市场开拓的目的和意义
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇市场开拓的目的和意义范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
市场开拓的目的和意义范文第1篇
首先，促销不应与广告混为一谈。好像大家都知道广告是怎么一回事，都包括什么花费。实际上，大多数促销人员都声称自己是广告领域的专家，认为广告就是赞助或出钱通过大众传播媒介进行对消费者有益的产品或服务宣传。这些大众传播媒介包括：广播媒介（电视和收音机）、出版媒介（杂志、报纸及其副刊），还有室外媒介（比如可供张贴广告和传单的广告牌）。通常把这些媒介所用的材料制作费算做广告开支的一部分。
是不是给“促销”下定义比较困难呢？事实上，下定义可能不怎么困难，且要容易一些。企业界的好多人认为“促销”就是除了广告、直销和散发宣传材料之外的形形的赞助宣传。这个定义貌似简单，但这恰恰是造成常常忽视促销预算计划和控制的主要根源，当然广告预算是不会受此影响的。
促销的几种类型
有了定义，那么咱们现在就可以探讨一下促销的类型及其所针对的人员。
最常见的促销类型有：针对购买的展览促销、有奖促销、竞赛与抽彩促销、赠券促销、还本促销和样品促销。这些促销种类通常主要是针对以下这三种人员的：（1）消费者。（2）商业界。（3）销售人员。（有时也把针对商业界和销售人员的促销归为一个促销范畴）。
尽管促销类型及其所针对人员的划分是简单易懂的，但要把它们控制在一个预算体系内却是不容易的。因为有些促销类型是针对所有这三类人员的，而另一些促销类型却不是。那么，是不是要根据针对人员的不同来重新划分一下预算与开支的种类？这要取决于公司的政策，因为促销种类的划分主要是公司政策问题，与严格的记帐原则关系不大。所以，公司在实施促销预算之前就有必要确定公司在这个领域里的政策。
促销开支的分类
每家公司都应该清楚哪些活动可以划入促销开支项目。据上所述，各家公司划分促销类型的标准不一，但重要的不是所有公司划分促销类型是否依据同一标准，而是每家公司都要有自己划分开支分类的标准。否则，促销预算的准备、记录以及随之而来的促销开支记录就毫无意义。
前面我们提到了一些促销类型，如针对购买的展览促销、有奖促销、竞赛与抽彩促销、赠券促销、还本促销和样品促销，我们还说明这些促销是针对以下这三种既定人员中的一类或两、三类的：消费者、商业界和销售人员，通常每一类既定人员即代表一个独立的开支项目。
针对消费者的促销，其花费常被看作广告开支的一部分（或被归入类似的开支项目），此类促销是指那些向消费者展开的活动。而旨在争取商业或企业内员工合作的促销被视为商业促销，其花费通常不算在广告开支之列，而归入其它的开支项目。那些旨在激发销售人员努力工作的活动则被视为鼓励促销，其花费应归入行政管理开支之列。当然，这三种促销皆可归入促销这把大伞之下。
能分清促销种类并不意味着你就能恰当地做出预算和控制，还要努力把所有的开支列出并归入既定的项目中去。所有的项目都必须确认其所应包括的开支细目。比如，一项有奖促销提议若涉及到改变现有的包装或者标签，公司在最后确定此项预算之前必须对此做出决策，即确认此改变所需的设计及生产费用是否应算作促销开支的一部分。同样，涉及奖品包装、特别赠券、赠品是否划入包装费之内的时候，公司也要做出类似的决策。公司决策还应明确如何处理由促销所需的生产费用。公司常常把这样的费用按包装费、生产费、销售费或者市场管理费来处理。公司当然可以改变其政策，但应对如何划分这些费用做出决策。为了对促销费用进行恰当的控制，重要的是要明白这些有关的费用都是促销的一部分，所以，相应地应该予以记录。按理说，这些费用若不是为了促销是不会产生的。
促销的重要性
多年以来，促销在产品销售中的重要性日益突出。这种趋势不仅在持续，而且在加剧，这可能是由于在目前经济状况不景气下促销的成功导致的。各家公司为了参与零售，正在探索新奇有效且能迅速得到消费者反馈的技巧。
目前各家公司正在制订自己的促销方针，以达到其开拓市场的目的。由于这样做涉及到大笔开支，所以应把新奇的、未经验证过的促销手段通过实际销售来验证、确定其效能如何。任何一种促销手段都不一定在全国范围内适用，应该在不同规模的市场采用不同的促销方法。
促销费用
各家公司促销费用增长，其中有些公司是出于把促销当做开拓市场的手段，有些公司则是为了试验不同类型的促销技巧。造成促销费用增长的另一因素是把促销做为一种竞争优势来广泛使用。做为一种可行的市场开拓手段，促销愈来愈为人们所接受。当然，这还在于愈来愈多的总经理都精于促销，许多公司的商标管理机构都要求社会对公司的商标尽快认同，那么与广告相比，促销就更应对此负责。所有这些因素都空前强调检查公司促销预算计划、报告及控制的重要性。
促销费用日益增长，这就给我们提出这样一个问题——促销要花多少钱。在算出以美元为单位的花费额度之前，首先应根据产品的既定目标做出一个促销计划来。然后，把目标按照促销类型转化成一系列的促销活动，如还本促销、有奖促销、抽彩促销、库存展览促销等等，然后再把这些具体的促销活动折算成开支预算。当然，折算是与制订这次促销活动具体目的同步进行的。促销预算的每一步都应尽可能精确无误。
尽管不能按照市面上公开的价格（如广告）来估计促销预算的花费，但是大多数促销开支可以按既定的政策和良好的成交进程来估算。公司存有过去的相似的促销活动开支记录，如果当时所需的材料是通过正常的购买程序购买的（当然也包括拍卖的竞价及合成价），那么就可以依此估算出这次促销的开支。
确定了本次促销的目的和目标，且确信能达到前面所提到的标准，公司还得决定到底要投入多少钱。此举所采用的办法不外乎以下两种：（1）按本次促销所欲达到的市场开拓目的；（2）按所想获得的预期利润。当然也应考虑到这两者的平衡问题。而我们的建议是这样的：应把达到开拓市场这个目标放在首位。
促销预算小组的每个成员都应对预算负责。至于到底要花费多少，那就要取决于公司的目标以及以前促销的成功与否。促销预算应反映出目标所达的美元数额，而目标则应反映出预期达到的目的。实际上，促销预算应建立在以“目标论价”的基础上，而不应按预定的资金行事。
什么是预算，为什么需要预算
据说预算的准备、管理与控制是每个成功生意所必备的，不管预算涉及的是市场与销售领域、生产领域，或是生意的任何其它环节，常被用来开拓市场的广告在这个原理之中。但常有的一个例外就是促销领域。
促销预算也就是计划，即为了某一特殊的目的，把特定的一段时期内促销活动所需开支的费用详细列明用钱数体现出来。预算控制体系包括：
1.一份预先制订的详细计划，可用作一段时期内公司财力对不同促销活动投入量的依据；
2.一份与开拓市场活动有关的用款计划；
3.一种正式的体系，并可根据条件的变化对其进行调整；
4.一个依据，可据此对实际成绩做出评判。
如果说预算是商界成功的组成部分的话，那么为什么促销这一主要的开拓市场的亿元行业，总是在谈到预算计划与控制时被忽略呢？促销预算太不为人们所重视，常被粗略地制订出来。我认为促销面临正名问题，即为什么促销预算常被忽略。
预算的作用
预算的作用在于它迫使促销负责人员做出计划，然后管理人员对准备采用的促销活动作出裁决。预算的作用还在于它能够对各种促销活动提供必需的款项，且保证这些款项的合理使用。预算还可被用作检验结果的标准。
既然大家没把促销预算看成是无意义的消遣，那么我们就必须正视预算的准备工作以及什么是预算，如何做预算。
企业最重要的任务在于计划、管理和控制共有资金，而要做到这一点，最主要的方法就是做预算。促销预算资金是共有资金，当然就应遵循其它共有资金的使用规定。与其它各种项目一样，最重要的是要明确促销的目标。当然做预算也应如此。促销目标应包括以下几项：
1.判定促销所需资金、生产所需资金以及改进促销活动的方法所需的资金；
2.检视预算资金是否能创造最高价值；
3.控制预算资金；
4.及时让管理人员了解目前执行预算的情况。
预算控制
预算控制也就是按照既定计划检查开支情况，以及衡量其产生的实际作用。可把促销预算看成既定计划，而把按照既定计划衡量其所产生实际作用的方法看作预算控制。
良好的预算控制可不断提醒有关人员去了解既定计划的执行状况，从而不断加强管理。良好的预算控制还可以随情况变化而调整，并提醒人们注意随之出现的问题。
编制预算前的准备
到底该怎样编制预算呢？正如“促销”没有一个统一的定义一样，怎么编制预算也无定规可循。下面是我们的一些想法和方法，实践证明这些方法是行之有效的。
如果事先确立了开拓市场的目标，即所应获得的利润，那么决不可盲目搞预算。这个目标既要顾及到公司的全局，也要考虑局部涉及到的促销产品。要牢记公司出售产品是为了获利，一切计划都要围绕这个中心来进行。预算的任务是要确立促销的目的，再据此来确定促销的类型及其花费。先勾勒出促销目标的轮廓，然后再编制预算。
要想进行有效的计划与控制，首先要搞清楚哪些活动开支可归入促销开支项目；然后，再细分促销活动的各种开支。完成这两步之后，才可开始有效地进行编制预算的工作。
促销预算及控制还要包括下列步骤：
1.确立公司的促销目标，即所花的钱能销售多少产品，能获利多少；
2.确认目标及策略以使公司能达到预期的目的；
3.决定开支的数目；
4.经常了解现状以应付处理千变万化的情况；
5.提供一个可行的、严格的、正式的框架。
在编制促销预算前，手头当然还要有一些有关的数据，即过去几年里的开展促销活动的数据：有效性是多大，对产品的销售起到了多大的作用。你还应了解该产品目前的情况、公司的现有资金、预期的市场目标、机遇和对象。一定要熟悉各种促销方式的策略、方法及其所需的资金。
