风险管理的主要步骤
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风险管理的主要步骤范文第1篇
【关键词】项目风险管理；实施；方法
工程项目风险管理是一个动态的、循环的、系统的、完整的过程，是一种运用多方面知识综合管理的活动。工程项目的风险成因、风险发生、风险波及范围、风险破坏力等等交错复杂，因此运用单一的工程管理知识和技术手段是远远不够的，必须要综合运用多种方法、手段和措施，对工程项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程进行管理研究，从而将风险事件加以控制，将风险产生的损失降到最低。
一、工程项目风险的特征
（1）风险在工程项目建设中不仅客观存在，而且必然存在。工程项目风险无论是来自项目内部还是来自项目外部，都是客观存在，不会被人们的主观意识所掌控。然而这些风险的发生同时也具有必然性，因为任何项目的实施都不可能做到滴水不漏，这也是人类社会的普遍规律，我们能做的只有控制风险的发生，降低风险带来的损失，却不可能做到完全排避风险。
（2）风险在工程项目建设中表现为多种类型。也就是说在某个工程项目建设的每个不同的阶段都会出现许多不同种类的风险，每种类型的风险又是许多不同风险因素所构成的，并且每个风险因素之间都或多或少的存在着复杂而客观的联系。
（3）风险在工程项目建设中的出现通常是不确定的。风险具体会发生在何时何地，会在项目进程中的哪个过程中发生，都是无法确定的，我们唯一能预测的是风险发生的可能。同时风险所导致的后果和产生的损失在事先也无法确定，我们所能做的仅仅凭借多年的实践经验在事件后果产生前进行合理的推测等。
（4）风险在工程项目建设中产生的同时会给整个项目带来连锁反应。工程项目在实施过程中某个步骤发生了局部风险很可能影响到项目全局。例如，由于气候的突变造成工程的停滞，那么整个项目计划的进行就要往后推迟，然后会影响到后期所有工作人员的活动安排。这样就会给整个项目的建设带来许多不良后果，甚至还会产生新的风险因素。
二、工程项目风险管理的作用
随着社会经济的高速发展，工程项目建设所面临的内外部环境也复杂多变，在项目实施的过程中存在许多不确定因素，因此工程项目风险管理就成为工程项目进程中的一个既重要又必然的环节，它有着许多积极的意义，主要作用表现在：
现代工程项目风险管理都普遍使用全面的系统的科学管理方法和手段来积极处理项目在实施过程中所遇到的各类风险，将风险所带来的一系列不利后果降到最低，同时也降低风险管理的成本。
工程项目风险管理能够维持项目运行的稳定。通过项目风险管理可以加强项目方案的执行，还可以协调好项目组织内外关系，进而使得整个工程项目得以保质保量的顺利完成。
工程项目风险管理的合理进行可以帮助整个项目避免物资和人力的浪费，从而为项目建设节省开支，提高项目的经济效益。
三、工程项目风险管理的原则
（1）把握整体原则
工程项目的整个实施过程充满了许多不确定因素，并且每个风险因素之间都存在着错综复杂的联系，因此项目管理者应从项目全局的角度来分析项目可能面临的各种风险，并进行综合系统的处理，及时采取积极的应对措施。
（2）事前防范原则
工程项目风险管理应该在风险事件发生之前进行合理的预测，并及时地采取积极的防范措施，而不是等待风险的来临再进行风险补救。防患于未然就是我们项目风险管理者最基本、最重要的风险管理理念。
（3）经济效益原则
项目管理者在制定风险管理计划的同时要对风险管理产生的成效进行合理估计，如果风险管理的投入超过了风险事件发生产生的损失，那么这样的风险管理显然是没有任何效益的，所以管理者应该尽可能用最小的投入来取得最经济而有效的风险管理结果。
四、工程项目风险管理的实施过程
目前，工程项目风险管理的实施过程有许多不同的认识，本文基于对工程项目风险管理的基本步骤的认识，归纳出工程项目风险管理的基本过程，主要可以分为风险识别、风险评价、风险应对和风险监督四个阶段。
（1）风险识别
风险识别是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。风险识别过程包含感知风险和分析风险两个环节。感知风险，即了解客观存在的各种风险，是风险识别的基础，只有通过感知风险，才能进一步在此基础上进行分析，寻找导致风险事故发生的条件因素，为拟定风险处理方案，进行风险管理决策服务。分析风险，即分析引起风险事故的各种因素，它是风险识别的关键。
（2）风险评价
在风险识别和分析的基础上，结合其他因素对风险发生的概率、损失程度进行全面考虑，评估发生风险的可能性及危害程度，并与公认的安全指标相比较，以衡量风险的程度，并决定是否需要采取相应措施的过程。
（3）风险应对
风险应对是指在确定了决策主体经营活动中存在的风险，并分析出风险概率及其风险影响程度的基础上，根据风险性质和决策主体对风险的承受能力而制定的回避、承受、降低或者分担风险等相应防范计划。
（4）风险监督
风险监督主要包括对风险发生的监督和对风险管理的监督。前者是指对已经识别的风险源进行监视和控制，以便及早地发现风险事件发生的苗头，从而将风险事件消灭在萌芽之中或采取应急措施尽量减少损失；后者是指在项目实施中监督人们认真执行风险管理的组织措施与技术措施，以消除风险发生的人为诱因。
五、工程项目风险管理的方法
（1）风险识别方法
工程项目风险识别是风险管理中最重要的步骤，即通过某种途径辨别出影响工程项目目标实现的风险事件存在的可能性，并予以分类。一般来说风险识别方法主要有：生产流程分析法、风险专家调查法、资产财务状况分析法、WBS分解法等等。本文主要采用WBS分解法进行风险识别，因此主要介绍一下WBS分解法的具体步骤：1）组建风险管理小组，收集相关资料，为风险识别准备资料；2）召集项目经理、相关技术人员以及风险管理小组成员进行项目分解讨论会；3）进行分解项目工作，同时风险管理小组成员提出风险因素集并在WBS向下分解过程中添加风险因素；4）绘出WBS层次结构图，建立初步风险因素集；5）确定WBS结构中的监控点，明确每个工作单元分配的资源、交付成果、责任人，同时完善风险因素集；6）检查分解过程，验证分解的正确性，更新完善的分解报告，提交项目风险识别报告。
（2）风险评价方法
风险分析与评价是对建设工程项目风险事件发生的可能性和损失后果进行量化的过程。它是建设工程项目风险识别与风险管理之间联系的纽带，是科学合理地进行风险决策的基础。风险分析与评价的后果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程项目目标影响的严重程度。风险评价的方法一般有主观评分法、决策树法、网络计划技术、模糊综合评价法、层次分析法等等。经过对这些方法的优劣势分析，并结合本项目的实际情况，层次分析法显得更系统、灵活、简便。
（3）风险应对的方法
1）风险回避：是指完全避开风险，那就意味着如果预测到项目事件的发生存在风险，就要主动放弃或拒绝项目事件的实施方案。可见风险回避的实施相对简单，而且全面彻底，能将风险发生的概率降为零，但是风险多大机会就有多大，那么风险为零，机会也就不存在了。2）风险降低：一方面是指降低风险发生的概率；另一方面是降低风险事件发生尽量降低其损失。比如项目管理者在采购物资时，可以先支付供应商一部分项目物资经费，如果材料出现问题则可以扣除一部分资金，这样就降低了己方所承担的风险。3）风险分散：是指为了减轻总体风险给承受方带来的压力，通过增加承受风险的单位，这样即使风险事件发生，项目管理者所承担的风险损失也能有所分担。当然风险损失的分担也就意味着既得利润的分散。比如工程项目施工过程中施工单位使用商品混凝土，混装混凝土就可以由材料供应商分散风险。4）风险转移：风险转移是指将风险及其可能造成的损失全部或部分转移给他人，通过转移风险而得到保障。比如在风险事件发生之前为事件投保，一旦风险事件发生风险直接转移给保险公司承担。5）风险自留：是项目组织者主动或被动的承担风险损失并采取积极的措施。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。
参考文献：
[1]耿海.工程项目风险管理策略探析[J].现代商贸工业，2008（03）.
