跨界商业模式
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跨界商业模式范文第1篇
每年我们都会新版本。今年，我们正将全部的力气花在一个开发代号为“UltraX”的项目上。
这是一个全新的开始，我们在“x”中突出了一个重要的关键词，即“跨界融合”：让不同的社区元素之间，彼此依靠、彼此交融，发挥各自的优势、相互弥补劣势。
“跨界融合”不同于“整合”，我们认为做一个N合I似的“整合”显然是不够的，没有水融、没有相互依靠，仅仅在一个产品上堆叠了这样那样的功能，则是只注重了形式没有注重实质；而以一个产品为基础去“接入”多个“模式”显然也不是“宝马的车上插奔驰的标”，用BBS的血脉养SNS的儿子，谁是亲的谁是领养的一目了然――不连贯的格局必然导致“以用户为中心”实际上只是个概念，连使用起来都很困难，更谈不到沟通效率的提高了。
“跨界融合”在今天的时尚界和商业界都有着不少的范例。宝马X6：越野车中的跑车；小沈阳：二人转演员中的电影明星；韩寒：作家中的赛车手……在“x”中，BBS加入以用户为中心的导向，而SNS又变成为整个社区服务的工具，给BBS以延伸；社区在帖子、日志、图片等内容的基础上创造门户；门户还包含了BBS／SNS的互动元素……跨界融合的格局必然带来一个新的趋势――一个“以用户为中心”的社区带来更清晰的架构和更高效的沟通模式。
所以，我们感觉当前的社区形态需要站在更高的角度上进行梳理和规划，我们坚信社区产品与服务的“跨界融合”不是形式上的，也绝不是概念上的。历史上成功的互联网产品都不是出于形式或者概念上的追捧，真正的经典是在于形成了一个良好的骨架让更多的肌肉可以附加于其上，进而实现做“乘法”般的有力量的融合而不是做“加法”般修修补补似的堆砌。
赚钱，是一个每年必说的话题。多年以来，广大拥有社区、拥有用户的站长，能把流量变现的不多。
跨界商业模式范文第2篇
无论是沃尔玛、宜家还是西南航空和亚马逊，都是创意商业模式造就成功的典范。创意的重要性早已凸现，商业模式的创意往往决定了其是否能够成功。未来的创新商业模式是要重新审视消费者的价值主张，选择提供一个和现有产品不同价值主张的产品，从而创造新的市场。从创意思维的角度出发，成功的商业创意模式可以归纳为“SUCCESS”法则，即Simple（简单）、Unexpected（意外）、Credible（可信）、Combine（整合）、Emotion（情感）、Story（故事）、Secret（神秘）。沿着这一模式，我们将目光聚焦于近年来众多有创意的商业模式，用这些因素进行创意模式的划分。
Simple：化繁为简
墨菲定律认为“凡是可能出错的往往都会出错”，崔西定律则认为“任何工作的困难度与其执行步骤数的平方成正比”，因此，简单的商业模式往往能够避免误入歧途，让消费者和投资人都容易理解和接受。抓住一个简单的商业核心模式，学会筛选，分清主次，往往能够得到更多的收获。
原本讲究“望闻问切”的诊所，在Rick.Krieger面前却被简约为快餐化服务，Rick.Krieger也因此树立了特立独行的商业模式。Rick.Krieger创办的“一分钟诊所”（Minute.Clinic）强调快节奏服务、标准化流程和流水线操作，看病平均只需15分钟，患者几乎是随到随治，随治随走。“一分钟诊所”只诊治几种常见疾病，因此按照标准化程序，也不需昂贵的医疗设备，护士和实习医生都能快速看病。此外，“一分钟诊所”不仅服务快捷，也更强调便利性。在开诊时间上力求每周7天24小时营业，选址则考虑人们常去的大型超市或各大连锁药店附近。更有特色之处在于治疗服务的各项费用，好比快餐店的菜单那样清楚透明，诊费也比医院平均要低一半。该医疗模式有效填补了医疗保障体系的缺失，形成了“高效、便捷、可负担”的医疗连锁模式，创办6年后即被美国最大的连锁药店美国保健标志公司以1.7亿美元收购。
Unexpected：相背而行
打破消费者的期望，让人“大跌眼镜”的创意商业模式，往往会以强大的冲击力加深消费者的印象，从而在消费者培训阶段就带来出乎意料的收益。在创意模式中，几乎任何一个事物朝着反向发展，均会产生一个给用户或消费者带来极其深刻印象的模式，而这些新模式往往成为了全新的成功创意产业模式。
原本通常是温馨和欢乐氛围的电视相亲类节目，在江苏卫视的《非诚勿扰》节目面前却遭遇了意外的颠覆。《非诚勿扰》节目从一开始就刻意制造冲突，通过男女嘉宾的大胆言论、主题针对当下热点博人关注，支持和反对声一时针锋相对。不过，争议往往是最好的传声筒，《非诚勿扰》节目的收视率一路攀升，节目中交锋的焦点，往往会迅速形成社会话题，如多棱镜一样折射出社会多元的价值观和婚恋观。激烈争议的背后是收视率的一路飘红，开播仅4个月，《非诚勿扰》的收视率即击败了湖南卫视的王牌综艺节目《快乐大本营》。在创新关乎生存的电视产业，《非诚勿扰》形成了显著的规模和品牌效应，从而在市场上稳坐一席之地。
纯本百货则一反商场柜台在最显眼的位置陈列当季新品的模式，更多陈列过季打折的商品。对于品牌的要求是商品常年零售价格仅为传统市场价的3.5折，对于入驻品牌则使用了“007”模式，即“0租金、0扣率、7天结账”的合作条件，通过削减中间环节，让品牌厂商与消费者实现了对接。同样，近年来在沪上较为热门的“星期八小镇”基地则将成人世界“意外”地带给了儿童，通过重组劳动、资本、资源等运作形式，让儿童们在游玩的过程中体验大人的工作，逐渐培养了经济意识。目前，“星期八小镇”已将青少儿角色扮演、主题商业实践和文化产业创新融合汇聚，逐步开辟着特色青少年儿童活动基地的模式。
