企业控制成本的方式
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企业控制成本的方式范文第1篇
【关键词】控制成本；生产企业；物资供应；管理
近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时，把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素，自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。
一、计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。
1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量=∑各用料部门需用量。
2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。
3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量=∑各用料部门需用量-现有库存储备-企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。
从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。
二、采购管理环节
采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。
1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5%；10天内付款优惠采购金额的3%；20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。
2、通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。
3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。
4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。
5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。
当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。
三、储备管理环节
所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。
为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。
要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。
1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。
2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。
3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。
4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。
5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。
6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。
通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了控制成本的目的。
物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。
【参考文献】
[1]刘颐源、周蕴华、王兰洲：煤炭工业企业物资计划与管理.中国矿业大学出版社，1990。
企业控制成本的方式范文第2篇
【关键词】成本控制 竞争力 效益
企业成本管理工作关系到企业生产经营的顺利进行和企业经营利润的顺利实现。伴随着我国改革开放的不断深入，特别是2001年我国加入世贸组织之后，改革的广度和深度也不断扩大，我国企业面临的国内外行业的竞争越来越激烈。与此同时，近两年来我国通货膨胀趋势不断加剧，劳动力等原材料和运输费用等成本不断上涨，增加了企业的生产和生存压力。在此背景下，本文以油田服务企业为研究对象，对油田服务企业成本控制问题展开研究。
一、成本管理的定义
企业成本管理是企业以降低企业生产经验成本为目的而开展的一系列对影响企业成本的因素进行预算计划和实际控制的过程。在企业生产经营的过程中，通过设置好成本预算目标，并在整个生产经营过程中对采购、生产、销售等各个环节中所耗费的成本加以控制，使之尽量不超过甚至低于我们的目标成本，以达到控制和降低企业成本，增强企业总体竞争力的最终目标。
二、油田服务企业成本控制的对策建议
（一）提升和强化企业成本管理控制意识和理念
当前企业中对于成本管理的重要意义及其具体内容认识不足，认为企业成本管理工作与自身无关。实际上，企业成本管理工作关乎企业总体效益和综合竞争力的提升，与企业的命运、每个员工的命运息息相关，是企业实现可持续发展和壮大的必不可少的部分。企业管理层等相关人员应当深刻认识到企业成本管理工作的战略性地位，通过加强宣传教育和内部培训的方式深化员工对成本管理工作的认识深度，从根本上强化员工对成本管理工作的重视和提升参与度，争取做到利益一致、目标一致，全员动员、共同做好企业成本管理相关工作，集众人之力共同将成本管理工作做好，发挥其最大的效益。
（二）通过建立完善的财务控制体系来完善成本管理控制体系
财务控制作为企业成本管理和控制工作最基础、最主要的手段，在企业内部成本控制中发挥着重要的作用。企业应当通过建立包括预算预算管理的预算控制；包括会计制度、会计方法与手段的会计控制；包括财务收支审计、经济效益审计和经济责任审计、内部控制审计、风险审计的审计控制；包括担保管理、融资管理、资金集中管理等的财务风险管理，通过建立完善的财务控制体系来完善内控体系，控制企业成本。
（三）建立与完善企业内部控制成本体系