风险管理的主要步骤范文第2篇
1.1在研究新药品的时候，就应该实施风险管理，对这一阶段主要是保证我们的药品符合相关的法律规定以及药品要求。应定期实施风险评估以及评审，风险评估主要是对危险和危害的辨识，风险评审主要是采用新的知识以及新的标准对风险管理过程的输出以及药品结果的审查。
1.2在药品的生产过程中，风险管理应该对药品的超标、产品、过程以及控制的变更进行辨识，从而确保药品安全流入到市场中。
1.3在药品研发后还应该对其进行监督，也就是对药品存在的潜在问题以及存在不良反应的药品进行风险评估。一旦需要对药品的质量进行变更，应该对原有的资料以及文件加以保存，产品风险管理中的文件必须明确包含投诉的信息以及数据；同时必须按照最终使用药品的用户以及环境进行风险评估，有必要时，应该及时根据最新的数据以及信息进行重新的风险评估。
1.4针对药品风险管理的常用工具一般是采用FMEA失败模式分析，它是对于药品设计以及药品生产工艺流程中潜在的失败进行有条理的分析。FMEA失败模式分析主要是依据现有的知识、历史数据以及经验对不同潜在的失败进行风险值的确定。系统失败模式分析以及流程失败模式的分析是对于FMEA的实际应用。
2药品质量风险管理的流程
对药品质量的风险评估主要目的是为了保护广大用户的切身利益，建立在科学知识的基础之上的风险管理。风险管理的流程依次是风险评估、风险控制、风险审查以及风险沟通。
2.1药品的风险评估的概念
药品的风险评估是指对药物不良事件发生的可能性和后果严重性进行系统分析的过程。任何一种药品的风险总是相对其所可能获得的利益而言的。在对一种药品进行风险评价时，除了应深入研究风险的具体特征，如严重性、持续性、可逆性、发生率等因素外，还必须同时分析这种药品可能带来的利益。药品风险评估要回答的最重要的问题就是药品与存在不良反应之间是否具有因果关系，而因果关系的建立在很大程度上取决于证据的质量。
2.1.1风险评估三个步骤风险评估主要经过风险的识别、分析以及评价三个步骤。针对与药品的风险评估经常关注以下几个问题：可能导致不良反应的原因；可能导致失败的概率以及导致失败的后果。这就需要一个非常专业的评估团队，团队中不仅包括研发人员、生产人员、销售人员，还包括法律人员以及质量保证人员。作为药品风险评估的负责人更应该了解风险评估的概念，才能进行下一步的工作。
（1）风险识别制药企业可以根据多方面的资料以及文献进行风险的识别，主要是从以下几个方面进行识别：①参考一些有名望专家的观点。在一定条件下，由于制药企业内部缺乏相应的技术资料以及理论水平，这时可以参考一些有在这方面做的比较好的专家的观点，从而来弥补自身企业的缺陷。②参考一些中外理论分析。对于药品理论这方面来讲，在药品的生产过程中，参考一些理论来分析影响药品质量的因素，例如：药品片剂在生产中的压片以及混料的工艺，药品杂质去除的工艺等等，这些都可以作为风险比较大的工艺。③根据产品的历史数据。在过去的药品生产过程中出现的药品偏差的数据对于现在来说，风险也是比较大的。④根据产品的控制指标。对于药品质量的风险评估，可以依据既定的控制目标，进行倒推，通过倒退的方式找出影响药品质量的因素，这些因素就可以确定为影响药品的风险。例如：在最终确定无菌输液的药品，对这类输液的控制标准就是无菌，那么针对无菌的影响因素可以推断为灭菌前的生物负荷数以及灭菌过程的控制，因此，我们可以把灭菌前的生物负荷数以及灭菌过程的控制列为药品质量控制的风险。⑤根据客户以及生产者关心的指标。当生产新的一种药品时，生产商以及给客户非常关心药品的某一项指标，我们就可以把这一项指标作为药品质量控制的风险。
（2）风险分析对于药品中已经识别的风险进行风险评估，主要是采用定量以及定性的方法。一般情况下，对风险步骤的严重性、发生概率以及检测概率来进行总结分析的，根据不同的风险程度对其上面三项进行评分，结合制药企业的实际情况，从而选择一个承受评分，最后将风险步骤的严重性、发生概率以及检测概率的得分相乘，从而确定药品的每一个风险步骤的风险程度，进一步确定风险处于什么等级。制药企业可以依据识别风险的控制项目为主线，对风险程度进行评价。
2.2将药品质量的风险控制在接受的范围内是对药品进行风险控制的根本目的。上面已经对药品进行了风险评估，下一步就应该对风险进行控制，并且将风险控制在最小范围内，通常情况下，对于风险控制主要是对以下几方面：
（1）制药企业能否接受识别出的风险水平，如果能够接受这个风险水平，那么制药企业应该控制好这个风险程度，并且采取相应的措施不让风险程度进一步的提高。
（2）制药企业不能够接受这程度风险，能否进一步消除风险或者是降低风险。当制药企业有能力降低药品存在的风险，那么应该采取相应的措施进行降低，因为质量管理的最终目的是确保用药的用户放心安全使用，并且能够将危害降到最低。
（3）处理好风险、利益以及资源这三方面的关系。一般情况下，最后，投入更多的资源就会将药品的风险降到最低或者是消除风险，但是作为药品生产企业来说，在控制好药品各项指标以及风险的前提下，降低企业的成本才是最主要的任务。
2.3得到药品质量的风险评估阶段以及风险控制阶段进行完后，接下来就是不断的审查风险控制的情况，审查药品的风险是否可以通过技术的改进降低到最小范围，以及考虑不在当时的环境情况下，风险程度是否会增大等等。针对制药企业的审查应该建立一个完善的审查制度，这样一来，就避免了审查只是走形式，应该实际的分析药品的各项指标的情况，从而总结出缺陷。当出现以下三种情况时应该对药品质量的风险进行再评估：
（1）客户对质量的要求发生变化；
（2）法律以及法规发生变更；
（3）药品的生产工艺以及设备设施发生一定的变更；
（4）发生了重大偏差。
2.4依次完成药品质量的风险评估、风险分析以及控制后，需要进行风险的沟通，风险沟通就是制药企业对风险的识别情况、分析报告、控制手段以及影响药品的因素在内部组织风险管理小组进行交流。主要是以文件的形式将确定下来的识别结果记录下来，使其规范化；及时记录经过批准的文件操作人员还出现失误的情况，应该加强操作人员的技术培训，建立相应的考核制度；最后，在风险评估以及风险控制都完成的条件下，对药品生产过程中新出现的偏差进行分析，一旦发现新偏差没有控制在风险内，应该重新对其进行风险评估。