Credible：建立信任
怎样让市场更好地接受一个新的创意商业模式？建立一个很好的信任背景是大有裨益的方法，通过可信的事实让消费者产生共鸣，从而在市场培育初期即取得认同，为其进一步发展夯实基础。
在日本，由坂本孝创办的新古书店（BOOKOFF），通过将定价做到精确，甚至苛刻，充分给消费者“一分价钱一分货”的可信度，跃居成为日本最大的二手连锁书店。坂本孝在创业初期将目光瞄准了庞大的漫画书和文库书二手市场，改变了“论斤论两”的收购方式，将书分为A、B、C三个等级回收，收购后的所有书一律按书籍原价的5折出售，新古书店还设有“100日元专柜”，即一本书如果超过3个月没卖出去，或当天收购了很多旧书，书柜上放不下的书，或是同一本书库存超过5册，第6册起都以100日元出售。这些非常有个性的商业模式给新古书店带来了可观的人气，目前在日本已有超过1000家分店，还拓展到海外市场。
此外，经过多年的发展，社交网络正在通过实名的方式走向更高的可信度。以Facebook为代表的社交网络以及以Twitter为代表的微博都采用了非实名制的准入方式，不可避免地带来了“僵尸粉丝”、“马甲”、“人妖”泛滥的现象，因此倡导可信度的实名交友平台应运而生。实名社交平台设置了苛刻的加入条件，通过强调用户的真实性，主打可信的商业模式，降低了网友辨别身份真伪的成本，增强了相互的信任感，在虚拟的网络中打造真实的交互关系，创造了截然不同的社交氛围和社交服务。
Combine：整合创意
恰如美国佛罗里达州穷画家李浦曼当年一气之下将铅笔头和橡皮绑在一起，发明了至今仍频繁使用的橡皮头铅笔那样，跨界的整合创意往往能带来神奇。
苹果公司通过iTunes让数字音乐下载变得更加简单易行；用Appstore为丰富的应用程序提供平台。简而言之，苹果公司将硬件、软件和服务融为一体，开创了一个全新的商业模式，不仅提供了一贯出色的工业设计和友好的界面，而且将新技术和卓越的商业模式结合起来。同样，国美电器在2010年了其定制的“Flytouch”平板电脑产品，该产品共定制了100万台，国美会员可以用999元的价格购买。国美电器通过定制产品的方式实现了家电产业“渠道商+制造商”跨界商业模式，从而将下游产业链整合，实现了家电行业“渠道商＋制造商＋品牌商”商业模式的创新。
此外，将手机和POS刷卡机跨界整合为一体的正方形公司也是用整合的创意赢得了资本的青睐。同样，瑞典的利乐公司也是跨界“捆绑”模式的拥趸，针对果汁生产厂商，利乐赠送包装机和灌装机，但必须使用利乐的包装材料，通过利乐包装设备的电脑识别技术，仅对利乐的包装材料才能够正常工作运转，利乐公司也因此赚得盆满钵满。
Emotion：情感共鸣
如何让消费者切身关注创意的商业模式？通过情感来共鸣是一个不错的方式。毕竟，在各类抽象的事物中，唯有感情是最容易产生并引发共鸣的。
从消费者的价值主张角度来看，追求个性化的情感需求，如果能够得到满足，往往是一种很受欢迎的商业模式。“需求媒体”（Demand Media）是一家新兴的美国网络媒体企业，虽然其创立以来还未曾赢利，但在纽约上市后却大受投资者追捧。首次公开募股以每股17美元的价格卖出890万股，次日其股价上升35%达到22.61美元，使公司市场资本总额达到19亿美元，超过美国老牌传统媒体《纽约时报》公司15亿美元的市值。“需求媒体”的本质是一个“内容工厂”，每天为互联网生产超过5000份文章和视频作品。公司靠搜索引擎筛选热门话题，招揽文字和视频作者制作大量相关内容的低成本文章和视频，不同兴趣爱好的网民，可按个性需求浏览，包括雅虎和美国在线的网络媒体巨头均开始涉足这种商业模式。
服装品牌优衣库则借助一款社交游戏，通过满足玩家的社交情感需求成功实现了“Online to Offline”的跨越。借助时尚的卡通界面和诱人的糖果色，优衣库让玩家选择喜欢的卡通形象作为自己在网络世界的替身，参加一个品牌的促销排队。在游戏中，虚拟的玩家会走过长长的队伍，或许会见到队伍里有自己的好友。这款看似轻量级且以促销为目的社交游戏却给优衣库带来了极大的收获，除成功地将线上的消费者带到实体店并完成促销目标之外，优衣库品牌的B2C网站每天独立访问量也翻了5倍。
Story：品牌故事
很多家长或老师在传授知识时，往往会借助故事的方式加深传播的印象。所以说，商业的品牌故事也是让消费者接受品牌的至尊法宝。
芬兰公司RovioMo－bile开发的“愤怒的小鸟”无疑是一种创新的商业模式。“愤怒的小鸟”如同一部互动电视剧，而非传统意义上的游戏，商家并不定价出售游戏，在AppStore中定价0.99美元，而在Android平台上，用户则可免费下载。商家的秘籍在于不断出售游戏体验，此类闲散时间可玩玩的“娱乐小点心”，对于游戏界也是一个不可忽视的新趋势。此外，“愤怒的小鸟”还将体验拓展至了线下，衍生品也是如火如荼，“小鸟”绒毛玩具大卖特卖，从侧面也反映了这款创意游戏的火暴热度。
