企业的危机处理
企业的危机处理范文第1篇
[关键词] 市场投诉 危机处理
随着现代经济的发展,企业遭遇危机的频率越来越高。所谓危机是指对企业的获利、成长及生存,已经或有机会造成威胁或伤害的事件。危机管理之父米特洛夫指出,危机根植于近代社会的经纬之中。尽管危机不可避免并且伤害巨大,但是危机发生后企业还是可以采取适当措施来消除或减弱其伤害性,并最大程度地维护自身形象不受损害。企业危机是企业运行中因为内部与外部环境变化而引起的突发性恶性事件,企业危机产生的原因,一是企业内部环境因素引致,如管理人员素质低下、管理缺乏规范、质量无法保证等;二是企业外部环境因素引致,包括企业间的恶性竞争、政策体制的不力、政府政策变化等。近年来,中国的巨能钙、创维集团、中航油等一系列企业都遭受到危机的重创;宝洁、肯德基、麦当劳、立顿红茶一大批洋品牌也同样遭遇到了危机的杀伤力 。这些频频发生的危机事件,预示着中国企业 “ 危机多发期 ” 已经提前到来。
伴随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化,企业是无法避免随时都可能发生的危机的。在众多的企业危机事件中,因为市场投诉而引起的企业危机是较常见的一种危机形式,而市场投诉主要是由于企业产品出现质量问题而导致的。面对顾客的市场投诉,企业如果不能很好地做好危机处理,不仅会对社会公众或顾客产生损害,最终还可能影响到企业的形象、声誉甚至是企业的生存。因此,面对市场投诉的企业危机处理,可以说是企业的一场形象保卫战。企业形象的塑造,一方面是靠平时的积累,另一方面则是靠对投诉危机的处理。企业在面对危机时所采取的不同态度和方法,对于创造良好的企业形象将会产生“差之毫厘、谬以千里”的效果。市场投诉按照问题的严重程度、投诉主体规模大小可以分为一般投诉和重大投诉、个别投诉和群体投诉。一般投诉和个别投诉大多属于企业销售过程的后续环节,按照企业售后服务的流程处理,一般不会引发企业危机;而重大投诉和群体投诉则属于企业经营的意外事故,且二者往往具有交叉性,属于企业危机的一种主要表现方式。因此,本文主要就企业在重大的或群体性的市场投诉的危机处理中,应把握的原则和处理的策略进行论述。
一、市场投诉中危机处理应遵守的原则
1.及时反应原则
由于现代社会是信息社会,任何对企业不利的消息都会很快地通过媒体、网络等进行快速传播,如果企业对于市场投诉引发的危机不能在第一时间做出快速反应,采取回避态度或是拖延回复时间或是延迟执行处理,都将会陷入整个局势的被动境地,市场投诉引发的负面影响也可能愈演愈烈。企业进行迅速回应、表明立场和态度,能够避免媒体和公众产生猜测和谣言,使企业抢先取得解释的时间,化被动为主动;另外,快速做出反应也可以在某种程度上展现企业对于危机事件负责的态度,表明一切都在企业的掌握之中,能让公众觉得企业已经采取行动并且有足够的能力处理危机事件。否则,很容易给公众留下不负责任、缺乏敏感性的不良印象。而且,及时反应的态度也可以为企业投诉危机的后续处理奠定信心。
2.勇于承担责任、合法合理原则
市场投诉的危机事件发生后,企业应采取正面应对的态度,对于确实存在的产品质量问题、安全问题等客观事实,应勇于承认、敢于承担合同责任和社会责任,不要刻意地去隐瞒真相。既然危机事件已经发生,回避和推诿是社会公众最反感的,这时的企业更应该把社会责任、公众利益放到比企业利益更重要的地位上来,以勇于承担责任的态度来取得顾客和公众的信任和理解。对于因为产品问题给顾客的损害,应尽快出台相关的处理方案和补偿方案,采取措施防止损害的进一步扩大,同时对受到损害的顾客进行安抚、赔偿,遏制投诉事件的影响面和影响程度。当然,这里并不是鼓励企业对损害行为要不惜一切代价地进行赔偿。事实上,危机事件中也不乏一些故意跟风、“趁火打劫”的不良份子,他们往往带头夸大产品的质量问题,试图造成更大的社会影响以期从中谋取不法利益。因此,一方面,企业应勇于承担责任,另一方面,企业也应坚持自己的原则和立场,做到在合法合理的原则范围内承担责任,对于一些不合理甚至不合法的要求,也要坚决予以拒绝,盲目地支付代价也是不可取的。尤其对于国有企业,本身还担负着国有资产保值增值的责任,在处理类似危机事件时,更应注意坚持合法合理的原则。
3.顾全大局原则
投诉危机发生后,产生的直接损失是明确的,是可以用金钱来衡量的;但是,间接损失尤其是品牌声誉的影响和损失却是无形的,是无法用金钱来衡量的。企业品牌、声誉的修复,要花费的时间、精力、金钱往往会十倍、百倍于为危机事件“息事宁人”的直接支出。因此,企业在危机处理时,一定要站在公共关系大局的角度来衡量得失,决不能以一时的利益来衡量,而应优先考虑客户的利益得失以及这个问题对于公共关系的重要性,以积极的态度去赢得时间,以正确的措施去赢得客户,创造妥善处理危机的良好氛围。有的企业由于与投诉的客户存在较大分歧,就采取客户的方法,这往往不是一种很好的解决问题的办法,虽然在法律层面上,企业可能在这个官司中获得胜利,但是,与个体的消费者进行诉讼,难免给其他客户和社会公众造成企业“以大欺小”的心理感觉,人们通常都有同情弱者的心态,这对于一个企业的长远、可持续发展都是极其不利的。因此,企业在合适的时机应当懂得“割腕放血”,建立起关心和维护消费者权益的积极形象,重塑消费者对企业的信心。
4.变危机为机会的原则
危机是转机和恶化的分水岭,可谓有了危机才有了机会。因为在危机期间,企业成为新闻媒体报道的热点,也是公众议论的热点话题,虽然这是一种恶意的关注,但毕竟为强化组织形象提供了机会。好比一件衣服,烧了个洞,本身并非好事,但高明的裁缝在补洞后,绣上一朵花或者一个可爱的动物,衣服会更加美观。在危机事件中,企业的有关人员要像高明的裁缝那样,善于变坏事为好事,使本来不利于组织的危机事件,演化为宣传组织的机遇。同样,在危机处理过程中,企业也会发现一些企业平时未能发现的长处,或是未能发现的资源。这样的发现将有利于企业将这部分资源进行有效的利用或将这部分长处进行进一步强化,突出其重要性。除此之外,企业还可以通过危机处理来积累包括危机处理经验在内的各种经验,建立起一些平时没有机会建立起的社会关系资源,如媒介关系、政府关系或是与消费者的互信关系。一些更成功的危机处理还会通过危机处理来进行企业广泛的正面宣传,扩大企业的社会影响,提升企业的知名度和美誉度,从而积累企业的品牌资源。
二、市场投诉中危机处理的策略
1.迅速成立临时专门机构,全面负责投诉危机的处理
企业在危机爆发后,应立即成立处理危机的领导部门和办事机构。这一机构一般由主要领导负责,有关部门负责人及企业公关人员参加,同时配备训练有素的专业人员。首先,在危机处理的专门机构中应指定统一的对外代言人,这样可以避免多种声音对外而说法不一。因为危机具有不确定性,在紧急关头,组织内部的人员有时很难立刻对危机达成共识。说的人越多,出现纰漏和矛盾的可能性就越大,所以,必须有一个对外代言人作为向外信息的唯一出口。可以由公关人员担当企业的代言人,因公关人员长期与媒体和公众打交道,了解他们的需要,对事件的报道可以既全面又能最大限度地维护企业信誉。其次;专门机构中应指定危机负责人及沟通方式。危机负责人应是能够协调企业各部门的综合负责人,其主要职责就是有权决定何时启动危机治理小组,实施危机处理计划。另外,应开辟多种渠道,如电话、电子邮箱等,以应对危机期间的各种咨询。最后,专门机构应采取迅速公开的信息方式。危机一旦发生,危机治理部门应迅速反应,并率先由企业向媒体、公众及企业内部人员公开事情的全过程。这样,能在他人之前公开报道事情的真相,不仅为公司树立了坦率的形象,也给危机的状况定下了基调,以防止其他人的说法混淆事实,使公司处于被动地位。提供信息也可以使公众成为危机处理中的一分子,让他们觉得是与企业一起在处理危机、寻找原因和答案。
2.做好危机沟通的工作