3结束语
风险管理的主要步骤范文第3篇
1.1持续改进思想的发展
风险管理是项目管理的主要部分，其目的是追求积极活动的最大化和不利活动的最小化。自上个世纪90年代中期以来，持续改进思想被引入到项目风险管理，这离不开国际标准化组织的ISO9000标准和美国CarnegieMellon大学软件工程研究所（SEI）的能力成熟度模型（CMM）的贡献。这二者对于项目管理不仅体现在标准方面，更体现管理思想和原则方面的意义，比如ISO9000提出管理的八项原则，CMM提出5个层次的持续改进。它们都着眼于质量和过程管理。但是它们的基础各不相同，前者是确定一个质量体系的最低要求，而CMM强调持续的过程改进。尽管ISO/DIS9000：2000版也增加了持续改进原则，但仍属于单一层次的标准，而CMM模型分成5个等级，适用范围也更加广泛。CMM把管理内容定义为若干关键过程任务，并设立了初始化、可重复性管理工作、识别组织基本能力的管理工作、确立企业竞争力管理工作、通过持续改进方法提高企业竞争力和管理能力。目前来看，引入持续改进的项目风险管理的基本原则，在ISO/DIS9000：2000的基础上，充分利用CMM持续改进方面的优势，建立起一套规范化并且能够持续改进的过程和质量管理循环，不断提高风险管理的质量和效率。
1.2面向持续改进的项目风险管理的优点
持续风险管理流程主要是来源于卡耐基梅隆大学软件工程研究所的“持续风险管理指南”（CRM），在项目风险管理领域被称为项目风险能力成熟度模型（RMMM），这个框架基于成熟程度、文化和组织的其他相关属性，由一系列与项目有关风险的流程、方法和工具组成，并为风险管理提供了一个主动管理的合理环境。它主要针对：一是对可能会出现错误（风险）的部分持续评估。二是决定哪类风险最主要，并且进行重要程度描述。三是实施处理风险的战略。
这种基于过程的方法与传统的基于事件风险管理方法显著不同。后者所要实施的策略要等到风险事件发生，然后再有所反应，接下来再采取措施来阻止它再次发生。相反，持续改进的风险管理具有以下优点：一是能够在问题发生前预防。二是改进产品质量。三是使得资源更好地被利用。四是增进团队合作。五是为投资决策设立预期目标，并且提供解决方案。
2、基于持续改进的风险管理能力成熟度模型
2.1风险管理能力成熟度模型
与项目管理的其他知识域不同，风险管理贯穿于项目管理的始终，风险管理程序属于与项目管理程序相互交叉的双维度结构。同时，项目生命周期阶段形成了项目风险管理的第3个维度，这3个维度构成了项目风险管理成熟度模型（RMMM）。RMMM是项目管理成熟度模型（PMMM）的子集，RMMM在SEI中也被称作CRM.尽管PMMM的研究起源于欧洲，但是其核心仍然是CMM.CMM模型主要通过项目生命周期，设置可以持续改进的关键管理流程域（KPA）来进行项目管理。CMM目前已应用到多个研究和实践领域，比如面向系统开发的SD—CMM，面向系统工程的SE—CMM，面向项目团队的P—CMM等等。但是不可否认，国际项目管理协会（IPMA）和PMI对PMMM开发作了很多研究工作并取得了很大成果，并且已经得到了产业界的认可。
2.2项目风险管理成熟度模型的层次
PMMM的主要优点在于可以为不同的项目或者公司定制用以测评成熟度各层次的方法。同样，RMMM（CRM）也为项目定义测评风险管理成熟度提供了高效的方法，其特征是可定制的，其核心是围绕项目生命周期阶段所进行的持续改进，即风险流程改进（RPI）。应该注意到，流程改进是过程，而不是目标。RMMM（CRM），采用CMM的1至5级来描述项目风险及相关流程，因为CMM是一切成熟度模型的基础和根本，可以说是元模型。RMMM（CRM）包括5个层次：
第1层次为通用术语。组织第一次认识到风险管理的重要性，并且学习风险管理知识、语言和术语。第2层次为通用过程。组织运用风险管理，开发相应的可重复利用的通用风险管理过程和方法。第3层次为方法集成。把所有风险管理方法集成为单一方法，可以最好地实现风险管理协同效应和过程控制。第4层次为基准比较。确定风险管理基准点与比较的指标和内容，基准比较必须连续进行，改进风险管理构成及执行方法，并增强竞争优势。第5层次为持续改进。组织评估通过风险管理基准比较获得的信息，然后决定是否能改进单一方法。
2.3持续风险改进通用风险域
RMMM（CRM）根据项目生命周期，利用工作分解结构图（WBS）设立不同的可用于持续改进的通用风险域。比如考虑到建设项目为系统运营就绪的基础设施、硬件和软件、建造、进度和成本、每个项目的合同样本等等。一般说来，大型工程项目可用一个3层的风险识别流程描述出来：
（1）全局风险域（这些潜在风险影响项目整体并且会导致全程项目成本/进度全部策略的改变或者再评估）。
（2）项目风险域（这些潜在风险影响每一个基本项目并且对实现项目目标有潜在影响或者要求项目范围或者个别合同水平上变化以及它与其他项目界面关系上）。
（3）个别合同风险域（这些风险对个别合同中的域有潜在影响，而且具体到特别合同上，直接影响成本、进度和具体合同的效率）。
3、项目风险管理持续改进的功能与步骤
3.1项目风险管理持续改进的功能
尽管RMMM（CRM）有5个层次，但是所有工作不是必须被依次鱼贯地完成，而是可以重叠进行的，这主要取决于项目组愿意承担的风险大小。从这个意义上来说，RMMM是柔性的，适应性很强，能够与传统风险管理程序、风险管理知识域紧密结合。在实施中风险应该用重要程度来计划，这依赖于项目、管理者和个体的目标和限制条件。这意味着，虽然一个风险管理模型不能适用于所有情况，但是可以通过RMMM的持续改进与风险管理程序、风险知识域的适应性组合、动态调整，就能够适应各种复杂情况，并提供合理的风险管理程序与功能。通常，项目风险管理持续改进的功能主要有：
（1）识别。在风险成为问题前，搜寻并定位风险。
（2）分析。通过系统化分类、估计和理解以降低不确定性并提供计划和行动框架的流程，把风险转换成决策信息。
（3）计划。把风险信息转化为决策和适当的消减行动（现在与未来）以及实施。
（4）跟踪。通过项目生命周期来监控风险指标和风险消减计划。
（5）控制。纠正与计划执行的偏差。
（6）沟通。贯穿所有以上提供信息和反馈的功能给所有项目相关利益人。