一个名为“网娃”的玩具品牌则通过给玩具赋予虚拟生命的体验模式来吸引消费者。“网娃”采用了基于价值网络重构的商业模式，将传统的玩具制造与网络游戏进行巧妙结合，通过网络技术为每个玩具精心创造设计可延伸产品生命的虚拟世界。消费者购买毛绒玩具后可通过其所拥有的密码进入官方网站，孩子们可领养一个与所购玩具同样且与自己同岁的虚拟宠物，通过和虚拟宠物在虚拟的社区里一起学习、游戏、生活的体验来扩展知识面，培养独立生活能力。
Secret：神秘营销
商家的“故弄玄虚”往往会引起消费者的好奇，从而引发关注和重视，激发消费者的购买欲望，实现产品由厂商到消费者的快速转移。企业通过制造“来之不易”的体验，让消费者很难得到，从而愈发珍惜，充分满足买卖双方的需求，即卖方获得可观的利润，买方得以彰显身份和地位。
国际知名服装品牌Zara深谙“饥渴营销”之道，其推出的最新潮流服装往往款多量少，很多服装款式在门店独一无二，意味着消费者看中的服装随时可能处于缺货状态，促使消费者必须“秒杀”出手，否则中意的款式可能就不复存在。结果，消费者对Zara更是趋之若鹜。限量刺激的创意使市场出现了“不饱和状态”和“饥渴”状态，而Zara则充分利用消费者“物以稀为贵”的心理刺激了消费者的购买欲望。
在手机厂商中，海外的苹果和国内的魅族都是神秘营销的典范。苹果新产品前，几乎所有的消费者都在议论，但却都不知道究竟。在一系列神秘外衣笼罩下的苹果新产品，一旦，形成热卖之势则在意料之中。在国产手机厂商中，魅族也是不折不扣的另类。当别的厂商通过增加手机的品类，力图东方不亮西方亮的时候，魅族却只有一款产品，或者说两款：M8和M8SE。对于外界而言，魅族领导层之一的J.Wong是一个神秘人，只知道他本人就是一个手机发烧友，几乎从来没有接受过媒体采访，却经常在论坛之中指点江山。这种神秘感通过领导层延伸到公司本身，然后延伸到了产品，最后激发了消费者的拥戴。
（作者来自上海交通大学媒体与设计学院）
（编辑：周春燕zhoucy@vip.省略）
跨界商业模式范文第3篇
电子商务的迅猛发展受益于诸多因素:一是技术进步提升了数据处理效率，使得精准营销和大规模定制成为可能;二是网络客户资源具有长尾优势5，传统的“小众市场”成为新的商业蓝海;三是网络交易边际成本极低，降低了相关方参与成本;四是基于互联网的服务能显著提升用户体验，给使用者带来网络效应6;五是创业者们表现了卓越的首创精神，探索出了诸多将客户流量变成价值流量的商业模式;最后离不开社会特别是普通大众的参与和支持，以及监管部门史无前例对创新的包容。
二、探析互联网金融服务模式的本源
在新的商业生态中，电商跨界提供金融服务是一项重大、普惠的金融创新，基成功主因除了上述的互联网思维外，还有基于互联网的定制式商业模式。互联网金融的本质仍然是金融中介，不可能完全替代传统金融的功能，其与商业银行的关系是既错位竞争，又互补合作。
(一)互联网金融的业态表现。互联网金融是借助网络信息技术实现资金支付、融通、信用信息服务和风险管理功能的金融服务模式，是技术与金融的结合和交融。广义的互联网金融包括3大类:1.网上银行。即商业银行等金融服务机构基于数据通讯、互联网信息技术的电话服务、网络服务和自助服务，其服务渠道信息化变迁经历了“水泥”网点的电子化、“水泥+鼠标”的固网化、“水泥+鼠标+拇指”的移动化3个阶段。目前，商业银行正逐步向投资银行、证券基金、保险、信托等非传统服务领域渗透，并尝试提供在线服务。2.网络银行。即纯粹的互联网银行，或没有众多物理门店的网络直销银行，主要通过网络提供非现金金融服务，如美国第一安全网络银行(SFNB，SecurityFirstNetworkBank)。3.电商金融。即狭义的互联网金融，其存在的基础是网络商业、社交和文化娱乐等行为，电商以第三方支付为整合工具，并向金融服务链上简单、大众化的功能延伸。目前，存在网络支付、网络直接借贷和股权融资、金融产品销售、金融信息服务4种新型业态。
(二)互联网金融的优势和劣势。超常发展的电商金融具有互联网经济的一般特点和优势，相比传统银行的优势主要表现在:一是催生了网络直接金融模式，替代并弱化了传统金融中介的部分功能;二是能够迅速整合大量的潜在客户，阻断了银行与新的目标客户的沟通联系;三是分流了银行部分活期存款和有效小额信贷需求，对银行支付和代销金融产品产生了挤出效应;四是基于互联网思维的大规模定制和精准营销的商业模式冲击了传统银行标准化服务的商业模式。尽管如此，电商金融的发展模式仍存在一些短期难以跨越的问题:一是产品和服务品类单一，没有深入金融的核心领域，难以确立可持续的盈利模式;二是风险管理经验积累薄弱，信用风险、合规风险、网络安全事件频发;三是一些业务游离在灰色地带，有的涉嫌监管套利和非法融资;四是盲目投资导致项目产能过剩，行业洗牌在所难免。
(三)网上银行的优势和劣势。商业银行属信息驱动型行业，在长期发展中积累了电商金融无法超越的诸多优势:一是率先信息化。已将大多数传统业务电子化、在线化，现又在深度网络化、移动化进程中;二是范围经济。综合化经营进展迅速，业务边界延伸到投行等新兴金融服务领域和电商等非金融服务领域;三是规模经济。表内外资产负债规模庞大，大中型客户基础深厚;四是创新能力。具有丰富的需求洞察能力，专业产品的理解、创设、组合、配置能力。但在发展在线银行的过程中也存在以下误区:一是重视信息化、网络化建设，而没有涉及商业思维、商业模式的变革;二是试图利用互联网服务所有客群，而没有在洞察市场的基础上，为细分后的客群提供专业化定制服务;三是简单将线下业务迁移到线上，而没有再造服务提供和客户管理流程;四是偏离熟悉的领域和优势业务，跨界深入电商领域，与电商金融竞争同一类型客户。
