对销售管理的理解
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对销售管理的理解范文第1篇
“领头人”是我们对领导和管理者的一般理解，“身先士卒”也是我国自古倡导的管理风格。于是在中国的电影中，我们可以看到一个很多的境头就是：英勇的将领，一马当先，带着全队将士全军覆没。这种现象，我们可以称之为“积极的失职”。具体到企业之中，就是销售经理不研究竞争形势、不组织培养销售人员，不知道怎样做计划，不进行市场分析与策划，而天天自己与客户请客吃饭或热衷于媒体的追捧。
对于职业销售经理或销售总监而言，能提升到这个位置，本身说明其要客户开发与维护领域是优秀的。正因为这样，其需要的是淡化“业务专家”的身份，而不是强化“业务专家”的身份。然而由于其管理观念的偏差和对自己熟悉的工作的迷恋，难以成为合格的管理者。“经理象业务员”，这也是企业销售工作中的一大现象。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，培养一个合格的销售经理，可能比培养二十个优秀的业务人员对企业更有价值。遗憾的是，很多企业把最大的培训资源和精力放在了一线业务人员的培训，而忽略了对销售经理层的提升。更为糟糕的是，以培养业务员的方式来培养销售经理，以致于企业中充满着只关注片面细节，而缺乏整体市场思考能力的销售管理者。我们不能说一线业务人员的培训不重要，但是，只重视业务人员的培训，而没有优秀的职业销售经理的带领，而有高绩效的业绩的现象，我们在这些年的咨询工作中，是没有见到过的。
我国企业面临着营销环境的快速变化，从国内而言，产品生产的过剩和市场结构的集中对企业的销售工作提出了全新的挑战。从国际而言，全球竞争的一体化，也使得国际上的先进的销售模式的管理经验进入到我国。这些都对我国企业的营销工作提出了诸多难题。在这样一个变化的时代，对职业的销售经理提出了更高的要求，传统的销售经理成功的因素，比如“中国式的沟通”的技能，可能已经不再那么重要。而对职业销售经理知识、思维能力、管理能力的要求会提上议事日程。在企业对销售经理的培训中，确实存在一些误区，这些误区如果不得以改善，那么对企业职业销售经理人的健康成长是不利的，对提升企业营销管理水平也是不利的。这些误区主要表现在以下几个方面：
1、重销售细节，轻营销思想
在培训工作中，我们常常会听到这样的故事：一位三年前来过某某酒店的顾客，当他三年后再次来到这家洒店时，服务员会清楚叫出他的名字，而且安照他的爱好与个人特点为其提供个性化的服务。于是我们很想学习一种快速能提升营销服务力和竞争力的方法。当我们学习了很多的营销技能和营销案例后才发现，公司的营销力本质上仍然是原地踏步，“为客户创造价值”虽然被企业营销人念在口上，但现实中顾客的投诉与抱怨并没减少。
“知其然，而不知是所以然”是当今营销诸多问题的症结所在。良好的服务力和营销竞争力一定是建立在为顾客提供价值的思想的前提下才可能建立起来，否则，再多的细节的模仿都显得苍白无力。因此，对于销售经理而言，不妨“少谈些细节，多谈些思想”。
2、重促销形式，轻营销内涵
营销环境的变化，以及市场竞争的激烈，使得销售经理们忙于销售竞争招式的学习。而大多数的培训也在教授企业的销售经理们各种各样的促销方式和技能。但过多的形式使得他们忘记了竞争力最根本的来源，那就是真正“为客户创造价值”。
3、重销售技能、轻营销知识
在企业销售经理的培训中，非常常见的是，培训已经演变成了一种吸引听众的表演。培训的效果不是以企业经理真正需要掌握什么，而是以现场的气氛来判断。真正有用的知识被忽略了，真正的营销思想被忽略了，真正的管理工具被忽略了，剩下的无非是一场培训师个人表现的“演讲”秀。举个最简单的例子，我们在一家企业的营销培训调查中，呼声最高的是“财务知识”。但这些真正的需求并没有得到企业应有的重视。不懂得如何通过财务手段进行营销控制的顾问们依然在教企业如何通过行为的监控来达到目标。“预算”对销售经理来讲，只是个陌生的财务术语而已。
4、重行业经验、经系统思维
销售工作是一项极为系统化的工作，因为，他涉及到企业的方方面面。对于中国企业来讲，经验是如此的重要，是因为除了经验，他们没有什么可以判断的标准。在销售费用的投入、促销方式的选择、销售团队的扩张、广告媒体的选择等多个营销决策方面，企业更多的是看别的企业怎么做，没有系统和科学的判断标准。而事实上，靠学习成功企业经验、招聘成功企业的人员的方法来提升企业业绩而成功的现象并不多见。企业内的各部门和人员都是这个系统中互相有影响力的一分子。因此，企业的任何销售决策和策略的成功与否往往取决于其对整体系统运作带来的效果。实际上，由于缺乏系统性的思维力，企业在销售方面的决策往往是只是看重某一种目的，而忽视了可能给整个系统带来的负面影响，最终造成市场的失利。缺乏系统思维还表现在对经营决策没有统一判断标准，由于缺乏统一的标准，因此，各部门、各人会从不同角度来考虑企业的政策，造成结果是资源的投入不但起不到聚合效应，反面因为各自为政造成极低的投入产出率。我们可以从无数企业的失败中看到这一点：比如秦池、三株、爱多等等。
5、重做人，轻做事
对销售管理的理解范文第2篇
【关 键 词】汽车 销售 知识 管理
随着科技的进步和通讯技术的发展，传统的管理制度和模式在转型期受到挑战，汽车广告在销售中起到的作用越来越小；国内工资水平的提高和原物料价格的上涨使得汽车制造企业的低成本优势正在逐步消失；而消费观念的改变也是当前车企面临的一大挑战，消费者更渴望了解汽车产品的设计、组装、出场和定价等环节。新时期汽车企业如何应对这些挑战，知识管理理论为此提供了一条可行的道路。
一、知识管理在企业管理中的应用情况
所谓的企业知识管理，指的是企业知识信息在管理层和一线员工中的有效流转和应用，是一种集思广益，运用企业集体智慧解决企业相关困难、提高企业应变能力和创新发展水平的管理途径。
国外企业对知识管理非常重视，美国企业高层在内部管理上注重高管之间的知识信息交流，但容易忽略基层员工的实际经验。日本也是企业管理理念十分先进的国家，在日本企业中，所有员工都有提出意见或建议的权利，企业管理制度设计也充分保证了员工这一权利的实现，日本企业的高层管理者也非常重视来自一线员工的内部信息，并根据搜集到的信息进行调研，做出决策。所以日本企业的发展思路是上下统一的，所有员工都深刻理解企业的未来发展愿景，无论是公司高管还是底层的一线员工，在对于企业知识信息的共享上是一律平等的。日本企业的知识管理有利于将上层领导和下层员工的隐性知识显性化，最终提出和实施有利于企业发展的创新。
我国的企业知识管理在理论研究上取得了一定的成果，但在企业应用上还罕有听闻。这既有国内企业管理理念上的原因，也与知识管理概念传入我国时间过短有关。有学者针对这一问题进行了大量的理论研究和企业实际调研后认为，影响知识管理理论在我国企业管理应用的最大原因是我国的文化环境。在我国企业内部，主要的交流方式还是会议、面谈等口头交流，这使得企业内部的知识信息交流受到很大的限制，企业知识得不到更大范围的共享。而企业内部复杂的人际关系也为企业知识信息的传播无形中造成了很大的障碍。国内企业认为企业许多的知识都是隐性的，知识管理的作用就是挖掘这些隐性知识，为企业的发展和创新打下基础。