企业成本管理是涉及到从采购、生产到销售的企业所有生产经营环节的一项工作，成本管控机制也是一项涉及到企业生产经营方方面面的复杂体系。建立和完善企业内部控制成本体系，首先要求企业要在内部控制成本制度体系上加以建设和完善，以成本管理把控为总目标，对企业内部的各个岗位、各项工作加以合理明确的分工和责任落实，从制度的硬角度对成本管理工作加以落实。其次是企业要不断优化和完善企业内部控制成本的种种技能方法，通过采用更先进的生产工艺、更高效的管理手段、更优化的生产销售流程等方式，更好地实现成本的把控和企业综合实力的提升。
（四）加强制度落实，提高员工执行力
制度是执行力强化最强力手段。要加强制度落实，提高员工执行力，首先，要建立规范的内部控制成本操作手册和行之有效的内部控制成本制度执行机制，在制定相关操作手册和制度的时候要充分考虑其可操作性和征求员工的意见，集众人的智慧建立起科学、合理、高效的成本管控体制。其次是要强化内部监督，成本管控工作关系到企业的生存发展，对于企业内部的管控应当要充分考虑到监督制约的力量，通过设置起企业内部互相监督、互相制约的岗位和职能，以及强化监督制约的操作机制和流程，切实防控内部系统风险，保障成本管控工作的顺利进行。
（五）构建成本管理和控制评价体系
合理的考核机制是保障企业成本管理工作能切实发挥成效的有力手段。通过科学合理地设置各项内部控制成本评价指标，构建起内部控制成本的有效评价体系，对企业各季度、年度内部控制工作的成效进行评价，做出相应合理的奖惩措施，以此种形式促进企业内部控制成本的各项工作能够落到实处，调动员工做好内部控制成本工作的热情和积极性。
三、结束语
伴随着我国经济实力的不断提升，我国在国际分工和国际贸易中的不断深入，我国企业所面临的生存生产压力必将不断提升。在此背景下，唯有不断提升自身综合竞争实力，方能在激励竞争和压力中立于不败之地。加强企业内部控制和成本控制，作为企业防范风险、提升竞争力和实现最大效益的重要手段，是企业管理的重点之一，企业应当予以重视并在实际生产经营管理中将内部控制成本工作落到实处，发挥效益。
参考文献
企业控制成本的方式范文第3篇
关键词：油田 成本 控制
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2010)11-174-02
在企业发展过程中，成本控制处于极其重要的地位，它是企业成功最重要的方面之一。有效控制成本是每个企业都必须重视的问题，多年来我国石油企业不断探索降低成本的途径，如何降低石油企业的成本成为了当前石油企业要解决的主要问题之一。那么，石油企业怎样才能有效控制成本呢?笔者试作如下论述。
一、成本控制中存在的问题
1.成本管理意识薄弱。主要表现为企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视，多数的管理者依赖财务人员去管理成本，只看重财务报表中的数字，以此来控制整个企业的成本。虽然确实达到了一定的目标，降低了企业的成本，但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底，成本核算还是不能代替成本管理。另外受我国传统的影响，成本控制经常局限于依靠节约的方式，不能从长远利益来应用成本效益原则。
2.成本管理主体的定位失误。长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利’认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
3.威本管理范畴过窄。长期计划经济的影响，许多石油企业在成本管理中只注重生产成本的管理，对企业的供应与销售环节则考虑不多，将成本仅理解为生产成本；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前预侧和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
4.威本管理观念落后。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了，降低成本的基本手段。在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是消极的管理。因此，石油企业不仅要关注产品的生产成本，更要关注其产品在市场上实现的效益，企业应更多依靠技术的投人，从而产生更大的效益，这就是现代成本管理中的相对降低成本，从而提高成本效益。
二、成本控制面临的主要挑战
近年来随着石油企业改革的不断深化，经济政策的调整和企业经营环境的变化，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大，这些不利因素包括：
1.人力资源成本增长过快。人力(人工)成本是产品及劳务成本构成的主要因素。最近几年，人力成本增长过快，以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势，已成为企业成本控制必须应对的挑战。
首先，人力成本过快不可逆转的增长趋势来源于人力资源的激烈竞争。众所周知，市场经济是法制经济、信用经济和比较经济，市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快。
其次，在过去十多年中，我国政府为了扩大就业和增加消费，把过去传统的六天工作制改为五天半，后来又减少到现在的五天，尤其是2000年开始增加了一年中的法定节假日，经调整后每年有两周的休息时间。虽然这是我国经济发展和人民生活水平提高的必然结果，但是对于企业来说，劳动时间的减少，在劳动效率变化不大的情况下，必然意味着人力成本的增加。
2.能源等原材料价格不断攀升。我国既是能源生产大国，也是能源消费大国。在产品成本中，能源等原材料价格近年来不断上涨，给企业控制成本带来了许多难以克服的困难。过去我国是石油出口国，而现在是石油进口国。随着我国经济的持续、快速发展，我国的石油消费也在不断增加，石油进口持续增长。由于石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，因而石油价格的波动会直接影响其他能源的供应价格。
