销售业务的风险控制
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销售业务的风险控制范文第1篇
关键词：电算化；会计信息系统；内部控制；控制活动
当企业产品在市场竞争激烈的条件下，要实现其经营目标，销售业务的关键作用越来越明显。扩大市场占有率、提高销售额是降低成本的主要途径。所有的投资战略分析以及企业的年度财务计划无不从确定市场销售预测开始。企业运营管理者都非常清楚，没有销售就没有生产经营，销售是企业运营的龙头。因此，所有企业无不对销售和市场开发给予极大的关注。当然，挑战、机遇和风险并存，销售与收款已经成为企业管理中非常复杂而且比较难控制的业务环节，其发生风险的几率也在不断增加。
一、企业销售与收款的风险
在制造行业中，销售与收款是企业经营活动非常重要的工作，其基本包括6个环节——市场推广、销售合同谈判和签订、客户服务、发货、开具发票确认应收账款、收款。销售与收款环节中，收款是最后一个环节，体现前面环节的成果，如果前面各环节出现舞弊风险，将会给收款环节留下很大的财产损失风险。同时销售业务质量的高低完全可以体现在应收账款的变化上，从财务上看，会计科目应收账款的借方反映销售额的多少，贷方反映货款回收的多少，余额则反映没回收的货款还有多少，所以如果销售与收款的风险发生了，最终会体现为企业的财务风险。
企业为了在竞争中赢得主动，抓住商机，除了要提高产品质量、改善售后服务外，还要运用赊销方式来扩大销售，只要有赊销就必定有应收账款。在当今中国，商品与劳务的赊销、赊供已成为经济发展中的一个基本特征。而商品、劳务赊销的结果，一方面扩大了企业产品的销路，增加了产品销售收入，提高企业竞争能力和经济效益，另一方面又形成了一定的应收账款，增加了企业经营风险。随着这一销售方式的普遍运用，不少企业应收账款占总资产及流动资产的比重居高不下，严重影响了资金周转，甚至产生大量的呆坏账，给企业带来极大的财产损失。因此，企业必须采取措施，制定合理有效的管理办法，加强销售与收款中各环节的风险管理，特别是做好应收账款的事先预防、事中监督和事后回收等管理工作，以保证应收账款的合理占用水平和收款安全，降低财产损失带来的财务风险。
企业销售与收款业务是企业的重要工作，笔者在某公司了解到，年销售3亿多元，应收账款平均余额在1.4亿元，已经核销的坏死账累计2200万元，账面还有呆账2100万元，2年以上账龄的应收账款占总应收的16％。企业在市场扩张过程中，怎样控制收款风险，怎样平衡占领市场和赊销风险的关系是应该考虑的问题。
二、销售与收款风险控制的方法探讨
1、职能分离法
职能分离法适用于预防企业所有业务环节的舞弊风险，销售一收款循环也不例外。很多企业中，销售一收款循环过程一直由销售部独立负责，这种独家控制销售一收款业务的好处是能够提高工作效率。但是，同时也增加了潜在的风险。比如销售人员出卖企业信息资料，侵吞市场推广费，自己开公司销售本企业和竞争对手的产品，参与制造仿冒本企业产品，贪污挪用销售货款以及滥用公关交际费用等等。为了预防这些问题，企业可将销售一收款业务循环中的业务环节进行拆分。例如，将前期的市场拓展和销售合同签订、客户信用评估以及售后服务进行分割；销售人员的业务主要集中在市场拓展和销售合同签订；客户服务由质量管理部负责；信用评估则由独立的信用管理部或财务部信用管理人员负责；销售发货则由物流部组织安排；销售人员催款，而货款回收则由财务部为主负责办理。
2、建立客户信用评估和控制机制
在签订销售合同以及办理销售发货的业务环节中，一个非常重要的控制环节就是客户信用评估。过去由于企业对客户信用评估不重视，为了占领市场盲目扩大客户源，为日后销售收款埋下了巨大的隐患。一些销售业务人员更是利用企业信用管理的漏洞，冒险向不该发货的“特殊客户”大量发货，导致企业出现巨额的坏账损失。这就是业务人员舞弊活动的后果。为此，规模到了一定程度的成熟企业纷纷建立了客户信用评估控制程序，并建立了独立于销售部门的信用管理部。当销售业务人员和客户谈判签订销售合同前，必须事先经过信用管理部门的调查和风险评估。销售部门提出的赊销额度，事先也必须获得信用管理部门的审核并经过主管副总或总经理的批准。当销售业务人员向物流部提出发货申请前，必须经过信用管理部的核查，确保发货额度控制在已经批准的赊销限额之内。信用管理部门有权根据客户的资信情况和过去的付款情况拒绝或批准销售发货申请。
信用评估部门须了解客户信息，建立客户档案，对客户资料实行动态管理，及时更新，为评定客户的信用等级提供依据，依此确定采用不同的销售方式。
国际大公司实践证明，有效的信用控制可以极大地预防销售业务中应收账款的安全风险。
3、建立客户访问和应收账款对账制度
作为控制和预防销售舞弊风险的重要政策，企业可以制定内控和内审人员对客户进行访问的制度。企业高层领导可定期或不定期访问客户，内控人员也应当在对被审计单位的客户进行随机抽查访问，可以直接了解客户对被审计企业销售业务人员的看法，以及对公司客户服务水平的反馈意见；企业的财务部应收账款主管人员以及信用部人员也应当对客户定期进行对账。达到对本企业销售业务人员遵守企业规定起到监督作用。
4、制定严格的销售收款政策
保证销售货款安全、及时足额返回企业是一项重要工作。财务部是应收账款和收款业务的主体。企业应当明确规定禁止销售业务人员收取现金货款，同时尽可能要求客户直接向公司指定账户汇款支付销售货款。对于一些临时需要支付现金或承兑汇票的客户，则应当制定程序要求客户或销售业务人员提前向公司财务部主管和其销售主管报告具体的付款时间、付款数额、付款方式以及携带转账的安全措施。预防相关业务人员内外勾结实施贪污、挪用、截留等舞弊行为。企业内控人员、财务主管以及销售业务主管应当定期对销售回款进行监督检查，抽查核对与客户的往来账务，预防舞弊行为的发生。
5、建立应收账款分析、催收和预警制度
企业要建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门负责应收账款的催收，财务部门有权督促销售部门加紧催收。应收账款超过2年会失去诉讼时效，企业应按季度分析账龄，建立风险预警程序，向货款清收部门预警接近诉讼时效的应收账款，以及时采取财产保全、法律诉讼等措施，对催收无效的逾期应收账款通过法律程序予以解决，最低程度降低应收账款形成坏账的风险。
6、建立确认制度
建立确认制度。要求销售人员做到，及时取得客户的收货确认函和收到发票确认函，销售部门负责专门整理和保存，避免对方恶意拖欠或货物丢失，造成公司损失。
设置销售台账，及时反映各种商品销售的开单、发货、收款情况。销售台账应当附有客户订单、销售合同、客户签收回执等相关购货单据，如果客户恶意拖欠，产生了法律纠纷，这些资料和单据将是企业以后维权的有力证据。
7、控制销售渠道
有些企业放弃对销售业务人员的控制，只要完成预定的销售目标和费用指标后，销售人员干什么企业也不管。这种做法弊端显而易见，销售人员容易和客户或竞争对手勾结，做出损害公司利益的事情。
有些企业或者干脆将销售业务包括售后维修服务都委托第三方贸易公司和专业维修公司去做，大多数家电行业即是例子。这样做的好处是充分利用第三方的专业营销能力和维修技术力量，便于集中精力做好产品质量和提高生产效率。但是，其缺陷也非常明显，这些第三方将控制企业的整个销售渠道和商业秘密。
8、建立舞弊案件举报制度
为了预防各种舞弊行为产生，企业也会建立特别的舞弊案件举报处理规定。企业的内部审计、内部控制、纪检监察等有关部门设立了一个舞弊案件举报中心，设置公开的电子邮箱，接受来自企业员工或外部相关单位及人员的举报。这里包括来自客户甚至竞争对手的举报。
9、严格执行退货和三包政策
产品销售后的三包政策也是销售一收款循环中的一个分支环节。执行三包政策的关键是要对退货商品进行严格的鉴定，原则上只有质量部门才能对客户退货进行质量鉴定，见到质量部门的鉴定报告后，属于退赔范围的，销售部门才能执行退赔，要预防销售业务人员利用三包政策从事舞弊活动。