明确与促销活动有关人员的职责范围是很重要的。如有可能，最好搞一份供管理人员参考的多层次预算表：一个层次反映维持目前销售现状，一个反映适度增长，还有一个反映实际增长。
编制预算
由于我们经常误解促销与预算的作用，没有予以足够的重视，所以本文用了不少篇幅来明确促销的意义、方法类别和作用，并概述了促销预算的目的及做促销预算的方法。促销预算与控制的恰当准备取决于对这两个领域的深刻理解，因为你不可能左右自己不懂的东西。
做促销预算需要以下四个步骤：（1）开预备会；（2）明确各个成员的分工；（3）准备并编制预算；（4）设立预算控制。
开预备会 应在一年开始时以一些预备会的形式开始本年度的预算工作。这些预备会议应总结本年度与上一年度所进行的促销活动的结果，展望下一年度所进行的促销活动、销售目标及其与促销的关系，还有亟待解决的具体问题以及解决这些问题的办法。依此为依据，市场开拓与促销人员就可制订促销策略，并算出其开支。这些预备会议当然应该让即将参与促销的人员都出席。
这些预备会应首先考虑预算的时间性。一般说来，预算是针对一年的，但做预算是应考虑未来的，至少要放眼看到两年甚至五年。
这些预备会议还应从公司本身和市场开拓目的的角度回顾以前促销活动的成效，这样做会有助于你对本年度计划做出必要的调整。当然，要有足够的时间来实施一项促销计划，然后再视具体情况对其作出调整。
对需要做预算的促销活动要考虑其可行性。如果公司想在竞争中处于领先位置，应对各种促销新方法进行鼓励，决不可使预算成为富有创造力促销手段实施的障碍。
如果预算做得恰当，那么我们就不需要应急费用，也不需要应急储备金。预算应算好促销中各个阶段开展的促销活动所需的资金。所以，如果该年度要进行新的促销活动的话，就可用促销预算中所列支的资金。
在召开预备会期间，要确信所有的促销工作都是公司人员所能胜任的。毫无准备进行的促销不是成功的促销，同样若销售人员不能将促销想法付诸行动，这样的促销也不是成功的促销。关键是要充分发挥公司人员的能力来完成促销计划，并要考虑到这一计划是否迎合零售商及所销产品的需要。
这些预备会议应讲述介绍每一种产品，并提出所需的促销手段。在促销与竞争对手相似的产品，或外观完全不同的产品时，应使用别具一格的针对性强的促销方法。前一种情况下，使用新的促销手段比使用广告媒介要有效得多，如在促销这类产品时，若使用赠券、有奖销售、抽彩方式，就可增加销售额；后一种情况下，可以有效地利用广告媒介，也可使用其它的鼓励人们尝试的促销方法，如赠券和送样品销售。
一种促销方法不一定适合所有的产品，促销某些产品的效果是预备会议应该考虑的重点。预备会议所应考虑的另一个重点是进行促销的时间：早在该产品销售良好时为了增加销量时进行呢，还是在该产品销售不力时为了刺激人们的购买欲才进行？
明确各个成员的分工 应该明确从预算、实施到控制等各个促销阶段的成员分工。任何有关人员都应该清楚自己的负责范围，即应确定广告促销人员、市场开拓人员、销售人员及财务人员的职责范围。
准备并编制预算 准备预算也就是最后把预备会议的内容形成文字，并回顾一下公司有关促销开支的分类细则。如上所述，编制促销预算的准备工作要从确认手头问题开始。这是因为促销只是市场开拓领域一个无一定界限的一部分。我们可以认为促销是除了广告之外的所有的赞助交流活动。尽管这种说法比较准确，但还不能把它当做预算准备的依据。
促销必须是针对以下这三种人员的：消费者、商业界和销售人员。还必须确定每个促销形式的开支是多少。每个公司对促销形式会有不同看法，会拨给多少不等的资金。但这些都不重要，关键是公司要对各种促销形成定规，以便编制预算时能有条不紊、系统、始终如一。最终的预算只是把所讨论的数据以及预备会上所形成的决定加工成文即可，也就是把这些决定付诸文字。预算成文要按以下步骤进行：
1.确立公司总的目标和市场开拓与销售目标；
2.制订商标策略，确定特定时期的具体促销目标。任何目标都应有检验标准，否则就是这个目标不够具体；
3.算出整个计划所需的开支；
4.把预算做得比较正规，以便随后可按实际执行情况对其进行反思。还应检验一下计划实施的结果，以便以后可评判各种不同促销形式的成效。
设立预算控制 预算控制可分为：（1）实施控制；（2）开支控制；（3）管理控制。获准的预算一出台，预算控制就要跟上。在预算实施阶段或在收益阶段就应设立预算控制，一旦制订了促销计划，确定了促销方式，就要对促销开支进行基本控制。这才是真正的计划实施阶段。
管理控制包括回顾与评判有关目前市场开拓的整个促销工作。要进行管理控制，管理人员必须调集完整的开支情况资料。在判定资金是否使用恰当，迄今为止的市场情况与促销成绩以及是否要对预算做出调整时是需要开支数据的。开支数据还可使管理人员经常了解计划的实施进度与开支情况。
开支控制是确保在预算期内所有的开支都是有章可依的。开支控制并不是机械控制，它要求实施者了解预算条目、促销计划以及公司的收支方法。
各个公司的有效控制体制细则不尽相同，这要取决于促销计划的复杂程度、促销人员的规模与能力以及公司内部的记帐要求。有效的控制体制的基本要素有以下几点：
1.确定称职人员来负责所有的开支；
2.在计划实施之前就要估计出开支情况；
3.在促销期内，为避免偏离预算，要定期进行开支回顾；
4.设立标准的计划与实施程序，非经管理人员首肯，不得对其作出任何更改。
在此要牢记一条准则：控制整个促销预算远不如对实施过程中的每个阶段进行控制有效。
促销物品的购买
购买促销物品标志着计划制定与准备阶段的结束，标志着开始实施促销计划与预算。这些物品的购买是根据公司制定的预算方案进行的，真正希望达到的效果是物尽其用、财尽其值。如果购买计划与具体方法得当，可以充分保证达到预期目标效果。
促销物品的购买与其它的购物在原则上不会有大的区别，基本原则包括如下几点：
1.制定详细的购买清单和服务内容以备核查；
2.只和那些在计划规定的时间内具备供货能力和有能力提供商业优质服务的卖主做买卖；
3.确信所购物品价格的公平合理；
4.根据市场目标效应检验所购物品，而不是根据预算来检验；
5.确信所购物品与所需服务在计划之列，而且是在权力机构制定计划时授权之列。
接下来的问题是：谁来具体购买？这要由公司组织机构来决定。责任可能落在公司供应部门、促销部门，或财务部门。最直接的解决办法就是让最称职的部门具体承担该项责任。
商品购买也是一种特殊的使命。购物者不仅要判明价格、质量，同时对于卖主的可靠性也必须明察。如果把此项工作分配给促销部门以外的工作人员，将会使促销部门有更多的时间从事自己创造性的促销工作。但是，如此做法，必须事先制定比较明确的责权界限，要求购买者必须搞清此次促销的目标和方向。
但是不幸的是在购买各种促销物品时，那些提供服务的供应部门往往被忽视，这种事情经常发生，因为促销部门总认为该项工作是一项创造性的工作，因而不愿把此项工作交给那些他们认为不具备创意的人们。当然，有些促销项目与服务不同一般，不能用传统的购物原则去衡量；在有些情况下，购物部门也不太熟悉促销部门的工作目标，而且许多促销项目具有非凡性，不能等同于以前所开展的促销服务。但是，即使促销工作具有非凡性，只要购物技巧得当，照样财尽其用。购物者花一定时间尽快熟悉促销目标和用意，无论该项工作是否有创意，都会有效的得以实施。
促销工作中许多方面并不都具有明显的创意，因而为何不把此项工作交给那些购物部门，这样促销部门就可以节省大量的人力和物力。像印制、招贴、制作优惠卡、抽彩、还本销售的兑现等工作，在促销部门认可的范围内，都可以交给其它部门来做。
促销部门的工作人员无论何时其首要的任务就是制定计划、提供创意，他们应把购买工作交给购物部门。当然，选择和购买具有创意性的物品时，如果没有促销部门的参与是不行的。即使促销部门不参与具体的购买，他们必须参与选择具备实力的供应商，必须最终裁决卖主是否提供了合格满意的产品。同时购物部门也应及时向促销部门提供各种信息反馈意见、市场价格、物品供应的信息。换句话来说，促销部门的工作人员需要参与具有创意的工作，但是这不等于说他们就要参与具体的物品购买，包括制定购买清单或报批购物申请。
购物技巧
采用最有效、最新的购物技巧。虽然许多促销物品是作为“包装附加品”卖给顾客的，但“组合购物”在当今的促销领域相当流行。许多促销工作包括各自不同的成份，比如创意计划制定、创意方法的采用、印刷、全方位服务、分销、储存、制版照像等。一个高明的买主应避免购买这些“整体组装物”，应直接转向“组合购物”。采用这种方法可以使你极大地节省费用，有效地控制你的工作，更好地理解促销计划的意用。从长远考虑，组合购物者当熟悉这种购物技巧和总的促销手段时，就可以更有效地开展工作。组合购物通常还应当具有控制资金流向的优点，因为只有当所有促销组合部分完成时，才付费用，而购买“整体组装物”时通常需预付某些费用。
总结
在注意促销预算的同时也要注意广告预算。应该注意到促销是市场开拓的主要目标，需要大量的财力和精心策划。促销和广告宣传应相得益彰，而不应各行其事。这样就要首先确定明确的市场开拓目标，同时也需要促销计划与广告计划的相互配合协调。
做促销预算也同广告预算一样，同样也需要确定严格有效的工作原则。每项促销工作都应经严格的审查，以确保此项工作符合市场目标短期和长期的需要。应该按照开支预算、实际开支和促销的成效来做出信息汇总工作。也就是说，预算不仅是一个计划和衡量促销开支的体系，而且还应被用做检查公司在此项投资中实际收益的一种手段。
应知道促销预算还可以根据产品、促销类型、促销期的长短、促销的领域加以细分。事实上，应把促销预算看作一个预算工程。制定促销预算时应先搞清以下几个问题：
1.促销活动怎样才能达到市场开拓的目标？
2.需要投入多少？