2000年以前，虽然我国政府对各种能源价格有计划地进行过经常性的调整，但总体来说，我国的能源价格还是比较稳定的，并一直处于相对较低的水平。自2000年我国石油及成品油价格与国际接轨后，国际石油价格的变动使得我国石油价格始终处于波动之中。由于国际石油价格受多种因素的影响，要控制和稳定实属不易，加之我国能源结构不合理，煤多气(天然气)少、气多油少的局面一时难以改变。因此，在石油价格始终处于波动的情况下，其他能源价格也随之发生变动，使企业控制成本面临着极大的挑战。
3.环保压力与日俱增。目前，保护环境以及恢复和维护生态平衡的重要性与迫切性已被人们清醒地认识到。然而，在我国国民经济的发展过程中，虽然有关部门、企业和社会也重视环境保护工作，但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，这就使得企业必须在环保方面进行投资。中原油田每年在环保方面的支出也是生产成本的重要组成部分，如每年仅在老水淹地方面的赔偿就在4500万元左右。而如何消化和控制环保投资带来的成本负担，也是企业应认真考虑的问题之一。因此，对于油田企业来说，在加大生产投入的同时，还必须面对由此而带来的对企业成本控制的挑战。
4.技术创新风险巨大。在市场经济中，科技创新是企业发展和保持竞争力的重要条件。在国际上，鼓励企业、个人进行科技创新是各国政府的普遍做法，然而并非所有企业和个人都具有科技创新的能力和条件，尤其是人类社会发展到今天，一切具有重大意义的科技创新都是集团式并由成千上万人互相协作完成的，需要巨大的资金投人并共同承担所产生的风险。任何具有重大意义的科技创新都需要有巨大的资金支持，我国是发展中国家，整个国民经济的发展正处于打基础和财富积累的时期，国家不可能把所有科技创新所带来的风险损失都通过补助的形式承担起来。为了减轻、化解和分散科技创新可能带来的风险损失，国家有关制度允许企业将科技创新的技术研发费用计人管理费用，在税前予以扣除。但我国企业绝不可能像国外大型企业、跨国公司那样，能够承担起成千上万甚至几亿元、几十亿元人民币的技术创新风险损失。因此，油田企业必须对科技创新风险进行细致的评估。使可能发生的科技创新损失给企业造成的成本负担降到最低。
三、控制成本的思路和主要措施
综上所述，面对各种不利因素给企业成本控制所带来的诸多挑战，油田企业应从以下几方面加强成本控制。
1.全面推行目标成本管理。
(1)落实目标责任。油田要对部门和其所属单位进行细致的划分，把目标责任落实到每一个单位，做到“横向到边”。同时，要求下级单位在进行内部单位管理中，把成本进一步细分，使每个岗位、每个人都有一定的
责任，实现“纵向到底”。
(2)发挥激励、约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
2.控制好老区块油气成本。目前中原油田主力区块大多已进入“三高”阶段，呈现出原油产量下降，单位油气成本上升的趋势。采取合理措施，控制老区油气成本，是降低油气成本的关键和重要举措。
(1)改变生产方式，变低效无效为高效有效。通过收油、低效井转注、生产井间开、注水井间注或停注、简化地面工艺流程等生产方式，可使许多按常规方式无法开采的油井实现经济有效开采。
(2)依靠科技进步，努力降低成本。国外石油公司科技进步贡献率达到70％以上，我国只有40％多。因此借鉴国外成熟的技术和经验降低成本的空间还很大。
(3)减员增效提高劳动生产率，降低人工成本。我国一般石油企业人工成本占总成本的比例是国外石油公司的4～4.5倍，人工成本过高且刚性化是当前成本构成中面临的主要问题之一，通过精简队伍降低人工费用是降低总成本的重要举措。
3.注重生产技术部门在成本控制中的作用。财会人员对企业成本控制做了大量的工作，如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制，以及每月都要计算成本和编制成本报表等工作；在机构设置上，也设有成本科(室)，配有专门负责成本管理人员。但长期以来，形成了生产技术部门只管要钱、花钱，财会部门只管卡钱、管钱的局面，这些都使人们认为成本控制是财会部门的事，应以财会部门或财会人员为主。
其实，这是一种误解，也是企业没能有效控制成本的根本原因。现举例说明。油田要打一口生产井，生产设计部门设计井深为1500米。根据地质资料可知，地层在1300米以下已没有含油构造，多设计这200米井深是多余的，也是不必要的。其井越深，投资就越大，成本就越高，这是不争的事实。那么，财会人员怎样才能知道这200米井深是不必要的，又如何说服生产技术部门改变这一不当的设计呢?财会人员常因外行而无能为力。不当的投资一旦形成，每年提取的固定资产折旧费用要增加，摊入产品成本中的费用也会随之增加，令以后生产成本难以控制。再如，固定资产的更新改造、设备的维护保养，诸如此类问题也是由生产技术部门决定的。一言以蔽之，企业的固定资产投资、生产费用的支出，大都是由生产技术部门确定的。他们最知道哪些费用该花，哪些费用不该花，哪些成本能够控制，哪些成本不能够控制，他们深知或能找到成本控制的最佳途径和办法。因此可以说，成本控制工作应以生产技术部门为主。只有摆正生产技术部门成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。
财会部门虽然处于辅助地位，但仍然是成本控制的一支重要力量。为了使生产技术部门更好地控制成本，财会部门要把成本报表、成本资料等会计信息，及时、准确地提供给他们，甚至把企业不良的财务状况和成本控制的严峻形势也向他们汇报。这样生产技术部门才能增强成本控-制的意识，掌握成本发展变化的趋势，找出成本控制的途径和办法，进行有效地成本控制。
4.加强全员、全过程的成本控制。
(1)全员的成本控制。企业全员的成本控制，是指企业各部门和全体职工对成本所进行的共同控制。一是各部门的成本控制。生产技术部门、财会部门和其他各部门之间，要互通成本控制信息，交流成本控制经验。企业上下级之间要相互支持，相互配合，形成纵横的成本控制网络。才能达到成本控制的预期效果。克服过去那种各部门之间“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的现象，致使成本控制不力。全员职工的成本控制。首先，是企业领导对成本的控制。领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，是否得法，直接影响到企业整体成本控制的效果。因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。其次，是一般职工的成本控制。企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本之中，因此人人都有成本控制的责任和义务。即使是机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题。如办公费用指标是否超支，业务招待费用控制得如何，这些都是成本控制的内容。总之，企业每个部门、每个职工都要有成本控制的意识，花公家的钱要像花自己的钱那样节省，就能对成本进行较好地控制。