关于风险活动以及当前和新产生风险在这些功能实现的过程中，要考虑到不同的相关利益人和管理层次的差异，特别是相关利益人应该理解风险管理是如何适应整体项目管理流程的。这些流程之间以及与其他项目管理知识域之间交互作用，并要求不同阶段不同项目团队成员参与到持续改进的项目风险管理中来。所以说，面向持续改进的风险管理必须因项目管理阶段不同、主体间差异而有所不同，贯穿于项目管理始终。持续改进的风险管理，应该通过相关利益人和项目组在不同层次上的不同的职责、指标和风险的分配来实施，具体如下：一是风险经理。检查、批准和提供与风险计划和行动有关的资金。二是用户识别风险。三是项目经理。识别风险并设计风险管理和行动计划，跟踪、沟通与风险管理计划对应的项目绩效。四是项目经理。识别风险并且设计消减风险选择方法。五是项目组成员识别风险。
3.2持续风险管理的步骤
持续改进过程的步骤是一种基于PDCA循环的系统化问题解决方法，改进通常是阶段性的，要观察每个阶段各个过程的整体效果，而不是分散进行。不然的话，分散优化会降低整个项目的效率。具体的步骤如下：
（1）识别项目风险流程改进机会。这一阶段的目标是选择适当的项目风险流程用于改进。例如，工程实施中土地使用权获取、建筑设计、融资分析的关键环节和过程，对整个项目前期工作的效果和目标影响重大，因此作为关键的风险流程用于改进。
（2）评价需改进的风险流程。这一阶段目标是选择有挑战性的问题及确定改进的指标。重点就是把需改进的项目风险流程的具体指标细化，并确定改进的具体目标。
（3）分析项目实施中存在的问题。这一阶段目标是识别目前风险管理中存在的原因，充分利用有关工具和方法找出原因。
（4）采取措施。计划并采取适当措施改正不规范的做法，针对风险管理工作流程进行改正，以达到目的，消除存在的问题。
（5）确认改进的结果。评价采取的风险管理措施是否达到了目标。
（6）改进方法标准化。这一阶段主要目标就是确保项目风险管理的水平得到维持，要确保已经改进的工作效果通过制定的管理流程图、程序、制度、标准等已成为日常工作的一部分，并可以把这一阶段的规范化管理成果推广到其他过程或部门。
（7）为下一阶段或未来项目进行计划。主要针对遗留问题制定计划并评价其效果，通过学习其他部门的经验为下阶段工作和未来项目提供规范化管理的知识。
4、项目风险管理流程改进的价值
4.1风险管理流程改进的目标
持续改进是RMMM（CRM）的核心，因此，风险流程改进业务（RPI）是降低项目风险和成本的基础。一般的项目经理只是相信看得见的投资收益，而不是采纳RPI及所能带来的非显而易见的收益。传统的风险流程改进计划目标是通过很高的风险管理成本，从而取得项目高绩效和高可靠性。现行的风险资源型管理方法，是把风险当作获取收益的资源，通过风险预算的低成本，取得项目的中等绩效和中等可靠性。但是利用风险预算，来弥补流程环境的不足是不能获得期望收益的。相反，虽然RPI没有较明显的满意投资收益，但是用定量方法仍然是能够度量成本和收益。这是由于RPI能够形成良好的风险流程，可以降低与不良流程相关的风险。RPI是可以用CMM第2层次的工作来实施，并且最终能够实现低成本、高绩效、高可靠性的目标。
4.2风险管理流程改进的成本
RPI的成本是决定项目成本和收益的重要方面。RPI成本模型主要包括：风险流程基础设施成本，风险流程改进实施成本，风险流程改进技术路线成本和风险流程评估成本。
这些直接和间接的成本和收益均包括定性和定量两个方面。定性成本被归因于与生产低劣产品相关的现存不合理流程的成本。这可能导致客户不满意或者丧失未来商机，这些成本如客户满意度下降、瑕疵纠正成本、返工成本，以及由于违约而导致的业务损失成本等。利用有效的风险评估方法能够把定性因素转换为定量成本，这可以通过评估不同因素相关风险，然后为每一项分配风险预算来实现。风险预算是规避风险的成本乘以风险发生概率。要建立RPI投资的成本收益模型的一种方法是，定义关键指标以期能够跟踪和度量项目。这些关键指标以关键质量指标（KQI）形式出现，与TQM项目所定义的部分指标相一致。还可以体现为关键性能指标（KPI），与项目经理和职员的设想一致。其他指标能够体现为项目健康指标（PHI），与项目规划阶段的相一致，而且易于在项目跟踪活动中被定期检查。
4.3项目风险管理流程改进的价值
风险流程改进价值包括建立合理风险流程的直接结果以及改进产品质量和客户满意度的结果。有关可定量化价值包括：增加生产力、降低产品周期、降低开发与维护成本等。不可定量化价值包括：改进客户服务水平、适应需求，以及降低维护的努力。这些定性化价值可以通过特定方法来转换成定量价值。在实施RPI过程中，应当建立统一的成本价值模型。利用可以为不同组织所使用的统一模型，可以很方便用于结果和价值比较，也可以为企业建立一个可能的标杆或基准（Benchmark）。这个模型的另外一个价值是提供一个度量RPI努力的基准。通常，流程改进要至少经历一个完整的RPI周期，平均需要18~36个月。但是目前没有通用或标准模型来进行RPI的收益成本验证，因为处理定量化的部分较容易，但处理RPI定性化成本和收益方面很难。为了证明RPI的成本收益，对项目风险域改进的潜在收益需要利用风险评估方法定性并定量化，如利用项目风险分析管理模（PRAM）。
PRAM现在已经被很多欧洲公司用于识别、分析和减低与系统集成项目有关的风险。PRAM风险管理模型可以应用于对关键流程持续的风险识别和叠代工作，该方法核心概念是风险预算，它通过把预算价值加在潜在的RPI收益上，来度量RMMM（CRM）的风险管理的价值和效果。
总之，随ISO9000：2000和CMM的大规模应用，以及工程项目复杂性的增加，对RMMM或者CRM的需求也将逐渐增加。因此，要想提高项目运转效率和可靠性，有效地降低风险，应通过持续改进的方法对项目风险进行管理。
参考文献：
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「3Aninternationalguidetobestbusinesspractice：RiskManagement「S.StandardsAustrlia，1999.
「4AS/NZS4360（1999）「R——RiskManagement.