3.所要采取的促销手段是否利于市场开拓？对于那些大型零售组织是否合适？此项计划是否具有推广价值？
4.此项促销计划是希望取得速效、产生短期效应，还是希望持久以取得一个长期的市场效应？
市场开拓的目的和意义范文第2篇
关键词：战略联盟 协同 协同营销
协同营销概念是由Adler（1966）首先提出的，她认为协同营销系指企业间以建立营销联盟为平台来共同开拓市场营销机会，并增进企业达成彼此营销目标的一种营销模式。战略联盟则是多家企业为达到合作研发与资源共享等战略目标而通过协议结成的优势互补与风险共担的松散型合作组织（李宝强，2011）。基于战略联盟的协同营销是一种可帮助企业规避恶性竞争的“蓝海战略”，它有助于企业转变竞争观念，建构合作共赢的竞合新理念。
基于战略联盟的协同营销动因分析
（一）营销资源共享动因
战略联盟成员企业建构协同营销模式的主要动因是通过企业间的营销资源共享的方式来适应持续变化的营销战略环境。由于战略联盟各成员企业为参与营销竞争而准备的经营资源的有限性和差异性，渠道成员企业需借助战略联盟平台来实现其经营资源的跨企业共享。围绕协同营销模式的战略联盟成员企业间可以大力推进客户资源的共享。战略联盟中的上游供应商企业需强化与下游经销商间的信息交互能力，及时获取终端市场的客户信息并用于指导其生产经营活动。为防范联盟内部合作过程中成员企业间的道德风险暴露问题，客户信息持有者通常采取信息保留策略以维护本企业利益。为此，希冀获取其他联盟成员信息的企业应当采取对信息供给方的有效经济激励措施和制度保障措施，以增进联盟内营销信息资源的共享。
战略联盟成员企业间亦可推进营销产品与服务的共享。企业所营销的产品或服务实质是帮助客户解决特定问题的方案，其营销活动的要点在于强化该解决方案与企业品牌标识之间的关联度。由于营销终端市场的客户需求呈现多元化特征与单一企业缺乏满足客户群体的多元化需求的必要经营资源之间存在难以调和的矛盾，这为企业间通过战略联盟平台来实施协同营销模式提供了契机。在战略联盟中，各成员企业在联盟内部的地位高低取决于其经营实力。其中普通成员企业通过充分利用本企业的核心资源来解决目标客户群的特定需求问题；核心企业主要负责将其他联盟企业的产品或服务整合为一体，形成可以满足目标客户群的多元化需求的一揽子解决方案。通过基于战略联盟平台的资源共享，联盟内各企业可以降低本企业的营销费用，并将其所节约的部分营销费用让渡给联盟核心企业，从而有效提升战略联盟对目标市场客户群的整体营销实力。
（二）风险分散动因
在营销市场日益全球化的趋势下，企业需要应对来自政治、经济及文化领域的外部风险，亦需要应对来自企业内部的采购风险、生产风险、销售风险及财务风险。单一企业在应对各类运营风险问题上的知识与能力都相对有限，通过缔结战略联盟来增强企业抵御各类运营风险的策略成为理性企业的必然选择。以营销市场开拓为例，普通企业在向新市场领域进发的过程中需要投入大量的市场开拓经费，而市场开拓行为本身存在较高的失败几率，但成功的市场开拓行为将大幅增进企业的盈利能力。为有效平抑企业在新市场运营领域的风险，企业通常基于战略联盟平台来建构市场开拓联盟，并由此形成市场盈利分享和市场风险共担的联盟式市场开拓机制。市场开拓联盟有助于降低企业市场开拓成本的根源在于不同的企业所掌握的市场营销关系网络资源的差异性。社会关系资源有助于增强企业对陌生的新市场的认知水平和开拓能力，从而帮助企业消除来自政治、经济及文化领域的外部市场运营风险；其他战略联盟成员企业则可在分享市场开拓收益的同时分担企业的市场开拓风险。通过利用战略联盟平台的风险分担机制，企业可以凭借远小于单一企业独立担负运营风险的方式来实现本企业的市场营销目标，从而强化企业市场份额占有水平。
（三）渠道结构优化动因
多数企业处于市场营销渠道诸环节中的弱势地位，位于渠道价值链低端环节的企业缺乏必要的营销品牌优势和渠道开拓能力，从而难以独立建构企业营销渠道系统。企业可基于战略联盟来建构营销渠道联盟，通过协商方式来议定渠道联盟的运营规则和实施策略。企业通常根据其外部市场运营环境及自身实力来决定具体的渠道联盟实施模式，并根据渠道联盟成员企业在实力比较、渠道专用资产价值、渠道联盟资源互补性、渠道成员间的信息沟通有效性等角度来确立渠道联盟成员间的组织关系架构。企业渠道联盟的有效实施需要以渠道联盟成员间的互信机制的有效运作为前提。这要求渠道联盟成员间应当建构共同的渠道建设愿景，加强以信息交互机制建设为基础的渠道利益分享机制建设。为渠道合作伙伴企业提供合理的且具有足够吸引力的利益让渡空间是建构渠道联盟的关键内容。渠道成员企业间的口头承诺并不具有现实约束力。企业通过为合作伙伴企业提供高于其竞争对手的让渡利益的方式来调动伙伴企业的合作积极性和能动性，将企业的营销渠道的畅通性和稳定性建构于坚实的利益共享基础上将有助于企业巩固并稳步扩张其市场份额。
基于战略联盟的协同营销实现路径
（一）理念建构
企业应当建构共同愿景式理念来强化基于战略联盟的协同营销模式的运作效能。战略联盟内成员企业间的营销协同实现基础是营销理念的协同，共同愿景确立有助于强化企业间的营销理念协同能力。为促进企业与战略联盟内其他成员企业间在营销活动上的合作广度与深度，合作各方应当从企业营销文化层面达成共识并形成统一的营销理念，围绕共同的目标客户群来制定一致性的营销目标，促使战略联盟内销售人员形成规范的工作方式，从而实现从理念层面到制度层面再到行动层面的全方位立体化营销协同能力建构。具有共同愿景的战略联盟成员企业可将其主要企业资源投放于具体的营销业务合作上，形成营销资源共享和营销策略相互支持的协同营销新格局。协同营销模式下的企业应保持相互间的沟通渠道畅通，以及时化解在协同营销过程中的合作各方的营销理念冲突，加强各方在市场策略执行和品牌合作层面的共识。
战略联盟成员企业应秉持竞合理念来提升协同营销的执行力。传统市场观认为具有独立法人身份的企业通过激烈竞争的方式来提升整个市场的运作效率。但随着世界市场格局的重构，各国及各企业都成为全球市场经济网络上的节点，各节点间通过政治、经济、文化、信息及技术纽带形成既具有对抗性又具有合作性的竞合关系。从微观经济层面而言，单个企业难以独力应对复杂的市场竞争环境。理性企业的最优选择是建构竞争与合作并存的新理念，据此来践行竞合协同营销模式，从而实现企业集群的整体营销效果最优化目标。
（二）伙伴定位
首先，企业应当基于营销协同能力依赖性指标来选择其战略联盟合作伙伴。企业间的资源协同力与能力依赖性是维系企业战略联盟稳固性的关键和增强企业协同营销能力的基础。企业战略联盟的建构过程主要表现为差异化企业资源在联盟内部各企业间的合理流动并形成资源重组优势。这要求企业在建构战略联盟的过程中应当将企业间在协同营销领域的资源互补能力视为企业选择其战略联盟伙伴的关键标准。具有强资源互补性关系的企业集群可以通过共担营销费用和营销风险的方式来增强企业的市场拓展能力，从而达成单个企业难以企及的市场营销目标。在遴选联盟合作伙伴企业的过程中，企业应当将候选对象企业的营销能力指标纳入考核重点，并从市场开拓能力和现有品牌影响力等方面进行深入探析以确定合作意向企业与本企业在市场协同营销领域的契合度。企业还应当对有合作意向企业的现有顾客市场规模和客户资源结构进行分析。本企业不仅要从市场拓展空间的角度来考虑有合作意向企业的市场广阔性及资源被本企业利用的可能性，而且应当考虑其目标客户群与本企业是否存在冲突性。
其次，企业应当基于营销协同关系维护能力指标来选择其战略联盟合作伙伴。战略联盟中企业实施协同营销合作的成功要点在于合作企业间的初期关系建立和后期关系维护上。战略联盟成员企业通过选择合适的伙伴可有效降低联盟内合作风险，有效增强企业营销系统的协同能力。营销目标的一致性和目标客户群的同一性是企业间建构战略联盟关系并实施协同营销模式的基本前提。战略联盟企业间应当建立基于共同利益的全方位合作共赢关系，并且通过资本运营或人才交流的方式实现企业在营销技术、营销市场、营销信息等方面的立体化合作。基于战略联盟的全方位立体合作关系的建构可以按契约化方式来完成，亦可通过建构共同的市场开发项目和技术研发项目的方式来实现。
（三）策略选择
首先，战略联盟成员企业可实施基于企业价值链的协同营销模式。信息化社会中企业应当建构高效运作的市场信息系统，并从中开发可资利用的商机。在信息化时代背景下，在企业所掌握信息量的有限性及企业信息处理者的有限理性等约束中，企业运用传统的信息收集手段难以及时、全面地获取可支持企业决策的有效信息。借助信息共享模式，战略联盟内部成员可在减少信息获取成本和风险基础上分享对本企业有用的信息。经销商和供应商借助于信息网络平台来实现双方在商业信息层面的有机链接，将价值链管理从企业内部向企业集群方向延展。为实现共同的营销目标，各成员企业应注重建立和发展成员企业间的渠道合作关系，在功能相互依存关系基础上进行诸如联合促销、地区保护和品牌等形式多样的合作（龚诗婕、吕庆华，2014）。上游供应商可在获取下游经销商销售信息的基础上来作出原材料采购决策和生产决策，从而降低流通环节的原材料、半成品和产成品所挤占的流动资金成本；下游经销商则可依据终端市场的销售信息来决定供应商供货水平，从而降低企业在市场流通环节的资金占用成本。基于战略联盟的市场信息共享有助于上下游企业实现业务无缝链接和市场行动协调配合，增加企业价值链各环节的价值增值空间，提升企业的市场运作效率。