三、探索互联网金融服务的定制模式和实践路径
定制是一种特别适合于互联网时代的高级商业模式。网络信息技术的发展使得大范围的定制生产、特别是服务定制具有技术上的可行性、经济上的合理性。商业银行作为惟一的现代金融综合服务综合方案的提供者，必须借助互联网信息技术降低其中介功能成本、扩展获取客户的沟道，在与电商金融竞合中，必要借鉴其定制式创新的经验，在客户细分的基础上定制全景式或全链式的金融服务综合解决方案。探索出适合其战略定位的互联网金融服务定制之路。
(一)融合互联网商业模式，创新和升级网上银行服务。1.重塑客户与银行的人性化互动关系。互联网作为先进生产力的代表，正在改变传统的生产关系。未来，客户与银行的边界将日益模糊，客户可能承担的利益相关角色包括银行产品和服务的消费者、自助提品和服务过程的生产者、产品和服务研发和定制的参与者、产品和服务生命周期的情感认同者。2.以提升客户体验为核心，专注于极简化、极致化、迭代化。商业银行实施客户下沉战略，通过网络获取千万数量级的零售客户，需要在于细分大众客群的基础上，专注地提供简单、方便、快捷的平台服务和单一、极致、持续迭代的适配产品。3.重视信息技术管治的顶层设计，加强网络基础建设和管理。银行需要优化基于流程和信息技术的内部管理和外部治理结构，不断提升网络化经营管理能力，加强基础信息数据管理，提升数据管理能力;加强软件研发过程管理，提升系统研发能力;加强专业知识的资本化管理，提升智慧服务能力;加强在线金融中介功能建设，提升信用管控能力。此外，需要将人力资源、财务资源优先配置到现代科技的创造性运用上，为基于互联网的产品、渠道、流程、组织结构、系统、商业模式的创新提供科技支持。
(二)与电子商务企业开展互补合作，提供在线交易金融服务。在网络经济生态圈中，商业银行具有资金、支付结算、信用及风险管理优势，电商具有交易数据、客户流量优势，双方基于开放包容的互联网合作可实现优势互补，将网络流量转化为商品及金融交易机会。1.实施客户下沉战略，开拓线上零售金融服务。目前，电商金融提供的服务多属零售性质，多数商业银行也提出了零售金融优先战略，加大了针对小型企业、微型企业和普通居民的普惠金融的供给力度。商业银行可大型厂商开展合作，服务于产业链、供应链、专业市场商圈上的个人和小微企业。如与成熟的电商合作，搭建电子商务支付平台及基于电子商务交易的小额融资平台。2.借鉴电商金融经验，布局网络化经营管理平台。如与规范的网贷平台合作，建立线上小额融资专营机构;与排名靠前的销售网站平台合作，开拓基于支付结算的理财产品销售新模式。此外，现代企业组织架构日益呈现扁平、柔性、无边界、项目虚拟等轻型化趋势，商业银行应主动变革内部组织架构，以适应网络生态环境，更好地提供在线金融服务。
(三)立足线下机构网点，探索线上金融服务新的商业模式。商业银行要扩大中小客户的规模、提升客户的黏性，关键在构建一个有效、高效的基于互联网平台的商业模式。商业银行不可能简单复制电商模式，需要结合行业的本质属性，寻找可行的突破点:1.运用大数据技术，创新客群经营和管理模式。目前，商业银行尚不能完全驾驭大数据，但技术的进步，使得银行可以低成本地挖掘内外部数据资源的价值，运用于洞察客户偏好和需求、制导式精准营销、长尾市场批量获客、产品研发定制、风险识别和管控、流程设计等经营领域。如针对不同情景下的客户行为建立量化的信用模型，为银行内外部电子交易提供信用信息决策或顾问服务。2.打通内外部电子服务网络，打造无缝链接的在线服务。商业银行没有必要推倒重建已有的在线服务系统，可以网上银行为主，引入网络直销模式，无缝打通内外部服务系统和管理系统，构建统一的门户入口，使其可用性、易用性达到或超越领先电商的水平。3.整合客户接触渠道，创新网络信息技术的场景化应用。银行应统筹安排基于互联网的服务和基于传统网点的服务，在简单与安全、轻松与严谨、优化体验与保障安全之间找到平衡，加强各种服务渠道的场景化应用和组合，形成多维度的客户服务渠道体系。为更好地提供一致体验，商业银行应契合各种场景，创造性应用移动互联、物联网、自然用户界面、大数据、网络社交、4G等技术，应用于服务终端的移动、自助服务的仿生化、自然界面的傻瓜化、网络社交的生活化。
跨界商业模式范文第4篇
“推动企业成为技术创新主体，提高科技成果转化和产业化水平”。今年的政府工作报告再次重申了推进科技创新的战略目标。科研机构、高等院校的科研力量为企业研发中心服务，企业实施商业驱动的研发战略，则是实现这一目标的根本途径。
兼有技术和业务元素的技术愿景。跨国企业研发机构大多起源于工业实验室，经历过“基础理论”与“应用理论”研究的争论。新一代信息技术产业不可能也没必要重复跨国企业的老路。可行的选择是，制定兼顾技术元素和业务元素的技术愿景，按照关键技术研发、重点领域应用和商业模式创新的路径，探讨与产品部门联合、与销售部门互动、与用户一起解决问题的技术研发模式，寻求产业链关键环节的突破。