风险管理的主要步骤范文第4篇
关键词：营销稽查 电力营销 风险 管理
中图分类号：F407.61文献标识码： A
风险管理是一个广泛的概念，主要是进行风险的识别、评估、控制和处理，同时对每次风险管理的效果加以评价。而电力营销的风险管理就是将电能产品的销售、服务的环节，采用风险管理的方法，对电力营销中的风险进行防范。因为电力企业的营销活动涉及范围特别广，大至企事业单位、工厂，小至千家万户，电力营销已经成为广受关注的对象。随着国家针对电力企业的监管力度加强，电力部门自身发展的需要等新形势的出现，电力营销的风险管理已经成为电力工作人员重点研究的课题。
1 电力营销风险管理
按照风险管理的主要理论，电力营销中的风险管理主要由风险识别、风险估测、风险处理及效果评价几个主要的环节。
1.1 风险识别 风险识别工作要完成对潜在风险的判断、分类、鉴定的工作。主要是对经营和服中产生的风险进行识别。
经营风险：供电企业经营的基础是电量、电价和电费三个方面，这三个基础也成为了电力营销风险的关键。①电费。对电费的回收的风险识别细节的工作很多，主要的工作有：监测电力部门是否制定的有专门的电费回收内部管理制度和按期电力产品销售明细表。对回收的电费金额管理中，是否对电费的收缴、缴纳情况了如指掌，对电费的应收、实收和未收的相关统计表有没有监控措施，换言之就是对整个电费的收缴到后期的催费等有没有一个完整的、系统的管理机制。在电费风险评估中尤其是电费收缴后的资金管理，是否有专门的账户和发票制度管理。②电价。对电价的制定标准进行考核，同时在电价执行的过程中，有没有建立相应的监督和管理机制，电价检查是否在按期进行，有无违反价格规定的相应处罚，电价业务工作人员素质能否达到要求。③电量。电量风险管理依赖于线损管理。主要考核的对象是线损管理制度是否完善，在线损管理普遍运用的四分管理是否进行了真实准确的数据统计。用电管理的内控制度完善情况以及抄表工作的科学性能否满足要求。同时还要对各个供电关口、线路、变压器、计量表的装置和管理是否合理进行考核；查处窃电和损坏电力设备的力度等是否满足相关要求。这些是经营风险识别的主要方面，也是影响电力企业效益关键的几个方面。
服务风险：电力服务的风险是针对客户来将，服务的质量、规范和安全三个方面。电力服务的质量主要是电力部门针对客户的投诉、举报进行处理和答复的程序，是否能在真正意义上实现及时为用户排忧解难。服务要规范，就要依据《电力监管条例》和相关的其他法律及规章制度监管电力营销中的各类服务，是否有违规收费的行为和违规办理业务的情况。客户安全防范措施和客户端安全检查和评价措施是否建立也是客户安全风险中的重要组成部分。
1.2 风险估测 风险识别工作完成后，就要进行风险估测，风险估测是工作人员以风险识别后的材料分析为基础，估计和预测风险发生的概率和可能的损害程度。风险估测要按照一定的程序进行，同时要依据风险识别的条目进行针对性估测。风险估测有自己的估测方法，主要包括综合检查、专项检查、自评以及外部评估等，通过这一系列的检查，实现对管理目标常的常态检查。完成了风险估测的步骤之后就可以将结果进行分析，确定风险的程度，并初步确定风险的处理程序。
1.3 风险处理 一步三中心模式，实现了营销的专业化分工，所以风险的处理要结合营销每个细节的不同特点，对电力部门中专业部门等闲处理结果进行检查、考核和反馈，以点评、排序和整改意见书的形式将风险处理步骤进行完善，完成对风险的控制。
1.4 效果评价 风险管理的收益性和实用性要进行定期的评估，这就是风险管理的效果评价。这样可以有效的对其中的缺陷进行修正，并且可以通过效果评价检测风险评估是否适应了条件的变化，保证风险管理可以取得最好的效果，收到最好的效益，风险管理效果评价同时也使电力营销的风险管理水平处于不断上升的状态。
2 营销稽查
各地的电业部门在完善经营风险管理措施中，会设立专门的营销稽查管理处，并明确其稽查的主要任务。这也是是营销管理中的日常监督机制，可以有效的强化电力部门的服务、管理的可控能力以及在控能力。可以说，电力稽查是营销风险管理最有效的途径之一。营销稽查工作从职能定位上，实质就是造风险管理的理念上，对营销工作和营销后的服务进行风险识别、风险估测和风险处理。由此可知，营销稽查的工作内容和方法很清晰、明确。
2.1 营销稽查风险识别 风险识别要将客观资料进行大量统计和分析，电力营销管理的涉及面广，工作量大，稽查工作可以将经营风险和服务风险的各个方面整合为稽查工作的几个主要工作内容，比如供电服务质量稽查、电价执行业务稽查、业务变更稽查等等。稽查工作的方式是进行样本或者随机抽查，对所有的业务情况进行稽查，准确分析各个业务的现状，对出现的异常和故障进行稽查，为下一步的风险评估提供数据支撑。
2.2 营销稽查风险估测 常态营销稽查的后会以一个月为周期，对常态记录的所有数据进行分析，实现各类预知风险的后期跟进和调研，对预知的异常现象发生概率和损害程度进行排序。同时，分析的情况要按照月和季度或者项目的不同进行管理，分析中一定要建立在事实的基础上，将出现的问题进行深层次的剖析，而不是单纯的停留在表面，才能真正找到问题的切入点，科学的规划整改方案。问题的分析是稽查工作的难点，比如，出现了抄错现象，就要对抄错现象的发生时间、次数和原因进行全方位的分析；出现了停送电超时的情况，就要分析这种现象产生的原因是管理问题还是电网架构的技术问题。实际上通过这些工作就可以看出，营销稽查实际上是营销风险估测的具体实施过程。
3 常态稽查的方法
营销风险管理离不开营销稽查的良好开展，各类营销风险的防范和控制，得益于营销稽查的内部监控职能。营销稽查的主要操作主要是常态稽查、专项稽查，二者从过程上看，常态稽查是较为有效的一种稽查方法。常态稽查开展的必要性是由电力营销中的客观特点决定，旧风险消除，新风险又诞生，风险管理的步骤就会不断的连续进行，才能保证形成有效的监控机制。在电力营销中普遍会面临的一个风险就是欠费，如果监控机制不完善，一笔欠费不及时追回，马上会产生新的欠费情况。忽视小的风险必定带来风险的扩大，所以常态稽查就应该时刻进行，保障其持续性。常态稽查是对营销风险的过程进行控制，风险的防范远远胜过风险的处理，如果做好常态稽查，就可以通过风险的管理中用小成本获取大收益。当然，常态稽查本身也要进行控制和管理，首先要做好稽查中的“量”，完成相应的数据采集和分析，资料的归类整理工作。
电力营销和其他的营销一样，利用常态稽查只是达到降低风险的目的，而不是消除风险，常态稽查可以将风险管理工作具体化和系统化，但是不能将所有的风险都评估出来解决掉，如果在稽查中只是着眼于稽查的作用，而不注重稽查本身制度的完善，就很有可能造成工作效能的降低，使常态稽查工作的效果大打折扣。
4 结束语
电力营销的风险管理是一项需要不断在循环中进行升级的管理工作，相应的营销稽查又是强化这种管理的有效措施，以风险管理的理论为指导，完善营销稽查手段，无疑是提升电力部门营销风险管理的有力手段。
参考文献：
[1]陈希阳.浅谈电力营销稽查工作[J].中国集体经济，2012（6）：81.
[2]郭瑞鹏，常紫娟.利用电力供用电稽查促进营销管理工作[J].科技致富向导，2012（6）：370.