其次，战略联盟成员企业可实施基于品牌联盟策略的协同营销模式。品牌联盟成员企业可依托市场共同开发平台来促进企业间的品牌资源共享，进而促进品牌弱势企业借助品牌强势企业的品牌知名度和美誉度来增强本企业的品牌效益。此举有助于削减品牌弱势企业在营销环节的品牌宣传成本支出。对于品牌强势企业而言，企业可以品牌为纽带来实现低成本融入其他企业既有营销网络的目标，从而扩张本企业的市场占有率。通过实施品牌共享战略，战略联盟成员企业可以按其品牌生命周期规律将各企业的品牌进行优化重组，并将处于不同生命周期的企业品牌交替推举为战略联盟的核心品牌。此举可以避免联盟企业的营销战略受不同产品升级换代的影响，企业亦可大幅节约对其新产品的品牌形象塑造投资。在实施品牌联盟的过程中，战略联盟成员企业应当首先定位本企业品牌价值理念，并在品牌价值理念定位基础上寻找品牌价值观相同或相近的企业成为其合作伙伴。合作各方可通过协商的方式，针对目标市场客户群来建构企业品牌联合体，并据此制定与品牌价值观相符的市场营销服务标准和品牌宣传策略，协力提升战略联盟内各成员企业的品牌知名度。
参考文献：
1.李宝强.企业战略联盟组织结构模式分析[J].商业时代，2011（21）
市场开拓的目的和意义范文第3篇
关键词：美团外卖；市场开拓；营销启示
项目资助：河北金融学院应用性本科毕业论文（设计）支持计划项目资助，指导老师为河北金融学院管理系孙娜
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年3月30日
一、引言
本项目将通过专业的研究方法，旨在通过实证调查，客观的了解河北金融学院“美团外卖”校园市场开拓中营销策略的效果，从营销策略的视角分析“美团外卖”作为一个订餐平台，在校园市场营销策略方面的相关问题，并通过数据的整理和统计得出切合实际情况的结论，进而提出有效建议。
二、“美团外卖”市场营销策略实施情况及效果分析
（一）“美团外卖”产品选择缺乏特色，宣传不到位。河北金融学院市场和其他校园市场存在天然差异，校园内食堂就餐方式一直以来是河北金融学院学生消费者的主要就餐方式，校园外产品并没有产品品质的保证，但因其味道尚佳，成为了食堂就餐方式的有力补充。“美团外卖”自然只能选择校园内及校园周边的商家合作，推广其产品。在消费者选择“‘美团外卖’提供的产品有什么问题”的问题中，有42%的被访问者选择了“没问题，都见过，可以区别”的选项，显示了河北金融学院就餐市场中学生消费者的无奈；38%的被访问者选择了“包装粗制滥造”这一选项，这进一步验证了校园消费市场尽管消费来源单一，但作为高校学生的消费者没有放弃服务品质的特点。走心做产品是“美团外卖”在竞争中脱颖而出的必经之路。
（二）产品定价相对合理，管理有待加强。“美团外卖”定价问题的调查中，有31%的被调查者选择了“合理，和线下购买一个价格”选项，也有29%的人选择了“不合理，比线下购买的价格高”。这和“美团外卖”的优惠活动是有直接联系的。“美团外卖”商家管理中存在着一些缺陷。在“美团外卖”推出满减活动时，一些商家会利用促销活动契机增加包装费配送费等附加费用，甚至有一些热门商家在“美团外卖”平台明目张胆的制定高于线下的价格。虽然因为校园市场商家有限能够维持消费者的购买，但是长此以往很可能因此影响了“美团外卖”的信誉。
（三）渠道开拓难度大，储运环节机会与危机并存。“美团外卖”在河北金融学院市场环境中，由于商家较为固定，渠道开拓难度较大。在“美团外卖”如何对产品进行调整的调查中，“校园内外的产品都需要增加”占总体的63%，以绝对的优势成为选项榜首。学生消费者群体求新求异，合作商家的拓展，多元化的产品选择成为了消费者的必然要求。
在“美团外卖”使用的过程中出现的问题访问中，配送问题成了最大的问题。“美团外卖”不负责产品配送，储运环节完全由商家自己负责，这是商家管理的漏洞之一。消费者表示，偶尔会出现下单之后确认订单慢，确认订单之后并没有配送，配送时间长等问题。这和各个商家自行雇佣学生或者商家自行配送有很大关系。在午餐晚餐人流量较多时，订单配送不及时成为了外卖平台使用者痛斥的问题，虽然73%的被调查者表示，使用过程中的问题大部分得到了解决并且满意，但在外卖平台激烈的竞争中这个问题不知道会不会成为“美团外卖”的“蚁穴”，毕竟方便快捷的订餐平台才是抓住消费者心的利器。
（四）广告设计和铺展方式苍白无力，促销跟进不及时。河北金融学院市场中，“美团外卖”的最大竞争者非“饿了么”莫属，“淘点点”、“大众点评”等虽然普及率很高，但是由于河北金融学院的地理位置较为偏僻，商家拓展难度较大，之前出现过的校园微信配送平台在两大巨头的冲击下奄奄一息。在“美团外卖”的了解途径调查中，35%的被调查者选择了“海报条幅张贴”这一选项，27%的选择了“传单发放”，两者占总体的62%，其他几种方式稍显逊色。这两种方式同时也是“饿了么”广告的主要形式，二者广告设计同样没有特色，最后的战争以发放量取胜，毫无创新点。同时，我们注意到2014级、2013级的被调查者中，有42%的被调查者选择了在社团活动中了解到“美团外卖”订餐平台，成为了校园市场推广方式的一条靓丽的风景线。
在“您是否会因为赠饮或减价活动而特地订外卖”的问题中，选择“不会”的仅占总体的23%，比例偏低。这就说明赠饮活动和减价活动对消费者的吸引力还是很大的，在对部分消费者的调查中我们发现，很多消费者在“美团外卖”和“饿了么”平台之间切换频繁，手机上同时存在两种软件，使用哪一个和促销活动的力度密不可分。二者的价格战曾经备受关注，作为订餐平台价格战不可避免，在此我们不作讨论。促销到底是迎难而上还是“田忌赛马”是值得思考的问题。
三、营销启示
（一）校园市场特点明显，“对症下药”才能药到病除。在传统意义上，校园市场的消费者特点趋同，市场定位和目标市场的选择上并不存在风险。但是外卖市场竞争激烈，怎样在同一市场做出不同特色来是营销者需要思考的问题。校园市场的文化氛围很浓，学生市场的消费能力虽然有限，但是其拥有较高的文化水平和独特的思维方式，对品牌和产品品质要求较高，加之自媒体时代的到来，互动营销成为重要的方式，多元化的需求要求营销者找到与目标消费者的契合点，不能以以一敌百的心态苟活。从广告制作和分发的方式看，传统的纸质宣传单页的发放和条幅的粘贴只能让消费者“看到”，简单的看到很难使消费者行动。推行体验营销，从消费者在感官、情感、思维、行动和关联五个方面重新设计和定义营销的思考方式，这不仅仅是校园市场的需要，也是自媒体新媒体时代整个消费市场的总体要求。
（二）产品是外卖市场的根本立足点。在河北金融学院市场，无论是“美团外卖”还是“饿了么”，两大平台的产品建设存在同样的问题。从产品的品质看，线上预订的产品并没有高出线下的品质，由于商家管理的不完善，甚至出现了产品品质下滑的问题，这在要求相对苛刻的学生市场中是必须极力避免的。美誉度高并不代表客户忠诚度同样高，但是当更多的竞争者进入同一市场，美誉度的提升肯定是对自身有利的。产品是根本，外卖平台又是进行的餐饮订购和配送，粗犷的产品管理方式是隐藏的危机。在市场开拓后期，当市场认知开发已经基本接近尾声的时候，平台的品牌建设较为成功，有经验的外卖平台要帮助商家推广自己的产品，这是双赢的事情。
（三）价格是决定是否吸引消费者的武器。外卖平台的订餐方便配送快捷是吸引消费者的重要原因，但在外卖平台竞争激烈的市场中，价格成为了外卖平台的竞争焦点。“美团外卖”和“饿了么”两大平台的价格战一度成为营销界关注的焦点，网传“饿了么”资金链断裂，这是不是真的我们不得而知，但这丝毫没有影响消费者使用该平台，商家间的价格战在消费者看来对他们没有丝毫影响，只要还可以快速订餐，还可以享受免减优惠，消费者没有损失反而乐在其中。至于基本价格的制定，不引发消费者的强烈反感，由于折扣价格的利诱，很多消费者已经放弃线上线下不符合的抱怨了。
（四）商品储运环节问题突出，消费者意见反馈成消费按钮。“美团外卖”等外卖平台实现了渠道的扁平化，外卖平台直接招揽合作商家，合作商家对产品进行配送，这样的配送模式使消费者的消费满意度大打折扣。如果条件成熟，选择专业的配送团队进行配送，很有可能事半功倍。由于校园市场限制和外卖平台对配送环节疏于管理，没有指定相对合理严格的规章制度，导致配送时间难以保证，配送速度慢，配送包装选择随意等一系列问题，这将很快在消费者评价中显示出来。平台外卖订单一直在增多，评价自然也在增多，这样的负面问题提出的多了，将影响商家的外卖信誉，直指外卖平台的信誉问题。既然选择给消费者反馈的机会，就要好好利用这样一个最能给其他消费者安全感的环节，提高消费者满意度，真正实现渠道的通畅。
（五）促销目的要与时俱进。在外卖平台的市场开拓阶段，大肆的广告宣传是必不可少的。“美团外卖”初期大量的广告在校园铺展开来，这时候促销的目的是增加消费者认知，让更多的消费者了解这个平台，这一点在校园这种相对封闭的环境中是很容易实现的，可以说外卖平台都做到了。但在消费者知道平台之后，促销的目的就从知晓变成了大量的使用及盈利，简陋的平台名称宣传很难使校园市场中求新求异的消费者买单。这就要求平台改编一贯的广告宣传重点，可以尝试向介绍商家和产品方向转换，从美丽的邂逅到完美的牵手。利用微信、微博等工具大肆进行体验营销，让消费者参与到购买活动中，变心动为行动，是市场的要求，也是时代的要求。
（六）营销策略要打组合拳。“美团外卖”之所以在使用率上落后“饿了么”，这和其营销策略实施不顺畅是有很大关系的。在宣传期间，两家外卖平台都竭尽全力推出自己的平台，但是在消费者很敏感的折扣价格和优惠信息的力度和宣传上，“美团外卖”和“饿了么”相比稍显逊色，营销策略的一致性和连贯性的重要性营销界人人皆知，但如何真正实现还是要靠营销人员的探索和不断实践。“美团外卖”有美团做后盾，“淘点点”有支付宝做支撑，在外卖平台越来越多的今天，速度和质量缺一不可。
主要参考文献：
[1]林红菱，黄嘉涛，周刺天，石冬冬.市场调查与预测（第1版）[J].机械工业出版社，2012.
