系
企业资源计划管理系统（ERP）是由制造业企业的物料需求计划（MRP）和制造资源计划（MRPII）发展而来的一种信息系统，是指以系统化管理为理念，计算机信息技术为支撑为企业的高层、中层和低层提供决策运行手段、畅通信息的管理平台。由于制造业企业一般由生产制造、库存、采购、销售、财务等多个职能部门构成，因此ERP系统对数据资源的管理，主要集中在对生产能力数据、库存数据、计划指标数据、物料产品数据、财务数据、客户与供应商数据等的管理。ERP系统可在物资管理、财务管理、人力资源管理方面发挥巨大作用。
电子商务是指以先进的网络技术及计算机技术为基础，在网络上进行的各项商务活动，包括营销、交易、支付及售后服务等活动。它可以对企业的商品和服务进行广告宣传，对交易提供方便可靠的咨询洽谈服务，支持客户的网上订购和网上支付，具备销售前后的服务传递、咨询反馈、对交易过程的管理等各项功能。[1]
ERP系统侧重企业内部流程，它是企业管理内部各部门的工具；电子商务侧重外部交易，它把企业的供应商与客户，即企业外部和内部的信息紧密联系在一起。典型的企业电子商务的发展模式包含办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、供应链管理等。ERP把企业的业务流程看作是一个紧密连接的“供应链”，注重与外部的交互。因此，ERP是企业实施电子商务的支撑系统，电子商务是建立在ERP的基础之上的应用，企业电子商务是ERP的外延和补充，它们既相互独立又相互补充。
三、协同商业模式的含义
从20世纪80年端至今，全球价值链理论经历了“单个企业->价值链->全球商品链->全球价值链”这样一个动态演变的过程。全球的价值链需要协同商业模式的支撑，要求核心企业整合包括供应链伙伴、顾客和其他利益相关者在内的产业链相关参与者，并形成横向供应链和纵向供应链的协同，要求核心企业具备极强的整合能力。在协同商业模式整合整个产业链过程中，各个参与者计划、活动要协同一致，因横跨纵向供应链和横向供应链而交织的物流、信息流、资金流将是一道及其复杂的结构，要求企业必须具备强大的信息处理能力和资源整合能力。因此，一方面要架构起面向供应链的管理信息系统；另一方面催生出相似性的组织单元，各组织单元要在商业模式、管理模式、流程和数据等方面具有同构性，从而提高整个供应链的透明度和运营效率，降低管理和信息整合成本。
近年来，国内外对商业模式的研究则呈现出一种逐步上升的趋势。虽然学术界对商业模式还没有形成一个统一的概念，我国学者原磊（2007）在Morris等的基础上对国外众多商业模式定义进行梳理，认为商业模式包括经济、运营、战略和整合四种类型，并认为目前国外商业模式的定义总体上是从经济向运营、战略和整合递进的。而目前最为管理学界接受的观点是由Osterwalder等于2005年提出的“商业模式”概念，Osterwalder等认为商业模式是“一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 （创造、营销和交付） 这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。”由此可见，Osterwalder是在全球价值链系统视角上来看待商业模式的，也就是协同商业模式。
四、企业ERP与电子商务系统整合
对于企业而言，ERP系统应用于基层作业层的业务实现、中层管理人员的管控、高层决策者的综合分析与信息查询。电子商务主要在于基层作业层的业务实现，实际上就是采购和销售业务的网上实现。由于两者之间的交叉，使得ERP与电子商务管理融合在一起成为可能。[2]
企业电子商务与ERP的整合是对企业内部流程重组，是ERP与电子商务的有效整合，不是把电子商务系统与ERP系统二者的功能简单相加，而是对企业流程中不合理的部分提出改进，并进行优化组合，是指有效地组织企业可利用的资源，进行组织机构的重构；面向供应链，整合企业内部流程和企业外部流程，进行信息流程的重组、技术模块的有效集成，建立功能强大的数据库，支持企业信息共享。开放式数据库互联（ODBC）是两系统整合的基础，它可以提供跨越平台的、不同操作系统间的互相访问，可以为电子商务与ERP的整合提供技术支撑，使企业的信息系统发挥最大效用。