风险管理的主要步骤范文第5篇
【关键字】 信息系统 项目 风险管理 关键部分
纵使我们在一个完整信息系统项目的开展过程中会通过可行性研究等措施进行管理和控制，但信息系统项目的实施效果仍受到风险的干扰而不能得到完全的保障，造成时间和费用的损失，经济性有所降低，因此，信息系统项目的风险管理成为了一项重要工作。
一、信息系统及风险管理
信息系统项目是指一个由人和计算机相结合所组成的系统，其作用在于可进行收集信息、储存信息、传递信息、加工信息、使用信息和维护信息等工作。项目风险管理，即指在项目完整的生命周期内，运用多种管理技术手段对其风险情况进行评价、估计、识别、控制等。由于受到质量、成本、进度、技术因素等的限制和影响，信息系统的实施效果不能完全保证达到其期望的效果，可以说，每一个信息系统项目都存在风险管理问题，进行信息系统项目风险管理，是减少项目失误率的重要措施。企业仅进行初级的风险管理，都将起到明显降低成本费用的有力结果。
二、我国信息系统项目的风险管理现存问题
首先，未建立健全风险管理机制。信息系统项目的风险管理需要科学、有效的管理技术、手段和标准进行规范和指导，但我国的多数企业未认识到这一问题，没有对风险管理形成明确的认识，多是依据自己经验或是直接模仿发达国家做法，缺乏科学合理性；其次，风险意识有待增强。我国企业追求利益最大化的目的过于突出，再进行经营管理时常缺乏风险意识，信息系统项目也有待增强，因此缺乏科学的分析和有效的方案，易给企业造成损失；再者，专业人才的缺乏也是企业面临的问题。由于信息产业在我国起步晚，技术水平不高，信息市场也有待完善，甚至是专业的信息技术企业也未能做到建立相应的风险管理部门，工作人员在风险管理的思想认识和技术的不足都降低风险管理效果；同时，管理观念以及手段也亟待改进。观念和手段都是直接影响信息系统项目风险管理效果的因素，当企业的思想认识过于落后也将导致其手段上的单一和落后，缺乏有效的风险预测方法，信息系统项目风险管理效果不佳。[1]
三、风险管理的基础
第一，风险的分类：我们依据信息系统项目风险的含义、后果及驱动因素可大致将其分为三大类，即业务风险，开发风险以及机构风险。在三类风险中业务风险是最为严重的；第二，风险的后果：即当信息系统项目确实发生风险后，会造成怎样的结果，如造成资金使用不当，项目价值低，或是信息系统实用性低，亦或是项目时间和预算的超支等；第三，风险的驱动因素：每种风险都潜在几种驱动因素，而每种驱动因素均有可能造成风险的物化，最终导致问题的发生。对风险的驱动因素进行必要的了解是进行风险管理程序开发工作的重要基础，可避免隐含的问题，或是令风险中性化；第四，风险行动路径：明确风险行动路径，可以降低风险可能性或是避免风险。任一种风险都有弱化其不利影响的方法，可能是单一方法，也可能是多种方法综合使用。
四、信息系统项目风险管理的程序及步骤
信息系统项目风险管理是一项富有挑战性工作，简而言之，一般遵循以下步骤：指定风险管理的负责人确定风险干系人编制风险管理计划制定风险审计和检查的进度更新管理计划但审计或检查工作未达到计划的要求则继续执行风险管理计划直至结束委托项目。其中，风险管理计划是进行风险分析、识别、监控的依据，为信息系统项目提供指导。由于项目风险管理是贯穿项目的整个生命周期的，因此有必要在每个阶段都进行风险的预测和规划，形成风险分析清单，由此制定风险管理计划，以确保工作的顺利进行。风险管理计划一般包括：风险管理的操作步骤，参与人员的责任划分，风险类别，项目的预算，风险的应对措施；同时还应制定风险报告模板，保证计划实施过程中的沟通交流。[2]风险识别是风险管理工作的基础，指在风险事故发生之前认识风险、分析风险事故潜在原因。由于信息系统项目的风险具有复杂性、不确定性、动态性，经过必要的分析和判断进行归类和记录是必不可少的。[3]我们还有必要对风险进行定性和定量的分析，从而运用更具针对性的措施对风险进行控制和预防。定性分析是依据危害程度排序后再进行风险类型的分级描述，由此提高风险预测的准确性，并制定适宜的处理方案；定量分析则强调对每种风险的发生概率以及危害进行量化分析，提高数据可靠性。实际中应结合使用定性、定量分析，以优化信息系统项目风险管理措施。[3]
结语：风险管理对于信息系统项目管理的重要意义是不容忽视的，是信息系统项目管理工作的重要部分，在实际工作中，我们还应注意将风险管理同项目管理所包含的其他内容相结合，优化项目实施效果。
参 考 文 献
[1]李凤梅. 信息系统项目风险管理浅析[J]. 电子技术与软件工程，2013，18：249-250.
风险管理的主要步骤范文第6篇
2006年，世界客户组织（World Customs Organization，WCO）以WCOSAFF（Framework of Standards to Security and Facilitate Global，SAFE）标准架构实行优质企业（Authorized Economic Operator，AEO）安全认证，以提供更加安全的供应链管理系统，针对国际贸易交易上的所有参与者，通过各国海关设定准则的AEO安全认证资格，以确保货物从原产地至目的地的全球供应链安全。在这种背景下，国际间各国已陆续实行“优质企业安全认证”计划，国际贸易是我国经济发展的重要组成部分，应配合国际贸易安全发展趋势，以提升我国经济贸易的竞争力。
我国的AEO优质企业安全认证制度对申请的企业有基本的门槛要求。对于进口业、出口业、制造业、仓储业、运输业、货运承揽业、港口经营业等十大行业，各有其应符合的项目。想要取得AEO认证的企业，必须建立一套安全管理的制度，对于曾经通过国际标准化组织（International Organizationfor Standardization，SO）认证的企业，会相对容易的将AEO要求转换为企业内要求。其中，优质企业安全审查项目及验证基准共包括十四大项审查，具体内容包括200余项的验证基准。天水星火机床有限责任公司走上国际化经营的道路，先后收购法国索玛公司、意大利高嘉公司、参股德国亨利安公司等，在欧洲建立了销售、研发中心，产品也销往全球，那企业风险管理与安全控制就很重要，为此企业从销售，技术，生产，服务各环节加强控制，确保企业高效运行。
二、风险管理的需求及步骤
（一）风险管理
WCOSA规范内容中的主要精神就是要求各国海关以风险管理为基础展开各项导入工作的建议，以确实维护货物全程供应链的安全。风险被定义是某项足以影响目标达成的事件发生的可能，以影响程度及发生机几率加以衡量。风险不完全有害，因为风险往往伴随着机会。但风险容易或影响阻碍管理者和组织实现其经营目标，在极端情况下甚至能够摧毁组织。然而，货物在供应链的移动过程中，安全管理环节众多，相关业者所提供的服务及人员复杂，货物在不同界面中移转，若仅依靠法令规范或待由执法单位稽查，难以全面性的防止货物于供应链上遭到非法活动介入或破坏。
风险也不仅是“发生坏事"，有的风险是失去了的潜在的业务机会，对组织来说，不仅代价昂贵，也是致命的。实质上，成功的经营需要把组织的资产和资源与风险结合起来，以实现组织策略和经营目标。因此，有效的风险管理是帮助组织理解和提前对经营风险做出响应，以便更好地实现目标。
（二）步骤
一般来说风险管理的实施，主要分为五大步骤：
（1）建立风险管理执行背景体系。此步骤主要为建立企业策略及组织的关联性，包含：建立环境要素、建立机会要素、建立风险管理架构、发展风险评量标准、定义风险分析对象。