市场开拓的目的和意义范文第4篇
第一季度办事处各市场所做的工作1.维护老产品老市场方面：我司在十堰这里的配套老产品为hs-180v(包含主机、天线、扬声器)，由于在过去的几年中，此产品三包索赔金额比较大(xx年索赔金额为：53万)，加之去年降价之后主机的价格为85.63元(不含税，下同)，经公司价格评审利润率为0，虽然如此，去年公司在十堰办事处的督促下，对hs-180v的电路进行了改版设计(由原先手工插件改为smt/ai)，产品性能比原先有了比较大的改善，因此公司仍然决定继续供应，但不主动追求市场份额的扩大，原因
a. 此产品利润为零，考虑到这里索赔不规范，利润几乎为—10%以上，扩大份额无意义;
b. 公司的价格与竞争对手相比无任何优势;
c. hs-528v已开始逐步取代hs-180v，产品结构升级应在xx年完成，按照此进度逐步减少hs-180v的供应量，扩大新产品的供应量。
考虑到以上因素，在第一季度，十堰办事处基本上只是按照其确定的份额供应老产品hs-180v，努力配合好其生产计划。
2.新产品新市场开拓方面的工作1)新产品方面：考虑到hs-528v主机在xx年11月才批量供货，在此也把它作为新产品，加上已经开始进行的d310项目(包含收放机、cd、vcd、dvd及天线、扬声器等)，十堰办事处的新产品主要有3个，下面分别给予介绍a. hs-528v产品，由于徐州天宝的退出，目前我司此产品的份额为100%，但是十堰凯歌恒龙汽车电子有限公司(以下简称“十堰凯歌”)已开发出同样的产品，并于去年供应了800台(直供路线)，现在其正在紧密动作，准备再次进入配套体系，十堰办事处主要针对此情况给其设置门槛障碍。但是其价格为220.17元，我司价格为239.32元，相对而言，其成本优势比较大，如果采购三科的降本压力持续增加，而我司的产品又不降价的话，其进入配套路线是迟早的事。
b. d310项目的hs-t1886收放机，由于第一轮试制下来，发现的问题比较多，十堰办事处也将此信息及时地反馈给公司，现在公司方面的答复是在4月20日之前将基本解决好这些问题。
c. d310项目的hs-t2121收放机，第一轮试制下来发现的问题现在基本上只剩下一个——面板灯光问题(东风商用车公司技术中心要求背景灯及按键灯光都为波长为470nm的蓝光)，因此机原先灯光都是绿色，现改为蓝光的话要加上许多发光二极管，电路要重新设计，重新开模，可能成本也要上去，时间节点能否保证也还是一个未知数。
市场开拓的目的和意义范文第5篇
论文摘要：金融危机对我国中小企业的发展造成了巨大冲击，文章分析了目前我国中小企业开拓国际市场的模式以及开拓国际市场遇到的困难，提出了在后金融危机时代全球经济开始复苏的背景中，我国中小企业开拓国际市场的对策。
一、引言
截至2009年底，我国的中小企业已逾1亿户，占中国企业总数99%，创造的最终产品和服务产值约占国内生产总值60%，上缴税收接近国家税收总额50%，提供了全国80%的城镇就业岗位，全国出口总额60%来源于中小企业，65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。中小企业在保证国民经济持续稳定增长，拉动民间投资，带动地区发展，增加就业岗位，缓解就业压力，实现科技创新与成果转化等方面发挥着越来越重要的作用。
自2007年美国次贷危机之后，世界经济触底、回升，直至下一轮增长周期到来前的一段时间区间，进入了后金融危机时代。世界各国正在为后金融危机时代全球经济的新一轮大发展积极做准备，而我国经济也步入企稳回升的关键阶段。在这一背景下，占我国国企业总数99%的中小企业如何走出危机阴影，抓住机遇迎接新一轮发展，对于我国经济实现可持续发展具有重要意义。我国的中小企业发展形势不容乐观，尤其是国际金融危机爆发后，大量的中小企业处于生死边缘，金融危机对我国中小企业开拓国际市场造成巨大冲击。在后金融危机时代我国中小企业选择恰当的进入方式，制定合理的国际化经营策略，是中小企业能否在国际市场立足的前提条件。
二、目前我国中小企业开拓国际市场的主要模式
在后金融危机时代全球经济开始复苏的背景中，面对新的国际营销环境和发展目标，中小企业必须创造新的国际竞争优势，对国际市场开拓模式进行大胆创新，选择正确的进入方式才能达到拓展国际市场的目的。目前，我国中小企业开拓国际市场的主要模式有以下几种。
（一）贸易式进入方式
国际贸易是目前中小企业开拓国际市场最主要的进入方式，但由于对国际贸易环境的熟悉不够，外贸信息渠道不畅，企业自身资源有限，缺少专业外贸人才，出口产品结构雷同，缺少和国际大客户的交往，这些问题如不彻底解决，中小企业将很难走出国门而获得较多的贸易利益。
（二）契约式进入方式
契约式进入方式主要有许可证贸易、管理合同、特许经营、交钥匙工程、合同生产等。一般来说，规模较小的且又有独特经营优势的企业，比较倾向于契约式进入，因为这些企业由于缺乏国际经营人才和经营渠道，尤其是资金的缺乏，无法进行对外直接投资，转而采取契约式进入来发挥其技术优势或适用优势，进行其跨国经营业务的拓展。契约方式可能是国际扩张的成本最低的方式，但中小企业公司对其产品在其他国家的制造和营销控制权很小，提供的潜在回报也最少。
（三）投资式进入方式
中小企业海外直接投资设厂，可以绕过各种贸易保护壁垒，将产品和服务成功地输出到东道国，提高了全球市场占有率。在对外投资的方式上，一般是先合资，后独资，在对外投资的产业上，先劳动密集型产业，后技术密集型产业。目前我国中小企业海外投资还只处于初级阶段，还没有完成海外直接投资的当地化，大部分直接投资简单的将国内员工转移到海外。我国中小企业规模小、分散程度高，对外投资项目较小，投资收益占总收益的比例也比较小。
（四）其他方式
1、贴牌生产
中小企业利用自身绝对低成本优势与世界知名企业合作，实现优势互补，通过贴牌生产或技术合作提升产品的技术含量和品牌知名度。企业从事贴牌生产既可以利用现有竞争优势如成本低、规模大，也可以弥补其产品知名度低的不足，充分利用国际品牌的利润空间，迅速占有市场份额。而且，贴牌生产不涉及市场开拓，不承担产品销售风险。因此，在我国产品在国外频遭反倾销的情况下，贴牌生产模式仍是现阶段我国中小企业开拓国际市场可选择的重要方式之一。
2、与其他企业建立战略联盟
我国的中小企业数量众多，各中小企业的优势也各异，建立战略联盟，形成集团优势，可以增强中小企业在国际化经营中抵御风险的能力。从事同一生产链上的不同生产活动的中小企业建立联盟关系，在不同工序的加工活动中发挥优势，在生产组织与产品质量方面更有保障，提升了产品的竞争能力，也为中小企业开拓国际市场减少障碍。
3、建立合资企业
我国中小企业，在开拓国际市场的过程中，资金、技术、设备等要素往往成为企业的“瓶颈”，但我国中小企业多是劳动密集型企业，有劳动成本低廉的优势。中小企业通过与国外跨国公司的合资与合作，不但可以获得资金、引进技术设备，而且能通过利用当地合作伙伴与当地供货商、顾客、银行和政府官员的关系，利用合作伙伴在当地的信誉和经营渠道，在培育企业核心竞争力的同时，为自己构建起一系列供需网络，将自己的产品通过跨国公司的国际生产体系网络打入国际市场，推进了其开拓国际市场的进程。
4、电子商务
随着现代信息技术的发展，特别是国际互联网的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销，形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。电子商务是全球商务操作模式发展的长期趋势，中小企业开拓国际市场，面对大企业的规模成本优势以及地域通路的局限性，电子商务恰好解决了这个问题。
三、我国中小企业开拓国际市场的困难
我国中小企业进入国际市场虽然具有优势，但是也有很多劣势，特别是国际金融危机对我国中小企业的跨国经营造成沉重打击，大批中小企业纷纷倒闭，充分暴露出我国中小企业在开拓国际市场过程中存在的问题。
（一）国际竞争力不足，抵御风险能力弱
我国中小企业的发展历史短，或是由家族式手工作坊演变而来，或是原有国有企业改制分化而来，产品品种往往拘泥于给大型企业加工零部件或加工简单产品。不少中小企业规模普遍偏小，缺乏拥有自主知识产权的核心技术和核心产品，缺乏名牌产品，缺乏独特的企业文化，凝聚力不甚强，产品本身在国际市场没有竞争的能力，抵御风险的能力比较弱。
（二）缺乏资金，融资困难
融资困难一直是困扰着我国中小企业成长和发展最为突出的问题之一，金融危机的爆发又为这一难题增加了新的影响因素，使融资难问题成为制约中小企业快速发展的瓶颈，多数中小企业由于缺乏资金无法扩展市场，甚至因资金链断裂而倒闭。这既有企业自身素质、资产规模、信用水平等内在原因，也有担保体系不健全、中小企业融资制度不完善如金融信贷条件高、创新产品少、上市直接融资门槛高等外在因素的影响。
（三）匮乏专业性人才
企业要走向国际市场，就必须拥有一批熟悉国际经贸规则与惯例和国际企业经营管理的外语、外经贸、金融、营销、企管、财务、技术等方面的专业性人才，而我国中小企业人才缺乏。这主要是由于我国中小企业长期以来，立足于国内市场的开拓和发展，忽略了对专业性人才的储备和培养，加之多数中小企业用人制度不健全，人才观念淡薄，缺乏相应的人才管理和激励机制，致使许多人才流失，这已经成为我国中小企业开拓国际市场所面临的最大问题之一。
（四）信息资源问题
当前，我国中小企业获取信息的渠道单一，主动独立与国外客户联系的能力较弱，往往被动地等待外商或商上门联系。因此，由于企业本身没有这方面的意识，中小企业对国际市场及本企业产品在国际市场上同类产品中的地位，根本不了解者居多，信息的缺失或流通不畅，形成了企业一个自我封闭的状况。
四、后金融危机时代我国中小企业开拓国际市场的对策
经过金融危机的冲击，中小企业走过了最困难的时期，现在是恢复发展的最佳时机，本文对后金融危机时代我国中小企业开拓国际市场提出以下对策建议。
（一）中小企业要努力增强自身实力，提高抵御风险能力
中小企业要从技术创新、产品质量、内部管理、人才结构等方面增加自身实力和提高自身抵御风险以及迎接挑战的能力。要在国际市场中拥有一席之地，中小企业必须改变目前产品结构不合理，档次低的现状，以技术创新为动力，加快产业优化提升和提高产品质量档次。中小企业可采取联合、参与、合作等手段，改善投资质量，加强技术创新，增强开拓国际市场的能力，回避国际市场的经营风险。
（二）积极为中小企业搭建融资平台
建立和完善由政府部门或行业协会、银行和第三方机构共同搭建的中小企业融资平台，改善中小企业融资环境，提高对中小企业贷款比例的规定和国家关于扩大中小企业融资规模的政策，尽力缓解中小企业的资金困难。加大资金支持和金融产品创新力度，开发适合中小企业的信贷产品，积极挖掘非银行金融机构的融资功能。密切银企合作，加快构建和完善银企对接平台，健全中小企业与金融机构的信息互通渠道和长效合作机制，不断扩大银企合作成果。
（三）健全中小企业国际化经营的配套服务体系
加快制定和完善有关中小企业跨国经营的法律法规，明确中小企业在跨国经营过程中的地位及权利义务，以保护中小企业的利益。动员外经贸部、进出口商会及驻外经商参处等对外工作机构，为中小企业收集国际市场信息，并协助它们开办一些招商会、展销会、洽谈会等国际交流活动，以使中小企业能够准确把握国际市场动向，顺利开展跨国经营。
（四）加快信息化建设，努力发展电子商务
中小企业必须建立强有力的商业信息系统网络，把握参与国际竞争的主动权。大力发展电子商务，在互联网上直接进行贸易，可以大大节省传统业务中人员的花费，运用电子商务还能够使企业向用户提供全天侯的产品信息和服务，大大提高市场竞争力。电子商务是中小企业开拓国际市场最快、最灵活、接触面最广而且最节省的办法。中小企业通过电子商务进行国际商务活动时应注意信息交易安全问题以及法律问题。
参考文献：
1、毛立军.中小企业国际市场进入策略探讨[j].中国乡镇企业,2007(5).
2、洪荧.我国中小企业开拓国际市场的主要障碍[j].北京工业大学学报(社会科学版),2004(5)．
3、雷杨.论中小企业国际市场进入策略[j].科技创新与管理,2008(4).