（一）企业ERP与电子商务系统应用现状和问题分析
随着计算网络技术的飞速发展，Internet和电子商务的广泛应用，ERP的内容、技术平台和概念都发生了深刻的变化，传统ERP正面临新的挑战。企业对外的接口界面大大扩展，企业管理软件也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的到来。
企业在电子商务和ERP 建设中还存在下列问题：传统的ERP系统与现代电子商务系统相分离，没有统一规划和统一设计；两个系统下的采购数据、销售数据和财务数据都没有进行合并，使数据失去一致性和完整性；软件资源、硬件资源和数据资源没有充分共享，造成建设成本过高和存储的浪费；把电子商务片面理解为电子商店或仅仅建立一个网站；ERP直接采用市场上的商品软件，而电子商务则自己开发，不能实现两者的会话与集成。
如果电子商务与ERP不进行整合，就很难保证企业物流、资金流和信息流的有机统一，也很难保证数据的一致性、完整性和准确性，使得整个市场的"价值链"集成给企业带来了猛烈的冲击和强有力的挑战。[3]
（二）企业ERP与电子商务系统融合的必然性和可行性分析
1.企业ERP与电子商务系统融合的必然性
随着电子商务的快速发展，企业在电子商务中累积越来越多的市场信息无人管理，因为企业ERP与电子商务分离，电子商务要进行交易，在平台上信息，但是电子商务网站本身并不管理这些交易和最终的信息， 使得ERP和电子商务开始遭遇发展的瓶颈。企业面临残酷的经济全球化竞争，同时有限的市场信息没有发挥作用，降低了企业响应速度，订单自然会减少。
通过ERP系统，可以从采购时间、订货地点、客户资料中统计出产品的销售数量和速度，及时、准确地掌握客户订货信息，并对这些信息处理和分析，可以对需求和市场做出预测。并将信息反馈给生产部门，生产部门可以提前安排生产某种产品，并相应投入资金采购相关原材料。这样，可以大大降低原材料库存和成本，降低资金占用。而且整个操作流程都在计算机系统上完成，其响应速度极快，大大优化整个过程。企业充分利用ERP系统，可极大地提高企业参与电子商务的竞争力；这种发展趋势使得ERP与电子商务管理从分离走向整合。但随着经济全球化的不断发展和信息化应用不断推进，未来占优势的网上模式使得ERP与电子商务管理融合成为一种必然的发展趋势。[2]
2.企业ERP与电子商务系统融合的可行性分析
（1）ERP与电子商务在整合需求上的可行性；企业之所以提出电子商务与ERP 整合的要求，是因为企业已经认识到竞争本质上是企业供应链之间的竞争。当企业提出集成需求时，应该已经充分考虑过企业的未来发展方向，对整合的目的及整合后的效果有了充分的认识，整合在需求上是可行的。
（2）电子商务与ERP的整合需要有业务流程重组和管理模式相配合；同时，也要对应用软件各模块进行合理划分和有机集成。而集成就是将原来没有联系或联系不紧密的功能单元组合成为具有一定功能的、紧密联系的新系统，它包含着
多种功能之间的相互作用。
（3）ERP与电子商务在整合技术上的可行性；信息技术的最新成果为ERP与电子商务整合提供了技术支持，整合在技术上也是可行的。企业将ERP 中的库存信息和生产计划提供给供应商及客户，供应商根据生产计划及时提供原材料配给，客户可以根据库存下订单并将产品需求提供给企业，企业在得到客户需求信息后及时组织生产，以确保产品充足，同时又可降低库存。这样供应商原材料的供给、企业产品生产和客户需求三者之间可以形成一个良性循环。综上所述，ERP 与电子商务的结合具有可行性。[4]
（三）ERP与电子商务系统融合实现方案
随着我国企业信息化管理的发展，我国学者对ERP与电子商务系统整合研究非常重视。但纵观我国学者对ERP与电子商务系统整合研究，他们研究点比较分散，缺乏系统的解决方案和方法。为了管理上的方便，通常整合后，电子商务平台上的各种信息管理都应该在ERP中进行统一管理， 在ERP中发生变更后，变更也要同时、同步反映到电商平台上。ERP与电子商务系统整合需要解决的关键问题具体大概可以分为以下几个方面：客户信息统一管理、商品信息统一管理、订单信息统一管理、库存信息统一管理。[5]