（2）风险辨识。辨识风险方面，1932年美国政治学家加拉斯维尔最早提出的一套传播模式，经过人们不断应用逐步形成一套成熟的"5W+1H"模式，亦称六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技术，都要以原因、对象、地点、时间、人员、方法等六个方面提出问题进行思考。例如，风险为何发生、何种风险会发生、何处发生、何时发生、谁造成的及如何发生的，以作为更进一步的分析。
（3）风险分析。首先确认既有的风险控管机制，并计算出风险发生的几率及评估风险等级后，即可评量事件发生所产生的影响。
（4）风险评量。风险层级可以最普遍的高、中、低三种层面显示，在比较复杂的环境可以1～100显示其层级的高低。
（5）风险处理。列出、评估及选择风险对策，接受并监督不须优先处理的较低风险，对于须优先处理的高风险则衡量人力、财力及技术资源订定管理计划，并据以执行实施。
三、风险评估
风险评估是指在风险事件发生之后，对于风险事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失进行量化评估的工作。从我国情况来看，自2009年底起开始导入实施AEO以来，已构建起“须就其营业事项涉及的供应链安全”、“定期从事风险评估”、“建立适当机制，以减少风险发生的几率”等规定，实行国际通用供应链安全风险评估工具，并且搭配供应链商业伙伴管理机制，建构起了一套完整的风险评估作业方式。
虽然风险评估的精确性很重要，但对风险作精密、详尽的量化也可能是不利的，因为这样的风险衡量过程，容易使评估工作变得复杂并延迟了评估进程。所以，以“风险对实现组织目标影响”和“风险发生的可能性”作为基础，对风险进行量化和分级将是较有助益的方式。安全风险评估的五大因子包括：资产价值（Asset）、威胁等级（Threat）、弱点（Vulnerability）、后果（Consequence）和可能性（Likelihood）。评分标准设定依据五项风险评估因素进行评分标准设定，将等级划分为5个等级，即极低度风险、低度风险、中度风险、高度风险与极高度风险，最低等级1分至最高等级5分。
对于其它的风险，可用复杂的财务或日常的方法来为组织衡量风险。风险的量化在风险管理过程中，可能也是非常重要的。极高度风险应该放在被关注的首位，并需要立即采取行动；当风险被定位成低度风险时，就可以很少提交给有关人员进行检查，控制也可能会由此减少。按照这样一个简单的风险优先排列顺序，企业在风险管理上就可充分的利用时间、资金和资源，完成更好的风险管理的目标。
四、结语
风险管理的主要步骤范文第7篇
关键词：全面风险管理；国际工程承包；风险体系建设；风险策略研究
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
一、全面风险管理信息系统的构建
全面风险管理是以信息的有效传递和信息共享为前提条件的，当信息流无法实现快速和有效传递时，全面风险管理将很难实现。国际工程承包企业的业务区域遍布全球，更需要建立一套统一的、高效的信息系统，使企业能广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测，对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，形成风险信息数据库。具体包括ERP系统、OA系统、各种分析模型及软件、知识管理等信息系统。
二、全面风险管理内控系统的构建
内部控制作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。内控措施主要包括：建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、企业法律顾问制度和重要岗位的权力制衡制度。
对于国际工程企业，应以对海外机构和工程项目的内部控制为重点，建立健全对国际工程项目的管控体系，对项目的全流程进行梳理，从市场考察、投标、合同评审、决策、项目实施、过程控制到竣工审计等形成一套成熟的、完整的、操作性强的管理办法。同时，找出关键控制点，设立内控程序加以控制。
三、全面风险管理流程
全面风险管理的基本流程由五个基本步骤组成，包括收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。
国际工程项目的全面风险管理流程，与传统的、局部的、单向的风险管理相区别，将项目概念、开发和实施三个阶段视为一个复杂的、进化的过程，并在一系列战略目标下进行管理，随目标的调整而变化。在这样一种流动的、弹性的环境下，风险管理和其他项目管理活动是融为一体的，渗透于项目的整个生命周期和每一项活动之中，并且贯穿于项目全过程始终，是一个连续的、动态的、循环往复的管理与反馈过程（见下图）。
图 全面风险管理流程图
1.根据业务流程进行全面的风险识别
风险识别就是从系统的观点出发，横观国际工程项目所涉及的各个方面，纵观国际工程项目建设的发展过程，将引起风险的极其复杂的失误分解成比较简单的、容易被认识的基本单元。从错综复杂的关系中找出因素间的本质联系，在众多的影响因素中抓住主要因素，并分析他们引起投入产出的严重程度。
国际工程项目风险的来源极为广泛，有多种分类方法。按照项目管理的几大要素，可将国际工程承包风险分为工期风险、成本风险、质量风险、安全风险等。引发这些风险的来源可分为技术风险、业务风险、业主风险、地区风险和其他风险，这些风险又由更具体的风险构成，如现场自然条件、施工复杂难度、合同管理水平、施工资源的获取、与业主监理和分包的合作、业主信誉和筹资能力、当地政治法律社会环境、外汇风险、税收风险等。
2.风险评估和分析
风险评估是对识别出的风险进行测量，评估其发生的可能性、风险大小和影响程度，以便采用不用的风险策略。风险分析是通过对风险分析工具、技术以及风险表现类别的掌握，对风险存在和发生的时间、风险的影响和损失、风险可能性、风险级别以及风险的可控性加以分析。目前风险分析的方法主要包括：决策树法、模糊分析法、影响图表法等。
针对评估分析出的不同风险，可以采取不同的风险应对策略，主要包括：风险回避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制和风险承担等。
四、风险监控
风险监控是对风险的监视与控制。其目的是核对策略与措施的实际效果是否与预见相同；寻找机会改善和细化风险处理计划；获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。风险的监控应是一个实时的、连续的过程。
经过上述风险管理流程的五个步骤在业务管理中不断地、周而复始地运用，将使国际工程承包的相关风险得到合理的、有效的管理和控制。可以把这个过程看作一个输入和输出的系统，风险信息输入这个系统后，通过风险识别、评估和分析，根据不同的风险采取不同的应对措施，输出风险处置方法并监控结果，同时在整个过程中纠偏识差、不断改进，使风险控制系统保持持续的、有效的运转。
参考文献：
[1]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业全面风险管理指引，2006-6.
[2]邱明亮.国际工程承包项目税务筹划的案例探讨.2010-6.