市场开拓的目的和意义范文第6篇
关键词：施工总承包；项目管理；大商务
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年9月12日
如今施工总承包工程普遍存在“包死价”、“难结算”、“盈利靠索赔”现象，工程项目作为基本元素，项目存在的价值是盈利，企业发展的动力靠效益。因此，向成本管理要效益，以成本控制来竞争市场，都凸显出施工总承包企业商务管理的日益重要。鉴于此，笔者综合自身的理论知识，并结合企业日常的工作经验，提出以下几个观念和看法：
一、大商务管理思维
不管是企业组织，还是管理者个人，其思维才是最重要的。因为思维影响心态，决定行为，铸成习惯。对企业而言，一些管理者的心态、行为和习惯造成了不好的现状，归根结底都是因为思维出了问题。
1、盈利文化。项目存在的价值是盈利，企业发展的动力靠效益。在确保企业效益的同时，提高管理者的收入。
2、倒金字塔管理模式。按级别定位商务经理，“专业强人”做项目。
3、造血功能。当前商务团队存在“输血”现象，应该加强“造血”功能，即从新毕业生开始做好职业生涯规划，培养专业人才。
4、大商务概念——市场商务与法务合约的集成。（1）市场商务：一次营销，以收定支；开拓市场，遵守商务理念。（2）商务合约：二次经营，开源节流；合同履约，加强商务思维。（3）效益至上，盈利第一：社会效益和盈利，必须确保其一，否则就失去了公司发展的意义和项目存在的目的。必须树立商务管理的权利和责任，生产线确保商务线，商务线依托生产线，如果商务线不匹配，生产线再强、再好都是失败。
5、提升中层管理者的技能。首先要做好角色的转变；关闭不该开启的门。另外，要加大中层执行力，并做到抓大放小。
6、结果导向。只注重过程不注重结果，本身就是一种不负责任的行为。
大商务概念必须有结果导向，即保证效益。开始对于项目的存在和组织机构的设置要全方位考量，公司必须与项目一起定义结果，并以结果倒推过程。
二、大商务管理思路的构建
1、市场商务与法务合约的组织集成。将市场开拓和商务管理有机结合起来，打破“纯市场承揽工程”的行为，通过“商务”的方式，从一次经营上影响市场定位；将法律诉讼和合同履约有机结合起来。
2、集中采购、目标责任书与风险抵押。无论是“公司层面”，还是“大项目层面”，对于项目管理，必须推行集中采购，建立统一的可靠竞价平台，对劳务分包、专业分包、物资材料供应商进行采购。“项目经理部”就像“工程管理公司”，项目经理部人员只是管理行为，其结果导向就是确保收益率。（1）从公司最高层领导到最底层的管制者，都必须签订目标责任书，采取绩效考核的方式，正向考核，加强阶段性考核兑现，加大激励措施，促进项目管理；（2）风险抵押金：项目管理人员风险抵押金，曾经在建筑行业遭到批判，认为是公司项目管理水平不足的非人本管理手段，但是风险抵押金确实需要收取，尽管可能不足以和损失匹配，但是在目标管理行为上也是必要的。建议换一种说法，将“风险抵押金”改成“入股资本金”，这个大盘是项目管理，入股人员执行公司的集中采购，只是履行“降本增效”，投股有风险，也有回报。
3、项目经理部机构的设置。（1）机构设置：优化当前项目部的岗位设置，以“合同框架”的管理模式设置项目组织机构，改变当前的“机构臃肿”、“人员庞杂”、“责任混乱”；（2）项目经理：定义为土建施工管理、机电安装等专业施工交由公司的集中管理，强化责任、弱化集权，与“大项目制”不矛盾；（3）商务经理：提高其在项目经理部的地位和发言权，集中在公司层面“强矩阵式”统一管理。
4、扩大的商务策划步骤。（1）投标策划：不是单纯的市场开拓行为，要具体执行该项目的项目经理团队参与；实现成本策划的可靠性、风险策划的针对性、目标责任的落实性。（2）合同策划：合同框架、合同界限。打破当前“切块碎、组合乱、合同多、分包杂”的现状。（3）履约策划：成本策划务必建立在工程量准确、最大限度保守的基础上，根据清单逐项分析。风险策划：合约风险、价格风险等逐一列出，并以责任到人的方式规避；法务策划先小人，大家都是君子。所以，项目开始至结束，法务要贯穿始终。（4）结算策划：在过程资料完整的情况下，推行“2861”，即竣工28天报出结算，60天完成结算，1年内收回除质保金外的全部工程款。这需要在上述结束之前，项目经理、商务经理必须保持在原来岗位上。
5、分包管理模式转变。首先要改变平米包干的方式，按照工程量清单收入的子项，对应人工、人工+辅材、人工+辅材+机械的模式发包，第一手掌握工程量变化，即时自下而上地反馈变化（量、价）。其次要划分合同界限，落实合同策划的框架和界限，减少切分太碎的分包数。
6、成本控制。（1）BIM：建立成本的5D（3D实体、时间、工序）关系数据库，让实际成本数据及时进入5D关系数据库，成本汇总、统计、拆分都可即时得出。实现总部与项目部的信息对称，提升总部成本管控能力；（2）管理思维：钢筋专业人员，工长肩负混凝土控制责任；（3）切实落实月度成本分析：依靠BIM系统，分析WBS单位工程量人材机实际成本与目标成本差距，掌握即时总成本，及时纠偏；（4）管理人员对应管理专业分包队伍：以合同框架和界限划分专业管理人员，对口管理专业分包队伍。商务管理部只是协调和总控。比如，安全部负责安全文明施工的人工、材料、机械成本控制，执行落实商务管理部出具的底线等级，正向考核；（5）成本锁定：过程锁定，闭口管理过程分包结算；竣工锁定分包/分供结算，锁定成本。
7、从措施费上控制成本。企业的施工措施费在投标报价时“让利首当其冲”，在施工过程中“成本居高不下”，分包结算时成为“必填的黑洞”，业主结算时又很难“补偿”或“索赔”，是影响项目收益的关键因素。由于图形算量、BIM模型等工具的完善，图纸工程量和清单工程量越来越一致，除了现场变更，从图纸量差增加效益十分困难，因此直接工程费的赢利点越来越透明和准确。针对人工费、材料费、机械费等涨价诉求，往往采用合约手段可以规避风险。而措施项目的盈利却十分困难。因此，大商务概念必须优化措施项目，节约成本。比如：当前施工项目临时设施费重复浪费，可以考虑临建板房的租赁等。
8、加强项目经济技术论证。任何技术方案都要经过经济分析，从技术角度为洽商变更增加商务筹码。
三、结语
就施工总承包企业现状而言，如何进行商务管理，保证项目收益，确保企业效益，已成为项目管理的重点；如何科学、有效地进行商务管理，也成为项目管理的难题。本文提出的大商务概念，可有效地将市场商务与法务合约组织集成起来，以确保最终效益。
主要参考文献：
[1]李之政，张怡.大型工程项目施工总承包若干问题研究与实践[J].施工技术，2009.5.
市场开拓的目的和意义范文第7篇
关键词：丰田汽车 顾客中心 市场细分 本土化 品牌形象
金融危机下，国际市场的把握成为一个新的危机公关课题，以丰田公司为例，其在美国、欧洲和中国市场的营销战略和市场开拓立足本土顾客的需求，秉承了有序性、传承性、价格战略和技术创新等营销方式，使其应对金融危机能有相对稳定的发展。
一、目标市场竞逐中获得高市场占有率的汽车公司
――丰田汽车公司案例剖析
（一）从日本本土向全球的战略转移
丰田在日益竞争激烈的日本市场上转移视线到全球市场。自从1980年代丰田大举开发美国市场之后，目前，丰田公司对于日本之外的全球市场销售量已经达到了总销售量的75%左右。日本爱知世博会前夕，丰田汽车公司表示，公司2005年全球销量为718万辆，其中在日本本土的销售预计只有180万辆，在海外销售538万辆，占该年度计划总销量的74.9%。
由于日本本土市场已经成为最为激烈的角逐地，用海外市场上的利润来“反哺”本土市场，投入资金开发新车型已经成为日本汽车行业的一个趋势。丰田在北美、西欧和中国的市场开拓战略就成为获取利润、稳步发展的关键。
受美国次贷危机的冲击，世界诸多市场都面临各种不同的挑战，尤其是原油交易价格的波动，给汽车行业带来了巨大的损失。对日本汽车来说，他们虽然可以在欧美市场取得一定的市场优势，但很难避开经济环境的影响。根据丰田公布的信息，2008年上半年，丰田汽车在北美、西欧和日本本土的销售数字均已经出现了下滑，1～6月份销量与2007年同期相比下降7%至61万辆。在北美市场，丰田的新车销量为124万辆，比上年同期下滑7%。受北美、欧洲市场销售下滑的影响，根据丰田最新的财报消息，这家日本汽车制造商的营运利润也破天荒的出现了下滑，营运利润4125.9亿日元，比2007年同期的营运利润下滑 高达39%。这也是丰田汽车九年来第一次营运利润下降。
在这种形式下，丰田如何应对次贷危机造成的市场冲击？本文将从美国、欧洲、中国三大市场的营销战略着手，探索丰田的市场开拓理路。
（二）三大市场战略比较分析
1、进入美国市场：设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车
关键词：市场空隙与技术创新
在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“质次价低”的代名词。丰田在美国市场的开拓历程也是颇为曲折的。此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃厄运。丰田人不得不卧薪尝胆，重新制定市场策略，投入大量人力和资金，有组织地搜集市场信息，在市场分析的基础上，去捕捉市场营销机会，选准目标市场。
丰田针对美国市场特点制定了具体的营销策略――寻找市场空隙。要进入几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无异于以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并非铁板一块，随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性；符合大众利益要求，较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便；随着交通拥挤日趋恶化，要求提供停靠方便，转弯灵活的小车型。美国一些大公司却无视这些信号，继续大批量生产大型豪华车，完全被忽视的顾客需求给丰田轿车的侵入提供了可乘之机。
丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消 费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的空子就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。例如，在这一时期风行的花冠车（CORNA），以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