10、销售人员自律声明
销售业务人员作为敏感岗位职工应当签署员工自律声明。此外，企业还应当制定销售人员保证书。该保证书主要针对销售人员特别设计。这里包括：承诺遵守公司内控管理政策，遵守和客户、销售商和经销商的交往原则，遵守信息规矩，填写销售人员工作日志等。销售人员特别要对违反申明承诺后的公司处罚事先做出接受承诺。以保证企业发现销售人员违反职业道德后能够及时做出有效的处罚。销售人员保证书对销售一收款业务中的各业务环节都具有预防舞弊风险的作用。
11、销售人员工作日志
这是针对销售人员工作特点设计的一套最关键的控制措施。销售业务人员和其他业务人员的工作有一个重大的区别，那就是点多面广，频繁出差或长期驻外工作远离办公现场。销售人员的工作压力普遍较大，也非常辛苦。为了鼓励销售业务人员积极拓展市场，为客户提供良好的售后服务，许多企业均会给予各种不同的优惠政策。但是，也正因为具有这些特点，企业也最容易对销售业务人员失去有效的监督和控制。事实上，销售业务人员已经成为企业最难管理的一个特殊团队。
销售业务的风险控制范文第2篇
［摘要］ 销售业务是企业的主要经营业务之一，是企业取得收入的重要环节。销售业务控制在企业内控制度中具有举足轻重的作用。本文以永进公司销售业务控制的执行情况为现实案例，对企业销售业务控制问题进行研究。
［关键词］ 民爆企业； 销售； 风险防范
浙江永联民爆器材有限公司永进分公司（以下简称“永进公司”）是一家以从事民爆产品——炸药生产为主的国有控股公司的下属分公司。浙江永联民爆器材有限公司是浙江省最大的民爆器材生产企业，近年来产销量均居省内第一位，而永进公司是永联公司最大的分公司，在销售业绩方面遥遥领先。永进公司的卓越业绩离不开完善的内部控制制度。公司在销售业务内部控制建设和执行方面，通过不断的探索实践，逐步形成了一套适合本公司经营特点的执行体系。
1销售风险分析
永进公司系高危民爆产品生产企业，国家对该行业的销售管理非常严格。随着改革开放步伐的加快，国家对民爆产品销售管理模式逐步放开，特别是民爆产品的跨省销售，若不加强销售环节的风险防范，将给公司带来严重后果。结合民爆行业特点，在实际经营过程中，销售环节主要存在以下风险：
（1） 销售政策和策略不当，市场预测不准确，造成销售不畅。
（2） 销售后继服务管理不当，造成客户流失。
（3） 客户信用管理不到位，结算方式选择不当，应收账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
（4） 销售运输安全管理不到位，导致企业利益受损。
2永进公司销售业务控制执行
永进公司针对民爆行业的销售风险，结合自身销售格局，制定了一整套适合自身的销售业务管理体系。
2．1严格执行下列销售业务活动的不相容职务分离原则
（1） 客户信息管理与销售合同协议的审批、签订。
（2） 销售合同协议的审批、签订与办理发货。
（3） 销售货款的确认、回收与相关会计记录。
（4） 赊销的审批与销售业务的办理。
（5） 销售业务经办与发票开具、管理。
2．2销售环节的关键控制点和控制措施
2．2．1市场调研
公司非常重视市场前期的调研，按照形势需要不定期派遣业务能力强、经验丰富的业务员前往各地进行市场调研，调查客户合法资质、市场需求量等相关情况，并建立初步的客户信用档案，对一些比较大的客户深入跟踪调查。公司还通过“请进来、走出去”双管齐下的方式，召开各地区用户座谈会，及时了解市场信息、需求状况，通过各种渠道了解同行厂家各种销售方式，做到知己知彼，保障销售。
2．2．2合同订立的谈判工作
通过前期调研，公司对调查档案进行分析，初步决定与认为有合作可能的客户进行接触、洽谈、磋商，对公司产品的价格、信用政策、发货和结算方式等相关内容进行交流，通过谈判达成一致意见，订立销售合同。公司销售过程非常重视产品销售合同的管理，制定了严格的《合同管理制度》，从而从法律角度保障了交易的顺利进行，为以后债权的收回提供了法律依据，降低了坏账风险。对于炸药产品销售合同，由于其产品的特殊性，须由经办人及其部门、分管领导审核后，由总经理审批才可办理，由于涉及财务方面问题的合同风险，故财务部门也必须参与合同的审核。
2．2．3销售业务的管理
永进公司的炸药销量在整个永联公司占大多数，得益于永进分公司对销售业务管理的重视程度。销售部门盯紧市场，抓住销售千方百计增量创利。目前，随着市场竞争的日趋激烈，为了从市场困境中突围，公司调整了销售策略。
（1） 对于省内市场，按照“先人一拍，快人一步，抢占先机”的思路，精心服务客户，将年度销售目标细化分解到季、到月、到地区、到县市，超前、滚动追加调剂销售合同和品种计划。
（2） 在重点巩固强化省内市场份额的同时，积极寻求契机，开拓直供市场和省外市场。由于外省销售价格要给予一定的销售折让，价格相对较低，因此财务部门应积极配合，对于省外新客户及时提供边际利润测算，供领导决策。
（3） 最大限度调动和发挥销售人员的积极性和优势，加强营销队伍力量，提高营销人员素质，强化销售策略、销售技巧方面的知识，将走访客户列入当月考核内容，对竞争激烈、销售有难度的省份设立“销售处”，派业务员驻地做好一系列公关和信息的收集工作，及时提出合理的意见和建议，提供公司决策。销售部还组织销售人员每周召开销售例会，及时动态分析客户状态；开辟销售业绩专栏，公布销售人员的业绩，各片区业务员形成你追我赶的势头，共同提升销售业绩。
2．2．4销售业绩的考核
永进公司为了充分发挥销售人员的工作积极性，根据年度销售计划与销售部门签订了经济责任制，而销售部门又将责任制层层分解到每个销售人员，奖罚分明，这一方式很好地激励了销售人员的积极性。事后，公司每个月都进行业绩考核，对于未实现收款的业务不予兑现。每月初销售部门对每个销售人员进行指标分解，真正做到了事前有计划，事中有控制，事后有考核。
2．3收款环节的关键控制点和控制措施
2．3．1赊销管理
永进公司对于赊销有具体的规定，每年在制定销售部门经济责任制时，公司责任制制定小组都会根据全年的销量及客户情况，核定月赊销量。销售人员根据对客户的日常走访调查情况，针对每个客户制定赊销额度，一般客户控制在额度内，由经办人员办理，分管领导审批；对于特殊客户赊销产品，必须由部门提出申请，分管领导审核、总经理审批才可以赊销。
2．3．2收款管理
销售环节最关键的是应收账款的管理，为了加强应收账款管理，加速资金回笼，降低资金占用成本，防止呆账发生，保障资金安全和完整，公司制定了详细的应收账款管理制度。
企业对所有新客户都要进行调查，建立客户信息档案，特别是对新开发的客户，应建立严格的信用保证金制度，超过保证金后一律不予发货，将收账风险控制在可控范围之内。
为了严格控制应收款，总公司规定：3年以上的应收款不高于上年的年报审定数，年内6个月以上的应收款将考核相关人员的业绩。为此公司年内两次对应收账款进行账龄分析，对于将要超过指标的应收款则由财务专人负责，督促销售部门加紧催收，公司对相关业务人员进行考核，不收款不兑现奖金。此外，每年11－12月公司都要进行财产清查活动，对于大额款项，公司要进行询证，保证公司资产的安全。因此公司一直以来都保持较低的应收款余额，永进公司与其他兄弟同行分公司相比，应收账款周转次数达到了最高。
为了保证及时收款，财务部每月4次将应收款情况通过公司的OA系统，向相关的销售人员公布，对于欠款较大的随时提出，督促销售部门及时催收。每个季度财务都将应收款明细交给销售部门相关经办人员，由经办人及时和各个单位对账及催收。
2．4后继服务管理
永进公司对于后继服务也非常重视，成立了由生产车间、技术部门、销供部骨干组成的售后服务小组，对用户进行技术培训，对终端用户进行现场指导。通过对各个矿点的走访，及时收集用户对产品质量、配送服务等方面的意见信息，并快速反馈至相关部门及时改进。良好的售后服务为企业进一步巩固和抢占市场份额打下了坚实的基础。