平衡短期目标和长期研究的技术策略。技术从发明、使用到产品化的过程正在缩短。新一代信息技术研发，既要有前沿性、先导性技术，抢占未来科技制高点，又要有改进型、应用型技术，抢占市场制高点。借鉴安迪・格鲁夫的观点：如果研发成果在3年内够用，那么研发人员就到产品部门去；如果研发成果7年后才可能见效，甚至7年后都不一定见效，那么研发人员最好到大学里去教书；从英特尔业务出发，做5年左右见效果的技术研发是理想目标。我国信息技术企业既要联合高校等科研机构有选择地开展基础性研发，又要发挥科学成果转化的桥梁纽带作用，通过商业模式创新，让优秀的技术尽快产品化、商品化和业务化。
跨部门、跨企业和跨行业的研发。从终端产品的功能融合，到运行平台上的服务融合，从三网融合，到信息技术与传统产业、社会管理各领域的融合，信息技术的深度融合正在推动研发基础结构的变革。这不仅要求企业实现跨部门、跨业务单元的联合研发，还要产业界与学术界紧密合作，更要与传统行业中的企业进行合作研发。事实上，跨部门的知识共享，就是研发管理的创新；跨领域的技术外溢，往往能够成就一种新的业态和商业模式。
在市场中“反向创新”。创意灵感的来源、研发项目的取舍、研发效果的评估，都仰仗于市场的检验。结合新兴市场的特点，对全球研发战略做减法，从新兴市场需求出发做研发，然后推广到更广阔的市场，这是跨国企业通常采用的“反向创新”模式。实践证明，让研究者直接接触市场或者在市场中做研发的模式，能够开发出适应本土市场需求并可推广全球的技术和产品，还能够根据市场需求对既定的产品、流程和研发项目做有计划的取舍，更能够凝聚市场人力资源和知识资本。
跨界商业模式范文第5篇
文化企业的成长瓶颈与困惑
依据新元文智近年来对文化产业战略和商业模式创新的研究成果，围绕“文化企业商业模式的困惑与创新”，刘德良阐述了自己的观点：“未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点：第一，科技平台的集成化；第二，APP化，就是应用；第三，跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成四平合一的平台，这个平台可以实现无缝连接。而在生产体系和传播体系起到核心作用是数字化的流程管理。”
他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。
新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。
刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。
商业模式创新的路径和方向
“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：
第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。
第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。
第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。
第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。
第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。
第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。
第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。
第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。
新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。
第二是价值模型的颠覆替代。价值模型是指以消费者的视角去思考问题，比方说奇虎360，从收费的杀毒软件到免费的网络杀毒，转变到一种依靠在先的广告收入来或者收入，这就是价值模型颠覆。
跨界商业模式范文第6篇
简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。
改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。
成功商业模式的主要特征
首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分—盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。
其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。
最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。
改革开放后十大成功商业模式
笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。
腾讯
从产业价值链定位来看，抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。
阿里巴巴