在实现两者融合时，电子商务主要考虑网上采购、网上销售、网上资金收付和网站管理；ERP系统主要考虑生产计划、物资采购、市场销售、物资库存、财务资金等与物流、资金流密切相关的内容，而把两者的这些内容融合到一起，构成一个新的管理系统，融合后的系统必须充分体现供应链管理理念，通过供应链管理系统有效地将企业内、外部信息进行对接，把企业内部管理与相应的供应商管理、客户管理连为一体，实现电子商务和企业内部管理融合。既可以实现财务资金和操作业务的管理，也可以在电子商务网上企业信息，宣传自己的品牌，收集市场和客户信息。
随着信息集成度要求越来越高，迫切需要通过企业内部的ERP系统和企业外部的电子商务平台系统集成，来保证企业业务能够实现全电子化流转。系统集成的功能架构、安全技术、数据交换技术及ERP系统接口实现的方式都是系统集成的重点和难点。具体的整合方法还得根据目前企业信息化管理系统的现状，选择合适的架构和方法来操作才能事半功倍。例如，要实现电子商务平台和ERP 系统的一体化，按数据库共用和数据库各自独立可分为两种情况，同时提出了不同情况下的解决方案。
张洋、刘嘉俊等对基于SOA架构的ERP与电子商务系统整合进行了研究，他们认为使用SOA（面向服务组件的架构）对ERP与电子商务系统的共有业务服务建模，充分利用Spring整合框架的优势， 是以XML、Web Services、SOAP等技术为基础，采用J2EE平台来实现SOA服务架构的ERP与电子商务系统的体系结构模型， 从而降低了企业各部门之间的耦合关系，实现了电子商务和ERP系统的整合，为企业系统整合以及拓展网上业务提供了一种参考依据，从而能有效地实现企业应用系统的集成和数据共享，实现企业业务流程的动态变革，为企业的模块调整和升级带来革命性的改进，大大降低企业信息化的成本，提升现代企业的管理效率，增强企业的竞争力。[6][7]
五、未来的发展方向
ERP是电子商务的基础，电子商务是ERP的延伸，企业内部的ERP系统和企业外部的电子商务平台系统两者整合是企业信息化的必由之路。打开ERP与电子商务融合之门，将成为增强企业竞争力的一条有效途径。ERP与电子商务整合之后，企业的供需链管理、客户关系管理、商业智能、电子商务、办公业务自动化等功能全面集成，实现资源和数据共享，企业内部各部门的流程将更加合理规范，衔接更加紧密，生产效率更高，库存占用资金更少，企业各管理层可以迅速准地得到所需的信息，对市场作出最及时的反映，在最短的时间内做出正确有效的决策。[8][9]
参考文献
[1]张怡.浅谈ERP与电子商务系统的整合[J].管理学刊，2011，24（3）：99-100.
[2]胡继刚.ERP与电子商务管理融合[J].商业文化（下半月），2011，08：121.
[3]焦芬.电子商务与ERP的整合探讨[J].经营管理者，2012，01：316.
[4]黄永.ERP和电子商务结合分析与研究[J].黑龙江科技信息，2012年17期：80.
[5]朱新菊.ERP与电子商务系统的整合应用[J].科技信息，2012，06：278-279.
[6]张洋.基于ERP的电子商务系统的设计与实现[J].电大理工，2011，01：35-36.
[7]刘嘉俊.基于SOA架构的ERP与电子商务系统研究[J].企业经济，2011，05：88-90.
[8]刘玉军.电子商务环境下我国ERP软件发展趋势研究[J].情报科学，2011，29（6）：825-829.
[9]王英，王秀花.电子商务平台应用与ERP的未来发展趋势[J].中国商贸，2012，30（10）：96-97.
[10]中商情报网.2013-2017年中国电子商务行业发展分析及投资研究报告[EB/OL].2012-8-20/2014-2-25，http：//.
[11]隋涛，刘芸.如何实现电子商务和ERP 系统集成研究[J].湖北科技学院学报，2013，33（7）：5-6.
[12]鲁少勤 宋卫.论电子商务时代ERP系统功能与技术的拓展[J]. 电子商务，2014，02：36-37.