2．5其他管理
2．5．1库存商品关键控制点和控制措施
永进公司产品属爆炸类危险品，公司严格按照爆炸品设计规范要求管理仓库，对库存量有严格的限制要求，近40种不同规格品种的产品，很难做到每一个规格产品都日常储备，因此对于销售的产品数量及规格都要有较准确的预测，企业基本以销定产。由于产品的储存期限较短，仓库保管员严格按照产品品种、规格、批次进行分门别类的库存管理，发货时由押运员和仓管员对发货单进行审核，严格按照先进先出原则进行发货，发货后对相关票据及货物进行现场核对，确认无误后由相关人员进行签字确认，以明确责任。
2．5．2运输管理
由于高危产品运输过程的安全问题十分重要，驾驶员、押运员等相关人员都必须做到持证上岗，公司定期组织相关人员进行安全教育，提高人员的安全责任意识。运输车辆全部按照相关法规要求采用封闭式车厢并配置相关设施，每车都装备GPS卫星定位系统，公司配备专职人员每天24小时实行动态监控。
销售业务的风险控制范文第3篇
是否赊销主要取决于三个因素：行业、公司、客户。
一般来讲，竞争越激烈的行业，卖方提供于买方的付款条件越宽松。如中国的家电业、房地产业、快速消费品行业等等。反之，行业处于寡头垄断或特种供应行业，则卖方提供于买方的付款条件越苛刻，如能源产业、高新技术产业等等。
另外，与公司在市场中所处的地位有关。地位越主动，相对要求对方付款条件越严格，反之则相对宽松。在现实操作中，由于公司所处的发展阶段不同，规定的付款条件也不同。一般来讲，刚起步的公司付款条件规定较为宽松，反之则较为严密。
另外，针对交易的对象（客户）不同，付款条件要求也不一样。一般而言，对重点客户付款条件规定相对宽松，对非重点客付款条件则较为严密。当然，特殊情况除外。
整体而言，赊销已是大势所趋。
对于许多公司来讲，面临的首要问题是如何将生意做大？如何创造更多的利润？！解决方案之一就是新业务或新市场的拓展。对于客户来讲，运作新的业务是需要冒很大风险，这样就需要厂家提供更优惠的具有担保性质的付款条件。当然，对于一些顶级客户除外，因为少了它还真不行！
市场经济本身就是竞争经济，优胜劣汰为不二法则。对于厂商双方来讲，都面临双项选择。如家乐福、沃尔玛就针对供应商制定了许多进入标准，要求供应商提供账期较长。对于本土企业来讲，生存是第一位，发展是第二目标，所以最终选择的只能是在付款条件方面更多的让步。
同时，由于中国现代零售业态的迅猛发展，使原有的渠道格局发生了很大变化。卖场、超市、便利店等业态逐渐成为市场主导。据权威人士预测：5—10年，中国的现代零售业将完成蜕变与整合。可见，现代通路成为主流渠道已是大势所趋，这也要求厂家（供应商）提供更多的付款方面的优惠！
所以说，赊销已是大势所趋，不可避免。
企业应加强全程信用管理。
既要赊销，又要规避账款风险，最好的办法就是建立全程信用管理制度。这样不但可以将生意做大，也可以将账款风险减小。在这方面，跨国公司走在了前面，如可口可乐、IBM等。但国内企业普遍还没有重视，出了事才开始着急，结果损失惨重。有的甚至“一朝被蛇咬、十年怕井绳”，坚决杜绝赊销。由此可见，加强全程信用管理对国内企业来说，更为紧迫。建议分为三步运作：
事前管理——客户资信风险的预测。主要是将管理重点前移到销售业务发生前，针对客户的价值和风险进行统一的评估和预测。从而发现、筛选那些真正有潜力、信用好的客户。
事中管理——对赊销业务的风险控制。主要是针对定单运行中受个人决策影响较大的业务进行规范化、程序化管理。比如定单的审批程序、客户赊销条件和信用额度的确定和控制、合同履行（按时发货）监督、以及交易纠纷的快速处理程序等。事实证明，科学规范化销售业务对于提高客户的认知度、控制风险能够起到非常重要的作用。
销售业务的风险控制范文第4篇
论文摘要：简要阐述了企业信用管理体系的重要性，分析了目前企业内部信用管理过程中主要存在经营管理目标偏差、基本管理职能欠缺、应收账款管理滞后、信用管理方法落后等问题，提出了“建立合理的信用管理组织机构，改进销售／回款业务流程，建立全过程信用风险管理制度”的基本解决方案。
一、企业信用管理体系的重要性
现代市场经济的实质是以契约为基础的信用经济，信用经济的主体是各式各样的企业，企业信用管理制度是社会信用制度的重要组成部分。在市场经济中，建立企业信用管理制度成为企业长期发展的核心和基础，也是国内企业具备国际竞争力的根本保障，对企业自身的发展和社会信用制度的完善起着相当重要的作用。
(一)信用是市场交易活动的基本前提
规范有序的市场经济活动需要建立一个能够有效调动社会资源和规范市场交易的信用制度。良好的信用关系是企业正常经营与市场健康运行的基本保证。没有信用，企业不可能正常经营；没有信用，市场不可能健康运行；没有信用，市场经济不可能健康发展；没有信用，宏观经济政策不可能顺利实施。
(二)信用是企业发展壮大的重要保障
市场经济越发达，企业活动范围越广泛，信用就越重要。从企业整体看，信用是企业形成凝聚力并且发展壮大的基础，没有了信用，企业无法发展壮大；从企业融资看，信用是企业融资的重要条件，如果企业信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能顺利融资；从市场交易看，企业只有诚实守信，才能在市场树立良好的形象，受到客户和消费者的信赖和欢迎，才能赢得更广阔的市场。因此，加强企业信用管理，改善企业信用状况，提升企业信用等级，对于企业抵御市场风险，改善企业融资条件，提高企业整体素质和综合竞争力，促进企业健康发展和做大做强，实现宏观调控目标具有重要意义。
由此可见，企业有必要对信用管理体系进行改革或完善，一是企业外部信用体系的管理，二是企业内部信用体系的管理。这里笔者仅就企业内部信用管理体系提出个人的一点想法。
二、企业内部信用管理体系
随着以解决产权问题为核心的法人治理结构的建立和完善，我国企业面临的更为严峻和紧迫的问题是，基础管理落后，无法适应当前买方市场和信用经济的要求。特别是在电子商务飞速发展的今天，信用经济更是成为当今世界的主流。
当前我国市场信用体制相对比较落后，使得很多在B2B平台上开展的商务活动难以兑现，线下付款势必存在着债务拖欠和应收账款居高不下的问题，影响了企业发展。为了有效规避商务活动中的兑现风险．企业有必要建立和完善企业内部信用管理体系，这也是每个企业微观经营管理机制改革的关键环节。
(一)问题分析
在传统经济体制下，企业的经营管理是在计划与行政管理之下进行的，企业之间(包括企业与银行之间)的交易大多是在同一个所有者或管理者的统一安排下进行的，企业无须过多关心信用和风险问题。进入市场经济体制后，企业变成了具有独立法人资格、独立自主经营的经济主体。这时沿袭传统管理体制的企业，其信用管理和风险控制能力的欠缺开始暴露出来，并逐渐成为制约企业健康、稳定发展的瓶颈。当前，我国大部分企业在信用管理方面存在着如下几个方面的问题。
1．经营管理目标的偏差。近几年来，我国许多中小企业在发展上大致都经历了以下过程：初期资金高投入，销售额高增长，后期则低回报，甚至出现经营危机。在买方市场和赊销方式下，一个企业如果过份注重销售业绩的增长，虽然能快速扩大账面销售额，但其背后的财务状况却不容乐观，应收账款上升，销售费用上升，负债增加，呆账坏账增加，利润随之下降。这些问题的根源就是企业经营管理目标的偏差。有的企业管理者为了应付上级主管部门业绩考核，不顾企业长远利益，一心追求眼前利润；有的企业迫于市场竞争压力，单纯追求销售额增长，偏离了最终利润这一企业最主要的目标。企业经营管理目标发生偏差，使企业的信用大打折扣，信用管理自然名存实亡。
2．基本管理职能的欠缺。在我国企业现有的管理职能中，应收账款的管理职能基本上是由销售部和财务部这两个部门承担的。然而在落实应收账款的过程中却常常出现由于职责分工不清而导致两个部门相互推托的现象，这样就使得应收账款的处理效率十分低下，甚至出现管理真空。基本管理职能存在欠缺，使这两个部门由于管理目标、职能、利益和对于市场反应上的差异，都不可能较好地承担起企业信用管理和应收账款管理的职能。