危机沟通是企业危机处理的核心。良好的危机沟通是凝聚企业内部力量的重要工具,也是企业联系外部环境的唯一桥梁。美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了精辟的概括:“说真话,立即说。”危机发生之后,企业能否及时做出反应,取得利益相关者的理解和信任至关重要。现代生活的社会化越来越高,人们的社会意识越来越浓,这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业自身的事件,而是与广大社会公众有关的事件,企业必须及时通过传播媒体将事件发生的真相、处理进展传达给公众,以正视听,杜绝谣言、流言,稳定公众情绪,争取社会舆论的支持。
沟通作为危机管理中最关键的两个字,包括了与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通,是企业不可或缺的功课。危机沟通的内部对象是企业员工,企业应通过与内部员工的沟通使员工了解企业的真实情况,稳定员工情绪,消除员工不必要的恐慌,这样有利于激发员工同心协力、共度难关的信心,营造一个众志成城的反危机局面。危机沟通的外部对象包括消费者、供应商、媒体、经销商、政府等,通过外部沟通与对方达成共识,取得企业外部利益相关者的信赖与支持,以维护企业的声誉、形象,降低损失,并视危机为契机与利益相关者建立长期互信的关系。通过有效沟通,企业才能取得消费者的信任和谅解。
3.处理好与媒介的关系
如果危机事件已由媒介公开并已造成广泛影响,则危机处理应将重点转到媒介公关上来。当然,对危机事件本身的处理也需尽快完成。对媒介的公关,主要方式是让媒介了解事实真相,引导其客观公正地报道和评价事件。如果事实真相对企业不利,则危机处理机构必须表现出真诚的悔意和改正的决心,并强调该次事件的偶然性和企业的改正措施及时间表,以及企业承担责任的方式和范围,以取信于媒介和其受众。如果事实的真相对企业有利,则危机处理机构必须充分利用媒介揭示事实真相,让媒介充分了解事件原委并引导其对事件本身进行客观的报道和评论。努力塑造企业的受害者形象,博取舆论的同情,特别是对此前那些对企业进行过负面报道的媒介不要指责,而要引导其视线,唤起其良知和公义之心,让其自行对其此前的报道进行更正。与此同时,危机处理机构还须通过法律专家和顾问,向危机事件的另一方施加法律行动的压力,迫使其承认过错,承担责任,达成解决方案。与媒体建立良好的关系,这一点在危机预防阶段有重要意义,在危机处理阶段也非常重要。只有与媒体间搞好关系,他们才能客观的报道,才能使他们与企业形成一种信任的关系,而不会对道听途说的消息进行炒作。现代社会新闻传媒的影响越来越大,深入到社会生活的各个层面,形成一股谁也无法忽视的力量,处理好企业与新闻传媒的关系将有利于化解企业面临的危机。
4.借助权威性机构和政府部门的力量化解危机
在企业与消费者就产品的质量、安全等问题看法不一致、存在分歧难以调解的时候,可以借助权威机构发表意见。企业在进行危机处理时可以与公正、权威性机构的进行合作,得到他们的认可,通过他们妥善解决危机,以确保公众和消费者对产品的信任、对企业的信任。同时,危机爆发后,企业也应尽快向有关政府部门如实报告危机发生的情况以及对公众的危害等,争取寻求政府的支持和帮助;积极主动配合政府部门对事态的调查处理,必要时可以要求政府部门将调查结果向公众公布,因为他们的信息往往被认为更客观、更有说服力、更可信,因而有利于企业危机的控制。事实证明,适时地借助第三方的权威力量对危机处理常常可以起到事半功倍的作用,甚至能使企业起死回生。
企业要永远记得,处理企业危机最重要的目标就是维护和树立自己在客户中的良好形象。因为公众是企业经营活动的现有或潜在对象,危机本身也许只涉及很少的一部分消费者,但是潜在地会影响到所有的消费者,他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。经济的全球化使企业面对的市场竞争愈加激烈,危机是不以人的意志为转移的,企业应该如何应对,如何有效预防,又如何化险为夷,这是每个企业必须长期面对并解决的重要课题。一位著名企业家说:没有准备的企业在危机中消亡,优秀的企业能成功地安度危机,只有伟大的企业才能在危机中发现机遇。直面企业危机,中国企业一定能够做得更好!
参考文献:
[1] 左鹏:《企业危机处理实证分析》,商业时代,2007年第8期
[2] 刘惠:《企业危机处理之道》,沿海经济,2000.5-6
[3] 喻昌运:《企业危机处理之“忌”与“宜”》,现代商业,2005年第3期
企业的危机处理范文第2篇
[关键词] 企业社会资本 危机管理 民营企业
一、社会资本
社会资本理论是产生于20世纪70年代末80年代初的一种一般性的社会科学理论。社会资本是从经济社会学演化而来的一个重要概念,近年来已成为社会学、经济学、政治学等诸多学科理论分析的重要视角。社会资本的实质是个人或组织通过自己所拥有的社会关系网络来获取稀缺资源(如权力、地位、财富、资金、学识、机会、信息等)的能力。
二、企业社会资本
企业是市场经济活动的主体,是经济行动者,在广泛的社会交往和社会联系中运行。企业与经济领域的各个方面存在着广泛的联系,任何一个企业都不是孤立的行动个体,而是处于关系网络的节点。企业社会资本就是指处于一个共同体内的企业通过与其内外对象的长期交往互动而形成的一系列认同关系,以及在这些关系背后积淀下来的历史文化、价值理念、行为范式和摄取稀缺资源能力。它包括企业内部社会资本和企业外部社会资本,前者是企业内部存在的有利于推动企业成员的信任与合作、促进各部门间的沟通与协调能力,从而增强企业内部凝聚力的人际关系网络;后者是企业外部存在的、有助于企业摄取外部稀缺资源的社会关系网络及能力。
三、企业社会资本与危机管理
企业危机管理是企业获得永续发展的关键因素。它是指企业通过事前的危机预警、事中的危机处理和事后的危机恢复(如图1所示),以减少甚至避免危机产生的危害,甚至将危机转化为机会的管理活动。现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会,任何企业都处于风云莫测的环境中,企业无法避免随时可能发生的危机。无论是历史悠久、经营卓著、享誉世界、规模庞大的跨国公司,还是那些默默无闻、为数众多的中小企业,都面临着危机的袭扰,都难逃危机的侵袭。众多民营企业他们没有国有企业与生俱来的优势,规模小,抗风险能力弱,管理者的管理经验欠缺,危机管理对其尤为重要。然而,在进行企业危机管理需要投入大量的人力、物力、财力等资源,任何一个企业内部资源是都有限的,要想摆脱企业内部资源的约束,这就需要民营中小企业们开始关注如何利用社会资本来获取外部资源,以更好的进行企业危机管理。
企业危机的诱因是复杂多变的,企业在危机管理的过程中,不仅会受到企业资源的限制,还有各种制度规范与社会管理的约束,同时还有组织间或个人间互动的强度和范围的影响。因此,企业通过建立外部关系来获取信息与资金的同时也受到各类社会关系中的资本量的约束。社会关系中的社会资本促使企业充分利用和交换网络间的各种资源,通过紧密的社会互动,企业能够增加资金交换的深度、广度和功效。在网络竞争环境下,任何企业都不可能完全孤立的长期开展生产经营活动和危机管理活动,要保持企业的长期发展,企业就必须与不同外部组织进行合作。企业通过建立各种社会资本一方面可以获取企业持续发展的各种信息、资金和其他资源;另一方面,社会资本可以降低企业经营风险,帮助企业获取外部资源抵抗外界风险,以及帮助企业从困境中解脱出来等作用。
四、社会关系网――民营企业处理企业危机的选择
民营企业是指在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业,它们的生存发展没有国有企业来的优越,无法得到上级主管部门的帮助,企业的效益与市场息息相关,甚至于在银行贷款时都无法得到与国有企业相对等的条件,导致融资困难。因此,在企业发生危机时,民营企业主不约而同都选择了运用社会关系网来处理企业危机。追究其原因,主要是以下两个方面:
第一,企业危机的特征使得民营企业选择用社会关系网解决问题。企业危机的特征有:①危机发生突然,反应时间有限,所以要求民营企业主必须在时间有限的约束下马上做出决策。②企业危机是不同于日常企业活动的不正常的突发事件,这种事件直接威胁到企业的发展。③发生危机时,要求民营企业主必须在信息不可靠或不完备,应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得的情况下,机敏、灵活的进行决策和处理,而且处理结果会极大影响企业的生存和发展。在这种情况下,由于企业资源的缺乏,传统文化的影响,加之民营企业主管理素质不高,这些因素使得他们能想到的办法就是运用社会关系来处理企业危机。
第二,是由于我国目前正处于急剧的社会转型中,原有的依靠国家行政权力分配资源的方式在一定程度上存在失效,而市场配置又没有完整地建立起来,在这种情况下,社会资本在资源配置方面发挥重要的作用。同时,又由于民营企业的经济行为本身并不完全由市场这只看不见的手所操纵,它们的存在和发展更多受到来自政治体制和政府管理机构资源分配使用等方面的制约,表现出更强的依附性和不确定性。因此,在处理企业危机时,作为理性经济行动者的民营企业,会尽可能利用社会资本来获取企业所需的各种资源来进行企业危机处理。
五、社会资本在处理企业危机时的积极作用
民营中小企业的危机管理并不是说有了危机才去管理,危机前的预防与危机之后的恢复同样重要,而社会资本在危机管理的各个阶段都具有重要的作用:
在企业的危机预防中,民营企业主就注重社会关系网的编织,在平时积累人际关系,如在企业日常经营和管理中,就不惜花费大量时间和财力在人际关系应酬上,进行社会资本的投资。社会关系网预防企业危机的途径是通过社会关系网中流出的信息资源而实现的。信息的交换和传播有利于企业对危机诱因进行监控,对于企业危机预防有重要作用。信息的获得可以掌握市场波动、获取价格和成本数据、学习新的产品设计和制造方法以及发现政府政策当中可能对企业造成制约或负面影响的变化。另外,对于一些“灰色地带”的民营企业而言,譬如当出现工商、税务、消防、公安等部门对企业采取突击行动的时候,信息的获得更显重要。
在企业危机处理过程中,社会关系网处理危机的途径不同于企业危机预防中的途径,其不再主要通过社会关系网中流出的信息资源实现危机处理,而是通过其流出的资金和权力资源。对于缺乏融资渠道的民营企业来说,当发生财务危机或其他危机需要资金时,通过社会关系获得的经济资源――资金无疑会对民营企业危机处理产生重要作用。另外,由于权力在中国的经济生活中仍处于中心位置,因此,权力对于民营企业危机处理也极其重要。在中国转型时期,行政权力仍然控制着相当多数的稀缺资源,企业行动者为了获取这些稀缺资源,往往通过其所拥有的社会关系网来接近权力资本,并通过各种形式,取得这些稀缺资源的使用权,用以处理企业危机。但是,这不免会引发由寻租行为而导致的贿赂成本问题。贿赂成本的存在会引起诸多不良后果,因此,在探讨社会资本对于民营企业危机处理的积极作用时,不能忽视其带来的另外一面。
社会资本在企业危机恢复过程中的作用也不可小觑。在我国,很少有民营企业,特别是中小企业,能得到国家或政府的支持与帮助。大部分中小民营企业在遭受危机以后的恢复过程中,除了依靠民营企业主个人的社会关系网的帮助和支持,还有赖于民营企业主个人良好的诚信与品质,以社会资本中信任获得来自各方的援助。具体来说,社会资本对于企业危机恢复的主要作用是通过以下四个方面来实现的:一是有助于激发帮助与支持的热情,获取外部资源;二是有助于增加对合作关系的投入,减少不确定性;三是能增强合作关系的灵活性;最后是有助于降低成本。
六、结束语
在民营企业面对危机袭扰时,企业社会资本不仅可以降低企业经营风险,帮助企业获取外部资源,还可以帮助企业抵抗外界风险以及帮助企业从困境中解脱出来。社会资本作为一种能带来资源的资源,可以为拥有者带来利益,但受益的程度要与企业本身实践能力的大小而有所区别的。这种资源存在于“特定的网络”中,嵌入于这种“特定的网络”,获得这种成员资格就有权力调动和利用这种资源。因此,在企业危机管理方面,由于民营企业主运作和建构关系网络的能力不同,因而危机管理的效果也不同。一般民营企业成功处理危机的模式中,大多有两个途径:其一是民营企业主本身拥有适合处理某种企业危机的社会关系网,并有意识地运用好了现有的社会关系来处理危机;另一个是民营企业主本身没有适合处理某种企业危机的社会关系网,但却在适当的时候构建起了适合的社会关系网来处理危机。中国的现实情况可以看出社会资本理论对于企业危机管理有较强的解释力。如何培育企业社会资本进行危机的处理需要众多民营企业主做出更多更深入的思考。
参考文献:
[1]衣光春:浅谈企业文化与企业内部社会资本构建[J].商业现代化,2009(3):293~294
[2]刘海波:民营中小企业危机管理对策研究[J].企业家天地,2008(2):118~119
[3]詹原瑞:浅谈民营企业的危机管理[J].中国科技产业,2007(9):48~49
企业的危机处理范文第3篇
一、人力资源规划的重要性
企业从自身的规划和目标出发，根据环境的变化，来对于其未来发展所需的人力资源进行一定的预测，并对一定的需要提供人力资源的过程称为人力资源的规划。其在企业的发展中有重要的作用，重要性主要体现在以下几个方面：
一是可以为企业的发展提供相应的战略性的支持。人力资源规划不但是预测企业的人力需求，确保企业在相应的岗位上有合格的工作人员，而且涵盖了工资规划等各项管理工作，在调整企业的政策与措施等方面起着重要的作用。
二是人力资源管理规划可以使企业和员工都得到比较长周期的利益，使得企业和员工之间的利益相关，并且能够使员工和企业之间建立一个良好的循环，使员工与企业之间共进退。
三是人力资源规划可以提高人力资源管理的效率，因为它为企业的人力资源管理提供了相当可靠的一些信息，奠定了稳定的基础，而且可以对其成本进行有效的控制，是企业能够得到最大的收益。
二、人力资源规划存在的危机
（一）中小企业对于人力资源规划的重视程度不够
对于许多中小型企业来说，并没有认识到人力资源管理规划在现代中小型企业中的一些重要作用以及其地位。许多管理者只是认为人力资源管理是传统的管理方式，没有对员工和企业同时进行相应的规划，并没有把目光放长远，没有看到人才的重要性，不利于企业的经济利益得到最大的实现。
（二）当前中国人力资源管理制度的存在缺陷
中小型企业规模偏小，在企业内部对于一些部门的划分比较粗略，一些企业的内部根本没有专门的人员来负责对人力资源进行规划；同时在一些企业内部，领导掌握着人事部门的权利，使得一些制度根本得不到落实；在人力资源的使用过程中，一些企业只是注重员工的管理，并不给与他们一定的空间和激励，这就使得员工在这些企业之间的流动速度比较快。
（三）管理人员短缺，员工的素质不够高
一些管理者是从本企业中慢慢选拔出来的，眼界不够开阔，而且没有接受过比较系统的培训，知识结构比较陈旧，不能够适应当前的发展；而且企业的大部分职工是来自于农村，还有一些是来自城市的下岗职工，文化水平没有这么高，而且更没有一定的技术来支持，这样的话就大大降低了人力资源规划的系统性和可实施性。
三、人力资源规划中危机的处理
（一）加强对人力资源规划的认识
可以建立一种在各个部门和管理层之间具有明确的分工的一种模式，各个部门进行相互配合，明确人力资源规划的重要性，让管理层认识到它在企业发展过程中所能够表现出的巨大的作用，让他们知道人力资源规划的作用以及实施方式。
（二）加强对于中小型企业的人力资源管理的变革，使管理体系健全