二、销售企业应用知识管理的必要性
销售企业内部管理中最重要的是对销售信息的管理，所以在销售企业内部管理中应用知识管理是十分必要的。首先，销售企业在运行中面临着诸多不确定因素的影响，比如销售团队变动、市场环境变化、营销竞争等等。其中，影响最大的是销售人才的流失和销售环境的变化。市场经济环境下的营销市场销售信息千变万化，相对自由的职业特点和激烈的人才竞争使得销售团队变得极不稳定，跳槽成为销售人员的家常便饭。销售企业如何应对这些变化多端的不确定因素，维持销售业绩稳定增长，笔者认为，应该从内部管理体制和销售技术上入手，应用知识管理手段从企业整体、销售部门和销售人员3个层次上加以变革。
1.知识管理有助于提高企业整体管理水平
销售管理工作中应用知识管理可以使销售知识在企业内部得到充分共享，有效提高企业的整体销售管理工作水准。市场行情瞬息万变，销售管理工作追求的反应快、效率高，企业实施知识管理可以使企业销售管理更加简单、管理流程更加顺畅，从而弥补了销售管理制度的不足。企业整体的管理水平也提升到了更高的层次上。
2.知识管理有助于销售部门提高绩效
知识管理能够有效促进各个阶层员工间的信息交流，加强企业内部知识信息和销售员工个人信息的共享，通过销售知识管理，部门可根据销售人员对销售知识的掌握情况，避免不必要的浪费，充分利用各个销售人员的知识优势，有效提高销售工作效率，保持销售业绩稳定增长。
3.知识管理有助于稳定销售人才队伍
知识管理可以在短时间内使销售人员尽快熟悉工作环境，快速掌握销售知识，适应自己的工作岗位。新人进入公司后可以根据自己掌握到的企业内部知识信息尽快规划出自己在公司的工作路线，增加员工的归属感。
销售工作尤其是汽车销售企业的销售工作一般都是独立进行的，知识管理可以在相对分散的销售人员之间没创造一个专业的沟通平台，通过这一平台销售工作人员可以进行良好的专业互动，在形成良好的团队合作氛围的同时，也潜移默化的促进了销售人员的成长。
三、构建有企业文化特色的销售知识管理模式
1.塑造知识共享文化
企业销售管理工作要创新工作理念，突破业绩至上理念，在企业内部积极推行知识管理，在促进企业内部知识信息交流的过程中，营造一个竞相共享知识的良好环境，设立激励机制，激励所有员工进行知识共享。建立先进的企业文化，在企业中确立销售知识管理理念，鼓励员工大胆说出自己的想法，集思广益，真正在实践中应用知识管理理念，从思想上真正认识到企业销售知识管理的重要性，使企业的每个人都重视销售知识管理，做到知识管理理念深人人心。
2.建设知识共享机制
（1）激励共享，创建高效的知识绩效考核制度。在销售员工之间设立知识创新奖励制度，对于销售人员创立的新知识进行推广和分享，同时对创新者进行表彰奖励，对取得突出知识成果的员工，可以考虑提拔重用。另外要对以往积累的创新成果进行梳理，尽早建立创新成果评判标准，规范知识创新，保持企业拥有长久的创新活力。
（2）企业内部搭建知识信息交流平台，形成知识公认制度。在现有的硬件设施条件下，可以充分利用企业内部的局域网建立销售工作知识树，设立销售信息管理系统、信息资源管理平台等，方便员工共同交流。另外，销售企业要建立在线评价机制，对于受到大家广泛认可的创新知识信息，要积极推广，调动企业内部知识共享的积极性。
（3）定期培训，形成知识更新制度。销售人员一般都是分散独立工作，对于企业内部的知识更新和管理制度变革无法第一时间获悉。所以企业要针对销售人员制定定期培训制度，及时向销售人员传达企业创新知识成果。经济转型期知识更新的步伐不断加快，如果不及时补充新知识而原地踏步，只能是不进则退，更谈不上营销创新。
（4）引入竞争机制，促进人才正向流动。销售企业的人员流动性在转型期尤为明显，为保证销售队伍的稳定，必须在人力资源管理工作中引入竞争机制。实施知识管理可以在知识信息层面对销售人员进行考核，通过考核对销售人员知识创新给予动力和压力，从而形成销售人才队伍的正向流动。
3.建立隐性知识显性化机制
在销售企业管理中，对销售人员的管理是最为重要的工作环节。销售人员在工作过程中要与众多的下游企业或经销商、客户进行接触，其间涉及众多的隐性知识，而且这些隐性知识往往对于企业来说是决定今后发方向、做出决策的重要参考。企业能够在搭建的平台共享的都是显性的销售知识，要想将这一部分重要的隐性销售知识进行交流和共享，必须进行显性化。因此，销售企业建立隐性知识显性化机制势在必行。
四、企业销售管理的心理契约的应用
1.心理契约兑现在企业管理中的有利因素
企业与员工除了在法律上签有雇佣劳动合同外，还存在一种隐性的合同，即心理契约。心理契约是企业与员工隐性的联系纽带，是影响员工行为和态度的重要因素。从企业的角度来看，心理契约对企业有三个方面的有利影响：首先是可以稳定员工心理，减少不安全因素；其次可以在无形之中引导员工遵守企业规章制度，规范员工行为；最后，心理契约可以增进员工对企业的情感，使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。
2.心理契约违背在企业管理中的弊端
员工在企业中的价值需要周围同事和企业领导的认可，对于员工工作成果的认可可以通过物质与精神两方面来体现。物质方面员工只要付出辛勤的劳动，完成规定的工作任务就可以获得，其体现主要表现在经济契约即企业对员工的物质奖励上，而精神上的认可则是隐性的，很容易被企业管理层所忽视，从而出现心理契约违背导致员工不满。
五、心理契约在人力资源管理工作中的体现
1.人员招聘阶段就要构建企业与员工的心理契约
招聘过程是企业与员工之间构建心理契约的第一步。在这个过程中企业人力资源部门要坦诚相待，向应聘人员客观介绍企业的发展现状、入职后的薪酬待遇情况、岗位职责和未来发展等内容，使应聘人员对将来的工作环境和工作岗位有正确的认识，降低期望与现实之间的差异，为今后的工作打好心理基础，从而提高员工队伍的工作忠诚度，降低人员流动率。
2.新员工入职后的调整
心新员工入职后，会面临一个心理契约调整的阶段，这也是心理契约预防危机的阶段。当员工处于进入企业和达到正常工作状态之间的调整过程中，开始进入企业时的兴奋、幻想、热情都会慢慢淡化，此时员工会对与企业之间的心理契约进行一个新的认识和评估。对于这一阶段的人员稳定性危机，企业要做到心中有数。
3.员工定岗后加强双向交流，促进心理契约明晰化
劳资双方对于心理契约的理解必然存在一定的偏差，这时很容易导致员工不满而影响的员工队伍的稳定性。企业要注重与一线员工的沟通交流，尽量促进心理契约明晰化，尽量减少在对心理契约理解上的偏差。
总之，在经济转型期，汽车销售企业的知识管理和心理契约的运用使我们对知识管理理论在国内企业管理中的应用有了更加真切的认识。 心理契约是联系员工和企业的心理纽带，也是影响企业人力资源管理的重要因素。心理契约是将来每个企业在人力资源管理上取胜的一个的突破点，是一个紧密联系企业和员工的隐形桥梁和无形资本。企业如何调动销售人员共享知识的积极性，以及隐性知识显性化的技术实现，是值得继续深入研究的具有实用价值的课题。
参考文献：
[1]牛盘根.基于差异化销售服务策略的汽车销售管理系统研究与实现[D].西南交通大学，2008.