3．应收账款管理的滞后。我国绝大多数中小企业应收账款管理的重点是如何“追账”。有些企业的销售人员、财务人员耗费大量精力参与讨债，有些企业甚至专门成立了追账机构，但收账效果并不理想。主要原因是，这些企业忽视了交易之前和交易过程中的信用管理，将应收账款管理的重点放在“事后收账”，结果使应收账款得不到合理的控制，还花费了数倍于应收账款正常管理的成本，损失惨重。应收账款管理明显滞后，使企业一时无法收回账款，使得各方面的资金周转不开，影响了企业的正常发展，甚至面临倒闭的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前销售业务管理和财务管理上，我国大多数企业还没有很好地掌握或运用现代先进的信用管理技术和方法。比如对客户的信用风险缺少评估和预测，交易中往往是凭主观判断作决策，缺少科学的决策依据。在销售业务管理上，由于缺少信用额度控制，往往是重权力而不重职能，一旦出现风险问题又相互推卸责任。在账款回收工作上更是缺少专业化的方法，在销售提成的激励下，业务人员拉到大量订单之后寄希望于一些缺少专业技能的人员去收账，企业最终只能品尝大量呆账造成的苦果。
(二)基本解决方案
企业要想从根本上解决以上信用管理方面存在的问题，应该从以下几个方面着手。
1．建立合理的信用管理组织机构。目前我国企业在组织机构及其职能设置上不能适应现代市场竞争及信用管理的要求，主要表现在：企业最高管理决策层缺少对信用决策业务的领导和控制；信用管理职能划分不清，大多是支离破碎地分布在销售和财务部门，其结果往往是只重权力不重职能；部门内部管理目标、职责和权力不配套，而且部门问在信用管理上缺少协调和沟通；缺少独立的信用管理职能和专业化分工
针对上述管理现状及未来企业管理现代化的要求，提出如下解决方案：
(1)企业应当建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门(或设置信用监理)，有效地协调企业的销售目标和财务目标；同时在企业内部形成一个科学的风险制约机制，防止任何部门或各层管理人员盲目决策所导致的信用风险。
(2)将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。例如，在传统上销售人员垄断客户信息的问题，必须通过各部门问在信息收集上的密切合作以及信用部门集中统一管理加以解决。
(3)一些企业已成立的追账机构(如清欠办)应划归信用部统一领导，更加专业化地开展工作。首先，在业务程序控制中强化信用风险控制环节，使各部门分工协作，尽量减少信用风险带来的损失；其次，实现对客户信用管理的职能化、专业化，主要是对客户资信进行管理，对交易的事前、事中和事后各个阶段、各个环节，全方位地进行客户信息搜集、评估和监控；再次，在有客户来访时，信用管理部门负责将公司的信用情况向客户进行说明展示，以促进有效销售；最后，信用管理部门通过对各部门人员的培训，形成企业内部对客户信用风险的共识。
2．改进销售／回款业务流程。现代企业管理在传统职能分工的基础上，更加注重部门间的协调作用和流程设计。例如20世纪90年代中期开始的业务流程再造和ERP解决方案就充分体现了这种管理趋势。销售／回款业务流程是企业关键性的业务流程之一，最为重要而且复杂。企业实施信用管理，可以有效地将企业销售和回款业务活动中的各个环节有机地结合起来，以流程设计的方法，跨职能部门地实现销售业绩增长和降低收账风险这两个最基本的目标，从而为企业带来较大的利润增长空间。(笔者在这里建议有条件的企业应用ERP专业管理软件来实施对企业内各流程的掌控。)
实行全程信用管理模式需要建立和改进的业务流程包括如下一些基本项目：客户开发与信息搜集业务流程；客户信用评级业务流程；订单处理与内部授信业务流程；销售风险控制业务流程；款回收业务流程；债权处理业务流程。企业通过上述各项业务流程的建立和改进，将在销售／回款这一企业最重要的价值链中获得较大的增值，其中卖方(企业)信用控制能力的提高和买方(客户)信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。比如某公司就是应用ERP管理软件对信用实行良性管理。他们把事先想好的信用评估方式写入程序，使其产生一个新的专门用于信用评估的程序，该程序包括企业所需要的客户信用资信。
3．建立全过程信用风险管理制度。实际经营管理过程中，一些企业不能很好地实施信用管理，是因为缺少一套比较完整而科学的信用管理制度。比如，许多企业不断颁布各种应收账款的管理规定，但往往达不到预期的效果，以至于不得不朝令夕改，头痛医头，脚痛医脚，究其原因在于相关的规章制度没有系统化的设计。企业可以从以下三个方面来制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客户资信管理制度。客户既是企业最大的财富来源，也是企业最大的风险来源。为了搞好企业信用管理，企业必须首先做好客户的资信管理工作，尤其是在交易之前对客户信用信息进行收集调查，实施风险评估，具有非常重要的作用，而这些工作都需要在规范的管理制度下进行。目前我国许多企业需要在五个方面强化客户资信管理：客户信用信息的搜集、客户资信档案的建立与管理、客户信用分析管理、客户资信评级管理以及客户群的经常性监督与检查。超级秘书网
(2)事中控制——赊销业务管理制度。企业在交易过程中产生的信用风险主要是由于销售部门或相关的业务管理部门在销售业务管理上缺少规范和控制而造成的。其中较为突出的问题是对客户的赊销额度和期限的控制。一些企业在给予客户的赊销额度上随意性很大，销售人员或者个别管理人员说了算，结果往往被客户牵着鼻子走。实践证明，企业必须建立与客户之间直接的信用关系，实施直接管理，改变单纯依赖于销售人员“间接管理”的状况。因此，必须实行严格的内部授信制度，这方面的制度化管理应包括三个方面：信用政策的制订及合理运用、信用限额审核制度以及销售风险控制制度。
(3)事后控制——应收账款监控制度。关于应收账款管理，许多企业已制订了一些相应的管理制度，但是我们在实际经营管理中，这些制度还远远不能适应当前市场环境和现代企业管理的要求。存在的主要问题是缺少管理的系统性和科学性。改进这方面的管理主要应在如下四个方面制度化：应收账款总量控制制度、销售分类账管理制度、账龄监控与贷款回收管理制度以及债权管理制度。
销售业务的风险控制范文第5篇
一、引言
我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）及其配套指引的，标志着我国企业内部控制框架已经基本建立。从内部控制发展过程来看，如何实施内部控制将成为今后一段时间内理论和实务的热点。内部控制是一个由设计、实施、评价、整改构成的动态过程，内部控制评价是内部控制系统发挥作用的关键。2010年，我国财政部等五部委联合《内部控制评价指引》（以下简称《评价指引》），从制度层面对企业开展内部控制评价提供了依据和标准，但是对于企业开展内部控制评价有关的评价主体、评价内容、评价指标、评价标准和评价方法等相关的可操作性问题有待进一步探讨。
英美等发达国家对内部控制的研究较早，关于内部控制评价，主要是构建内部控制框架和建立数学评价模型。我国对内部控制的研究和实践起步比较晚，近几年，国内学者对内部控制评价进行了大量研究，形成一定的研究成果。陈汉文（2008）指出了有效的内部控制应该具备的特征，并对详细评价法和风险基础评价两种内部控制评价方法进行了分析；骆良彬（2008）采用AHP建立了内部控制评价的模糊数学模型；杨洁（2011）运用工程学中的PDCA循环理论，按计划、执行、检查、改进构建了内部控制评价指标，确立了综合评价内部控制有效性的方法和模型；张兆国、张旺峰、杨清香（2011）以内部控制的五个目标为导向，构建了内部控制评价体系，并运用上市公司数据对评价体系的有效性进行了检验；张先治、戴文涛（2011）结合我国的制度环境，构建了由董事会内部控制评价、注册会计师内部控制审计、政府监管部门内部控制评价组成的三位一体评价模式，按内部控制目标构建了内部控制评价指标体系。