建立专门的部门来进行管理，同时管理层不应该滥用职权，将权力完全交给人力资源的负责人，并且负责人应该做好报告工作，使管理层及时知道管理过程中存在的问题以及有什么问题需要得到他们的支持，有适当的机会可以让管理者参加一些人力资源规划的活动，让他们对这个过程有一定的了解。
（三）加强对管理者队伍的培训，还要不断注重对员工素质的提高
由于竞争日益激烈，人力资源规划的重要性日益提高，就需要这方面专门的人才来进行管理，所以要不断地提升管理者队伍的质量，使他们能够得到培训，并且出资让他们去大企业开阔眼界：对于员工的整体素质也要提高，如果员工的素质不能够得到提高，人力资源的规划就不能够得到顺利地进行，企业的运作就不能够高效有序。
企业的危机处理范文第4篇
【关键词】企业财务；财务危机；危机处理
在激烈竞争的市场经济环境中，企业赖以生存和发展的内外部条件均充满变数。财务危机是企业全局性、根本性的危机，有一个潜伏、形成、爆发和恢复的过程，既有其危险和窘迫的一面，也存在着机会的一面。企业如何对财务危机进行防范、预测、控制和处理，采取何种策略和措施把握财务危机的转化机会，尽可能地减少危机损失，以保证企业财务安全运行，维护企业持续经营，本文将从企业安全理财和有效防范及处理财务危机的角度，依据企业财务危机的演变过程，分别从财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理三个方面进行探讨。
一、企业财务危机的防范
随着我国企业改革的不断深入，以及企业理财活动空间的进一步扩大，理财活动内容的日益丰富，企业理财的内外部环境变化的日趋频繁，财务危机发生的频率也相应增加。决策风险可以说是企业最大的风险，决策风险防范应成为企业财务危机防范的重点。企业财务危机防范应主要从以下两个方面开展：
（一）建立和完善企业财务危机防范机制
一方面，应成立财务危机防范控制网络，除了可以成立企业财务危机管理机构外，还可以结合企业内部经济责任单位和业务区域划分情况，建立危机区域控制中心，各控制中心应配置控制人员，明确其责任，并建立相应的考核制度；新疆石油管理局建立了科学合理的企业财务危机防范机制，其有局财务处建立财务危机防范科，对个下属个企业进行防范危机管理，起到了很好的控制作用，既防范了财务危机，又保证了国有资产不流失。另一方面，应制定财务危机控制制度，使其成为企业内部控制制度的重要组成部分，控制制度的核心是要根据各个控制对象，制订科学合理的控制标准和危机监测、信息反馈机制等，以便于将危机防范落实到实处。例如，新疆石油管理局克拉玛依职业技术学院就建立了完善的企业内部开展机制，将各种危机防范落到实处，企业那边财务管理实行院长负责制，各系部有自己的财务管理机制，再由财务处进行统筹控制，很好地防范了财务危机。
（二）实施有效的财务危机防范措施
财务危机防范措施主要是针对企业高风险经济活动领域或业务活动的特点，事先所作的一些财务危机防御性安排。一方面应建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键，为了防范盲目或错误决策，企业应完善治理结构，加强决策层成员之间的制衡与约束，并建立决策负责制度，从而促使决策者谨慎而负责地行使决策权利。企业的财务决策按风险程度分为确定性决策、风险性决策和不确定决策，所以建立企业决策制衡机制，决策是企业管理的关键；另一方面应重视和借助企业外部独立机构的意见，企业在生产经营活动、财务管理和各项决策中，听取和吸收外部专家的建议会有助于降低错误判断率，减少企业运行和决策中的风险。
二、企业财务危机的预控
财务危机预控是企业解决财务危机的关键环节，是对企业发生财务危机的危险性及其程度进行动态的分析与预测，并对引起企业财务危机的内在隐患采取针对性的措施和办法，化解或阻碍财务危机不利的变动趋势，力求避免或延缓其发生。其主要作用有：可以使企业管理当局及时掌握企业财务安全状况和变动趋势，强化财务危机管理意识；即使企业发生财务危机的趋势已不可避免，也可以起到预先警示作用，促使企业提前作好应对和处理财务危机的准备，以免当财务危机爆发时失去处理危机的主动权。企业财务危机预控应重点作好以下三方面的工作：
（一）开展企业财务危机的预警工作。
财务危机预警是对企业财务危机发生的可能性，进行多角度分析判断，并及时发出危机警告的过程，其主要目的是督促企业尽早作好预防和应对财务危机的准备。首先应从影响面广的经济危机、行业危机和重大事件的观察、分析与检测着手；其次，应时刻关注企业财务危机的早期信号，如企业出现财务状况不佳的征兆、财务报表的异常表现；最后，运用适合的财务危机预警模型。
（二）完善企业经营者的约束激励机制
经营者是企业主要决策者，直接影响着对企业起全局和长远作用的各种决策，其内容主要包括：1.对经营者采取恰当的激励约束方式，激励与业绩挂钩，精神奖励与物质奖励相结合，即期激励与长远激励相结合；2.制定严格的考评制度，包括考评标准、考评方式、考评期限和考评依据，通过考评既要肯定成绩，也要找出差距和存在的问题，从而使经营者明确下一步努力的方向。另外，企业还应建立相对独立的考评组织，防止出现经营者自己考评自己的不合理局面。
（三）加强企业资金流动性和成本费用的控制
一方面企业拥有充足的变现力、很强的营运资金，是其能够顺利履行到期偿还义务的安全保障，企业在考虑财务运行安全性的同时，应该关注营运资金的利用效率。另一方面，成本费用失控是导致企业亏损的主要因素，必须重点加以控制。
三、企业财务危机的处理
处理财务危机是一项系统工程，处理的过程（下转第65页）（上接第47页）包括相互联系的基本步骤和若干必要的环节，在危机处理中应认真对待每一个必经的步骤，忽视任何一个环节，都可能产生不利影响，甚至导致处理失败。企业应成立财务危机专门处理小组，收集相关资料、判断形势，采取正确的指导方针，选择合适的解决方案。财务危机处理的关键是要明确重点，注意策略，应重点做好以下三方面工作：
（一）抓住处理财务危机的重点。抓住重点，就是要明确找出引发企业财务危机的主要根源以及影响财务危机处理的全局问题。
（二）注意处理财务危机的战略和措施。企业在财务危机处理中，为达到处理目标应采取主动进攻的战略，在处理财务危机行动中，既要注意机会成本、社会期望值，又要兼顾企业的承受能力；在解决各种问题时，既要满足解决眼前矛盾的要求，又要立足企业的长远发展。企业处理财务危机是转化危机的过程，如何抓住机遇、化险为夷，就必须十分注意具体策略的运用。
（三）调动相关利益部门和人员的积极性。财务危机是企业全局性、深层性的危机，对其进行处理，不仅责任重大、任务艰巨，而且涉及各方的利益。
综上所述，企业应以对财务危机过程及其性质的深入分析为依据，将财务危机的防范、财务危机的预控和财务危机的处理有机地结合起来，企业管理当局面对财务危机，要沉着应对，适时化劣势为优势，化危机为机会，走出困境，保证企业财务安全运行，维护企业持续经营。
【参考文献】
[1]朱延智.企业危机管理[M].北京：中国纺织出版社，2003．
企业的危机处理范文第5篇
一、企业公关危机管理的特点
（一）企业公关危机管理的涵义
企业公关危机是指企业由于某些突发事件而使得企业自身处在公共关系的危机中，针对这一情况，企业不得不采取相应措施来处理该公共关系的危机。一般情况下，企业需要处理的公关危机对象主要停留在与其有合作关系的企业或者消费者之间，而随着近年来媒体影响力的扩大，企业公关危机的范围逐渐扩大，起初的公众关系开始逐渐演变成公共关系，对社会公众利益带来更大的影响。企业公关危机给企业带来的影响非常大，有的时候甚至是致命的，因为若是处理不好公关危机，也就意味着企业的形象与品牌影响力在公众心目中大打折扣，随之而来的是企业的生产销售链环节的断裂，不再有企业愿意与其合作，消费者也不再信任这家企业与这个品牌，紧接着企业将面临破产的危机。
（二）企业公关危机管理的操作流程
1、公关危机预防过程