对销售管理的理解范文第3篇
[关键词] 销售管理；“教学做”一体化；课程设计
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 13. 114
[中图分类号] G712 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）13- 0255- 03
0 引 言
“教学做”一体化教学模式以能力训练为重，实践性强，培养高质量的营销人才，更加适应社会对毕业生的要求。现代销售活动已不像从前那样只通过个人的努力就能完成，而要从市场战略的大视野出发，精心组织、科学安排才能完成。因此针对销售管理的课程特点，改革教学方法和手段，把理论教学与实践教学有机地结合起来，融教、学、做为一体，注重学生的实践能力培养。
1 销售管理课程教学的目的
销售管理课程是市场营销专业的核心课程，是一门建立在经济科学、行为科学和现代管理理论之上的应用科学。本课程从销售经理的角度，介绍了企业销售管理所涉及的主要理论与实务，是集理论性与实践性为一体的专业课程。通过本课程的学习，学生应掌握销售管理的基本理论，掌握销售计划、销售定额 、销售组织设计、销售区域设计、销售人员的招聘和培训 、销售人员的绩效考核与激励、客户关系管理等方面的知识和方法，形成设计、组织、管理、协调等基本能力，并能运用基本理论和方法解决企业销售管理中的实际问题。
2 “教学做”一体化教学模式在销售管理教学中的实施
2.1 教学内容模块设计
销售管理教学站在销售经理的角度以培养学生操作能力为主线进行内容设计编排，将课程内容分为6个工作项目，13个工作任务，通过以项目为载体的教学活动，使学生熟悉销售经理的岗位要求，在教师的指导下完成制订销售计划、构建销售组织、划分销售区域、招聘与培训销售人员、激励销售人员、设计薪酬制度、指导销售业务、管理客户等学习任务。
2.2 实施“教学做”一体化教学模式的反馈
2.2.1 优化课程内容，创新授课方式
课程设计与实施的核心是首先要明确《销售管理》课程的教学目标，然后围绕教学目标确定所需要的知识和技能设计教学内容；教学活动组织设计中充分体现互动性和情境性的实践性要求，采用模块化项目教学、案例分析、情境演示、商品销售比赛等多种教学形式。教的出发点为解决实际问题，学的过程通过做在实际中的运用将理论知识传授给学生。如任务5设计促销方案，学生5-6人组成一课程实践小组，完成某产品校园活动的促销方案，并在实训周实施，小组之间进行一次业绩评比；通过商品销售比赛培养学生树立市场意识，制订有效促销方案的能力。
2.2.2 培养应用能力，改变考核方式
本课程采用过程考核和结果考核方式相结合。运用模块化项目教学法以销售经理职业岗位做要求，设计13个实践项目，对学生按每一项目需完成的实践成果详细记录，做到全面、综合、客观评价学生的学习能力、知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力。形成性评价，是在教学过程中对学生的学习态度和各类作业情况进行的评价；总结性评价，是在教学模块结束时，对学生整体技能情况的评价。
2.2.3 改变教师角色，收获教学成果
“教学做”一体化教学模式在销售管理课程教学过程中对教学环节和学生管理提出了新的要求。教师在教学之初提出实际问题引导出教学任务的学习，指导学生学习在解决问题中需要用到的知识，课堂中老师由的讲授为主，转变为学生学习的引导者和启发者。教学中不是表面上的理解，而是重视学生真正的理解。将所学知识运用到实际的问题中去，通过学习能用自己的话去解释所学的知识，能灵活处理同类问题。
2.2.4 设计实践项目，提高实践能力
要使学生快速成长为一个销售管理方面的专业人才，重点是通过实践教学模块培养和提高学生在销售管理中的际操作技能。通过将实践教学理念渗透、融合到理论教学中，通过对理论教学组织形式和教学方法的改革，培养学生解决实际问题的能力以及知识综合运用的能力，达到知识传授与能力培育的有机结合。课程实训开展商品销售比赛以赛促学，真实的销售环节，为学生构建了一个平台，让学生发现自己的潜力，挖掘自己的潜能，并且能将课内学习的知识能带到实践中进行检验，也可将工作中的疑问带到课堂来进行讨论，真正做到课内外融为一体。
3 总结与展望
销售管理课程的“教学做”一体化的实施，突出教学的启发性、参与性、互动性和实践性，提出“销售管理的实际问题”导入课程，由企业销售成败案例引导出知识的学习，根据每个项目的要求，指导学生在项目完成中边做边学从而掌握需要的理论知识。
在任务实施过程中，培养学生爱岗敬业、诚实守信、公平公正、奉献社会、忠诚企业的职业操守；在以小组为单位实施具体教学项目的过程中，培养学生树立自主学习、主动学习的良好品格，具备从事销售管理工作的综合素质和能力。“教学做”的一体化教学，将职业能力对接工作岗位，按职业标准和岗位职责设置学习项目和学习任务，强调学生职业能力的培养。实践教学设计，将学生置于仿真的工作情境，做中学，在学习中找到乐趣，在工作中到自信，找到成就。
学习考核，按学生对知识掌握与运用能力、解决问题的能力和合作共事的能力，对学生需完成的每一项目成果详细记录，全面、综合、客观评价学生的学习能力。
“教学做”的一体化教学不仅激发了学生的学习兴趣和参与热情，还改变了学生的学习态度和学习方法；帮助学生构建全面的销售管理知识，培养学生的实际操作技巧；教学做专项实训，培养学生合作意识、参与意识、创新意识。通过实践培养的这些能力和素质，是未来职场中销售经理必备的。 “教学做”一体化教学在实际应用中还需不断地改进和优化，是一个值得我们深思和研究的理实一体的教学模式。
主要参考文献
对销售管理的理解范文第4篇
一名销售经理说，他在面试时，会使用各种方法对应聘人员穷追猛打，试图挖掘出这个应聘人员所有的真实情况。但那些面试表现优异的应聘者，在现实销售工作中到底表现会如何，他心里始终没底。这也是所有销售管理者的困惑。
一些中小企业或经销商颇具创新，他们在实际中“发明”了许多稀奇古怪的而试方法。比如，招聘面试环节之一是陪领导吃饭，饭桌上即可见真章。而一位经销商在招人时也请吃饭，让一美女座镇，应聘者有两眼放光者，有畏畏缩缩者，有放胆进攻者……一顿饭下来，谁是精英谁是蠢材基本心里有数了。
这些土招数虽然有效，却不能广泛推广。要想真正地拥有发现销售精英之眼，首先你需要了解销售精英的基因密码。
我们需要什么样的销售人才?尽管要准确将他们的形象具化很困难，但人致我们可以总结出对人才的如下要求：
必须主动追求个人作用与工作结果的直接联系，而不只是从道理上理解自己的贡献；
能承担压力，能接受结果决定一切的业务模式，追求物质回报而不是境界或情调；
有足够的内在驱动力和持续力支持他们的追求。对自身的情绪、感受和心灵遭遇有足够的调控能力，能够根据外界变化及时调整自己，
快速掌握使用陌生知识的基本要领，具备良好的行动能力和沟通能力。
对销售工作的关键性任务保持足够的敏感，不会由于反应迟钝而忽视必须做的事情。
把以上几点综合起来，实际上就是一个销售精英最关键的七个方面：个人动机、表达能力、人格特征、自我定位、价值取向、领悟能力、知识技能。
以上七方面，有些可以通过观察判断，而有些则必须借助专门的测评工具。具体说来，人格特征、个人动机只能通过专门的心理测评工具进行测评；自我定位、价值导向、领悟能力、表达能力可以借助心理测评工具和观察、面谈的方法分析；知识技能的判断最容易，考试加上简历分析就可以。
个人动机是最关键的一个因素。说白了，它就是一种欲望(例如金钱、名誉、地位、创新等)。当欲望足够强时，一个人就有足够的内在动力去达成销售工作，并愿意投入足够的努力和韧性。它直接影响到一个人能否在压力下自觉工作，以及其努力程度。
“无欲则刚”这句话反过来理解就是，如果一个人没有欲望目标，他爱干什么干什么，你是没办法管理的，也没有办法激励他。