国内学者对内部控制的研究，主要是针对上市公司，基于对外披露目的。从内部控制的发展与演进过程可以看出，按照评价目的不同，可以把内部控制评价分为：财务报告审计目的的内部控制评价、完善目的的内部控制评价、披露目的的内部控制评价、内部控制审计目的的内部控制评价，内部控制的评价目的不同，其评价模式应该有一定的差异。我国企业内部控制建设处于探索并逐步完善的阶段，更多的企业评价内部控制的目的不是为了审计或对外披露，而是不断改进、完善内部控制。本文从完善内部控制角度对内部控制评价进行研究。
二、内部控制评价的内涵
内部控制评价就是对内部控制的有效性进行评价。何为“内部控制的有效性”？国内外并没有一个统一的概念。美国COSO认为，内部控制系统如果能够合理地保证经济实体的经营目标得到实现、财务报表可靠、遵守相关法律法规，则是有效的。加拿大COCO认为，有效控制取决于内部控制系统能在多大程度上合理保证企业目标的实现。我国《评价指引》认为内部控制的有效性包括设计的有效性和执行的有效性，设计有效是指实现控制目标所需要的内部控制要素都存在并且设计恰当，执行有效是指现有内部控制按照规定程序得到正确执行。陈汉文（2008）认为：“内部控制的有效性是指内部控制为相关目标的实现提供的保证程度或水平，有效性不同的内部控制可以提供不同程度的保证。”由此可以看出，国内外的研究成果主要侧重于内部控制能否合理地保证控制目标的实现，若内部控制能够合理保证目标的实现，则有效，反之，内部控制是无效的。
内部控制评价，是评价主体依据一定的评价标准对企业一定时期内部控制合理保证控制目标的实现程度或水平而进行的评价活动。内部控制的评价需要解决五个问题：“谁进行评价？”“评价内容（含评价指标）是什么？”“评价的标准是什么？”“采取什么方法进行评价？”“结果如何？”不同的评价目的，对以上几个问题的回答也就有所不同。
三、基于完善目的的企业内部控制评价体系
（一）评价主体
我国《评价指引》第二条对内部控制评价的描述是：企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。由此可以看出，《评价指引》主要是满足企业对外披露内部控制评价报告的要求，把企业决策层，即董事会或类似权力机构作为内部控制的评价主体。
内部控制的评价目的不同，其评价主体应该有一定差异，如：审计目的的内部控制评价，其评价主体是外部审计部门。基于完善目的的内部控制评价，其评价主体应该是包括董事会和管理层在内的全体员工。首先，内部控制是一个复杂系统，目标多样化，牵涉部门和人员多，《基本规范》明确指出，内部控制的参与者应该是企业董事会、管理层和全体员工，在评价中，由全体员工参与，容易收集到真实而充分的证据，保证评价结果的客观性。其次，从完善内部控制角度来看，内部控制评价目的是了解企业内部控制状况，找出内部控制存在的薄弱环节，改进和优化内部控制系统，促进企业的可持续发展，全体员工参与可以不断提升员工对内部控制的认识，增强员工的主人翁意识，不断优化内部控制环境，最终建立起完善的内部控制。内部控制评价作为一项管理工作，需要划分一定的层次。在评价主体中，董事会领导内部控制评价，是评价的责任主体；管理层组织内部控制评价；各部门的基层人员具体执行内部控制的评价。
（二）评价内容
我国《评价指引》要求企业根据《基本规范》以及本企业的内部控制制度，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五要素，确定内部控制评价的具体内容，我国上市公司的内部控制评价报告也是围绕五要素展开的。基于完善目的的内部控制评价，其评价内容应该围绕五要素展开，同时要考虑我国企业内部控制的整体建设情况。我国企业内部控制建设处于初级阶段，内部控制的突出问题表现在控制活动设计不完善，或者没有得到很好的执行。从长远来看，企业应该切实改善内部控制环境，但从当前看，评价和建设的重点应该放在控制活动和手段上，特别要关注企业重点风险领域和环节、以前年度出现问题的领域。我国《企业内部控制应用指引》（以下简称《应用指引》）的出台，为内部控制建设提供了可操作的标准，该指引共18项，可分为内部环境指引、控制活动指引和控制手段指引三类。从完善内部控制来说，其评价可以按内部环境、控制活动和控制手段来开展。
（三）评价指标
评价指标是内部控制评价内容的细化，是内部控制评价的核心。从完善内部控制目的来说，评价指标可以结合相关规范，根据自己企业的实际情况建立评价指标，本文结合《基本规范》、《应用指引》和《评价指引》，给出适合于一般企业的评价指标。
从国内学者的研究来看，在指标的设置上有两种做法，一种是按内部控制要素或业务流程设置，另外一种是按控制目标来设置。按要素或业务流程来评价，比较直观，可以说明企业内部控制设计和运行情况，但是缺乏综合性，各要素或业务环节有效，不能说明内部控制整体有效，也不能说明是否达到控制目标；按控制目标来设计，综合性强，能够说明企业最终的经营情况，但企业的经营受很多因素的影响，如：整个经济形势、客户经营状况等，企业经营状况好，不一定内部控制就完美无缺，相反的，也不能说明内部控制存在问题。企业只有构建完善的内部控制，才能合理保证企业目标实现。因此，本文认为基于完善目的的内部控制评价指标应包括两类，一类是过程型指标，另外一类是结果型指标。
1.过程型指标
过程型指标，是反映内部控制设计是否完善，是否得到执行的指标。学者的研究较多的是按内部控制五要素设计，这种评价把内部控制看成一个整体，有利于评价内部控制整体有效性。但就像前文中分析的一样，我国内部控制建设处于初级阶段，人们对内部控制的认识不够深入，内部控制的突出问题表现在控制活动中，按五要素进行评价比较抽象，不便于操作，也不便于发现各控制环节存在的问题。我国《应用指引》分为内部环境、控制活动、控制手段三类，企业内部控制也往往以制度形式体现在业务流程中。因此，评价指标按内部环境、控制活动、控制手段设置，更具有适用性和可操作性。
企业内部控制环境是对企业建立和执行控制政策和程序产生影响的各种因素的总称，包括企业组织结构、发展战略、人力资源政策、企业文化、企业社会责任。控制活动是企业在对风险进行评估后，为了将风险控制在可承受范围之内所采取的各种控制措施。在实际工作中，企业的各种控制措施都体现在各项业务中，企业的业务环节一般包括：资金活动、采购活动、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告。控制手段是内部控制的“工具”，涉及企业整体业务和管理，包括：全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统。
内部控制过程有效性的指标由内部环境、控制活动、控制手段一级指标构成，对一级指标又进一步分解，形成18个二级指标（如表1）。这样的指标体系和企业实际的控制制度相吻合，便于对照检查内部控制存在的问题，指标设置有一定的灵活性，企业可以根据情况对二级指标进行增删，若企业没有担保业务、业务外包，可以不要该项指标。
2.结果型指标
结果型指标是反映内部控制设计和执行效果的指标。对于结果型指标，可以按业务环节设置，如对销售环节，可以设置销售额、货款收回率等指标，这种设置方法有利于详细考察部门业绩、分析内部控制存在的问题，但有些业务环节不容易找到指标，且某些指标不是某个业务环节可以控制的。因此，反映结果的指标，围绕内部控制目标设计更合理。我国企业内部控制目标包括经营的效率和效果、法律法规的遵循性、资产的安全性及财务报告的可靠性。