企业公关危机预防过程一般是指企业在未发生危机的情况下进行的事先预警以防止危机出现的过程。在这一过程中企业首先应该做的是建立完善的预警机构，这一结构主要由决策者、公关危机管理专家和人事部门、公关部门领导组成。这一机构在平时的工作中最常做的工作是科学地监测媒体信息动态，从中筛选出对企业不利的信息，进而制定出相对应的有效解决方案。
2、公关危机处理阶段
公司在公关危机出现的时候要启动预警措施，应该先对事情的经过进行调查和研究，然后要迅速对危机级别做界定，根据此界定来采取不同的应对措施。在决定应对方案后，立即实行，根据制定的公关危机处理计划来控制事情的发展，必要的时候除了防止媒体的传播扩大对公司的不利影响之外，还要借助媒体来宣传自身良好的公关态度与解决问题的诚意，以获取公众的信任。
3、公关危机恢复阶段
在公关危机发生的时候，企业要及时针对出现的问题采取合理的措施，借助媒体的影响力来表现企业自身的良好信誉与形象。关于所发生的事情对公众的影响，企业要采取有效弥补措施来恢复自身信誉，对于财产损失方面，要进行合理的金钱赔偿，对于精神损失方面，要采取道歉或者金钱赔偿两者同步进行。媒体是把双刃剑，可以利用它来扩大不利影响，也可以来扩大有利影响，所以借助媒体渠道来恢复企业自身信誉有时候往往能起到事半功倍的效果。
二、企业公关危机管理体系建立中的问题
（一）企业公关危机意识淡薄
企业在经营过程中往往对公关危机管理意识比较淡薄，公关危机管理的预警机制也没有进行建立与完善。通常情况下，企业对公关危机的判断是简单地根据经验判断，这样容易造成对一些小事的忽视，从而导致一点小事而被小题大做，再加上媒体的放大，最终可能会导致企业一蹶不振。同时，对于自身所处的市场竞争环境，企业往往会小看了竞争对手的非市场竞争手段，所以企业要时刻带有危机意识，防微杜渐，这样才能在危机萌芽的阶段及时发现并化解，减少公关危机给公司带来的负面影响。
（二）企业公关危机管理体系不健全
很多企业忙于日常经营，往往对于企业公关危机管理体系建立不是特别重视，对于公关危机管理体系的预防、处理和恢复阶段没有一个完整的体系建立，致使企业公关危机出现的时候，由于缺乏专门的公关危机机构，出现手忙脚乱这些现象，无法找到合适的公关人员去应对，即使公司一把手出面，问题也不一定能很好地得到解决，最终导致企业难以应付公关危机而面临着更大的灾难。
（三）企业公关危机管理人才缺失
企业公关危机管理体系的建立需要专业的公关危机管理人才，这就需要公司建立危机管理体系的时候，合理地选择专业性较强、实践能力好、协调能力佳的公关危机管理人才。但是事实上，很多公司在选择公关危机管理人才的时候并没有强调这些方面的能力，最看重的还是工作经验，在后期的工作中也没有定期进行培训与教育，所以很多公关危机管理人才在实际遇到公关危机管理的时候几乎都是靠经验来判断执行，缺乏专业的培训与学习，致使其在很多突发状况下处理公关危机时，缺乏一定的专业性和科学性。
三、企业公关危机管理体系的建立
（一）建立公关危机管理机构
企业应当建立健全的公关危机管理机构，这一机构要有完整的组织架构，一般情况下由公司高层和专业的公关危机管理人才组成。日常工作中严格按照公关危机管理制度的标准来处理公关危机的预防、处理、恢复三阶段，做好公关危机的预警处理和完善工作。与此同时，公关危机管理机构还有制定严格的预警计划，定期组织进行公关危机预演。在此基础上，公关危机管理机构可以同时从事一些影响良好的公益事业来提高自身在公众心中的形象，这样在应对公关危机的时候也具有更高的承受力。
（二）保持良好的企业信誉
企业在处理公关危机的时候要时刻在公众面保持自己良好的企业信誉和形象，防止公众对企业丧失信心。与此同时，在发生公关危机的时候，企业不能只考虑自身的利益，而是要做到将公众利益放在首位，站在公众的角度解决问题，这样可以使得公众更加支持自己。在处理公关危机的时候，对于给公众造成的损失在进行经济补偿和其他一系列补偿措施的时候更要站在公众的立场上，多为公众利益考虑，确保自己企业的良好信誉不受影响。
（三）借助媒体的力量
企业的危机处理范文第6篇
摘要：在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括预警、处理和总结借鉴。公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。
关键词：公共关系；公共关系危机；危机管理
一、问题的提出
随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。
从另一角度，危机具有双重属性，危机具有损害性的同时，还有正向性，危机之中往往孕育着转机。表面上，公共关系危机具有突如其来的偶然性，在不经意的情况下出现，甚至突然爆发。事实上，组织出现公共关系危机，无论是主观的，还是客观的，还是两者都有的原因，都是企业公共关系疏于警觉的结果。即使是非常偶然的人为因素和意外的自然灾害，也有其暗含的内在规律，而这种规律不论周期多长，都具有反复出现的多现性。把握规律和公共关系危机处理要点，做好公共关系危机管理，能够将危机中的压力转化为动力，驱使企业因势利导谋求技术、市场、管理和组织制度等方面的创新，提高风险免疫力，主动地、有意识地化危机为契机，恢复组织信誉，扩大企业的知名度和美誉度。优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质，必要将危机公关意识及危机管理提升到企业战略高度予以重视。
二、企业公共关系危机管理
法国管理学家费尧认为：“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机管理也是如此，公共关系危机管理是处理危机事件过程中的公共关系管理，是企业为了解决自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的影响和带来的损失，在出现公关危机状态时，采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施，它的过程是消除企业危机因素的系列活动。从阶段上，公共关系危机管理分为事前防范、事中控制和事后恢复。
（一）企业公共关系危机的预警
企业公共关系危机的预防是事前防范，通过公关危机意识和公关危机的预警机制实现公共关系危机预防，帮助将危机扼杀于摇篮。
1、树立危机意识和公关意识。这里所说的“危机意识”是特指如何创造一个能让企业克服困难、不扰的良好舆论环境的危机公关思维意识。没有危机意识，单纯的硬性危机防预体系是无力的，超前、无形、全面的危机意识才是企业公共关系危机防范中最坚固的防线，其内容包括以下几个方面。（1）声誉和形象意识。把信誉和形象视作企业的无形资产、无形财富，把树立和维护良好的组织形象作为企业危机公关目标，这是企业可持续发展的源泉。（2）传播意识。主动利用一切传播机会和传播媒介影响公众、引导公众和争取公众，引导新闻媒体对企业正面宣传，形成有利于企业发展的良好舆论环境。（3）诚信意识。市场经济不是智力游戏，比谁比谁更聪明，它需要的是信任与合作，任何的欺诈行为都会对诚信社会造成伤害。诚信是企业拥有良好公关危机意识的重要体现。面对危机，企业要开诚布公地说明事情原委，采取诚意的态度接受批评，淡化矛盾、转化危机。