企业控制成本的方式范文第4篇
关键词：市场经济；产品成本；成本控制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2014）05-0157-02
1 企业产品成本控制存在的问题
企业要想实现对资源的最大化利用，其实就是用最小的投入换取最大的回报，而投入就是产品的成本，所以说控制生产成本是资源有效利用的关键。然而随着经济的发展，企业在产品成本控制方面所暴露的问题却越来越多，这些问题逐渐成为阻碍企业进一步发展的绊脚石。
首先，企业管理者的成本管理意识淡薄，特别是中小企业，对成本进行管理的所涉及范围、方式等方面的认识明显不足；其次，企业内部分工的精细化导致员工与企业利益的剥离，对企业资源的利用丧失节约意识，认为成本控制都应由企业负责人管理，员工对于哪些成本应该控制等问题毫不关心，生产成本因此逐渐调高；最后，募集生产资金是企业进一步扩大生产的关键，尤其对于中小企业来说，而资金募集会带来企业的财务费用的增加从而导致成本上涨，但很多中小企业在募集资金的过程中主要考虑资金成本及资金使用，而很少考虑资金的回报率，盲目扩张资金规模，造成企业财务支出上升。
要想解决这些问题，管理者和企业员工除了要提高成本意识之外，还必须要弄明白影响产品成本的因素。企业产品的成本包括原材料、生产设备场所、劳动力、管理投入、销售费用等等，虽然它们所占比重有所不同，但都会影响最终的产品成本是否实现最小化，下面笔者便结合以上几个方面来分析一下如何实现产品成本的有效控制：
2 生产准备阶段的“开源节流”
人们常说“万事开头难”，对于企业来说同样如此，产品的生产准备阶段作为产品投产的开始，自然也是企业进行产品成本控制的开始，所以要想能够合理控制产品成本，就必须在生产准备阶段打好基础，做好“开源节流”。
2.1 产品设计环节
首先要对市场环境和客户群体充分了解，应该保证自己设计的产品能够得到市场的认可，而不是受到冷遇再“回炉”，提高设计的成功率；其次，设计时必须要考虑所选材料是否经济适用，除了价格之外，还应该考虑材料在购买的过程中是否会导致其他方面的成本增加，为其后期购买最好前期准备；最后便是产品的加工环节设计，许多企业只顾产品的最终效果却不顾及生产工艺，最终导致产品成本的大幅增加的案例比比皆是，所以在设计环节一定要兼顾生产工艺，打造节约成本的先进工艺流程。
2.2 原材料购买环节
原材料是企业产品成本十分重要的组成部分，尤其在传统制造业中，所以一定要控制好原材料的购买环节。一方面我们应该考虑产品设计中的所选择的原材料与市场要求的适应度，选择价格最为合理的，并做好及时反馈；另一方面应注意所购买的原材料是否会相对增加运输、存储等方面的额外费用，统筹考虑选择最低购买成本。除此之外，企业可以设立拥有充分市场经验的采购队伍，能够对采购价格进行有效的对比和分析，从而实现最终购买成本控制。
2.3 生产机器和场所的准备环节
生产机器和场所是进行原材料向产品转化的必备中介，所以说它们对产品的影响也丝毫不逊色原材料。所以在这个阶段，一方面企业应该认清自己的生产特点，选择自己适合的机器，而不是只顾规模和品牌，适合的才是最好的，避免造成机器闲置等不必要的浪费；另一方面，对于场地的选择，企业要根据产品销售和劳动力市场来进行合理决策，兼顾两者，从而实现生产销售两不误。
3 生产制造阶段的协调管理
生产过程是企业产品最终成型的阶段，也是企业产品能否最终控制成本的关键阶段，尤其是更加注重产品附加值的现代制造业。在该阶段，从设计方案的实施、原材料的运用、劳动力与机器的结合到生产时间的管理都牵涉到最终的成本控制，所以企业应该做好该阶段的统筹管理。
首先，企业要严格按照设计好的加工工艺，对原材料的使用、机器的合理配置、劳动力安排等进行管理监督；其次，企业应通过各种方式提高劳动力的工作效率，不是通过增加工作时间来实现量的增加，而是通过激发劳动力的工作积极性来实现；最后，合理安排企业工作人员，精简不合理的机构，各司其职，避免岗位重叠导致人力资源浪费。
4 产品流通环节的最终控制
产品从生产车间走向市场是成本控制能否见效的最终环节，也就是我们通常意义上的流通阶段，需要直接和消费者进行接触交易，而最终交易的结果即是产品的价格。这个价格是企业与消费者进行“博弈”的价格，消费者购买产品的原则就是物有所值，如果企业背离商品的实际价值向消费者索取更高的价格，其结果便是产品的滞销，所以企业要想获取更多的利润只能通过产品成本的控制，每一个环节的成本控制，自然也包括在产品流通阶段的成本控制。
产品流通阶段包括产品的包装、运输、商品宣传、销售费用和售后服务等，所以涉及到产品成本的因素同样众多。一方面，在销售环节企业可以对销售部门实行多层次承包分销，也就是避免直接与消费者进行沟通，通过转接销售的方式，让更善于与消费者进行沟通的经销商负责基层销售，而生产企业主要将注意力转移到自己的主业，这样企业就会减少在销售环节过多的消耗。而另一方面，企业应减少大量库存给企业带来的不利影响，企业过多的存货会占用大量生产的资金，对于一般的企业来说资金是进一步扩大生产规模的关键，存货占用资金会使企业资金周转发生困难，从而影响企业下一步生产的正常进行，另外，存货量越大，因此产生的库存成本也就越高，仓储损耗也逐渐加大，最终自然会增加产品成本，所以说控制成本一定要理顺流通环节。
5 结语
上文笔者尝试从三个方面进行探讨成本控制的具体环节，但现实中涉及到控制成本的因素还有许多，比如管理者和企业员工的节约成本意识，这就需要企业从更广泛的意义层面进行思考，意识到产品成本控制的重要性。企业要突破传统观念，创新成本控制方式，理论与实际相结合，根据企业自身特点寻找适合自己的控制成本方式，实现全员、全过程的成本控制。
参考文献
[1] 苟雪.浅析企业产品成本管理与控制[J].滨州职业学院学报，2013，（6）.
[2] 晋兆，奎刘凡.浅析“研、产、销、服”型企业产品成本控制[J].工作研究，2013，（4）.