风险管理的主要步骤范文第8篇
[关键词] 房地产 项目风险 识别 控制
一、引言
房地产业在我国是一个新兴产业,在过去的50年中的发展历程是曲折的,现在房地产业已成为推动我国经济增长的一个支柱产业,成为国民收入的主要来源。随着相关的政策法规逐步完善,中国房地产业逐渐走向成熟。在面临着许多机遇和挑战的同时,也存在着许多问题。房地产企业涉及的相关行业非常广泛,它发展的好坏直接影响着相关行业的兴衰成败。在当今市场经济环境条件下,房地产企业所开发的项目面临着许多不确定性,并且在开发过程中尤其是前期阶段存在着巨大的风险。那么如何有效地制定房地产企业项目风险管理计划,如何识别和度量项目风险以及如何制定风险应对措施,成为我们所必须面对的问题。
二、房地产企业项目风险管理的概念和一般程序
1.项目风险管理的概念。项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险管理者主动“攻击”风险,进行有效的风险管理。在项目管理中,建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的,风险管理包括四个相关阶段:风险识别,识别风险的方法常用的有风险识别问询法(座谈法、专家法)、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等;风险评估,对已识别的风险要进行估计和评价,风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果,风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析,常用的方法有:概率分布、外推法、多目标分析法等;风险处理,一般而言,风险处理有三种方法,①风险控制法,即主动采取措施避免风险,消灭风险,中和风险或采用紧急方案降低风险。②风险自留,当风险量不大时可以余留风险。③风险转移,风险监控,包括对风险发生的监督和对风险管理的监督,前者是对已识别的风险源进行监视和控制,后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。在房地产项目管理中,应该任命一名风险管理者,该管理者的主要职责是在制订与评估规划时,从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险,风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。
2.项目风险管理一般程序。按照美国国际项目管理学会的2000年版项目管理知识体系规定,项目风险管理的过程主要包括如图中所示的五个步骤:
由图1中可以看出,一个项目的风险管理涉及到项目风险管理规划的编制,项目风险管理的识别,项目风险管理的度量,项目风险应对措施计划的编制和项目风险的监督和控制这样五个步骤。
三、房地产企业项目风险识别结果一览
四、房地产企业项目风险的控制
1.建立项目风险控制体制。在项目开始之前,必须根据项目风险识别和度量报告所给出的项目风险的信息,制定出整个项目的风险控制措施和程序,以及项目风险控制的管理体制。这包括项目风险责任制度,项目风险信息报告制度,项目风险控制决策制度以及项目风险控制沟通程序等。
2.确定控制的项目风险。它要求根据项目风险识别与度量信息,报告所列出的各种具体项目风险,确定对哪些项目风险要进行控制,对哪些风险可以容忍并放弃对它们的控制。通常要按照项目具体风险后果的严重性大小和风险的发生概率来确定。
3.确定项目风险的控制责任。所有需要控制的项目风险都必须落实负责控制的具体人员,同时要规定他们所担负的具体责任。项目风险的控制工作必须要有专人负责,不能分担,否则将会造成大量的时间与资金的浪费。
4.确定项目风险控制的行动时间。对项目风险的控制也要制定相应的时间计划和安排,即制定出解决项目风险问题的时间表与时间限制。因为没有时间安排与限制,多数项目风险问题是不能有效地加以控制的。许多由于项目风险失控所造成的损失都是因为错过了风险控制的最佳时机造成的。因此,制定严格的项目风险控制时间计划就显得特别重要。
5.制定各具体项目风险的控制方案。在这一阶段由负责具体项目风险控制的人员,根据风险的特性和时间计划,去制定出各具体项目风险的控制方案。在这一步当中要找出能够控制项目风险的各种备选方案,然后对方案进行必要的可行性分析,以验证各个风险控制备选方案的效果,最终选定采用的风险控制方案或备用方案。同时还要针对风险事件的不同阶段,制定出相应的风险事件控制方案。
6.实施具体项目风险控制方案。它要求按照确定出的具体项目风险控制方案,开展项目风险控制活动。这一步必须根据项目风险的发展与变化,不断地修订项目风险控制方案与办法。对于某些项目风险,其风险控制方案的制定与实施几乎是同时的。
7.跟踪具体项目风险的控制结果。这一步的目的是要收集风险事件控制工作的信息并得出反馈,即采用跟踪的方式,确认所采取的项目风险控制活动是否有效,项目风险的发展是否有新的变化等。这样就可以不断地提供反馈信息,从而指导项目风险控制方案的具体实施和完善。通过跟踪可获得项目风险控制的工作信息,并根据这些信息去改进具体项目风险控制方案的实施,直到对风险事件的控制完成为止。
五、房地产企业项目风险对策研究
1.回避。回避风险有两种基本途径:第一种是拒绝承担风险,如了解到某工程风险较大,拒绝业主的投标邀请;第二种是放弃以前所承担的风险,这一类事例很少,如了解到某一研究计划有许多过去未发现的新风险,决定放弃研究以避免风险。
一般来说,回避风险是一种消极的手段。因为,在现代社会经营中广泛存在着各种风险,要想完全回避风险是不可能的。
2.风险损失控制。风险损失控制是一种具有积极意义的风险处理手段。在现代社会里,风险不仅很多,而且难以完全避免,所以风险损失控制方法具有较强的社会现实性,而且可以通过事先控制或采用应急方案,使风险不发生或一旦发生后使损失额降到最小。
3.风险分离。风险分离是常用的风险控制对策。从理论上讲,风险分离可以减少一种风险的最大预期损失。根据概率理论的大数规律(一种表述大量随机现象平均结果稳定性的定理),企业或项目借助于风险分离,增加了独立风险单位的数量,但在其他情况相同的前提下就可以减少风险。风险分离对策往往应用于工程上材料设备的存放、资金来源多样化、多种施工方案、增加分包单位数量以及扩大经营范围等方面。
4.风险分散。分散与分离有类似之处,它们的不同在于:分散是将企业承担风险的单位增多或扩大,而分离是将风险单位分离开。通俗地说,分散风险是通过扩大企业规模来增强抵御风险的能力,而分离则是通过分离风险因素而减少风险带来的损失。比如一个核心的企业可以通过兼并、参股来扩大企业的规模,就可以分散规模经营中的风险,从而提高抵抗风险的能力,如规模经济就是分散风险的好办法。
5.转移。这里的风险转移是指风险控制下的转移,而不是财务对策下的有偿转移。风险控制转移只可以转移财务风险或人身风险,包括以下几个方面:
(1)将风险的财产或活动转移。它主要是通过转卖方式,比如企业卖掉所有的一切设备,就将设备风险也一并转移给对方。总承包商如果担心项目的空调工程会超过投标时的预算,则可以分包给空调安装分包商,这就转移了这种超预算而致亏损的风险。
(2)依据合同将风险转嫁给他人。业主可以利用苛刻的免责条款开脱自己的风险而转移给承包商。这是一种不公平的做法,但承包商在项目较少时往往能予以接受。这种风险控制转移与风险财务转移往往容易混淆,最重要的差别是前者往往是有失商业道德的。此外,如前所述,风险控制转移除可转移财产和人身风险外,还可以转移责任风险。
6.后备措施。有些风险要求事先制定后备措施,一旦项目实际进展情况与计划不同,就需动用后备措施。项目的后备措施主要有费用、进度和技术三种。
六、结论
本文对房地产企业一般性的项目风险管理进行了研究,针对项目风险的识别、控制及对策作了重点分析。由于房地产项目的特殊性,在实际应用时,应根据具体项目的情况具体作出风险识别、控制及对策。
参考文献:
[1]王学东:商业房地产投融资与运营管理,清华大学出版社,北京,2004.8
[2]郑 华:中国房地产政策研究――堵漏、体改、维权 电子工业出版社,北京,2004.5
[3](美)查尔斯.J.雅各布斯:房地产职业导论,经济科学出版社,北京,2003.3
[4](美)丹尼斯.J.麦肯齐 理查德.M.贝兹:房地产经济学,经济科学出版社,北京,2003.11
[5]李清立:房地产开发与经营,清华大学出版社,北京,2004.1