2、建立公关危机预警系统。公共关系危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，必要建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆。首先，组建公关小组。只有做好组织上的准备，才能有备无患的应对公关危机。危机管理小组强调企业内各个关键环节都有人参与，在危机爆发初找出问题所在，避免拖拉、推诿，以便掌握主动。最重要的是，在危机管理小组中指定企业公共关系危机的新闻发言人，在危机来临时刻，企业内部很容易陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。新闻发言人专门负责与外界沟通，尤其是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息出去，形成有效的对沟通渠道。其次，建立科学的预报系统。在日常加强危机自查情况下，对危机持一种正确积极的态度，对出现的前兆危机要进行客观及时地评估，对各种潜在的危机形态进行分类，对各种危机情况进行全面、清晰的预测，制定预防危机的方针、对策，为预警危机制定策略和步骤，监督方针和步骤的正确实施，避免危机转化直至造成毁灭性后果。再次，健全和调查制度。在日常工作中促进沟通和社会公众加强交流，建立相互信赖关系，避免公共关系危机对外宣传的无序、混乱，以及由此可能产生的公众猜疑，便于企业驾御危机公关信息的传播，经住各种突发事件考验。最后，制定危机管理方案或危机处理预案。为处理每一项潜在的危机制定具体的战略和战术，确定可能受到危机影响的公众，对全面工作做指导和咨询，对企业存在的危险情况制定涉及全公司的危机防范措施。
（二）企业公共关系危机的处理
公共关系危机预防，只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法杜绝危机。对于企业，危机的恶化很大原因是由于传播媒介的推波助澜，因此，危机发生之后，企业必须表明自己的立场，并通过积极的沟通，引导舆论，稳定人心，重构企业与公众之间的信任关系。
1、处理原则。处理危机时的原则，有管理专业人士提出了“5S”，即速度第一（SPEED）、系统运行（SYSTEM）、承担责任（SHOULDER）、真诚沟通（SINCERITY）和权威证实（STANDARD）5个原则，公共关系危机处理中5个原则同样适用，根据公共关系危机特点，其处理原则可以归纳为以下方面。（1）临危不乱。潜伏性和意外性是公共关系危机的重要特点，面对突如其来的危机，企业应临危不乱。乱则无法看清危机实质，更无法有效地进行整体公关，只有抓住危机实质，分析危机产生的原因，才能迅速做出判断，并制定出相应的危机公关方案。（2）快速反应。危机发生后，企业必须采取果断的应急措施，澄清事实、化解误解或敌意，控制事态，并及时与新闻界联系，企业的快速反应能最大可能地消除公众对危机的各种猜测和疑虑，防止连锁反应。（3）与新闻媒体合作。企业危机之所以出现失控的局面，主要是对危机出现了“信息真空”，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有加速、放大和扭曲效应，危机事件中不免有些毫无根据的猜测，混淆是非，扰乱人心。企业应及时与新闻媒体联系，确保危机消息来源的统一，将事件真相、处理进展传达给公众，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。（4）控制影响。公共关系危机要在尽量早的阶段消除影响，创造妥善处理危机的良好氛围，减少曝光，平息冲突，及早消除不利影响。
2、处理程序。发生突发事件或重大事故时，企业公共关系便处于危机状态之中，企业要面对强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系，沉着冷静，循序渐进的处理是中心工作。（1）发现危机。危机是事物运动、发展、变化的结果，发现它才能在企业能力所及的范围内扼制并扭转。发现危机是指在日常的公关工作中，通过事物的现象和长期工作经验，对公共关系危机及时察觉和判断，它包括隐性状态下的发现和显性状态下的发现。隐性状态下公共关系危机情形下，公关工作还处在表面正常的状态，但是隐患已经在某些因素和环节中存在。例如，企业内部门关系、上下级关系不和；或者是企业内部管理混乱，效益低；或者是出现了企业和公众之间不协调；或者是企业与政府、同行产生了摩擦等，当一些细小的环节或因素上出现问题时，企业应该敏感而及时的发现。这种发现问题的能力需要学习和长期经验的积累，它不仅是理论学习的结果，也是社会经验，工作经验的体现；显性状态下公关危机相对于隐性状态比较容易被发现，它是既成事实的危机，而且多是影响较大的突发性危机，以重大的损失为标志，容易为企业所重视，但是对于重大显性危机的危害程度的认识和判断却需要丰富的公关经验，对危机的判断关系到危机处理决策、手段及处理措施的实施。（2）识别危机。对危机的识别很关键，如果对危机的形势识别不准确，就无法制定出相应有效的措施。公共关系危机的识别，通常从三个方面着手：查明事件的性质与危害程度；查明事件的起因和后果及影响；查明事件牵涉的公众对象和在社会中产生的直接和间接的影响力。查明事实和影响，考察这种危险情况是否真正影响企业的最终目的，所鉴别出的潜在危机其真实性如何，企业现有的行为能否阻止或遏制危机的产生，所制定的方针政策是否经得住公众考验，企业是否具备危机管理所需资源，公众对企业行动是否能接受，不采取行动的结果将会怎样等。（3）处理危机。面对危机企业应尽可能掌握主动权，避免被动，处理中，“沟通”是贯穿所有重要环节的核心，充分、恰当的沟通才能使危机得到控制。常见公共关系危机有两种情形：报道失实和谣言传播，它们是公共关系危机处理的核心。第一，报道失实的处理。报道失实是指新闻媒介报道的情况与事实本身不符致使企业形象受损，处理要点为：迅速搜集新闻媒介失实报道的信息内容，核准其失实程度；立即据实向发表失实报道的新闻单位提出更正要求；尽全力找到失实报道的记者、编辑及制作者，诚恳地提出更正要求；如失实报道的新闻单位和个人拒不认错，可通过上级主管部门出面处理，借其他新闻单位发表文章或广告，把真实情况公诸于众；如失实报道情节特别严重，造成不良后果，可诉诸法律，依法维护组织声誉。第二，谣言传播的处理。谣言传播指不正确事实的非正式渠道传播，它是对事实的蓄意渲染、夸大、歪曲，或是无中生有，损害组织形象和信誉，处理要点为：对谣言追根溯源，揪出谣言制造者；邀请本领域、本行业的权威人士、有关领导、新闻记者及其他有关公众来，以澄清事实，妥善辟谣；必要时组织新闻会，就有关问题向新闻界做出说明，公开事实真相，倘若属于不正当竞争而发生的恶性中伤事件，则应诉诸法律解决。
（三）公共关系危机总结
危机总结是整个企业公共关系的最后环节，当公共关系危机处理后，需要总结公共关系处理方法，方法的合理性和有效性，找到处理危机的规律，总结经验和教训，对企业新的公关危机预防提供参考。企业危机总结内容包括：
第一，对工作全面评价。包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价。
第二，对危机发生的原因、预防与处理等措施的总结。研究危机产生的原因；研究在危机处理过程中公众受到的不良影响是不是降到最低；在危机公关的实施过程中，给社会造成的损害是不是最少；在危机事件发生后所进行的处理过程中，企业是不是以最小的代价，保住了企业在经济方面最大的利益；在危机公关的处理完成后，企业在公众心目中的形象受到的损害是不是最小，或者是否已经以最大的努力在公众中建立起企业的新形象，以最大可能恢复了企业美誉度和公众对其的信任。
第三，对危机管理中的问题综合归类，防止类似事件的再度发生，为企业今后公共关系危机管理提供经验和方法上的借鉴。
三、结束语
“智者千虑，必有一失”，任何企业的成长、发展都不可能一帆风顺，企业要尽一切努力避免自身陷入危机，一旦遭遇危机，就要接受它，重视危机的存在，客观认识到危机的危害性，做好公共关系危机管理。危机管理是对企业危机事件公关能力的重大考验，有效的危机管理是推动企业发展的助推器，通过公共关系危机管理使对企业的降到最低限度，危机管理的重要价值还在于发掘危机中蕴涵的“商机”，帮助企业在危机事件中发现机遇，化危机事件为企业转机的机会。
参考文献：
1、唐燕凌,姜国刚.公共关系学[M].清华大学出版社,2007.