企业控制成本的方式范文第5篇
（一）运营成本的概念。也称经营成本、营业成本。是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本应当与所销售商品或者所提供劳务而取得的收入进行配比。营业成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。
（二）企业降低运营成本的重要意义。企业经营的最终目标是获得最大的利益，而在经营管理中，降低成本的目标就是实现利益最大化。降低产品成本也是企业进行扩大再生产的基础。降低产品成本是提高企业竞争能力的必要条件。企业只有不断降低产品成本，节约人力、物力、财力消耗，才能在日益激烈的市场竞争中站稳脚。
二、企业运营成本控制存在的缺陷
（一）对于经营成本的管理缺乏科学性
一个企业在面对社会变迁和经济发展的过程中，就必须树立正确的科学发展观，科学管理是一个企业的生存之本。传统的运营成本的管理方式已经难以满足现在企业发展的需求。从长远发展来看，这样的管理方式有害无利，成本的降低并不是企业可持续发展的保障，长此以往会损害企业的声誉以及核心竞争力。因此，企业不能简单的将降低成本当成企业发展的保障，要用科学的成本管理方式，在控制成本的同时，将企业内部的竞争环境与市场竞争力有机结合起来，以信息化为基础，形成自己独有的一套运营成本管理体系。其次，企业必须提高竞争力水平，从而获得竞争优势，突破自己的局限，通过科学管理，奠定稳定的企业基础，使企业立于不败之地。
（二）全体控制成本的协调能力差
一??企业的发展，当然离不开人才的发展，如果企业的人才缺失或没有发展，也就意味着企业将难以发展下去。在企业运营的过程中需要大量的员工参与和管理，如员工能力差别较大或者是管理者之间差距较大，就容易造成人员之间的协调能力差，从而很容易造成相互扯皮，推诿的现象。这样很难达到管理的预期效果。因此，在运营成本的管理过程中，需要密切的关注人员对运营成本造成的影响，要积极的调动全体的意识，发挥合力的作用，把对部分人的成大家的事，全面控制运营成本。一个企业只有留住人才，管理好人才，控制好人才，或者说使人才发挥更大的作用，企业才能不进步，创新。
（三）对潜在的风险预算成本低
在企业运营成本的控制上，大部分人都会忽略或者减小对潜在风险的评估，这种做法的不正确的，一个企业的运营是无法对未来各种事项进行准确的预知的。但这并不代表这些事件不会对成本造成危害，风险的大小对企业的影响也各不相同。如果忽略了风险的存在，可能就会造成万劫不复的后果。所以在这个问题上，我们应早做打算，风险管理主要依靠人为的估计是远远不够的，人为的估计难以对风险进行系统性的计量，也缺乏风险管理的科学控制，风险管理不到位，风险量化水平不高，导致企业无法全面衡量其风险成本。
（四）预算精度不够准确
企业预算精确度决定了企业运营成本管理的重要基础性内容。在一个企业的运营中.影响企业成本预算的因素较多，加之预算工作数据的庞大，这就造成了对企业预算的漏洞太多，存在很多隐形的风险。再就是可能导致实际数据和预算管理数据之间存在较大的差额，因而无法利用预算对企业的成本费用进行控制，使得考核力度无法深入。
三、改善企业运营成本的方法
（一）强化意识
人才是企业的生命之源。所以控制成本从思想抓起，营造良好企业文化氛围，从入司开始就意识到成本的作用及降低成本的意义。从自身做起，树立正确的成本观
（二）建立健全控制制度
没有规矩不成方圆，想要合理科学的控制成本，就必须建立合理的检查制度，及企业成本管理控制中心。建立这个部门的主要作用就是实现成本管控和改良计划的实施性。制定具体的工作流程和工作规范标准，把责任落实到每个人的肩膀上，实现人人为我，我为人人的高尚理念。并有成本控制中心集中管理，监督以及定期做出总结，找出缺点，分析原因，并提出改良计划。对优秀者或部门进行奖励，对违反者或没有严格执行成本控制计划的员工和部门加以处罚。通过如此严格反复的改进，落实达到不断降低企业成本的目的。
（三）强化执行力
建立健全的控制制度，管理制度，还有执行力的管理体系。
首先改变以往以人为推动被动接受的模式，从执行力最基础的人、事着手，把个人的业务能力提高的同时，建立岗位间的沟通机制，同时对本岗的职责进行量化及固化，明确管理者的决心及目标，协调岗位间的合作关系。
其次是好的沟通，好的团对要进行共享。通过团队群策群力，集思广益的过程，实则是一个强化目标，加强角色分工，确定职责，顺畅理解流程关系的过程，各环节关系明确，同时给与相应过程反馈，是避免由于信息不对称造成的内部资源的消耗，是执行力提高的关键。
（四）做好风险评估
风险是每个企业都不可避免的一部分，在企业的运营过程中，会遇到各种各样的风险，这些风险对于企业存在的危害是无法做出准确的评估的，人们也是无法预知和无法抗拒的。企业为了有效的规避可能发生的投资风险，建立相关的监督部门，招聘专业的评估人员，加强对风险的检测和预防，将风险危害降到最低，进而达到降低企业运营成本的目的。
（五）加强精细化管理
所谓精细化管理，是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分，标准细分，任务细分，流程细分的成本管理体制，实行精准计划，精准决策，精确控制，精确考核的一种科学管理模式。要求企业改变以往的粗放的管理方式，逐步实现精细化管理，从推动式生产，转化为拉动式生产。在企业的每一个关键的环节都要实施有效的监督和评测，逐渐的让精细化成为一种意识，一种理念。一种认真的态度，最终成为一种精益求精的企业精神。
企业控制成本的方式范文第6篇
关键词：企业成本；成本控制体系；社会责任感
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