表达能力。企业的误区在于他们往往把话多与表达能力好划等号。滔滔不绝绝不等于表达能力好。对销售而言，首先是要能把话说清楚，别人要能听懂；其次是要有逻辑，不要自相矛盾。这两点是基本的表达能力，其他的就要求表达通俗性与生动性了。另外，还有表达方式的积极性和礼貌性也非常重要。
人格特征。有的人不管顺境还是逆境，总能乐观对待，嘻嘻哈哈的；另一些人则总是忧心忡忡，即使一切都很顺利，也总为未来担心。另外，如外向、细腻、鲁莽、幻想等都代表不同的性格特征。
人们通常认为，销售精英需要外向、冒险的人格特征。这有利于销售人员主动地与客户交流、敢为争取机会而采取果断行动等。研究表明，人格特征对销售业绩的影响与企业的文化特征和销售工作特征有关。比如，在强调竞争、鼓励人际关系的合理冲撞的企业环境中，焦虑、敏感的人格特征对销售业绩有负面影响；在主要依靠个人单打独斗的工作环境中，沉着、果断、冒险敢为的人格特征对销售有正面促进作用。
自我定位。“人生就像一场戏”，人生戏剧的情节发展在很大程度上与每个人自己选取的角色有关。这种自我定位，将会影响到他的具体行动。
例如在销售中，有一种可以称为“社会成熟性”的角色定位对工作结果有显著影响。以不成熟的角色定位与他人交流时，一个人往往表现为直率、天真、不注意自我防范。在销售工作中，这样的角色定位容易刺激客户在交易过程中脆弱的情绪平衡，同时会诱发客户一些超乎寻常的行动，最终对销售业绩产生消极影响。
还有一种叫做“非从属性”的角色定位对销售业绩也有负面影响。这是一种高人一头的角色定位。如果一个销售人员在心中不自觉地把自己摆在高于“上帝”的位置，其销售结果如何可想而知。
价值取向。它代表个人对特定事物重要性的判断。例如：面子、权力、生活地域、生活方式等。对销售工作而言，有一种价值取向很重要：功利主义的价值取向。具有这种价值取向的个人，十分看重对自己努力的物质回报。他们同时也十分重视保护自己的物质回报，不容忍他人分享自己的努力，有时甚至会表现为吝啬。但功利主义不是简单的自私自利，而是强调自己的努力必须得到物质回报。
功利主义是一种普遍适用于各类销售工作的价值取向。而有些价值取向只适用于特定类型的销售工作。例如，如果一个人很看重社会地位，就不适于从事社会地位相对较低的销售工作，如果一个人很看重生活舒适性，就不愿意在艰苦的地方做销售。
领悟能力。主要表现在非课堂学习能力和对环境中事物变化的感受能力。非课堂学习能力的特点有就事论事、因地制宜、触类旁通，不需要课堂学习的系统性、连贯性、全面性、逻辑性。这要求你用什么学什么，用多少学多少，学了马上用，而不是追求学问。
知识技能。在七大标准里面，知识技能应该是重要性最靠后的。对技术型销售来讲，他的影响会比较大。但只要满足基本的学习能力要求，这些都不应该是问题。
对销售管理的理解范文第5篇
“业务尖子”成因
尽管我们不能说“业务尖子”是具备某种特殊品质的人，但这些品质是非成功的销售人员所不具备的。然而，我们能够说“业务尖子”确实在某种程度上具有一定的共性。很多调查研究也探讨了有关问题——究竟是什么因素使优秀的销售人员区别于普通的、较差的销售人员。“业务尖子”的特点主要表现在三个方面：
品质：个人具有的特殊品性。判断能力、个人积极性、自我调节能力、个人原则、创造性、变通性、个人动机、持续性、适应能力等。
技能：专业能力。包括沟通技能、分析技能、时间安排技能（销售人员需要掌握的信息量太多了，他必须处理的信息包括：每一个客户、产品线、一般经济形势、行业状况和公司状况等，每一个信息都必须整理成有用的形式。因此，销售人员需要按逻辑顺序安排时间和位置的能力）。
知识：专门的信息。包括产品知识、客户知识、行业状况、竞争知识、本公司知识。
一个“业务尖子”的形成过程正是这三方面逐步完善的过程。“业务尖子”的形成除了先天个人能力因素之外，在很大程度上取决于后天的能力培养。而销售人员能力的培养又与销售的机制和模式、销售的辅助工具、销售的管理密切相关。企业实施CRM有利于销售人员间加强沟通、有利于销售人员共享知识和信息、有利于销售人员提高分析能力并合理安排时间……这些为培养“业务尖子”奠定了基础。
“业务尖子”的“风险”
一方面，“业务尖子”掌握着企业的核心业务，其作用是显而易见的。因此，公司的主要大客户都掌握在这些“业务尖子”手上，只要他们忠于企业，竞争对手是很难从他们手里“夺走”这些尖端客户的。因为“业务尖子”通过自身的品质、技能、知识与企业主要的尖端客户建立了一种稳固的客户关系。
另一方面，“业务尖子”也给企业留下了很深的隐患。由于“业务尖子”突出的业绩，公司可能会过分依赖于一个或者数个“业务尖子”，这样具有把所有的鸡蛋都装到一个篮子里的风险，一旦“业务尖子”“移情别恋”，后果将不堪设想；而且“业务尖子”的颐指气使，可以严重危及整个销售团队的团结。这两点就足以让企业深感忧虑。怎么办？让CRM来为你“排忧解难”。
克隆“业务尖子”
CRM对克隆“业务尖子”、提升整个销售团队业务能力具有很重要的作用。
首先，CRM系统可以通过跟踪“业务尖子”的“足迹”，把企业内所有优秀“业务尖子”的技能和知识方面的特点记录下来，然后进行综合分析，找出一些带有规律性的内容，成为所有销售人员竞相学习的“模板”，并成为所有销售人员的工作规则。
其次，CRM可以让销售队伍管理更加专业化和科学化，可以对销售团队的工作进行严格的控制与记录。
再次，企业可以通过CRM来创建知识库，创建、编辑、管理，包括产品、竞争厂商、样板客户、应用方案等与销售相关的业务经验和知识，并供销售人员来查询和引用，这样就可以把知识“储存”在系统中，而不是把知识仅“存储”在人的脑海中。
最后，CRM系统让企业通过对每天的业务进展进行记录，并通过对比以往工作方式、方法，进行综合分析、统计，寻找出更有效的销售推进方法。也就是说将销售业务流程转为一种“自学习”的流程，可以进行不断的调整、修整和补充，从而不断的提高响应市场的能力。
这样我们就可以通过不断改善销售流程，来不断提升整个销售团队中所有销售人员的业绩，从而让企业不仅可以实现增加整个企业销售额的目标，而且可以消除过分依赖“业务尖子”的隐患。我们的目标是，通过CRM让企业的销售团队成为同行竞争中的“团队尖子”。
CRM加强销售团队的管理
CRM十分重视销售团队的作用，CRM中的某些功能和经营理念可以促进对销售团队的管理和控制。例如，CRM可以为销售团队成员设置不同的角色，每一个销售人员分属于特定的角色，角色有上下级关系，直接上级拥有下级角色的所有权限。CRM可以通过对可支配的客户资源进行筛选，实现把指定客户群从一个销售人员到另一个销售人员的转移和分配。CRM还可以通过客户、机会等资源对团队或个人进行共享设置，选择参与人员，组织销售团队，共同完成销售目标。
现在的企业在处理与外部客户的关系时，越来越感觉到对客户关系管理（CRM）系统的迫切需求。事物的发展往往有着其特定的规律，发现问题与解决问题的方法常常同时出现，由于联成互动一直在CRM领域潜心的研究与开发，几乎在企业管理难题出现的同时，联成互动MyCRM系统就会应运而生。联成互动的CRM系统定位于企业级的销售管理解决方案，通过对销售流程的整合，建立统一的销售管理平台，实现销售体系内的业务协同；对客户关系与销售过程进行量化管理。联成互动MyCRM是为中国的企业量身定做的CRM系统，完全可以满足中小型企业提高客户满意度的需要。为了不断满足客户变化的需求，联成互动在近期又推出了最新版本的CRM软件系统——MyCRM 4．0——企业级营销管理平台。
MyCRM可以为企业克隆“业务尖子”，缩小“业务尖子”所潜藏的风险；MyCRM重视的是培养和提高整个销售团队的能力，让一些成功的销售模式成为全体销售人员学习的“模板”，并且这种模板为响应市场的持续变化而在不断的改进。
企业的最终目的是追求利润的最大化，传统的企业经营只重视产品销售，认为只有这样才能带来实实在在的销售额，才能带来利润的最大化。现在，越来越多的企业认识到客户资源已经成为企业一个不可或缺的资源。而客户资源的挖掘、维护离不开企业中销售团队的共同努力。我们要让销售团队中所有的销售人员都成为“业务尖子”，从而让销售团队成为同行竞争中的“团队尖子”。