经营的效率和效果是企业建立和健全内部控制最直接的目标，可以通过企业常用的反映偿债能力、资产管理能力、盈利能力及企业成长能力的财务指标来反映；法律法规的遵循性是考察企业是否遵守国家的相关法律法规，用一定时期企业被相关部门罚款的数额和次数来反映；资产的安全性是我国企业内部控制基础的目标，可以通过各类资产的盘亏和毁损数来反映，另外，资产减值损失在一定程度上也反映了资产的减少；报告目标是反映企业是否遵循会计准则的要求，财务报告的编制有无故意或非故意的重大错报，甚至舞弊行为，可以通过重大差错的更正数、重大会计舞弊行为和重大不符合会计准则的行为来考察。
根据上面的分析，构建了4个反映控制结果的一级指标，对一级指标进一步分析，形成16个二级指标（如表2）。
（四）评价标准
评价指标是指对企业内部控制系统的哪些方面进行评价，评价标准是判断企业内部控制是否有效的基准。
对于过程型指标，只能定性描述其标准。各项二级指标，企业可以按照《应用指引》和企业实际，确定主要风险点，进一步明确指标内涵和观测点，便于相关人员做出判断。设计和执行情况可以分为很好、较好、一般、较差、很差五个档次（或者三个档次），每个档次确定一个分值的权重区间，评价人员根据实际情况，给出不同的分数。由于二级指标较多，限于篇幅，本文以一般企业都有的对于企业非常重要的销售业务为例进行说明。销售业务的风险主要是：销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当，导致销售不畅、库存积压；客户信用管理不到位，结算方式选择不当等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈；销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。根据以上主要风险点，设计销售业务内部控制观测点（如表3）。
对于结果型指标，给出二级指标计算方法或确定方法（如表2），以预算数、行业数或历史数评价作为标准，实际数与标准数比较后，赋予一定的分值，和过程型指标一样，分值也设置一定的区间。
（五）评价方法
评价方法是解决如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，获得内部控制有效性水平。很多学者使用模糊数学和层次分析法，通过建立数学模型来对内部控制有效性进行评价，这种方法的评价过程科学，评价结果准确，但是相对比较复杂，一般企业由于人员素质等多种原因，难以实施。针对这种情况，采用多因素加权平均法是一种比较理想的选择。
企业把过程型指标和结果型指标的满分都设定为100分，然后层层分解，各二级指标都赋予一定的分值。在对内部控制评价时根据实际情况，得出二级指标的得分。以销售业务为例（如表3），假设企业设定的销售业务的分值为10分，每个观测点分值为2分，评价人员根据实际情况和权重给出了各观测点的得分，则销售业务的总得分为7.6分（为各观测点得分之和）。各二级指标得分之和就是所属一级指标得分，对一级指标进行汇总，就是过程型指标和结果型指标的总分。
把内部控制评价总分得分设为S，在上述评价指标中，反映过程的指标得分设为P，比重设为a，反映结果的指标得分为C，则某企业内部控制总得分用计算式表示为：
S=P*a+（1-a）*C
其中：a介于0%～100%之间，可以由企业组织有关专家讨论后确定。若确定为70%，即表示过程评价占70%，结果评价占30%。
P=■pi； C=■ci
计算出的结果可以分为五档：S≥90，内部控制设计合理，非常有效；80≤S
销售业务的风险控制范文第6篇
软件集成一：“不相容职务相互分离控制”的软件集成
不相容职务相互分离控制要求企业按照不相容职务相互分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。
在会计信息系统中，不相容职务相互分离控制可以通过强制性分离原则对不同的操作员系统权限的划分来实现。整个系统的操作员分为系统管理员、一般用户和来宾三大类。系统管理员负责整个系统基础数据的管理维护工作，如组织机构管理、供应商信息管理、客户信息管理、操作员信息管理等，但是不能进行实际的业务处理；一般用户代表企业不同职能部门的成员，进入系统后根据系统管理员赋予的权限进行其业务范围内的有限业务处理；来宾是一些特殊的外来用户，系统只对其提供有限的查询功能。
对于权限最大的系统管理员，为防止其利用特权擅自更改基础数据或者通过建立特定用户进行业务处理舞弊，可以采取双系统管理员操作，即设立两个系统管理员同步进行操作。这样既达到了内部牵制的目的，又有效地防止了数据意外损坏的发生。同时，对系统管理员的操作进行专门的日志管理，系统管理员无权查看和修改其自身的日志。
一般用户隶属于企业中相应的部门，在权限划分上强制对不相容职务进行分离，即在系统中建立不相容职务关系表，当系统管理员授权时，不能将两个或两个以上需要分离的职务权限赋予一个人，否则系统会提示错误，授权无法完成。例如，采购业务中的请购和审批权限，采购和验收权限，付款审批和付款执行权限等，都不能同时赋予同一个操作员。对于重要的岗位，可以设立两个或两个以上相同权限的操作员，实行岗位轮换制，以便相互监督、牵制。
软件集成二：“授权批准控制”的软件集成
授权批准控制要求明确规定涉及会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任；经办人员也必须在授权范围内办理业务，不能越权审批。
在会计信息系统中，授权批准控制可以通过流程控制来实现。在整个信息系统的初始化阶段安排“业务设置”模块，企业可以根据自身经营的特点，将其业务划分成不同的类型，如产品销售业务、原材料采购业务、成本费用业务、库存管理业务等，并对每种类型设置具体的业务流程步骤及相应的业务岗位。整个流程分为三大步骤：
（1）业务申请。对在业务处理前必须申请的项目，强制其实行申请程序，否则会计信息系统业务流程将会中断，使得业务无法在会计信息系统中得以体现。这样既保证了授权批准控制的执行，又为企业的预算管理打下了良好的基础。
（2）业务审批。业务申请发生后，会计信息系统根据用户设置自动选择提交到相应有权审批该业务的用户任务列表中，等待审批。审批若不通过，无法进行下一步骤。
（3）业务处理和会计处理。业务经过申请和审批后，回到相关部门记录业务的发生。同时，相关的财务信息流向财务部门，由财务人员进行会计核算。
如企业的采购业务：仓储部门查阅存货记录，根据存货量确定需要购入的商品数量，填制请购单，进行业务申请，请购单提交仓储主管审批；审批通过后发至采购部门，采购部门根据请购单，通过采购授权，编制订货单；经主管审批后分别发至供应商、验收部门和财务部门，产生采购行为，并进行相应的会计处理。整个业务流程中任何一个环节的审批授权没有通过，整个业务流程都无法向下进行。这样就内在地强化了授权批准的贯彻执行。
软件集成三：“预算控制”的软件集成
预算控制是为达到企业既定的经营目标，对企业各项经营业务编制计划目标，并通过授权，由有关部门对计划的执行情况进行控制以指导企业运营的管理过程。预算控制要求加强对预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行，使预算管理和财务管理紧密结合，在业务流程中体现预算的控制思想。
在会计信息系统中，预算控制可以通过预算申请和审批来实现。企业各部门期初必须编制预算草案，通过“预算控制”模块上交。预算中心汇总审核后确定当期的预算执行值。企业在进行业务流程设置时，可以决定哪些业务属于预算控制业务。确定后，该业务实际发生前就必须进行预算申请。业务实际发生额必须在该业务的预算金额范围内，如果超出，必须申请预算调整，并分析调整的原因。调整审批通过后，才可以根据新的预算执行值处理业务。这样就实现了事中控制，保证了整个预算控制的执行。