2、欧洲市场：09年在欧洲推出iQ-inspired微型车
关键词：本土化设计
从日系车越来越壮大的欧洲本土化品牌上面，我们已经充分意识到品牌自身打破固定疆界的能力。依照这种品牌特征性所建立起的模式，既可以独树一帜的进行递进式发展、又能更大程度的结合原有设计，自然就会形成较完善的设计效果。从某种意义上来讲，它更应该是“青出于蓝”的设计产物。
针对欧洲市场的多变性和灵活性，丰田通过本土化设计不断推陈出新，制造欧洲市场需求。列举丰田IQ和奔驰SMART两款概念车小车型比较如下：IQ搭载新开发的新款1.0升汽油发动机，这款发动机将可以达到欧洲五号排放标准同时实现低油耗，在动力上明显强过了奔驰SMART那台0.7L过于经济的发动机。再比较车身尺寸和实用性，丰田IQ除了外形同样时尚的同时，在轴距和尺寸上都要略大于SMART。
这辆于2009年全面投放欧洲市场的IQ车车身尺寸相比丰田目前最小的Aygo车型还短了42.5mm，比丰田雅力士也短了77mm。但通过丰田出色的空间设计，仍然为iQ概念车制造了“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名儿童。为了充分利用空间，其双排座椅的第二排仅设置了一个成人座位。前排设置的三个座位中，中间的座位可以乘坐一名儿童，并且可以在不用的时候进行拆卸。在这一点上也注定了丰田IQ将比奔驰SMART更加实用，更重要的是由此可以增加两个备用座位来提升日常使用的方便性。
该车的问世也进一步加强了丰田致力于通过改变车子的设计而降低排放的意向，从而吸引了欧洲汽车顾客的眼球。这种做法就是以设计取胜，塑造品牌定位的策略。以IQ为标志的多款针对城市公路而设计的新款车型已经是丰田稳固欧洲市场的王牌战略。
3、打入中国市场：“三级跳”的发展战略
关键词：步步为营，树立品牌认同感
前面提到了美国和欧洲市场的开拓，分别采取了市场空隙、技术创新以及本土化设计塑造品牌定位等方式来达到营销目的。进入中国市场的丰田又根据中国市场自身特点采取了分步走的战略。中国汽车市场对于丰田的战略意义，正如丰田副社长稻叶良所说：“对丰田而言，中国市场正变得和美国市场一样重要。”
丰田前社长奥田硕为丰田在中国制定了“三级跳”的发展战略，利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽（以天津为中心），建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统，与天汽合资，拿到轿车项目。以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资），与一汽和广汽合作，在中国形成南北夹击之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步。丰田在过去两年中，按照这一战略思路加快推进，已在中国投资数十亿元人民币，最近更是决定增加投资500亿日元（约5.79亿美元），以扩大广州丰田的产能。这些战略性的大投入保证了丰田战略目标的实现。
2002年进入中国市场的丰田，目前已是这个全球第二大汽车市场中发展最快的汽车厂商之一了。比较丰田与奔驰在中国市场的开拓战略，丰田做法与奔驰截然相反。它规避了无序性推出新车型所带来的风险，旗下的产品拥有很好的延续性和统一性，也没有杂乱的品牌来混淆视听。同属丰田的产品，它们之间有着接近的品质和文化，消费者即使选择不同级别的丰田车，在风格上是接近的。这样自然可以提升人们对这个品牌的认同感。当一位开过威驰的消费者换车时首先想到卡罗拉（参数配置 上市专题 ）或者凯美瑞（参数配置 ），就足以说明普通消费者对于丰田品牌的认知。而事实上，这样的案例是非常多的。
丰田这么做实际上是具有长远战略眼光的选择，如果能够坚持按照现在的模式运行下去，即使遇到危机，也可以挺过去。消费者心中的品牌形象一旦树立，继而进行的深入推广就显得举重若轻了。
二、结合案例分析丰田的海外市场营销理念与营销策略：
――区域顾客需求为中心
以上，我们分别分析比较了丰田在美国、欧洲和中国三个区域市场的营销战略，虽然他们各自呈现了不同的特点：市场空隙与技术创新；本土化设计；步步为营，树立品牌认同感，但究其根本都是源于一个理念――以顾客需求为导向。
可以看到，在美国市场上，丰田在60年代就找到了自己发展立足的市场空白区域，小型经济车，也为自己在该领域的技术深化开辟了疆域；在欧洲市场，丰田致力于开发新型概念车型，占据市场有利地形，同时也是对自己环保高科技的品牌的进一步确立；在中国市场，丰田依托着本地名牌企业顺利进驻城市市场，由此树立品牌形象。
无论是市场空白区还是市场潜在区域的深挖掘，或是市场竞逐区域的品牌认同感初步建立，无不体现其立足顾客的发展性眼光。正是因为以此为出发点，才应验了市场营销鼻祖菲利普・科特勒所说的：市场营销已不再从那种古老的“劝说和推销”角度去考虑，而是应该从满足顾客需要的新角度去考虑。这种市场以顾客为导向的意识推动了丰田的立足于发展。
建立在市场细分基础上，丰田对各个区域市场加以针对性分析，并采用适用于各个区域的方式来寻找自己的盈利点。对顾客黑箱的深入分析是丰田做的很大一部分功课：
美国市场存在的显在市场机会适合填补法，欧洲概念车的推行则是对前兆型市场机会的追随行为，中国市场则属于诱发型市场机会的所在地，因此采用步步为营的诱导法是谨慎而贴切的。
三、丰田经验总结及其启示
根据权威调查机构――美国汽车数据公司1月3日公布的统计数字，2006年丰田汽车在美国市场上的占有率从2005年的13.3%提升至15.4%，仅次于通用和福特，第一次位居第三。10年前，通用控制着美国1/3的市场，丰田只有8%。如今，通用的市场占有率降到了24%，而丰田迅速上升到15%，到2006年11月份，丰田产品已在美国市场上实现了连续18个月销量增长。
在亚洲市场，丰田的汽车增长异常明显。与2007年同期相比销量增加了4万辆至26.2万辆（这是除日本之外的数字）。与日本和美国、欧洲等市场的销量相比，亚洲地区的销量并不是很大，但它的增长势头确实最快的。在中国，丰田用5年的时间取得了100万辆的销售量。这一增长速度与其他汽车公司相比具有明显的优势。
虽然在目前次贷危机的影响下，丰田和其他汽车企业一样面临着销售大幅下降的困境，但其抗压能力也随着企业理性发展进一步增强。
纵观丰田的市场营销，可以看到以顾客为中心的模式。用CRM模型（如下图）来解读更加直观。CRM是一种手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意 度和员工生产力。
丰田以追求最大赢利为最终目的，进行好客户关系管理是达到上述目的的手段，从这个角度来讲CRM应用是立足企业利益的，同时方便了客户、让客户满意的双赢系统。
采用灵活的市场营销策略，从而达成客户与企业双赢的目的，是“以顾客为中心”营销战略的核心内容。丰田的例证给我们以更多启发，面对不同的顾客群体和区域市场特点，通过实地调研，指定具有针对性的营销方式，会达到很好的收效。
参考文献：
[1]宁俊主编.谋求市场空间[M].中国纺织出版社，2002年6月版
[2]王康.丰田汽车本土销售衰退 日本汽车需“海外牛奶”[M].南方报业网―21世纪经济报道，2008-8-20
[3]丰田如何挤进美国市场[N].人民日报，2001年12月14日
[4]宁俊主编.谋求市场空间[M].中国纺织出版社，2002年6月版
[5]胡延新著.汽车王国的骄子――丰田[M].北京大学出版社，1997年版
[6]薛求知，刘子馨主编.《国际商务管理[M].复旦大学出版社，2007年8月版
[7]陈静.本土化――国际营销的新战略[J].商场现代化，2008
[8]王海忠.“全球”本地化：国际营销之迷[M].国际贸易问题，2001，第8期
市场开拓的目的和意义范文第8篇
按说一个组织灵活的小公司，能够紧随趋势生产出符合消费需求的化妆品，是不该落个被大浪淘沙的下场的。然而在整合营销思想受到推崇的今天，忽视营销策略和技巧，倚赖运气打天下的安美们注定只会偶然尝到点甜头，最终却被淘汰出局。 包装的缺憾
在包装直接等同于品位和市场竞争力的今天，忽视包装策略的商家几乎都会碰得头破血流的，安美也不例外。以安美的薰衣草精油为例，一瓶50ml零售价格都在百元以上，而只是用档次很底的磨沙瓶作为容器，外加粗糙的纸盒，实在有碍观瞻。虽然顾客对产品的功效都感觉不错，但对安美系列精油的包装档次却不认同，顾客认为这样的高档化妆品包装是不该很粗糙的，包装应该要精致，能够彰显顾客的品位和身份。这些建议源源不断的通过商反馈到安美公司，遗憾的是安美为了降低包装成本而大批采购了外包装，仓库里堆积的大量闲置包装最后被当废品处理了。安美无法在短期内解决包装落伍这一问题，包装缺陷直接导致了商二次进货的时间延长，而且进货额呈递减趋势。
作为一家小公司，财力本来就捉襟见肘，而大批购进外包装非但没有降低成本，而且直接造成顾客满意度鄹减，美容院怨声载道，这也许是安美公司当初设计包装时没有料到的。其次高档产品之所以高档，无非通过以下方面体现：首先是功效，即性价比，安美的薰衣草精油质量经顾客反馈的确不错；其次是售服，对于精油这样的化妆品，售服主要是消费体验，对商家的美容导师的技术要求十分突出，安美在这点做得不尽如人意；再次就是产品能否彰显顾客的品位，假如产品跟日本“姿生堂”价格接近，但视觉印象很抵挡不能给顾客有消费品位的满足感，则会前功尽弃。
前阵子闹得沸沸扬扬的覃文华要造利乐包葡萄酒事件，委实让业内人士大跌眼镜，持反对意见者笑那些持赞成意见者和覃一样是疯子，尤其是那些被葡萄酒文化吸引的人士，觉得这一举措是弱智。由此可见产品的包装策略重要性之一斑。
葡萄酒的“庄园说”也好，“文化说”也好，没有很好的包装策略配合的葡萄酒都难以刮起市场飓风，覃文华的目的就是要将葡萄酒的成本降低，以使印象酒业“飞入寻常百姓家”。但这个市场最大化的目的很难实现，因为没有包装文化的葡萄酒就没有了品位，没有品位的葡萄酒何谈竞争力？能挖到金矿也很难想象。
安美的包装假使在产品上市之前就针对目标消费者进行沟通和策划，安美的薰衣草系列精油就有可能由品位和品质形成顾客忠诚度或偏爱，这对于安美是至关重要的，它直接影响到招商的实际效果。