对销售管理的理解范文第6篇
那么新的一年之始，销售经理如何对自己的销售团队进行盘点和整合，它包括哪些内容？
一、评估、整合的团队执行力――即销售团队成员对公司的销售政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。
当企业营销深入到更高阶段的时候，销售经理应结合企业自身管理特点，应制定出有针对性的企业营销实施、业务拓展的规划步骤，明确销售员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的销售政策、任务指标的执行力：
①团队（包括各个片区、销售组别、二级部门）一年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从销售建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使销售得到其他部门的理解、支持，推进业务；③在推进销售拓展中，该年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否做出突出贡献。
二、盘点评估当前的销售营运模式――即能否有效支撑企业管理的改善、营业利润的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表销售经理就可以做好一年销售任务的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、运作有效的销售模式就是完成年销售计划的利器，所以对于营销模式的盘点、调整也是销售经理一年之始盘点、调整的一个很重要内容，以支持新一年的销售任务的完成。对于营销模式的盘点、整合应当包括：
①营销模式的市场适应性。主要表现为所制定、实施的销售策略、模式能否支持业务开展、执行情况以及受员工欢迎度；②营销模式、机制的竞争力，相比同类企业，该营销机制的指导理念、先进性、实效性等要有明显优势；③销售模式的盈利性。主要表现为营销体系制定实施后能改善多少销售管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，营销产出能大于投入；④当前营销策略模式所暴露的问题及改进方向。
三、对团队成员的个人评定、考核――即对销售团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。
一个大型企业集团、股份公司的销售部门通常较大，人多势众，设有不同科室、项目组甚至独立的销售公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对销售员工的有效管理，更要打破“大锅饭”做法。
主要是要对不同部门、不同片区成员合理制定定员、定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对销售员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对销售员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗销售人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。
需要强调的是要有目的建立岗位轮换制，以培养复合型销售人才。销售员工最缺少的是行政、管理、物流及产品常识以及流程经验，因此可让一些重要业务员在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，将改变以往销售与其他部门隔离的状态、为以后销售与其他部门的融合、提高业务技巧打下良好基础。
无论哪一类管理体制，都要逐步形成销售人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保销售每个年度都能有效支持企业业务的成长、营业利润的增加。
四、销售经理要对自己团队成员作进一步判断、重整――即建立绩效考评之后，销售经理要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。主要如下：
①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的业务工作，然后“因材施教”、“因人制宜”将这些销售人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是有些不适合做业务但有其他一技之长的团队成员可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务；如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。
②判断分析销售团队成员中哪些销售人员哪些属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的。销售经理应对销售人员、整个销售业务进行盘点、分析，作一番评判，这样可以为来年下一步岗位变动、业务调整做好基础。可以把进攻型的销售员派到有挑战性、需要快速提升业务成效的重点片区，或是该片区中比较重要复杂的零售终端，比如大卖场入场的谈判、现场促销、追款等；那些能力较强的销售员可派做些深度性的新区或边远区域的开发，提供业务拓展支持；而那些保守型的销售员可分派做些后台服务工作，配合销售前线开拓。
③对于那些业务差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的刺头派，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。
对销售管理的理解范文第7篇
很多从事销售管理的朋友都问过我同一个问题：如何才能提高一个销售团队的业绩？他们往往认为这个问题回答起来一定需要花费很长时间，所以他们做好了一切准备来听我的长篇大论，可我却常常令他们感到失望，因为我的回答只有一句话：销售业绩=销售员个人平均业绩Х销售员数量，所以销售团队业绩的提升只有两种途径，一种是销售人员个体业绩的提升，另一种是销售员数量的增加。
有人提出了疑问：照你的说法，提升团队业绩岂不是非常简单的事情？这么简单的事情为什么我们却没有做到呢？
就像歌德巴赫猜想被简单的解释为1+1=2，却没有几个人能够证明一样，说起来简单的问题往往是最难做到的，销售业绩的提升也是如此。无论是销售员数量的增加，还是销售员平均业绩的提升，都需要营销管理者做很多基础细致的工作才有可能最终实现。
细节决定成败。销售管理者必须明白一个道理：销售业绩就像木桶中的水，销售管理过程中出现的任何一处没有管理到位的地方都将有可能成为木桶的短板，而一个出现短板的桶是存不住满桶水的。
为了增加销售人员的数量，我们需要建立科学的销售人员选聘制度，需要在控制总体费用的前提下尽可能留住新销售员；
为了提升销售人员的平均业绩水平，我们需要制定营销战略，需要对销售流程进行有效的管理，需要对销售队伍进行激励与控制，需要为销售人员提供更多的支持；
识人才能用人，销售人员选聘是销售管理过程中最为重要的职能之一。无论我们在战略、培训、激励、考核、目标管理方面做的多么的出色，都会因为招募到平庸的销售人员而导致平庸的结果。
销售管理者在销售人员选聘方面所犯的错误的代价是严重的。一项权威调查表明：平均每流失一个销售人员，企业遭受的直接与间接的损失是该流失人员月薪的4倍以上！销售人员的的流失不仅仅给企业带来了成本的损失和团队士气的低落，而且还可导致客户或项目跟踪的中断，甚至改变客户对企业的印象和信任度。由于销售人员选聘问题导致的销售人员流失为团队带来至少四种风险：