软件集成四：“风险控制”的软件集成
风险控制要求监视、检查、识别企业运营过程中面临的各种风险。风险控制的目的有三个：一是监视风险的状况；二是检查应对风险的政策是否有效，监控机制是否在运行；三是不断识别新的风险并应对。
销售业务的风险控制范文第7篇
关键词：关键控制点； 绩效评价； 融合
一、引言
关键控制点的执行是实现内部控制目标的保证；激励有助于实现企业的战略目标，作为激励主要方式的绩效考核是连接企业战略目标和奖金的桥梁，是引导员工行为最有效的方法。因此，为了保证关键控制点得到有效执行，企业必须设计与之匹配的绩效评价体系，实现关键控制点与绩效评价的融合。
由于现实业务的复杂性不一，考核指标就出现了多方位、多角度、定性和定量的特点，绩效评价体系的设计就应该以关键控制点为中心结合部门和岗位职责对指标进行设计和完善，要赋予与关键控制点相关的指标较大的权重或者为关键控制点设计特殊的评分标准。本文以销售与收款业务为例，概要介绍关键控制点与绩效评价的融合问题。
二、销售与收款业务中的关键控制点
内部控制应用指引中指出企业应当加强销售、发货、收款等业务环节的管理，采取恰当措施，规范销售行为，扩大市场份额，实现销售目标。销售政策和信用管理是企业销售与收款业务内部控制中非常重要的环节，它们直接影响到企业的销售业绩和坏账损失。《企业内部控制应用指引》包括控制环境类指引、控制活动类指引及控制手段类指引。
本文根据该指引的精神，将销售与收款业务内部控制的关键控制点从公司层面和业务流层面进行设计。公司层面主要从控制环境类指引进行设计，业务流层面主要从控制活动和控制手段类指引进行设计。
（一） 公司层面的关键控制点
内部控制五要素分别是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等。其中内部环境、风险评估、信息与沟通、控制的监督等都与公司层面的内部控制相关，控制活动与具体业务流层面内部控制相关。因此，本文将结合以上四要素进行公司层面关键控制点的设计。
1.内部环境
内部环境是企业内部控制的基础，支配着全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的认识、态度和行为。内部环境类的指引主要包括：组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等。
杨有红（2007）认为与销售与收款业务相关的部门主要有销售部、信用管理部和储运部等：销售部门的职责主要有市场开拓、客户开发与管理、销售政策的制定与执行、货款催收等；信用部门的职责主要有客户资信管理、信用风险评估、信用政策制定等。组织架构的设立还要避免不相容职务，张岷胜[3]（2011）认为该业务不相容职务主要有：客户信用调查与销售合同签订；销售合同审批、签订和发货；发票开具与审批；销售货款的审批和会计记录；坏账计提与审批；坏账的核销与审批等。
制定符合企业实际情况和外部环境的发展战略才有助于企业长期生存和持续发展；良好的人力资源政策有助于培养员工诚实、正直、勤奋的品质，内部控制的实施需要全体员工的参与，因而销售人员的素质就会直接影响到销售业务目标的实现；企业文化是企业的精神支柱，积极的企业文化能为内部控制的有效执行提供良好的氛围；社会责任的履行不仅能为企业赢得较好的形象，起到一定的宣传作用，扩大销售额。
2.风险评估
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。管理者通过风险评估可以识别、管理那些阻碍组织目标实现的潜在风险因素。通过上述对销售回扣问题的利弊分析来看，销售回扣可能带来的声誉风险、法律风险和税务风险等都远高于其为公司带来的经济利益。
3.信息与沟通
信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营相关的各种信息，并确保这些信息在企业内部及时沟通。销售部门和销售人员对客户的追踪、订单的处理、账款的催收以及客户的财务状况等都要及时与相关部门或人员进行沟通，相关单证要及时传递，从而提高企业运营的效率，降低坏账风险。
4.内部监督
内部监督是对内部控制的建立和实施情况进行监督和检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的缺陷并及时加以改正，从而保证内部控制的目标得以实现。内部控制需要由特定部门进行监督、检查和不断更新。
（二） 业务流层面的关键控制点
控制活动是企业根据风险评估的结果，采取的相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。企业制定的控制活动主要是针对评估的风险的，是为了减轻或转移风险而设计的控制方法。因此，企业在具体业务层面制定控制活动时要寻找关键控制点，并根据关键控制点来设计控制方法。
销售与收款业务中，在保证公司层面的关键控制点得到设计并有效执行的基础上，企业业务流层面的关键控制点主要包括：
1. 所有的销售业务都要签订合同；
2. 销售合同、销售退回按照规定程序审批；
3. 根据毛利率划分审批权限并按照规定权限审批，从而控制销售价格；
4. 对所有销售订单的发货进行定期检查，确保发票按照规定开出；
5. 应收账款按发票或销售清单进行核销，定期对账，确保账账相符；
6. 设置独立的信用管理部门，对客户信用和赊销进行管理；
7. 有逾期应收账款的催收措施，监督责任人负责催收等。
三、 关键控制点与绩效评价的融合
（一）公司层面关键控制点与绩效评价的融合
在设计公司层面关键控制点的绩效评价体系时，对于可以量化的公司级目标，根据KPI方法进行指标设计。在公司层面KPI指标的基础上，结合各部门的职责，确定各部门的KPI。对于不能量化的公司层面的考核，如组织架构的设计和不相容职务的分离，就可以借鉴360度方法或平衡记分卡法设计出具体的绩效评价方法。例如，管理人员能够了解企业内控制度的各个组成部分，那么定期评价企业的内控制度、了解企业内控的薄弱环节、改善经营管理等就是管理人员的职责。因而，对这些管理人员的绩效评价就主要围绕其工作的关键点即内控制度的设计和执行进行的，如郭晓梅（2002）指出这类绩效评价体系就可以依靠内部控制的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息传递和监控等为中心进行指标的设计。
（二） 业务流层面关键控制与绩效评价的融合
销售与收款业务流层面的关键控制点更容易量化，对于这类容易量化考核的关键控制点可以运用KPI法，如针对签订销售合同的关键控制点主要考核销售人员的所有订单是否都签订了合同，故可以设计相应的考核指标，例如合同签订率/订单率。
此外，对于影响企业长期发展的业务流层面的关键控制点，可以运用360度或平衡计分卡等来考核销售人员绩效，如可以设计客户满意指标、客户增长指标及管理动作指标等；信用管理人员绩效评价指标体系可以包括回款绩效和管理绩效两大类。对于其他不能量化考核的业务流层面关键控制点，如发票或销售清单的核销、按时发货、定期对账等可以参考平衡记分卡或360度考核进行指标的设计。
综上所述，各个岗位的KPI必须结合部门KPI、岗位职责和工作流程来设计，把关键控制点的指标落实在每个员工的身上。
四、研究结论
本文主要目的是为了解决关键控制点的执行问题，通过参阅相关文献，提出了相应的解决方法，即利用关键控制点与绩效评价融合的方式来激励员工，并概要介绍了二者融合的方法。由于现实业务的复杂性和多样性，本文基于销售与收款业务进行介绍，旨在使理论更为形象直观。然而，如何结合具体业务进行相关指标的设计，应结合绩效评价的设计原则进行进一步研究。
参考文献：
[1]编审委员会.企业内部控制配套指引讲解[M].立信会计出版社，2011.