企业的危机处理范文第7篇
摘 要 企业在发展过程中会面临诸多危机，为了最大限度的降低危机给企业带来的危害，甚至为企业带来一个新的发展机遇，都需要妥善的处理所面临的危机。文章在分析了危机的特性和种类后，提出了企业的危机管理要经过预防、化解及解决三个步骤才算完整。
关键词 企业 危机管理 危机处理
在信息技术迅猛发展的时期，企业面临巨大的生存压力，任何时刻都蕴藏着爆发危机的可能性，这就使得危机管理变得越来越重要。所谓的危机管理，就是指企业为了应对各种危机情境所进行的信息收集分析、措施制订、问题处理、自我总结的全过程。
一、危机管理的特性
1．阶段性。企业面临的危机包含了灾难、意外的发生，或是与产品有关的失败等。许多企业危机在浮上台面之前，几乎都有些许的征兆出现，危机的爆发一般都是会呈现阶段性的发展。
2．不确定性。危机出现与否与出现的时机是无法完全掌控的。平日进行的危机处理计划与演练，可以降低危机的不确定性对企业所带来的影响，帮助企业内其他人员积极面对危机的出现。
3．时间的急迫性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速处置措施与响应，在时间有限的条件下，如何获取所有相关的信息，做出正确的决策以遏止危机的扩大，是企业管理者必须注意的要项。
4．双面效果性。危机发生后，处理不当会使企业蒙受不利影响或因而被淘汰，但处理得宜将会为企业带来一个新的契机及转机，甚至能够做更进一步的大幅提升企业内员工的士气。
二、企业危机的种类
1．产品危机：产品或服务有质量或性能方面的问题及缺陷，导致危机发生。
2．市场危机：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
3．管理危机：由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。
4．媒体危机：因媒体曝光或媒体报道失实使企业美誉度遭受严重考验，从而发生的危机。
5．法律或政策危机：遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。
三、危机管理的步骤
（一）危机预防
危机产生的原因是多种多样，并且无章可循，但是大多数危机产生都有一个事件变化的过程，企业能够察觉到危机发生前兆，及时采取有效的预防措施，可以把危机造成的损害和影响降至最低，甚至可以完成避免危机的发生。因此，危机预防是危机管理的首先环节。
1．树立危机意识。让员工树立忧患意识，产生危机感和责任感，从而居安思危，不断进取。只有创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存与发展的危机与个人根本利益密切相关，才能让员工清楚不努力、不创造业绩，就会被淘汰。通过对员工危机意识的培养，强化员工切身感受企业发展与自己的关联性，使员工的危机意识成为自觉行为，使员工具有能正确认识自己、能辨识危机并能独立处理危机的能力。
2．引入危机预控机制。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，来防止危机损失的产生、增加收益的经济活动。危机预控机制主要包括危机检测、危机预测和预报及危机预控这三个步骤。
（二）危机化解
1．建立危机管理小组。危机管理小组是处理危机事件的最高权力机构和协调机构，它有权调动企业的所有资源，独立代表企业做出任何妥协或承诺或声明。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。
2．制定危机应急计划。执行紧急示警步骤：危机发生后，从组织内部的各层管理人员，直到普通的员工都应尽快得到总部的处理危机报告和如何对付危机的指示，对外界公布危机的信息要保持统一口径。
3．组织高效的信息传播渠道。危机发生后，企业应迅速查明原因，如实向新闻媒体告知事件完整情况，近可能避免公众的无端猜疑，足够的诚意是企业面对危机最好策略。
4．处理危机。找出主要危机或者危机的重点，集中力量，有的放矢，力求在危机扩大之前采取果断的应对措施控制危机。危机处理往往不能短时见效，要坚持不懈，有必胜的信心，将危机处理进行到底。
5．消除危机后果。危机过后，修复危机造成的硬伤，维护更新设备，是危机恢复的必要环节。危机爆发之后，如何尽快消除危机的影响，从硬件和软件两方面恢复到危机之前的正常状态，对企业的可持续发展至关重要。
（三）危机总结
1．对危机发生的原因、怎样预防危机、怎样处理危机的全过程进行系统的调查。
2．把危机的来源及危机的处理过程写进企业备忘录，强化这方面的预防工作，做到“亡羊补牢”。
3．寻找把“危机”转化为“机遇”的可能性。应该说，危机处理对企业存在一定的负面效应，但是如果处理得当，至少会树立企业负责任、关注公众利益、坚持一定道德标准的形象。这种与损失并行的收获，对企业的后续经营和发展有极大好处，故在成功的危机处理案例中，危机处理后，虽然公司蒙受重大的经济损失，但是企业形象未损，并且公司的名誉能得到明显提高。
总之，危机并不意味着企业遭受失败，往往在危机之中孕育着转机。危机管理是一门艺术，是现代企业管理中一项长期规划。企业在不断发展过程中，应同时将危机管理放在重要位置上。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机，而且能够化危机为商机。
参考文献：
[1]刘万军.企业危机管理.上海:上海经济出版社.1997.
[2]吕韬.企业危机管理初探.北京:中国社会科学出版社.2001.
企业的危机处理范文第8篇
如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。如果将正面临1―2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业。根据这一划分，有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40.4％处于中度危机状态，14.4％处于高度危机状态），仅有45.2％的企业处于一般危机状态。(见图1）
危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性， 但是，这并不意味着危机就完全不可防范。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起人们的注意和足够的重视而已。从字面上看，“危机”中既包含“危”――危险和危难，也包含“机”――时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。中国的一句古语：“祸兮福所依、福兮祸所伏”，辨证地阐明了危机本质的双重性。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。
危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业要想在商场中有最高的胜算，就必需具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。
人力资源危机困扰着众多企业
市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53.8％、50.0％和38.7％的被调查企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。其中人力资源危机不仅是中国企业最经常面临的危机，也是给企业造成严重影响的危机之一，有33.7％的被调查企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。（见图2）
当前中国企业的人力资源危机主要表现为普通员工的频繁跳槽和中高层管理人员的非正常离职。人员一定的流动率是经济发达、社会发展的一个必然结果，在今天这样一个快速发展的时代，人员的正常流动是必需的，关键在于流动的频率（过度频繁的流动无论是对个人还是对企业都是一种资源的浪费）以及流入的是否是企业想要的人、流出的是否是企业想留的人。中国最缺的不是资金，也不是技术，更不是市场，而是人才，特别是优秀的高级管理人才。
人力资本天然属于个人，是“主动资产”，只能由其天然的所有人控制着这种资产的启动开发和利用，其总是自发地寻求实现自我的市场。人力资本的激励机制不足或者不合理时，其资产可以立刻贬值或荡然无存。如何才能最大限度地发挥人力资源这一“主动资产”的最大价值，如何才能有效地吸引人才、稳定人才？零点研究集团的另一项针对新社会阶层从业人员“跳槽”原因的调查表明：员工跳槽的主要原因是个人发展空间小、工资、福利待遇低、想体验新的生活；他们心目中理想职业的特点是：收入高、个人发展空间大、单位有前途；他们对单位最不满意的地方是单位所提供的文化活动太少。由此可见，员工既关注当前的福利待遇，也关心个人和单位今后的发展前途及企业的文化氛围。要想吸引人才、留住人才、稳定人才，既需要完善与员工经济利益直接相关的薪酬体系，更需要创建良好的企业文化，因为良好的企业文化也是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证。如何在企业发展的大前提下，尊重个人的发展和提高，给人才提供尽可能多的发展机会和实现个人自我价值最大化的平台，以事业吸引人才，以企业良好的发展前景来凝聚人才是当前企业所需考虑的问题。因为一味“高薪”只会使跳槽现象更加频繁，只有当自身经济价值和社会价值都达到最大合理化之后，人才才能真正稳定下来，企业的人力资源危机才能真正得到解决。