安美的包装底部标明了安美的贴牌厂和授权生产机构，很多消费者是不认可OEM的，尤其是日化用品，往往认为OEM是皮包公司，安美的产品品质遭受质疑。而这些又都是完全可以避免的，安美的内在品质最终败在了自己的外在包装手下。 招商策划的硬伤
新产品的招商策划对于公司而言有战略意义，它直接关系到公司能否在第一时间将产品通过特定渠道投放到市场，只有投放到市场的产品才有被消费的机会，只有被消费的产品才有真正意义上的人脉。
安美的精油产品属于体验式消费产品，感受和口碑是此类产品的持续销售的关键，在这种情况下安美随大流采取了以美容院为招商重点的商策略。其实采取美容院作为精油产品的销售通道本身没有错误，美容院既是产品展示的窗口，也是稳定的消费发生处所，美容院通过系列促削活动可以达到直销目的并形成品牌印象。
但美容院只能作为安美的一条销售通道，而不能作为商，为什么呢？
第一，美容院毕竟是以经营美容服务为主，销售薰衣草精油只是附带经营活动，每个美容院的老板都很清楚自己的主业是什么，因此在精油的销售上不会投入很大精力，主要依靠安美的驻店美导的娴熟技术达到销售的小来赚取利润。
第二，由于美容院将精油销售当成“副业”，加上与安美签的合约有市场保护条款在先，因此安美的区域市场最大化会受到来自美容院的惰性的阻滞。有句俗话叫“吃着碗里的，瞧着锅里的”，即使专门形容此类情况的，虽然美容院根本不可能使产品区域市场最大化，但它不会将合约中划分的区域拱手相让的。市场单一且最小化对于只有十几人的安美公司而言，也足以致命。
第三，由于安美公司的美导人员有限，很多美导并没有经过正规的产品使用手法培训就匆忙上岗，因此安美将美导派驻到作为“商”的美容院后，因为技术问题和美容院的美容师发生摩擦屡见不鲜，合作刚开始就产生隔阂，美容院的美容师抵触安美的产品也不乏其人。
最后，安美的招商策划存在无法更正的硬伤。安美采用美容院为商的招商思路是为了防止顾客缺少对精油使用技巧的了解而难使物尽其美，产生负面印象而影响精油的推广，所以要找有“从业经验”的美容院为商。但事与愿违，美其名曰的“商”实际扮演的仅仅是分销商的角色，只关心自己店面的销售而无暇顾及市场开拓。
安美需要的是有能力全面启动当地市场的商，而不是美容院，美容院只能算一种产品渗透的渠道。安美的商应该有较雄厚的经济实力能将分销进行到底，安美应该为经销商灌输美容市场运作要领，商不一定需要有行业背景，商需要的是信心、正确的市场运作方法以及安美公司基于美导的强大的幕后支持。
从上游的生产商到末端的消费者，每个环节都有它的侧重。对于安美资金本身就是有限的，只能在产品、运作和渠道上动脑筋；商则需要实力和方法，美容院只关心美导的促销水平，顾客则在意效果和品位，顾客的满意产生口碑，即再次购买的机会。如下是上、下游所需要或者关心的：
安美（优质精油、运作策划、正确的选择渠道）—区域商（资金、信心、正确方法）—美容院（驻店美导、销售额）—顾客（效果、品位、口碑）
招商其实是衡量自身不足而寻找外部资源即合作伙伴优势互补的市场活动。缺资金的找资金，缺通道的找通道，缺市场经验的找经验，安美缺什么？资金首当其冲，还有就是市场运作经验，所以安美的商应该是有资金实力和市场运作经验的，而不是“坐商”的美容院。安美给商的应该是好产品、训练有素的美导、灵活的市场政策。 错误的样板市场观念
里斯·特劳特合著的《营销战》一书所提到的兵力优先原则，即在兵力有限的情况下，如果要占领新阵地，则必须集结最优势的，甚至是全部的兵力，对某一块高地发动进攻。在市场营销战中，这种策略常常被使用，大量的商家对样板市场情有独钟，目的有两个：增加招商活动的说服力，再则就是短时间内回笼部分资金，利于资金的最大程度循环使用。
安美公司同样热衷于构建样板市场，但它却没有掌握兵力原则下的样板市场构建技巧，安美在成都、昆明、合肥等地成立了全资的办事处，办事处的主要任务就是拓展美容渠道，本来只有十几个人的小公司经常唱空城计，广州总部只留一人，其余全部下市场。安美的市场观念是不错的，遗憾的是缺少方法论，在人员、资金极其有限的情况下，市场最大化不是当务之急，当务之急是集中全部兵力建立一个运转畅通的样板市场，显然成都、合肥、昆明只能选择一个市场潜力最大，运作成本最低的，而不是“三足鼎立”，这样只会削弱安美本身有限的资源，最终弹尽粮绝。
小公司的市场操作风格应该趋于稳健，因为它的抗风险能力孱弱，也许一次不周全的市场行为就可以使公司倒闭，即使是构建样板市场也是如此。
在出现“三足鼎立”的情况后，安美并没有醒悟，而是整天忙于将美导从东到西的差遣，美容院在首批购进大量精油而缺少娴熟美导驻店配合促销的情况下，对安美的信誉大打折扣，本来安排的二次购买的计划不是被对手瓦解就是美容院甘心放弃成了泡影，资金出现断流的安美很快对于三个办事处的开支都无力支撑了。
建立一个样板市场意味着往往会牺牲利润，所以很多情况下样板市场都是赚吆喝的，安美的样板市场们同样如此。安美为了使区域市场同时开花，在缺乏运作经验之时只有通过降低进货折扣来打动美容院，期待的则是美容院的再次购货。由于安美的一些措施不到位而使得与美容院的合约多为“一次性”，而牺牲利润所构建的也不是真正意义上的样板市场，得不偿失。
所以建立样板市场的原则就是：不盲目放弃利润，不贪多嚼不烂，不做一次性市场。样板应该是丰碑，是胜利的象征，是集结兵力发动市场攻略成功的典范。 一山不能有二虎
安美公司总共只有十几个人，却有两个老板，大老板是哥哥，二老板是妹妹。虽然兄妹团结，但其利却不曾断金。
妹妹是个风风火火的人，办事讲究节奏，但不善于和人沟通，而在哥哥放权给她负责整个公司业务的时候，问题就出现了。由于不善于沟通，跟前线销售员工很难交心，因为她不懂市场开拓的困难，对于销售人员提出的合理的要求和需要解决的问题往往予以漠视，时间长了，团队的凝聚力就不知踪影了。
在安美出现种种险阻时，大老板又复出了，甚至决定通过开会的方式增加弱不禁风的凝聚力，可这时的销售员工和美导已经心灰意冷了。
一山不能有二虎，除非其中一个是傀儡，不但安美内部不知道为何两个老板同在，就连客户也觉得不可理解。安美的二老板不仅不懂市场还不懂财务，也不安排专门的财务人员，所以安美的财务一直混乱不堪，有时流水用到哪里都不清楚，这也是小企业的通病。
不善于沟通的外行来领导做化妆品销售的内行们，并做出一些错误的决策，有时甚至没有解决市场中已然出现的麻烦，反而将问题越弄越糟。这样的二老板属于什么呢？职业经理人？显然不是，应该算典型的家族式管理。而家族式管理也还是有主次之分的，如果出现两者当权，两枝笔，出乱子只是迟早的事。
出现“二虎同山”现象不是组织功能的需要，而是观念的劣根性所在，安美需要的是职业经理人，不是老板那不懂管理的外行妹妹。职业经理人的市场思维和运作手法刚好可以弥补安美的缺市场运作经验的内伤，可以用最短的时间完成招商、分销、促销等系列活动。
放眼世界，只有美国的安利公司两位最高管理者并存，因为安利也是很罕见的高收益零外债企业，“不贵难得之货，使民不争”，《老子》在几千年前就明白了这个道理，两只老虎同一山头安然相处的几率太小。
民营企业的老板任人唯亲是有目共睹的，亲友团总是把持着诸如财务和销售等的生杀大权，如果亲友团有能力做好本职工作并且不干涉企业正常运营，那么企业尚可安稳。反之，企业则将由于内讧降低竞争力。 激励制度缺乏
安美公司的销售业绩的增长受几个重要因素制约，产品质量、销售策略及支持，还有就是销售人员的激励制度。其中激励制度从很大程度上影响销售业绩的提升，销售人员的激励已经不单纯是业务提成那么简单的了。
安美公司作为小企业，生产外包后其最主要的企业活动就是产品销售，产品销售的顺畅与否直接关系到企业的生存。安美的销售人员的收入来自于基本工资和销售提成，但基本工资要占到总收入的80%以上，实际上所谓的提成只是象征性的激励，因此销售人员只注重开拓新市场，而不在市场的销售跟进，开拓市场拿到任务工资才是硬道理。
企业规模可以小，但企业的经营意识却不能落后，分配制度其实从很大程度上反映企业主的财富观。对于抠门的企业主，员工常做的就是消极怠工，混工资或者骑马找马，时机成熟了往往会带者客户资源跳槽，小企业失去了得力的员工和客户后，唯一能做的就是抓紧招兵买马，但制度的缺憾是很难长期留住人才的。
安美的销售人员喜欢不断的和美容院签单，每签一个合同月度销售任务二万元就可以完成，就可以拿到二千元左右的基本工资和约400元的提成。因为提成只有2%，所以签单远比二次销售重要和实际得多。
安美的美导的工资比销售人员少了一半以上，促销提成更是只有1%，不远千里从广州奔赴合肥、昆明等地，几个美导拼命促销每月收入加提成只不过千元。安美甚至没有给美导驻外补贴，因此很少有连续工作超过三个月的美导。
现代的企业制度已经使薪酬规划的内涵日趋完善，从基本工资到业务提成，从保险到有薪培训，从年资到退休奖金，目的就是通过完善薪酬内涵留住人才，激励员工创造更优业绩。 成本意识薄弱
安美的二次创业资本来自于它第一次的运气，在生产力匮乏和品牌意识薄弱的昨天，安美挣到了第一桶金，有了几十万的资金，但这点资金放到全国市场就不叫资金了，杯水车薪又不懂得计划支出，缺少运营成本意识的安美注定难以走远。
第一，安美没有薪酬成本意识。安美的销售人员都由广州本部派出，而广州的薪资水准要远远高于个办事处在当地招聘销售人员的给付，广州招聘一个员工的基本薪酬可以在合肥或者昆明招2个熟悉当地情况的销售人员。假如安美集中力量开拓一个区域市场，聘用了10名当地的销售人员而不从广州调遣，那么仅基本工资一项每月就可以节约万余元，这对于一个小公司而言不是个小数目。
第二，安美的成本意识薄弱。安美唯一做过的就是大量定购外包装，希望降低包装成本，可结果却导致了产品竞争力被削弱。所谓成本并不意味着价格低廉就成本低了，成本有制造成本、消费成本、质量成本等等等。安美的包装成本属于制造成本，制造成本低是件好事，但如果制造成本低廉会降低消费者的购买机率，则为大忌！
第三，安美没有资金水坝概念。不从成本角度考虑的市场策略往往会为资金缺乏而抹杀，安美的办事处“三足鼎立”就是最好的例证。安美欲以三足构建大市场格局，而却没有考虑市场开拓的持续资金有否保障，在办事处正常费用都难以维持的情况下，所有的努力往往都会付诸流水。
“有多少粉做多大的饼”。被誉为“管理之神”的日本管理界泰斗松下幸之助甚至提出了“水坝经营法”，其中最重要的一点即建立企业的资金水坝。假如企业的周转资金需要100万元时，通常日本企业会准备110万甚至更多的资金以备非预测性费用的产生。可见做企业不是炒股，踏踏实实总比投机倒把风险小的多。