随着经济的发展，市场竞争日益激烈。企业要想在残酷的市场环境中谋求生存和发展，有效控制和降低成本是一项重要的手段。同一类型的产品，如果在性能和质量上近似，那么价格就成了产品是否能在同行的激烈竞争中脱颖而出的关键。因此，企业要在日常的生产经营活动中，就成本控制深化细化的到产品生产加工中的每一个环节。使得产品能在激烈的市场竞争中，以价格取胜，实现企业健康稳定的可持续发展。
一、成本控制在企业管理中的作用
(一)控制成本是企业实现利润最大化的重要手段。成本费用，即可以有效的衡量一个企业经营管理水平的高低，又可以综合发映出这个企业的生产经营情况。在其他条件同等的情况，企业通过控制好成本，可以实现利润的增加，进而强化自身的经营基础。增强自身在市场中的竞争力，最终实现企业的盈利。
(二)控制成本是企业降低自身资金压力的重要手段。目前，仍旧有很多的企业在沿用计划经济时代的管理模式。常常出现因岗设人的情况，往往人浮于事。超额编制人员，在这些企业里屡见不鲜，这使得企业的管理费用大大增加，进而对企业整体效益产生了不利的影响，阻碍了企业进一步的生产和发展。企业通过对身实施成本控制，可以有效的精简人员机构，使得管理幅度、管理层次明确化，大大缩减管理成本。减少了企业资金的无谓支出，有效缓解了企业的资金压力。而这部分节约下来的资金，又可以重新投入企业的生产活动中。
(三)控制成本是提升企业竞争力的重要手段。市场经济下，企业较强的市场竞争力是保证企业实现可持续发展的有力手段。因此，企业应该树立起良好的产品质量意识，提高产品的合格率和减低产品的返修率，同时保证良好的售前售后服务工作。通过对成本的控制，提高产品的质量，减少产品返修率，才能让客户满意，才能有效地提高企业在市场中竞争力。如果产品质量不过关，售后返修问题大量出现，会使得企业的维修费用大幅增加。无形中加大企业的资金压力，影响到企业对外的形象以及其自身的整体利益。
二、成本控制管理中的一些问题
成本的高低是市场能否在日渐激烈的市场竞争中脱颖而出的关键，因此绝大部分企业开始实施了成本控制管理。但是，很多企业盲目地追求的经济效益，在成本控制管理上走入了误区，出现了不少的问题。
(一)对于成本控制认识较为狭义。很多的企业管理者狭义地认为所谓成本控制，就是努力实现预定的成本目标的过程。因而，一味地追求成本的节省。也就是，在生产的现场一味追求不浪费资源。以这样的方式追求成本控制，只是片面过分地强调成本的降低，削减了其他费用的支出。导致部分与产品相关的生产活动得不到良好的执行，使得产品性能、质量大打折扣。
(二)对成本的控制未能实现全程控制。很多企业缺乏全面的成本控制管理理念，它们往往只是从采购和生产环节下手，控制成本。而忽视产品管理和销售方面的成本控制。在产品采产管销四个环节上，未能实行全面的成本控制。部分企业在采购，生产环节上力求成本的节约，却在管理和销售上支出了巨额的资金。最终，成本控制管理并没有真正的效果。
(三)为了实现成本控制而出现的短期行为。个别企业为了追求对成本的控制，而出现了各种短期行为。究其原因，来自两个方面：一方面是由于其对成本控制的狭义认识，另一方面是由于其社会责任意识较差。为了达到成本控制的目的，这些管理者在产品生产的过程中，偷工减料、粗制滥造、以次充好，无视消费者利益。最终不仅坑害了消费者，跟毁掉了自己。
三、实现成本控制的有效途径
以上种种问题，是部分企业在实现成本控制管理过程中客观存在的。如何解决这些问题，本文给出以下几点建议：
(一)建立健全成本控制制度和相应的约束机制。企业要想实现对成本的有效控制，就需要一个合理的成本控制体系。它是成本控制得以进行的组织机构基础，它是实现成本控制所需的程序以及过程，它通过文件的形式为实现成本控制提高了活动参考依据。通过成本体系，可以让成本控制管理在还纵上实现到底，在横向上实现到边，在过程上实现事前、事中以及事后。为了成本控制提供了规范的规章制度保障。结束了成本控制无章可循的局面，解决了成本支出费用控制无标准可供参考的问题。企业通过成本控制体系，可以科学合理的分析影响成本的各种内在的外在的因素，并结合企业目前自身的技术、经济条件以及未来发展的战略经济目标，然后使用科学的合理的方式方法对某段时间内或某个成本控制项目进行评估和预测，作出最佳的成本控制方案。由此，可见建立健全成本控制制度和相应的约束机制是企业实现成本控制管理的首要基础条件。
(二)细化管理，实现成本的全程控制。成本的费用支出产生于企业生产经营活动的每一个环节之中。从设计、采购、生产，再到管理、销售和售后服务，每一个环节都需要企业认真分析、认真对待，每一个环节都需要企业进行成本控制。这就要求企业具有全面观、整体观，将对成本的控制始终贯穿于了企业的整个生活经营的活动过程中。所以，企业要运用价值链分析方法，对企业整个生产经营活动的每一个过程、环节，进行分析。分析在这些环节和过程中，自己是否做到了对资源的充分有效利用，而这些环节和工作又是否获得了真正的效益。要想实现成本的全程控制，企业就要深入分析自身的组织架构，业务流程、手段以及工作的方式方法，进而采取改进措施不断的优化企业的生产经营过程，实现企业在人、物、财以及信息上的最配置。
(三)转变观念，树立良好的社会责任观。企业短期的行为的出现，源自于企业过分追求利润的最大化。而成本控制管理，就很容易被部分社会责任感不强的企业管理者曲解并错误的运用。这就要求企业转变原本的观念，树立其良好的正确的社会责任观。将单纯追求企业经济效益观念，转变成追求企业经济社会效益双丰收的观念，在实现经济效益上的利润最大化的同时，也要实现社会效益上的社会责任最大化。
四、结束语