1、费用风险——把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上是一桩亏本的投资；
销售团队聘任售人员的目的是要把他们培育成利润中心，但在销售人员开始为团队创造利润之前，销售团队必需持续的支出各种报酬和销售费用。如果把报酬和销售费用花费在不合格的销售人员的身上，则无论销售管理者在计划、培训、绩效考核和激励方面做的有多么出色，最终都将是一桩亏本的投资，因为这些不合格的销售人员最终会离职，团队为他们前期支出各种报酬和销售费用将因为他们的离职而得不到任何的补偿。
2、业绩风险——不合格的销售人员将最终导致团队目标的落空；
一个销售团队内部的销售岗位数量一般是确定的，销售岗位数量通常会与销售业绩挂钩。如果大量不合格的销售人员挤占了合格销售员的岗位，那么这个团队的销售目标就永远也无法实现。
3、资源风险——不合格的销售人员在侵占团队现有资源的同时还在浪费着团队未来的资源；
一方面，不合格的销售人员会侵占团队的大量现有资源，包括客户、区域、销售机会、培训等；另一方面，不合格的销售人员还会使原本很有价值的客户资源和销售机会得不到预期的收益，浪费了团队未来有可能取得收益的资源。例如有些项目可能因为不合格销售人员的参与而最终失败，而这些项目如果由那些合格的销售人员来运作则有可能成功。
4、生存风险
如果销售管理者没有办法招到销售人员，或者好不容易招到的销售人员却没有办法留住，那么销售团队的生存就会受到威胁；
所以，销售管理者必须从战略的高度来看待销售人员选聘的问题，使销售人员选聘成为一个通过持续不断的组织新陈代谢来提高团队整体规模和个体效率的有效工具；与此同时，为了避免因为在销售人员选聘方面出现失误而付出的不必要得代价，销售管理者还应该通过建立科学的销售人员选聘流程和工具模型来解决销售人员选聘中存在的各种问题。
美国著名销售管理学家、跨国咨询公司Management Dimensions总裁罗伯特J卡尔文曾经说：“什么是销售经理履行的最重要的职能？就是销售人员聘用”。 销售人员的聘任是一个介于人力资源管理和销售管理之间的边缘问题，但却直接影响着销售团队整体的绩效。所以，建立科学的销售人员选聘模型工具与流程是销售管理者必须具备的一项技能，在销售人员选聘的问题上，销售部门应该成为当仁不让的主角，人力资源部门应该成为配角。任何一个没有亲身参与到销售人员选聘过程或者缺乏建立科学的销售人员选聘模型工具与流程技能或经验的销售管理者都将跌倒在起跑线上。可以说，一个成功的销售经理，首先应该是一个成功的销售人力资源专家！
科学的销售人员选聘流程和工具模型可以帮助我们建立一个过滤器，通过这个过滤器我们就可以一步一步的筛选到我们所需要的人，销售人员选聘流程的步骤越细化，销售人员选聘的工具模型越科学，我们在销售人员选聘方面出现问题的几率就会越小。
成功企业的销售人员选聘流程一般包括以下几个步骤：
1、建立销售人员胜任力模型；
2、根据销售人员胜任力模型编写岗位说明书；
3、搜集候选人并进行初步筛选；
4、候选人面试
5、资料核对与背景调查
6、决定聘用
建立销售人员胜任力模型
胜任素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高业绩为目标的一种独特的人力资源管理管理模式。
上世纪50年代初，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，因为许多表面上看起来很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，哈佛大学教授戴维麦克里兰 (David McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术，例如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
七十年代初期，戴维麦克里兰博士在美国波士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用服务。在他的的指导下，MCBER成为国际公认的胜任素质方法应用的权威机构，胜任素质方法也开始在逐渐被大家认可。
胜任素质方法认为：员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业会根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力。
员工胜任素质包括以下几个层面的内容：
知识——某一职业领域需要的信息。作为一名职业销售员，需要了解的知识主要有：产品知识、客户知识、市场竞争知识、行业知识、商业知识（包括物流、结算、合同及合同法、售后、商务礼仪、商务旅行、招投标、报价等）、公司基本情况（公司历史、现状、经营理念、企业文化、管理制度等）等。
技能——掌握和运用专门技术的能力。报价技巧、电话沟通技巧、寻找潜在客户技巧、销售面谈技巧、说服技巧、异议处理技巧、产品演示技巧、谈判技巧、成交技巧、客户服务技巧、竞争技巧、投标技巧、分析技能、时间管理技能、洞察与应变能力、分析与判断力、明确的目标与计划等都是销售人员需要掌握的核心技能。
社会角色——个体对于社会规范的认知与理解。比如坚持诚信；
自我认知——对自己身份的知觉和评价。比如自我肯定的态度；
特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式。比如严谨，认真，富有团队精神，能站在他人立场考虑问题，乐观，勤奋好学，谦虚等；
动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。比如内在动力与强烈的成功欲，积极的人生观；
传统的销售人员选拔聘模式一般比较注重应聘者的知识、技能、经验、谈吐等外在特征，却忽略了动机、特质等深层次的胜任特征，所以往往没有办法保证应聘者的胜任力。
有了销售人员胜任素质模型之后，我们就可以基于胜任素质特征来设置测试流程，最终帮助企业找到具有核心的动机和特质的销售员，既避免了由于销售员选聘失误所带来的风险和损失，也减少了企业的培训支出。
根据销售人员胜任力模型编写工作说明书
胜任素质模型归纳出的是销售人员应该具备的基本素质，只是为我们提供了一种分析问题的框架。实际上，面对着不同客户群体、处于不同市场、不同历史时期，销售不同产品线的销售人员所需要的胜任素质往往存在较大差异。所以，销售经理在开始招聘之前要针对每个特定职位的需求特点进行分析，根据实际情况制定出更为细化的岗位胜任素质说明，即工作说明书（job description）。
区分不同类型客户的差异化特征和需求是编制工作说明书时需要考虑的最为重要的因素，销售经理必须从客户的角度来考虑问题，确保出现在每一位客户面前的销售人员恰恰是他们愿意接受的。
工作说明书（job description）的基本内容包括：岗位名称、岗位代码、岗位等级、直接上级、直接下级、工作职责、任职要求、工作条件、晋升途径、轮换岗位等。
搜集候选人并进行初步筛选
无论是销售经理还是人力资源主管，都可能有过因为招不到合适的销售人员而感到头痛的时候。虽然应聘销售岗位的人很多，可需要招聘销售人员的公司更多，一个优秀的销售人员不得不同时面临几个工作机会，所以很多人就感觉招聘销售人员是一件劳神费力又不讨好的事情。
我们应该意识到：其实无论到什么时候，优秀的销售人员都是稀缺资源，都需要我们大海捞针一样去主动寻找。打什么样的鱼就需要下什么样的网，我们想吸引不平凡的人加盟，就一定要采用一些特殊的手段，甚至是拿出三顾茅庐的精神来。平庸的销售经理和人力资源主管只能采用平庸的手段，所以他们最后只能得到更加平庸的销售员。
寻找潜在的销售员人选，需要通过多种渠道，因为只有通过多种渠道寻找，才能增加可选择的余地和成功率。
寻找潜在的销售员人选的渠道主要包括：