（作者单位：吉林大学珠海学院）
作者简介
熊霞，女，2004年硕士毕业于武汉大学信息管理学院，澳门科技大学商学院在读博士生，现就职于吉林大学珠海学院，讲师，管理科学与工程。
跨界整合的商业模式范文第7篇
质疑云计算
经历了十几年IT高速发展后,我已深深地质疑单纯以技术驱动的变革能否在市场上取得成功。当从商业模式变革的角度去审视云计算时,我就逐渐转变为一个坚定的医疗云计算倡导者。
云计算究竟是一种技术的变革还是商业的变革?如果仅仅从技术的角度去探寻云计算, 云计算与过去产生过的技术变革的根本区别是什么?为什么我们如此自信地认为这种技术未来会大行其道?我咨询了众多云计算技术专家,依然无法解决我心中的困惑, 归根到底,经历了十几年IT高速发展后,我已深深地质疑单纯以技术驱动的变革能否在市场上取得成功。
近年来我一直在潜心研究医疗行业的信息化。随着了解的深入,我日益认识到医疗行业的信息化需要的不仅仅是先进的技术,更重要的是在建设模式上进行深层次的变革。当从商业模式变革的角度去审视云计算时,我就逐渐转变为一个坚定的医疗云计算倡导者。
去年我选择了中国西部的一个城市的某个区进行深入的调研,了解医疗改革的实际情况, 信息化的历史和现状及面临的挑战。这个区有60余万户籍人口,9家社区卫生服务中心,46个社区卫生服务站,未来两年还将新建/改造上百个社区卫生服务站/村卫生室。
目前全区卫生系统没有一个专职的IT人员,每个社区卫生服务中心有一个简陋的机房。过去全区卫生系统每年的IT投资不足百万元,信息系统建起几年后由于缺乏维护,大多处于瘫痪状态,IT系统对他们的工作帮助有限。由于新医改的推行需要配套的信息系统, 卫生局管理层及基层业务人员产生了大量而急迫的IT需求。目前他们所面临的主要挑战是没有专业人员来规划IT,没有足够的资金来建设IT,没有合理的机制来运行IT。
这只是中国中西部地区现状的一个代表,类似这样的区县中国有很多。未来中国将有数万家社区卫生服务中心,他们中的大多数在IT人员、建设资金及运行机制上面临的挑战是相同的,而新医改所带来的卫生行业IT建设的迫切性日益强烈,供需矛盾十分突出。如果用传统的IT建设模式,信息系统是各卫生局控制的内部系统, 需要各卫生局独立规划、独立建设,这样就要为每个区配备足量的IT人员,建设数不清的数据中心,让他们各自考虑业务需求,找极为分散的IT厂商开发相近但不标准的应用。这就造成各区之间信息系统难以连通,信息难以跨部门,跨地域共享,未来整合为统一有序的网络成本极大。这是我国的实际国情,短期之内难以根本改变。在新医改的背景下,中国数万基层医疗机构的信息化是一个重大而迫切的挑战。
云计算契合医改需求
中国的基层医疗机构信息化所面临的巨大挑战反而可成为实践这种颠覆性商业模式的沃土,进行一次破坏性创新。
我们换一个角度来思考医疗信息化的问题。今天基础网络已十分发达,基层医疗机构在缺专业人才,缺充足资金的情况下,是否可考虑放弃自建系统,而转向购买成熟的信息服务?如果大多数基层医疗机构都愿意转向购买服务,这样就可以产生规模效应,汇集零散的资金,建设对所有基层医疗机构都有吸引力的信息服务,从而使基层医疗机构能够使用更高质量、更可靠、更成熟的应用。这就是我认真思考云计算商业模式在医疗应用的开始。
云计算所带来的首先不是某种特定的技术,而是颠覆性的商业模式。在云计算的模式下,用户从自建信息系统走向购买相对标准的信息服务。中国的基层医疗机构信息化所面临的巨大挑战反而可成为实践这种颠覆性商业模式的沃土,进行一次破坏性创新(利用技术进步效应,从产业的薄弱环节进入,颠覆市场结构,进而不断升级自身的产品和服务,到达产业链的顶端)。