进入新世纪，经济全球化的浪潮日渐凶猛，企业内部和企业外部的资源都实现了共享。这为企业实现成本控制管理了提供新的契机。不少企业在实现成本管理的过程中，出现了大大小小的问题。要想解决这些，企业应该首先建立一个有效的成本控制体系，然后深化认识，将局部的成本控制上升到整个企业生产经营全过程的成本，同时，企业更应该转换观念，树立起良好的社会责任观，避免在成本控制上误入歧途。
参考文献：
企业控制成本的方式范文第7篇
进入21世纪以后，随着政治、经济、社会等环境的不断变化，我国餐饮企业面临着产业转型升级、竞争加剧、成本攀升等经营困境，进而导致企业利润空间不断压缩。为了实现餐饮企业的可持续发展，除了转变经营思路、提升经营业绩外，有效控制成本也是提高餐饮企业利润水平的重要途径。本文旨在分析餐饮成本构成及特点基础上，寻找控制成本的各种有效措施，以期能为餐饮企业提供实际的指导。
【关键词】
餐饮企业；成本控制；有效措施
1 餐饮成本的构成
餐饮企业成本构成较为复杂，名类繁多，要想对餐饮成本在总体上进行较好的控制，必须对其成本构成有明确清晰的认识。（见表1）
2 餐饮成本的分类
将餐饮成本进行分类的目的在于，管理者可以根据不同类别的成本采取不同的控制策略，进而能够有效控制和降低餐饮企业的运营成本。
2.1 固定成本
如固定员工的工资、设施设备折旧费等。即当产品销售量有较大变化时，成本开支的绝对额一般相对稳定，并不随之增减变动。
2.2 半固定成本
如人工总成本、水电费等，它是由固定和变动成本两部分组成，随着产品销售量的变动而部分相应变动的成本，它与销售不是成比例发生变动。以人工总成本为例，宴会部员工可分为两类，固定员工和临时工，临时工人数不确定，随业务量的变化而变化，导致工资总额随着业务量的变动而变动。因此，人工总成本是半固定成本。
2.3 可变成本
如食品成本、饮料成本、洗涤费等，均属于变动成本。当产品销售量增加时，其绝对额同方向、成比例地增加；反之，随着销售量的减少，成本发生额便会作同方向、成比例的减少。
3 控制餐饮成本的有效措施
3.1 在原材料方面控制成本
（1）采购
采购原材料成本方面，首先努力减少流通环节，降低采购价格。如有些企业已经实现农餐对接，既保证了采购成本的降低，又实现了食材的新鲜和品质。其次，采购部门要不断走访市场，不断进行询价议价，确保采购价格紧随市场行情，严防供应商虚报价格。再次，对供应商采取不定期进出机制，进行招标竞标，选择最合适的供应商。
（2）验收
在验收方面，主要从以下两个方面控制成本。一是品质，采购的原材料要有一套严格的质量标准进行检验，对于不符合标准的原材料要坚决予以退还，防止在加工过程中出现无谓的食材浪费。二是在数量方面，要严格把关，严控供应商出现缺斤少两的现象。
（3）贮存
在贮存原材料方面，坚持FIFO原则（先进先出），有效保证现采购的物品得到优先使用，防止出现食材腐烂过期情况出现。有些餐饮企业开展每星期的厨房冰箱大扫除活动，将冰箱冰柜中的物品全部腾出，检查有无遗漏的、忘记使用的食材，有效降低了食材的浪费，进而降低了餐饮成本。
（4）生产
在生菜方面，坚持标准菜谱原则。对于每种菜肴的主料、辅料、调料的使用进行详细量化，严禁厨师根据个人经验判断食材的使用量。这样既保证了菜品的出品质量，防止因菜肴分量忽高忽低造成的顾客投诉；又能有效控制餐饮生产成本。
对于下脚料的利用与重视，是餐饮企业的成本控制的新举措。越是档次高的酒店，原料下脚料越多，因为它对于形状的追求越是要求完美。其实并不一定形整才美，自古以来的名菜也并非每款都是大块大料。所以餐饮企业可以专门对于下脚料设计一部分菜品，虽是变废为宝，档次却不低。例如，将很多蔬菜原应废弃的根部（菠菜根、香葱根、香菜根、蒜头根）洗净泥沙，略腌一下，调拌成凉菜。大块肉类和下脚料可以切成丁，炒肉碎。含水量低的蔬菜（如茄子、南瓜、土豆、香芋等）的下脚料可以直接蒸制成泥状菜品。
3.2 在人力资源方面控制成本
（1）对员工进行轮流换岗、交叉培训
餐饮企业往往出现旺季时人满为患、淡季时门可罗雀的境况，旺季时的人手紧张让很多企业难以应对。可以对各个不同岗位的人员进行交叉培训，使一些后线或行政班组的员工掌握一些基本的服务技能，当旺季到来、人手紧张时可有效换进人员不足造成的压力。
（2）多种用工形式并存
由于工资、保险、食宿、工装等原因，餐饮企业招聘一名正式职工的成本远远高于临时工和小时工。因此，餐饮企业可以采取正式工、临时工、小时工等多种用工形式并存的方式，除在一盒核心和关键岗位外，在保留核心员工的基础上，在旺季时多招聘使用小时工和临时工，既能减轻企业的人力资源成本，又能保证服务环节的流畅。
3.3 在能源方面控制成本
（1）培养员工主人翁意识，增强责任心
员工是餐饮企业节能的排头兵和先遣队，如果员工不能真正将节约用水用电等落到实处，一切制度和想法都只是摆设。企业要形成先进的环保意识，是员工在企业真正有一种家的感觉，让员工在这种氛围和环境下自觉自主地节约能源。
（2）自制储水池二次用水
餐饮业用水价格比普通用水价格高出许多，所以酒店用水是后厨很大的一块开支。于是想办法节约用水就成了后厨成本控制的内容。有些餐饮企业将水回收，二次使用。具体一点来说，就是在冲洗原料的水池下方打一个洞，引出一个小管子，下面再接一个大桶。池中冲洗菜的水流出后汇集于桶中，较干净的水（如洗菜水、化冰的水）和稍脏的水（如冲洗肉类的水或涮料盆的水）用不同的桶盛装。较干净的水可以用来洗稍脏一点的东西（如带泥沙的原料），或冲擦灶台；稍脏的水需要静置沉淀一下，然后用来打扫卫生，冲地、冲下水道等。
3.4 在其他方面控制成本
在其他方面如加强员工对设施设备的保养和维护降低维修成本；出善的餐具管理制度，提高餐具的使用寿命、降低破损率等均可以在一定程度上控制餐饮企业的运营成本。
总之，控制成本是餐饮企业已向复杂而艰巨的任务，是一个系统工程。要求餐饮企业的经营管理者要不断研究，深入探索，根据新的市场发展形势，加强制度建设和员工培训，才能在控制成本方面取得实效。