从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。
携程
从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。
招商银行
从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。
苏宁电器
从产业价值链定位来看，以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。
百度
从产业价值链定位来看，力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。
华为
从产业价值链定位来看，以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。
巨人
从产业价值链定位来看，集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。
比亚迪
从产业价值链定位来看，依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。
联想
从产业价值链定位来看，依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用民族情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端(市场)的控制力提高对产业中端(资本)的控制力，进而以产业中端(资本)的控制力提升对产业前端(技术)的控制力。
对上述商业模式进行梳理不难发现：
第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。
跨界商业模式范文第7篇
关键词：商业模式分类；开放式；封闭式
近年来，诸多中外学者都意识到商业模式的独特价值并进行了深入的系统性研究。其中，商业模式的分类问题是其中的热点问题。现行的商业模式分类方法有很多种，但是目前没有哪个学者能真正建立起一个全面、清晰、实用，并且令人信服的商业模式分类体系。究其原因，主要是商业模式涉及的面过于宽泛，研究者在进行分类的时候往往不能够囊括进所有的指标体系。本文在对已有研究进行全面考察的基础上，尝试挖掘新的分类指标，创新现代商业模式的分类方法。
一、一种商业模式分类的方法
曾任苹果公司“软件布道师”的格威·卡瓦萨奇提醒人们：能最终形成有效商业模式的创意和想法少之又少。为了帮助人们找到切实可行的商业模式，他提出了一个商业模式评价坐标。这个坐标以“对客户的价值”为横轴，以“你提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，由此出现了四个象限。
第1象限：不但你的东西对用户非常有用，而且只有你知道该怎么做。
第2象限：“冤大头型企业”没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做
第3象限：“凑趣型企业”不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。
第4象限：“平庸型企业”你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处。
只有处于第1象限的企业采用的是正确而有效的商业模式，它们不仅着眼于顾客价值而且具有无法替代性，从而提高了同质企业的竞争门槛。令人遗憾的是，处于这个象限的企业相当少，大量企业都只能归入第2、3、4象限。卡瓦萨奇的这个评价坐标对于我们判断一个商业模式是否有价值很有用处。不过，随着商业模式的迅速流行和广泛采用，这个现有的二维坐标已经完全不能满足需要。仔细分析发现，这个坐标缺失一个维度，而且这种缺失是一个致命的缺失，这就是盈利维度。一个企业能为客户创造独特价值，但如果没有良好的成本结构和盈利模式，最终也只能因为持续亏损而难以为继。
可以看出，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。
二、基于盈利维度的商业模式分类初探
现行的商业模式分类多专注于客户价值和企业资源两个维度，而对盈利方式这个维度却
关注甚少。具体来讲，盈利方式就是企业的收入模式。按此维度，市场中的企业大致可以分为两类：一类企业从成立之日起就坚持既定的商业信条和收入模式，有关竞争定位的重大决策在基本确定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改变，这类企业采用的是“封闭的”商业模式。比如西南航空公司，倾向于保有狭窄的业务领域，至少在长期内是保持不变的。
与之相反，另一类企业更加关注于具体的财务收益，而非某种既定的竞争定位战略，这类企业采用的是“开放的”商业模式。这类企业倾向于拥有更广的主营业务领域，而且可能随着时间的改变极大地改变自己的组织架构。通用电气公司从1892年的仅仅生产电灯泡、发动机以及小器械的生产商发展成为广泛多样化的联合大企业，它已经成为开放企业商业模式的典范。