为什么说云计算适合基层医疗机构?首先,基层医疗机构是整个医疗体系中最为薄弱的环节,信息化需求强烈,固有的信息系统包袱很小,也没有传统的势力,比较适合进行大刀阔斧的变革。其次,基层医疗机构的系统与大型医院相比相对简单,比较容易进行标准化建设。再次,新医改政策的推行对基层医疗机构有很多标准化的业务及管理要求。最后,云计算模式从客观上也提供了一个进行标准化的外部环境。从管理体制上看,按照新医改的设计,基层医疗机构都归属地方政府统一管理,从而为推行标准提供了很好的机制保障。
云计算是否只适用于基层医疗机构呢? 我认为这只是开始。区域医疗机构间的互连互通是困扰行业很久的课题。目前全国各地都在考虑或正在建设区域医疗信息化,力求解决区域医疗机构间信息的共享,因此标准化的需求强烈,然而标准化的成本很高,推进标准化的难度很大。
各地区区域医疗信息化的需求十分类似,在本质上没有太大差别。如果我们不把区域医疗信息化视为每个区域自己的内部系统建设,把易于标准化的共性部分用云计算的模式进行建设,考虑一个开放共享的架构,由可信的第三方进行高质量、高标准的建设,对各区域进行开放,提供服务接入,而各区域只对自己特有的部分进行补充建设,将有可能从总体上大大节约建设成本,提高建设的质量,大大推进医疗信息系统的标准化程度,为大范围的互连互通奠定坚实的基础。
医疗云的技术体系要求
在云的商业模式下,我们可考虑将应用软件中大多数可变的部分平台化,引入流程引擎等高端中间件技术,通过多租户的模式,使这些高端的中间件能够在多个用户间进行可靠而又隔离的共享。
如果说云计算的商业模式顺应了基层医疗机构信息化发展的潮流,那么与之相适应的关键技术是什么? 要回答这个问题,首先我们需要分析在医疗行业实践云计算的挑战。
中国的医疗体系目前正处在关键的转型期,虽然国家有统一的改革方向,但各地区在落实各项改革措施方面有很大的地方特色,从卫生局到各级医疗机构, 内外的业务流程和管理模式都在一个摸索创新的过程中,存在相当程度的动态变化需求。如何让云平台提供的相对标准的服务适应不同地区用户可能存在的差异性需求,将是一个巨大的技术挑战。
这样的差异性将体现在系统的外部接口及系统的内部流程及管理模式的方方面面。归根到底,云计算要求应用的软件化程度很高,灵敏性和适应性要很强。传统以工程项目实施为导向,通过大量实施人员在现场修补应用的模式将不能适应云计算的要求。
要解决上述问题,我们必须从应用系统的架构入手,分析可能的解决方法。首先需要建立的是应用平台的观念。
在过去40年中业务应用的敏捷度和适应性的发展大致经历了以下几个阶段:早期将数据访问管理从业务应用中分离,使数据的访问与业务应用代码相对独立, 从而产生了数据库技术;然后发展到业务应用的参数化,将局部可变的业务内容定位为可调整的参数,实现应用的参数可配置,套装软件在这一时期应运而生,一定程度上缓解了业务灵活性的压力;随着业务灵活性要求的进一步提高,仅仅参数可配置也不能很好满足要求,又进一步抽象出业务流程的概念,产生了流程可配置的要求,从而导致业务流程引擎技术的出现;当业务的复杂性进一步发展,应用中的业务规则成为影响应用适应性的关键挑战时, 业务规则的管理也逐渐从应用中独立出来,力求实现不同用户的业务规则动态可配置,从而导致业务规则引擎技术的出现。
在过去的应用演进过程中,如何平衡平台化的成本与其所提供应用敏捷度及适应性的价值,一直是众多应用提供商面临的矛盾选择。在云计算的商业模式下,每个用户可以拥有自己的数据、自己的业务流程和业务规则,但不必自己独立拥有数据库、流程引擎、规程引擎等中间件平台,而是使它们成为公共的设施。可实现平台化的部分在大多数用户间进行共享,而配置后的个性化部分由不同的用户独享,从而达到成本与效益的最大化。
今天大多数的医疗软件采用的是简单的应用架构,由于大多数是以项目的模式进行部署实施,而每个项目的经费有限,所以几乎没有引入能提供应用灵活度的高端中间件技术。业务流程、业务管理报表及业务规则都是通过手工编程的方式进行实现。一旦用户的需求发生变化或不同地区用户的需求有较大的差异,应用软件就难以自动适应。