1、来自组织内部的其他岗位；
2、来自客户推荐或客户本人；
3、来自现有销售人员或内部员工的推荐；
4、猎头公司
5、媒体广告
6、竞争对手公司
7、人才中介或招聘会
8、互联网；
9、校园招聘；
在通过各种渠道获取到潜在的销售员人选名单之后就要进行初步筛选，初步筛选的方法主要包括简历评估和电话（视频）面试。
简历评估就是对所收到的简历进行初步审查，通过观察简历内容剔除那些不符合要求的求职者，包括定位不清者、经常跳槽者、不认真者、书面沟通技巧比较差者、逻辑混乱者，以及经历过于复杂或年龄与申请职位差距较大者。
在进行简历评估之后，应该进行电话或视频面试，针对那些通过简历评估的应聘者提一些比较简单的问题，以剔除更多的不合格者。电话或视频面试可以对应聘者的以下几个方面进行进一步考察：
1、针对简历上的内容进行提问，通过应聘者的回答速度和回答内容与简历的吻合度来验证简历内容是否属实；
2、通过提出令应聘者无法做到的事情来考察应聘者的职业素养和应变能力；
3、通过让应聘者回答为什么要跳槽、对行业的了解程度以及以前的业绩情况来考察应聘者是否具备必要的沟通能力和对业务的熟悉情况。
候选人面试
对候选人进行测评是销售人员招聘过程中最为重要的一个环节，而恰恰在这个环节上很多企业都犯了相同的错误。
有些企业根本就没有建立胜任素质模型，招聘面试全凭领导的个人理解和好恶，闹出了凭忽悠能力、酒量甚至相貌衡量候选人的笑话；有些企业建立了简单的胜任素质，却没有能力对候选人的素质的真实性进行甄别，因为现在的就业状况迫使很多候选人都成了“面试专家”，他们天天研究“面经”，所以面试官提出的各种问题他们都能以相对合适的方式来回答，使面试成为过场；还有些企业过分相信那些花哨的测评软件和测评模型，导致招到的人根本就不适合企业自身需求。
导致以上问题发生的根本原因在于这些企业普遍没有建立起科学的面试测评原则和标准。一套科学的面试测评原则和标准应该符合以下原则：一、面试测评要以胜任素质模型为依据；二、面试测评要能够真实的反映出候选人的素质。
胜任素质模型的要求我们对候选人的销售知识、销售技能、社会角色、特质和动机作全面而深入的了解，所以我们应该根据这些项目设计面试方式和面试问题，并设法使这些面试方式和面试问题能够尽量反映候选人的真实情况，防止被应聘者制造的假相所蒙蔽。
面试之前，人力资源主管应该负责组建面试小组，小组成员不应该仅仅是人力资源部门的内部人员，而应该包括公司高层主管、人力资源主管和销售主管等来自不同部门的管理者。
在面试之前，面试官应该设计一套系统的面试程序和问题，这些程序可能包括笔试、现场角色扮演或者两次面试。对每个测试流程都应该设计相应的评分原则、评分标准、权重以保证测试的公正性和可信度。
面试应该在轻松的气氛中展开，这样的气氛有利于候选人表现出正常的素质。
面试的第一类问题是销售知识问题，我们可以采用笔试的方式来考察候选者的产品知识，然后再通过面试来考察候选者的商务知识，例如我们可以问：请你谈一下合同中需要约定的主要条款有哪些？请你谈谈你对拜访线路规划和自我时间管理方面的经验？你对这个行业的客户了解多少？
面试的第二类问题是销售技能问题，可以采用笔试和面试相结合或单纯面试的方式进行。在这个阶段我们要通过设置专业的问题对候选者的实际业务经验、领悟能力、沟通能力、表达能力、逻辑能力作出评估。我们可以问：请简要的讲一个你认为你做的最成功的销售案例；你是怎样克服客户提出的价格异议的？客户在办公室里和下属谈事情，可能要很长时间，你这是应该做什么？客户在听完你的介绍之后让你留下样本，说以后会联系你，你认为这样的拜访是否成功？客户说除非你答应他的价格否则他不会采购，而这个价格又是你无法接受的价格，这种情况下你如何处理？
面试的第三类问题是社会角色问题，我们要通过这类问题考察候选人对社会道德和商业道德的理解和认知。例如我们可以问：在销售过程中你是否总是能坚持诚信？能谈谈你是如何兑现对客户的承诺的？你如何看待你的竞争对手？
面试的第四类问题是自我认知问题，即考察候选者对自己身份的知觉和评价。例如我们可以问：请谈谈自己的优点和缺点，并举例说明；你是如何看待销售员这个职业的？你对自己的现状是否满意？
面试的第五类问题是特质问题，即考察候选者所具有的性格特征或典型的行为方式。例如我们可以问：你的业余时间有什么兴趣和爱好？你是怎样让客户喜欢你的？上学时你与同学之间的关系是否融洽？你认为你与同学之间保持融洽关系的秘诀是什么？拜访客户时你在包中会装上哪些东西？你读过哪些销售方面的书籍？你的座右铭是什么？在销售模式上，你愿意选择与其他人合作还是自己独立工作？你认为为什么客户会最终选择与你合作？你期望得到的薪金是多少？你上一年的收入是多少？
面试的第六类问题是动机问题，考察的是候选者的目的和动机。我们可以问：你为什么要选择销售职位？你为什么离开原来的公司？假如公司有其他岗位提供给你，你是否愿意接受？你近期和未来的目标是什么？你最崇拜的人是谁？你觉得他的那些方面值得你崇拜？
经过这六类面试问题的轮番“轰炸”，即便是再有面试经验的应聘者，也会在我们面前把个人素质暴露无遗。
做出最终决定
胜任素质模型是一个非常科学的模型，但却不是一个完美的模型。为了更多的了解候选者的个人情况，我们还需要问第七类问题，即针对岗位的特殊要求所提出的一些问题。例如：对要求人员相对稳定的岗位我们要详细了解他的家庭成员，以及工作变动情况，还有就是他选择在这个城市工作的动机和选择这个岗位的动机；对要求经常出差的岗位我们要了解他的家庭对他的支持程度，他的负担，以及他长期出差的可能性；
第七类问题结束之后，我们要对所有候选者进行评分，然后依据评分情况确定最终人选名单。
这时我们是不是应该按照名单上的电话开始通知这些入选的销售员上班呢？还不行。因为招聘小组的成员可能对某些候选人仍然心存疑虑，或者感觉对他们仍然缺乏必要的了解。对这样的入选人，我们原则上是选择放弃。因为这些候选人一旦成为销售员，就有可能为我们带来不可预知的风险。
在剔除了那些可能存在不确定性的候选人之后，我们还要对所有人选者的背景、身份进行最后的核对。经过背景、身份核对之后确认无误的候选人才是我们最终确定的销售员人选。
对销售管理的理解范文第8篇
关键词：石化企业 管理体制新途径
Abstract: China is facing the international market competition pressure, petrochemical enterprise in developing met with many problems. Because their own development experience and the lack of petrochemical enterprise in the management of technical problems encountered, science and technology, and management, human resources management, sales management problem and so on, to these problems in this paper the author proposes the strategies, the corresponding by using for reference of foreign petrochemical enterprise system innovation and development of some of the experience, with specific analysis of our current environment of petrochemical management system, and gives the right way of innovation development.