有时，直接竞争的双方采用几乎完全相反的商业模式，一个是封闭的，而另一个则是开放的。在美国的制药领域，沃尔格林和CVS就是两类公司的例子，它们都创造了正的和总体增长的经济利润，然而多年以来它们追求的却是非常不同的商业模式。因此，对于封闭的或开放的商业模式的选择，没有固有的好坏之分，企业应该依据实际情况进行明智的选择。
三、封闭的商业模式：深度探究
封闭的商业模式常常作为企业家愿景的一部分自发产生，它反映了公司创立者的信念和偏好，有时在创立者离开公司之后，还能持续数十年之久。作为一个案例，柯达公司始终坚持乔治·伊斯门所创立的商业信条，通过坚守这些有近百年历史的信条，该公司获利颇丰。
封闭的商业模式有很多标志性的优势和劣势。它们的优势在于：它们几乎不可能被坚持不同商业信条的竞争者复制，而它们则可以通过在相邻产品领域以及新市场的自我复制成为实现利润增长的领跑者。
封闭的商业模式的最大的劣势在于其正统性和非灵活性。对于一个企业来说，从一个狭窄的集中化业务领域——这常常是企业创始人的遗产，转换到更宽阔的或是新的领域会很困难，而且企业的盈利模式会过于单一。当产品市场的环境变得不那么有利的时候，占主导地位的商业信条如此深根于这个公司，以至于变革现行模式并形成、执行一个全新的可盈利的商业模式所必需的新思想、行为改变以及领导方式在该企业内部常常根本就不存在。
四、开放的商业模式：深度探究
有着开放商业模式的企业以多种形式存在，并不想那些有封闭商业模式的企业那样易于归纳概括。开放商业模式最大的优势在于，如果运用得当，它将持续为利润增长以及利润重塑提供盈利机会，而这些机会在封闭的商业模式环境中很可能是不存在的。
开放商业模式就是企业为了最大化商业价值，打破组织的界限，整合企业利益相关者的
所有知识和资源，通过内外部资源的相耦合，从而增强企业的价值创造和利益的一种商业模式。现实中，不同企业商业模式的开放程度是不一样的，基于Chesbrough 等的研究，根据企业在价值创造过程中分享和整合外部资源的程度的不同，可以将开放商业模式分为三模型：分享式、吸收式和多元式商业模式。
（一）分享式商业模式——高内部资源共享，低外部资源整合
1923年由华特·迪士尼创立时，迪士尼公司专注于生产在影院销售的动画卡通。在对这个模式的主要扩展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全长的动画片白雪公主。而后，通过1950年的金银岛进一步进军真人电影界。一直以来，其主要商业模式通过进军影视界以及音乐界得到支撑，并以此来保护迪士尼自己的知识产权、品牌以及利润空间。而在20世纪50年代，迪士尼闯入早期的影视行业拥有自己成功的作品。其后，通过收购ABC、ESPN以及其它有线电视网络资源，这个新的平台也包括了迪士尼频道。在这个意义上，迪士尼已经遵循着一种分享式商业模式，扩展至相关却完全不同的业务。
（二）吸收式商业模式——低内部资源共享，高外部资源整合
在中国服装企业中，美特斯邦威应该算是一个成功的典范。它开创的虚拟经营模式为
其它企业提供了很好的借鉴。从公司创立之日起，美邦就如它的广告语“不走寻常路”采用了独具特色的商业模式。为了克服内部资源有限的瓶颈，它积极向外发展，通过对外部资源的整合，进行生产、营销以及销售的外包，企业获得了很大的利润，实现了价值。立足于用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。
（三）多元式商业模式——高内部资源共享，高外部资源整合
不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商业模式的企业在分享内部资源和整合外部资源两方面都表现得非常积极，一方面积极地与其他企业分享自己内部未被充分利用的资源获得额外的收入，另一方面依赖于整合外部第三方的资源来增强自己的创新能力和综合竞争力。谷歌作为全球最大的搜索引擎公司，一直将“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”作为其价值主张和使命宣言。谷歌通过开放式的商业模式，有效避免了垂直整合模式中消费者限制在一家设备一家书店的缺陷，从而为电子书产业的发展开辟了一条新路。
五、结语
商业模式分类问题的研究更好的为开创新的分类方法提供案例借鉴。本文选取了盈利维度盈利的商业模式分析，每一种商业模式没有优劣之分，应该具体根据企业的自身发展情况来选取适合自己的商业模式。本文将商业模式大题分为两类：开放式和封闭式，进行分析其特点和适用情况。对于封闭的商业模式，是企业坚守自己的信条和愿景，不易被其他竞争者复制，而自身却可以复制相邻产品，实现利润增长；同时封闭式商业模式固守其正统性和非灵活性也会阻碍其进一步发展。开放的商业模式相比较封闭式会有更大的自主性，打破组织界限，积极耦合各种资源，达到利润最大化，同时又开创了分享式、吸收式和多元式三种模型，让不同企业可以进行不同程度的开放，适于企业自主灵活盈利。企业应该根据自身实际选择合适的商业模式类型，同时要坚持权变的理念，实时实地进行商业模式的创新升级。（作者单位：郑州大学）
参考文献：
[1]翁君奕.商务模式创新：企业经营“魔方”的旋启[M].北京：经济管理出版社，2004.
[2]KAGERMANN，张维迎.2010商业模式——企业竞争优势的创新驱动[M].北京：机械工业出版社，2008：98-120.