[2]杨有红，徐心怡.试论销售收款内部控制制度构建[J].北京工商大学学报，2007（1）：34-40.
销售业务的风险控制范文第8篇
现金流量指企业在一定会计期间按照收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。现金流是企业的血液，是所有自主经营、自负盈亏经济主体得以持续经营的保障，尤其在企业财务风险管控上，现金流量起着不可忽视的作用。笔者所在的燃气行业也不例外，通过提升现金流量管理水平能够有效防范燃气企业财务风险，提升企业核心竞争力，保证企业健康稳定持续发展。
一、现金流量视角下燃气企业财务风险分析
燃气企业作为重要的能源开发及运用企业，具有一定的行业特殊性。一方面，作为公用事业企业，燃气行业具有公共服务属性，其生产经营状况和盈利水平受政府经济政策的影响；另一方面，作为自主经营、自负盈亏的企业，燃气企业同其他行业企业一样，其经营状况受自身管理水平及外部经济环境等的影响。近年来，随着国家节能减排要求的逐步提出，天然气作为清洁能源，需求量不断攀升，燃气经营企业也不断发展壮大。在履行公共服务职能的同时，企业财务风险也不断加大，一些财务问题日渐凸显。快速扩张、大规模投资、天然气价格改革、安装材料价格上涨、人工服务成本增加等使得部分燃气企业在现金流量管理上有些力不从心、捉襟见肘。尤其在经济形势新常态下，随着市场环境变化，用户市场一旦萎缩，燃气企业在现金流量方面将面临严峻的考验。
1.价格变动影响经营活动现金流量
燃气企业的主要业务分为天然气销售和天然气安装两大板块。在天然气销售业务上，燃气企业向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购气源，再销售给下游工商居民用户。由于天然气供应关系国计民生，销售价格均是政府定价，价格变动需经物价部门的审核或价格听证程序，所以燃气企业要承担上游采购价格上涨带来的风险。一旦上游价格上涨不能及时进行终端疏导，燃气企业将支付更多的购进成本，现金支付压力增大，现金流出量增加，导致经营现金净流量减少。在天然气安装业务上，由于安装价格也是政府定价，燃气企业要承担安装材料价格上涨和人工成本上涨带来的利润损失，同时对外现金支付量也会增大，导致经营现金净流量减少。
2.管网设施投资影响投资活动现金流量
燃气行业不同于一般生产经营企业，燃气管网基础设施投资金额巨大，建设周期长，投资回收期长。大额的建设资金投入要全部回收本身就需要耗费相当长的时间，而要通过这笔建设资金产生一定经济回报，所耗费的时间更难以估计，这本身会造成对企业资金的长时间占用。甚至有些大型的输气设施投入了大量的资金而投资回报却差强人意，大额的投资现金支出没有对应的现金收益，可能使企业陷入现金不足的尴尬境地。
3.贷款利率变动和汇率变动影响筹资活动现金流量
燃气企业属于微利企业，在企业发展过程中，随着投资规模的不断扩大，经营活动产生的现金流入不足以弥补投资活动现金流出，企业必须通过外部融资来满足管网设施建设投资的资金需求。而外部融资利率的上升可能使企业面临更大的偿债压力，资金支付需求进一步增大。一些境外机构贷款还存在着汇率变动导致还款金额增加的风险。
二、现金流量视角下燃气企业财务风险控制措施
外部环境和内部管理等多种因素使燃气企业在经营、投资、筹资方面产生现金流量风险，那么如何采取有效措施来防范现金流量短缺产生的财务风险呢？笔者认为应从现金管理、资产周转、投资管理等多角度入手。
1.实行资金集中管理，增加资金收益
对于大型的燃气集团来讲，可以通过将资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金集中管理，可以有效降低资金风险，实现集团内资金资源的有效整合和宏观调配，减少不必要的对外融资，降低集团内分支机构的存贷比率，提高资金使用效率，降低财务成本，增加资金收益，从而增加现金流量。
2.编制现金流量预算，强化现金流量预算管理
通过编制现金流量预算，可以综合反映燃气企业未来的现金流入、流出趋势，动态反映企业的现金状况，有利于科学调控合理安排资金。一方面，编制现金流量长期预算。根据企业预期管网设施投资规模、预期经营活动现金流量、最低现金保有量等要求，预测未来较长时期内（如五年）企业的现金流量情况，掌握企业资金盈缺，提前安排投融资策略，防范财务风险。另一方面，编制现金流量年度预算和月度预算，分解落实企业年度经营目标，细化现金流量指标，控制现金流量在生产经营各环节的投放。
通过现金流量与预算管理的有机结合，有助于提高企业对现金流量的管控能力，在资金过剩时安排投资方案，在资金短缺时拟定筹资策略，从而提高企业防范财务风险的能力。
3.加强应收账款管理，降低坏账风险
由于燃气企业管理户数众多，抄收和款项结算存在时间差，不可避免会产生大量应收账款。而应收账款回收慢，会降低企业的现金流入速度。有些应收款项甚至难以回收，直接造成企业的现金损失。燃气企业应建立健全应收账款管理体系，完善应收气费管理制度。通过设置应收气费回收天数、应收账款占销售收入比重、坏账比率等量化指标敦促相关部门及时催收欠款，控制应收账款余额，加速回款。针对大的工商业用户，制定合理的信用政策，建立大客户信用管理系统，采集客户资产负债情况，了解客户的经营业绩和盈利能力，及时掌握客户的最新信息，防患于未然。针对性的采用先款后气或收取合同履约保证金等形式加速气费款项回收，及时收回现金，防范财务风险。
4.加速资产周转，减少资金占用
由于燃气企业有大量的管网资产，资产总额较大。为减少资产对资金的占用，企业应及时清理资产，对闲置不用或利用不充分的资产，应予以处置，以减少资产对资金的占用，提高资产的获利能力，提升资产运营效率。同时优化存货物资管理，控制存货数量，参考ABC分类法对存货进行分类管理，在保证企业正常生产经营需求的前提下，使存货量保持合理的低水平，减少库存物资对资金的占用，盘活资产，加速资金周转，增加现金流量。
5.正确进行投资决策，合理安排现金流出