【参考文献】
[1]邵宏.餐饮企业如何进行成本控制[J].河北企业，2008（7）
[2]赵怡琳.酒店业成本控制问题研究[J].财会研究，2007（2）
[3]何桂萍.餐饮企业成本控制中的问题及建议.会计师. 2013（1）
企业控制成本的方式范文第8篇
摘 要 随着我国经济的快速发展，不论是企业的物流还是物流企业都得到了快速的发展。然而，由于我国的物流业发展比较晚，因此在物流管理方面存在着很多的问题，比如：专业的管理人员缺乏、设施设备比较陈旧等。而这些问题最终都会导致物流成本增高。对于一个企业而言，控制物流成本是增加企业效益，降低成本的最后边缘。因此，本文将对如何降低企业物流成本进行一个研究，并提出降低企业物流成本的方法。
关键词 企业物流 降低 物流成本
随着我国经济的不断发展，我国的各个企业也不断的崛起与发展，但是在企业发展的过程中，成本是企业最关心的一个问题，企业可以通过很多的方面控制成本。但是，物流是继降低资源消耗、提高劳动生产率之后降低企业成本的最后边界，也是企业的“第三利润源泉”，因此，物流成本在各个企业也越来越受关注。然而，因为我国的物流业起步较晚，在发展的过程中存在着很多的问题，比如：专业的管理人员缺乏、设施设备需要更换、管理水平有待提高等。这些问题最终也会影响物流管理的成本。因此，企业为了控制成本，降低物流成本也是一个关键。
一、 物流以及物流成本的概述
由于一直以来经济的不断发展，物流业也跟着不断的发展，而对于物流的定义也有所不同。而我国质量技术监督局在2001年8月1日颁布的《中华人民共和国国家标准物流术语》把物流这一概念统一理解为：物流是指物品从供应地向接受地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机的相结合。所谓物流成本，就是指物流的整个过程中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。物流成本是依附于物流的，物流成本也是降低企业成本的一个重要环节。
二、 降低企业物流成本的策略
对于企业而言，要控制成本，就必须对物流成本也有相应的控制，而造成企业物流成本过高的原因有很多，比如：没有专业的管理人员、没有完整的管理体系等。这些问题最终都会导致物流成本过高，为了解决这些问题，降低物流成本，我们必须提出一些适合的策略。因为，我国目前的物流管理水平普遍不是很高，所以在控制物流成本这一方面，我们应该全面考虑，从不同的角度解决物流的成本问题，从而达到控制企业成本的目的。
1. 加强员工的现代物流理念，建立健全的物流管理体系
企业在降低物流成本的时候，企业首先要做的就是建立一个健全的物流管理体系也是非常重要的，只有拥有一个健全的物流管理体系才能保证物流管理顺利进行，从而才能有效的控制物流成本。只有建立了一个健全的、专门的物流管理部门，才能树立正确的物流管理理念，同时也能加强员工对现代物流理念的理解。除此之外，有一个健全的物流管理体系才能对企业的物流系统和运作方式有全面的了解，并寻找出适合企业的物流管理方式，同时还能吸收先进的管理方式，加强企业的物流管理。
2. 加强员工物流成本意识
若是要降低物流成本，那么加强员工的物流成本意识是必不可少的一个策略。对于现代物流而言，其中一个显著的特征就是追求物流的总成本最小化，这也是降低物流成本所要达到的最终目标。因此，为了降低物流成本，企业就必须重视员工的成本意识。对于这方面而言，企业可以在一些会议中为员工说明控制物流成本对公司的重要性，另外，也可以组织一些活动或是讨论会，加强员工的物流管理成本意识。
3. 加强物流成本的核算
对于如何降低物流成本而言，加强物流成本的核算是必不可少的。对于物流成本的核算而言，其难点在于缺乏充分反映物流成本的数据，因为物流成本的数据一般都包含在财务会计的数据中，因此，很难剥离出来。所以，要做好物流成本的核算工作就必须先将物流成本的数据整理好，建立一个成本的考核制度，做到准确的核算物流成本，最终达到控制物流成本的目的。
4. 制定控制物流成本的具体实施细则以及目标
控制物流成本是企业降低成本的最后边界，是控制成本的重要环节。由此可见，控制物流成本对控制企业的成本而言是很重要的。但是，在控制物流成本的过程中，企业应该制定详细的实施细则以及最终目标，避免物流管理人员只有一个大方向，而不知道怎样具体实施才能有效控制物流成本的情况。在控制物流成本的过程中，首先可以把这次的管理过程所要实现的一个目标具体化，然后根据具体的目标划分出每一个阶段需要达到的目标，然后在实施的过程中按照既定的细则与目标去一步一步的施行。
5. 委托第三方物流公司
对于企业而言，怎样进行物流管理需要根据企业的具体情况而定的。一些小型企业在这方面就没有必要建立专门的物流部门，就降低成本的目的而言，小型企业则可以委托第三方物流公司进行。委托第三方物流公司不仅可以让企业从规模、经济、门对门运输等方面实现运输费用的节约，而且专门从事物流的公司，有专业的人员和技术，在物流管理上存在着很多的优势。
6. 建立物流分公司
对于一些大型的企业而言，也是可以采用上面所提到的委托第三方物流公司，但是，也可以建立一个自己企业的物流分公司。建立一个自己企业的物流分公司不仅让自己企业的物流有了专业管理的保证，同时也可以承接一些其他企业的物流。这样，不仅节约了自己企业的物流成本，而且通过承接业务也能够为分公司提供资金。
三、 总结
对于物流成本控制而言，不同企业的情况是有所不同的，而企业在进行物流成本控制的时候，也应该考虑企业的自身情况。
参考文献：
[1]陈海生.浅论降低物流成本的策略.经济与社会发展.2006.4（10）：59～62.