跨界商业模式范文第8篇
［摘要］移动互联网的发展对运营商具有至关重要的作用，而移动互联网发展的核心是商业模式，本文在分析手机终端、手机电视、移动支付等移动互联典型商业模式基础之上，探讨对运营商的借鉴性。
［关键词］移动互联网商业模式运营模式运营商
移动与互联两网日益融合，web2.0业务风靡全球，手机正成为新的互联接入工具。截止到2009年6月，中国使用手机上网的网民达到1.55亿，半年内增长了32.1%［1］，而随着3G时代的到来，手机上网人数将会呈现出爆炸式的增长。互联网企业围绕各主流业务纷纷走上多业务发展道路，并且快速布局移动互联业务领域。对于移动运营商来说要抓住这个历史机遇，合理布局，夺得移动互联产业链的主导权，从战略进攻角度和战略防御角度均有重要意义。
移动互联网与互联网融合趋势从战略进攻角度：能够支撑运营商战略转型、增强用户忠诚度、拓展新的利润增长点、夺取产业主导权、增强业务创新能力。
从战略防御角度：一方面能够应对互联网企业的渗透压力。传统互联网企业布局移动互联战略，渗透电信领域业务，运营商需抵御互联网企业的替代效应。另一方面，能够应对竞争对手的威胁。竞争对手进入互联网领域，获取协同效应，从而提高竞争力，逐渐侵蚀客户和收入。电信和联通利用宽带优势和固网运营经验，对互联网与媒体化具有自身优势。
一、移动互联网发展的核心——商业模式
商业模式是一个整体、系统的概念，是企业把资金流、物流、信息流高度整合，形成一个完整的高效的具有独特核心竞争力的运营系统，最终将增值的商品和服务传递到客户，并通过最优实现客户价值最大化，同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。商业模式的本质：企业的价值创造逻辑，而这种价值创造逻辑包括顾客价值创造逻辑、伙伴价值创造逻辑和企业自身的价值创造逻辑［2］。
移动互联网发展的核心是商业模式。各细分领域的企业都在积极探寻适合自身发展的商业模式。中国移动集团副总经理鲁向东指出，“WAP网站没有正常的商业模式和盈利模式，无线的信道在未来很长一段时间将肯定会比有线信道成本高得多，如果没有一个健康的商业模式，不可能支撑移动互联网的健康发展”；百度董事长兼CEO李彦宏认为，“Web2.0的挑战在于没有商业模式，一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式也可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题”；爆米花总裁吴根良说，“未来视频分享将插播付费广告”。
二、移动互联网典型商业模式分析
移动互联指通过移动终端如手机、PDA或其它手持终端为接入手段，以无线接入方式，通过各种网络接入互联网（还是通过TCP/IP通信协议、WAP通信协议）。移动互联是移动通信和互联网从终技术到业务的融合。移动互联网的发展需要从以下三方面推动，才能保障其持续健康发展［3］：（1）通道：访问速度；（2）终端：接入方式；（3）业务：产业链各方以合作、开放、共赢的态度开发出更适合移动终端用户所需要的业务。
移动互联网增值业务主要有五类：（1）通信类：语音、视频电话、PushtoTalk、公共无线局域网、高速数据传输业务等；（2）信息类：资讯、手机导航等；（3）交易类：手机购物、功能集成、移动信用卡等；（4）娱乐类：下载、手机游戏、娱乐信息定制、FLASHDIY等。（5）移动互联类：移动社区、移动RSS、移动博客、手机邮件等。
本文选取三家移动互联细分领域旗舰企业进行深度研究，挖掘成功的商业模式，进而总结对运营商有哪些借鉴性。
（一）移动终端—iPhone与运营商合作分成盈利
第一，运营模式
iPhone运营模式第二，盈利模式。（1）与运营商合作分成收入。通过与运营商签订协议，终端销售帮助运营商提高用户规模和收益，所得到的运营商收入分成收入；合作销售终端收入。（2）增值服务收入：基于终端提供长期持续的内容服务，包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等在线服务。（3）自有渠道（专卖店、网上商店等）终端销售收入。
（二）手机游戏—空中网按游戏时间和增值服务收费
第一，运营模式
空中网运营模式第二，盈利模式。手机游戏业务主要盈利模式：（1）按游戏时间来收费；（2）虚拟物品和游戏周边来收费。而百宝箱单机版游戏，主要以包月、一次性下载等收费模式为主，空中网和运营商收入分成模式。虚拟物品和服务通过第三方收费平台或是运营商代收费的方式付给空中网。
（三）手机音乐—TOM音乐与运营商分成音乐服务收入
第一，运营模式
Tom音乐运营模式第二，盈利模式。TOM音乐收入主要来自与运营商分成收入。运营商通过包月下载、流量等形式收取费用。
三、对运营商的借鉴
互联网行业的领先企业，在战略上都将向电信领域进行渗透，Google等企业的跨界战略已取得相当成绩，电信运营商以积极姿态应对这种渗透的战略与执行，日益紧迫。
在我国，手机的普及率已明显高于电脑，但手机用户对移动信息服务的使用活跃度处于较低水平，提升ARPU值是个难题，更好地从发展移动互联服务获益，大势所趋。
移动互联——获得价值以分享价值为前提。
对于各移动互联业务，运营商首先需要决策的战略是：是否完全基于自身的资源进行发展；对于一些难以基于自身资源进行发展的业务，不论是主导合作还是对等合作，均需要明确各业务的运营商业模式，商业模式成功与否，是业务发展最大决定因素；伴随对“客户价值”理解的深入，所有使客户为我们带来价值的业务，都由运营商行使绝对主导地位，并不科学。有时，获得价值是以分享价值为前提的［4］。
按照市场当期获利性与运营商资源完备性（自有资源对业务的支撑完备性）两个维度衡量，运营商具体应采取的策略如下：
（1）运营商资源完备性强且市场当期获利性高的业务（比如：移动IM、手机邮箱等），应通过加速研发获得加速发展，在提升用户黏性前提下拓展收入。
（2）运营商资源完备性弱且市场当期获利性弱的业务（比如：移动商务、移动流媒体、移动搜索等），运营商应通过共享获益，以合作姿态提升市场获利性为主
（3）运营商资源完备性强且市场当期获利性弱的业务（比如：移动社区、手机广告等），市场未成熟，但紧握先入为主。
参考文献：
［1］中国互联网络信息中心（CNNIC），第24次中国互联网络发展状况统计报告，中国互联网络信息中心网站：
［2］王欣，移动互联网商业模式探讨，重庆邮电大学学报，2009.1（1）.