在云的商业模式下,我们可考虑将应用软件中大多数可变的部分(业务流程、业务管理报表及业务规则等)平台化,引入流程引擎、报表平台、业务规则引擎等高端中间件技术,通过多租户的模式,使这些高端的中间件能够在多个用户间进行可靠而又隔离的共享,降低每个用户使用高端中间件的成本,同时使用户可配置自己的流程、管理指标及业务规则,尽量减少代码的修改。不同用户的最佳实践经验可以流程库、指标库和规则库的形式沉淀下来,便于经验的分享。采用这种模式将可大大提高医疗行业应用的敏捷度和适应性。
医疗行业应用整合
云计算的模式,更有可能通过经济规模的力量使医疗行业的各类应用间的整合遵循一定的架构和技术规范,从而产生各方都能采纳的医疗行业整合框架。
如果从行业架构的角度来思考云计算模式对技术应用的影响,则更多地需要思考医疗领域所面临的另一个巨大挑战――医疗行业应用的整合。新医改要求各级医疗机构间进行深度的协作,实现双向转诊等多种跨机构业务的协同,这就涉及到不同医疗机构间应用的整合与互操作。
从单个业务功能的角度看,任何具体的业务功能都是可实现的,关键的是如何实现才能够有业务的扩展性和灵活的适应性。点对点的集成实现比较简单,但架构可扩展性很差,业务变化的适应性也很低。随着整合集成深度的提升,这种整合互操作的趋势逐步发展为基于总线架构的应用互操作,关注消息及接口的标准。当应用间相互协作的需求越来越多,各应用间需要共同访问的数据日益增多,支撑的业务流程日益紧密时,将各应用间需在业务运作层面共享的数据独立出来管理,使之成为开放的服务就是必然的趋势。这也将系统间的整合和互操作推到主数据管理的阶段,同时反向影响原有业务系统的深层次改造。
在传统的模式中,行业整合架构的演进基本是延着点对点的集成,到总线互操作,然后到主数据管理的发展路径进行。每上一个台阶都会付出极大的代价。
然而在云计算的商业模式下,如果采用第三方整合服务的模式,将复杂的协作和整合作为一种服务提供,从而使整合的需求从一个地区的内部工程项目需求转化为更大范围服务外包需求。从虚拟的架构看,每个地区都有一个自己的区域整合平台,但所有这些平台都由后台一个统一的基于云的物理架构来支撑,提供基于标准的服务。由于服务对象规模的扩展,传统的模式将被打破,跳过点对点集成和总线互操作的发展, 直接进入以电子健康档案为中心设计主数据管理的平台整合模式。
为了真正实现云中软件服务的互操作性,架构标准是必需的。云计算的模式,更有可能通过经济规模的力量使医疗行业的各类应用间整合遵循一定的架构和技术规范,从而产生各方都能采纳的医疗行业整合框架。很显然从长远及更大范围来看,基于标准和开放架构的整合是总体成本最低的。云计算的模式将提供引入第三方资源的空间,进一步促进专业化业务应用与通用共享平台的分离,大大推进医疗行业标准及开放架构的实施和推广。
云计算重塑医疗行业
这不仅仅是产品与技术的革新,更是一个重塑行业并开创新的产业的机遇。如果抓住这次机遇,中国的医疗及医疗软件业将有可能实现真正跳跃式的发展,成为未来的领先者。
这不仅仅是一个标准化的促进过程,开放的架构及标准在行业被逐步采用,将会为越来越多创新型的公司进入市场打开大门。利用开放的信息资源,开发大量有针对性的专业医疗业务应用,通过云计算的平台形成足够的经济规模,这将如iPhone的Appstore一样,催生全新的信息价值链和商业模型,使信息化的努力从进一步完善单个任务的自动化转移到管理端到端的商业流程优化,走出机构的边界来进行开放式创新。
云使我们有条件更多地关注共建关系的终生价值,而不是设法将短期利益最大化,可促进与用户和合作伙伴一起实现价值的协同创造。云使许多公司联合在一起创造出更加全面的解决方案以满足市场需要,小公司与大公司结合在一起成为一个价值创造体系,这一体系不仅仅是为了效率,更重要的是为了响应速度与创新。
跨界整合的商业模式范文第8篇
关键词：商业模式创新零售
当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。