企业危机识别的能力普遍薄弱
2003年春季肆虐中国大地的“非典”危机唤起了许多企业的危机管理意识，绝大多数的企业中高层管理人员认同“企业管理人员应具备危机管理意识”、“每个企业都有弱点，如果处理不当就可能转变成危机”、 “危机管理不仅仅是事后采取应对措施，事前更要做尽可能多的计划工作”、“大多数危机是可以防范的，危机发生前都会有警告信号”、“企业应倡导每个员工都应具备危机管理意识”等说法。尽管普遍意识到了危机管理的重要性，中国企业中高层管理人员却同样普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。
如果将能从19种潜在危机中正确识别出5种或5种以下者界定为低危机识别能力者，能正确识别出6－10种为中等危机识别能力者，能正确识别出10种以上者为较高危机识别能力者，根据这一划分，有72.7％的被访者属于低危机识别能力者，9.4％属于中等危机识别能力者，仅有18.0％属于较高危机识别能力者。企业管理者危机识别能力之薄弱由此可见一斑。(见图3）
企业中高层管理人员不仅危机识别的能力比较薄弱，在危机识别时还具有一定的短视性，表现在对于与企业的生产经营和效益具有非常直接关联的危机，如人力资源危机和产品/服务危机等具有较高的敏感度，而对于并购、诉讼、工作事故、天灾人祸、媒体危机等与企业的经营和收效间的关联似乎不那么直接的危机的敏感度相对较低。但是，媒体危机、工作事故、天灾人祸、诉讼等危机发生之后，如果得不到及时有效的处理，同样能给企业带来严重危害甚至是毁灭性的打击，而因为它们与企业的生产运营间的非直接关联性使得企业管理者对它们缺乏足够的重视和敏感的反应，企业中高层管理人员在危机管理功效追求上的“短视性”应该引起重视。（见图4）
企业危机处理的措施普遍不力
1．企业处理媒体危机的措施
在现代信息社会中，大众传媒在塑造公众价值观念、强化公众意识、反应和引导社会舆论等诸多方面发挥着巨大的作用。媒体的社会传播通过影响企业的形象、知名度、美誉度而影响着企业的经营和发展。另外，互联网的出现更是使得信息传播具有了前所未有的速度和影响范围。当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑。纵观商海，既有因在危机中没有处理好与媒体的关系而使形象一落千丈的企业，也不乏因在危机中妥善处理好了与媒体的关系，不仅使危机的负面影响降至最低，还“乘势”扩大了知名度和美誉度的企业，真所谓是“成也萧何、败也萧何”，现代企业与媒体保持和谐关系的重要性由此可见一斑。
目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报导，或者是对于媒体不利于自己企业的报导采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。调查发现：对于媒体不利于本企业的不真实报导时，11.5％的企业采取听之任之的态度；36.3％的企业要视公众的反应之后再反应；33.2％的企业要投诉该报导的记者。这些消极被动或者是过激的反应均不利于企业与媒体间良好关系的建立，不利于企业用好媒体这把双刃剑。（见图5）
2．企业处理产品/服务危机的措施
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品/服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
当出现产品危机时，企业如何应对？ 9.2％的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5％的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3％的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5％的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。处理危机，“兵贵神速”，危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。（见图6）
3．企业处理中高层管理人员意外离职的措施
企业中高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式、拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。
但是，仅有17.2％企业在平时就比较注重培养高层管理人员的“接班人”，一旦出现重要管理人员意外离职情况，可由“接班人”直接接任其工作，对企业的正常运转不会造成过大影响；18.2％企业对企业重要高层管理人员的意外离职持不在意态度，出现高层管理人员意外离职情况时由上级领导指定临时接班人；47.9％采用先企业内部竞聘，然后由管理会决定的方式；14.4％采用由管理会直接决定的方式。(见图7）
中国企业经理人职业化是发展的必然趋势并且现在已在进行，但是，对于当前许多企业中高层管理人员而言，他们是在尚未真正成熟起来之时就被推上了国际化、市场化的大舞台，如同一个刚开始学驾驶者却不得不自己驾车上路，并且上的是一条车多人多、路况复杂的路。随着世贸组织时代的来临，市场越来越开放、越来越复杂，相比于国际化的规则和知识，“新手上路”的中国企业管理者更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识，更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为后者更多的是基于实践经验，而这恰恰是中国企业管理者当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是企业中高层管理人员所必须解决的问题。
危机防范胜于危机处理
“隐患险于明火，预防胜于救灾”，在企业的危机管理中，防范危机同样胜于处理危机，危机防范是成本最为低廉的危机管理方式。不同的企业应该根据自己的特殊情况采取灵活多样的防范措施，而下面四条防范措施则应该受到所有企业的重视。
1、防微杜渐
有些危机（如重大自然灾害、疾病等）具有突发性和不可预知性，有些危机却可能源于企业日常生产和经营活动中不足或失误的积累。前一种危机具有一定的不可预防性，而后一种危机如果能及早得到重视却是可以避免的。在日常的经营运作中对企业的薄弱环节或潜在问题给予足够重视并对其可能造成的危害形成正确认识，是危机防范的主要方法之一，我们可以称之为“防微杜渐”法。
有多少企业具有“防微杜渐”意识？在本次调查中，有74.7％的中高层企业管理人员表明他们所在的企业会对企业薄弱环节和存在的潜在问题进行分析和讨论，有23.8％者表示不会。（见表1）
2、设立危机管理团队
虽然危机管理并非只是特定部门或特定人员的职责，而是企业内各部门的联合责任，在企业内设立危机管理团队还是完全应该且必需的。调查发现， 44.1％的企业内尚没有设立危机管理团队。
危机管理团队应该是企业的常设机构，因为危机类型繁多，一个有效的危机管理团队应该包括决策层负责人以及企业各部门（如公关部、人事部、保卫部、财务部、技术部等）的主管或优秀人才，还可外聘公关专家，组成一个智囊团。这些人才在企业常态时除了干好本职工作外，还起着防范和预警企业危机的作用，当企业一旦出现危机他们就应该在高级管理人员的组织和协调下快速起到处理危机的作用。当企业出现危机时，高层管理人员应该具有快速直接调用相关专业人员的权利和能力。比如一旦出现财务危机，可以调用财务专家；出现公关危机，可以调用公共关系专家；出现产品或技术问题，可以调用技术专家等等。危机出现时，能否快速组建成一个高效的危机管理团队，很大程度上取决于企业平时的人才资源储备情况。
每个企业都有遭遇危机事件的可能性，但是并非每个企业都有足够的能力建立起一套行之有效的危机管理体制并储备足够的危机处理资源（包括人力、财力、物力以及公共关系资源等等）。在社会资源合理配置法则和现代社会分工越来越专业化的趋势下，这一对矛盾的客观存在将会孕育出一个充满生机和活力的危机管理中介服务市场。目前的中国危机管理专业服务市场尚不发达，但已有一些公关公司、管理顾问和咨询公司注意到了这一商机，推出了一些危机管理项目，但其重点只是集中在对实际危机的处理上，少有危机防范和危机预警服务。
3、制定危机管理计划
虽然说预先识别出危机并将危机“扼杀”于无形是成本最低的危机管理方式，但是，任何一个企业即便防范措施做的再好，也不能保证“万无一失”，保证危机绝对不会发生。因而企业应该 “未雨绸缪”，超前决策、精心策划出全面的危机管理计划，以便一旦危机真的来临时能够从容面对，不至于措手不及地去打无准备之仗。超过半数（58.5％）的企业意识到了危机管理计划的重要性，在制定年度经营计划的同时会制定出一份完整的危机管理计划，但是，由于危机管理计划与一般计划之间最大的区别在于一般计划在制定后就要努力使之付诸实现，而危机管理计划在制定之后，人们并不希望该计划有实现的机会，并且在现实中确实有许多危机管理计划并没有实施。这就使得有些管理者存在侥幸心理，不愿意花费人力物力财力来思考和制定危机管理计划。调查发现有近四成（39.5％）企业在制定年度经营计划时并没有制定正式的危机管理计划。(见表2）
4、危机管理培训与演习