Keywords: petrochemical enterprise management system in new ways
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
1 我国石化企业发展现状
随着我国经济发展速度的不断加快，石化企业发展的规模也相应的不断扩大，石化企业在未来不断提高自我发展创新能力的同时需要考虑如何改善石化公司自身的管理体制不足的问题，因为石化公司管理体制存在一定的问题，在管理体制的创新和管理体制的细致性的发展过程中存在一定的障碍，所以导致了石化公司管理的一系列问题，例如，石化公司在人力资源管理方面存在一定的问题，在选人、用人、培养人的过程中没有处理好之间的关系，造成了一定的问题，需要深刻思考对策，另外还有石化公司在激烈竞争的市场环境中销售的能力变得越来越差，石化公司的销售能力面临来自国外企业的竞争压力，在科学、有效、权威的管理过程中存在一定的偏差，不能满足国内的发展与管理能力，难以实现新的发展突破。在国内不断加强发展的新兴市场中需要不断加强石化企业的新型体制建设，改善国内石化企业的体制能力创新，合理解决好体制问题，从而实现好石化企业的可持续发展动力。
2 国外石化企业管理的先进经验
2.1重视基础性、战略性科研工作
首先，很多国外公司对战略性科研工作都很重视，他们的战略研究所涉及的内容特别广泛，包括了公司各个部门，这对公司的创新性发展是具有重要推进作用的。其次，将科技作为实现战略目标的基本手段,包括重视围绕科技战略进行基础性研究和前瞻性研究。尽管相对投入而言,基础性和前瞻性研究近期的赢利性较差,但作为储备性研究,对实现公司长远战略具有重要意义。例如,从机构设置来看,埃克森美孚的战略研究中心,三菱化学的研发中心等,其定位为开展基础性和前瞻性的研究。其中,埃克森美孚的战略研究中心(CSR)与公司内部的专门研究公司以及有关高校合作,开展基础性和前瞻性研究,并提供科学咨询。
2.2基础与专业兼顾的多层次管理体制
大部分国外石化企业都很重视基础与专业两手抓的多层次管理体制，这样可以更加全面有效的进行企业管理。例如，埃克森美孚的研发体系分为3个层次:第一层是公司战略研究中心,主要从事基础性和前瞻性的科学研究;第二层是专门研究公司,涉及上游、下游和化工3个业务领域,主要负责将科学转化为实际的技术;第三层是各业务公司中的研发机构,主要负责技术的商业化开发、推广应用和技术服务。
2.3集中管理与分层运作相结合的管理体制
壳牌公司采用集中管理与分层运作相结合的管理体制。壳牌公司下设有壳牌研究有限公司,将全球所有技术中心都集中统一在该有限公司下管理,负责研发规划和项目管理。所谓分层管理,是指壳牌将设在美国休斯顿和荷兰阿姆斯特丹、赖斯维克这3个技术中心的职责定位于新技术开发、技术改进及综合性项目,而其他分布在加拿大、印度、法国、英国和阿曼等地的技术中心作为第二层次的研发机构负责产品开发和提供技术支持。
3 国内石化企业体制管理中存在的问题
3.1石化企业人力资源管理的问题
我国石化企业在不断发展的过程中仍存在不少问题，其中人力资源管理方面的问题给企业发展带来了不可忽视的影响，传统石化企业中的人力资源管理只是进行一些简单的档案管理、人力资源分配等简单的人事管理活动，。虽然近几年随着我国市场经济体制的不断发展，也对其管理方面的改善方法进行了一定的探索，虽然企业对人才的选择上有了更广阔的空间，可很多石化企业并未真正的认识到人力资源的巨大开发潜力与作用，没有把它与企业的整体战略规划相结合，来进行有效地开发利用。尤其是人力资源部门在进行人才招聘与培养的过程中受到传统计划经济体制的影响，对这一工作的重要性认识不足，没有做好充足的准备，这样就无法真正为企业培养出优秀的人才。
3.2石化企业销售管理存在的问题
石化企业销售管理存在一定的问题，这些问题主要表现为：第一，公司内部各级管理人员及营销人员等对营销管理的重要性认识不足。有些员工甚至只是把营销计划单纯的认为是一种理论上内容、并未在实际工作中去实施。这种在认识性上存在的不足，严重制约了石化企业管理水平的进步。第二，对销售管理的重点内容探索不到位。我国石化企业的管理手段过于单一，对其中的重点内容没有进行详细的深入探索，缺乏科学准备和统筹思考，其中ERP与CRM关系系统的管理与使用存在障碍，不能做到信息化、科学化管理。
3.3石化企业的拓展管理与内在管理结构不合理
石化企业在海外的拓展始终受到限制，而且投入的资金和力度不足，造成了海外拓展的障碍，对自身科学化发展和有效发展国外市场产生了不足性。石化企业的内在结构也存在不合理的现象，从现阶段我国石化企业的现有人才知识结构来看，其中既能掌握专业技能，又懂法律并且对外语能熟练交流的复合型管理人才尤为缺乏。首先是适合本企业发展需求的技术型人才众多，而熟悉国家相关法律法规的法律型人才却比较缺乏。其次是随着我国对外开放步伐的不断深入，石化企业内部掌握外语知识并且能够熟练与外国企业进行交流的专业人才较少。
4 解决国内石化企业体制管理问题的对策
4.1开展全新的人力资源管理机制，创新人力资源管理理念
随着知识型社会的到来，人才的重要性被人们越来越关注，所以要开展全新的人力资源管理机制，改变传统单一的用人理念，结合现代社会与企业的发展需求创新人力资源管理。注重人才的培养，根据个人的专业、能力、素质水平等综合能力与发展方向用科学有效的方法对其工作进行合理分配，并且要积极建立完善的管理与激励体制，带动员工的工作积极性，充分发挥人才在企业中的重要作用。
从而达到提高工作效率，促进企业效益不断增加的目的。所以在这一过程中，人力资源管理部门要在此基础上提高石化企业管理的有效性和科学性。
4.2创新销售管理机制，实现现代化管理
从公司的实际状况和效益管理出发，实行全面计划管理为内容的管理体系。按照计划工作的逻辑关系，建立规范、高效的计划销售管理体系。随着现代科学技术的不断发展进步，管理技术和方法也不断与时俱进。要在结合传统管理经验的基础上，不断进行学习创新，根据现代社会的发展特点，建立适合时展需求的管理机制，充分利用网络等多媒体信息化手段来实现现代化管理，提高计划管理的科学性和高效性。
4.3加强海外拓展实践，搭建合理内部结构
要坚持“实地实战”培养。要选拔具有潜力的人才作为重点后备人选，充分发挥海外机构和合资企业作为国际化人才培养基地的作用，开展实地实战岗位锻炼，绝不能关起门来培养国际化人才，要通过在更大范围、更广领域、更高层次参与国际合作,提高他们的实战水平和竞争本领。另外要科学搭建内部组织框架，降低部门的重复几率，改善石化企业发展的不足，实现科学、和谐的内部组织管理。
参考文献：