采购成本管控措施
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采购成本管控措施范文第1篇
【关键词】机构企业；采购环节；管控措施；制度建设
引言
每个企业都会面临采购工作，而企业要提高产品质量并尽可能降低成本，提高企业效益，就要加强采购环节的管控与相关制度建设，同时加强制度实施的监督工作。加强采购环节及各个方面工作作风建设与管理，采购环节中的竞标、评标或招投标可能会遇到各种社会影响或干扰，故要加强这个方面的管控，不要弱化或忽视，这样对企业提质增效大有裨益。企业在采购环节的时间管控具有重要意义，因为这关系到企业生产、运营等的正常运转，关系到企业资金链、物流链的连续性、稳定性问题，故企业需要加强采购环节的管控和相关制度建设，从而提高企业效益，达到做强企业的目的。
1采购环节存在的问题
1.1采购部门、人员工作作风不良
采购部门或采购人员工作作风存在的问题：采购部门或员工可能在采购过程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懒、怠、贪等行为。
1.2采购环节中竞标、评标或招投标内部控制散乱
在大批、大量、大金额采购行为（可以分批交货及分批、分期付款）中，如果不引入竞争性采购或招标可能会导致采购成本难以下降，采购质量难以提高，滋生腐败，使采购行为处于被动，局面不好控制，还可能造成签订的合同技术指标及原料交付时间（及时性）较难达成等情况。公司存在对竞标、评标或招投标应用不足、流程不清、意识不强等问题。
1.3采购时间内部控制不科学
由于供货商、运输管理、采购方等各种各样的原因，导致采购到货时间延迟，对企业的经营、发展、运营等造成负面影响。
2采购环节存在问题的原因或危害
2.1采购部门或人员责任心不强
对于“吃回扣”及不为企业降低采购成本作贡献，而用慵、散、懒、怠、贪等对待工作的行为，主要原因包括以下几点：①对企业及国家的规章制度、法律法规不了解、忽视或者漠视；②企业管理者对这些行为制定的规章制度有漏洞、不合理、不严密及执行不力或者操作性不好；③对企业相关制度或国家相关规定、法律法规的宣贯不到位，没有达到入脑入心的程度；④没有对违规人员进行恰当惩罚或没有对内部控制制度执行优秀人员适当奖励，奖惩没有起到“罚一儆百”或树立标杆典型的作用。在采购工作中，工作人员责任心不强，对降低采购成本、提高采购质量的要求、号召置之不理，当做“耳旁风”，没有入心入脑，更没有“内化于心，外化于行”，对采购相关规定置若罔闻。企业应采取正确的措施，对不顾公利、公义而为个人逐利如蝇嗜血的行为与采购人员要加以惩戒，否则会造成企业对其他员工的不公平，还可能导致其他人员愤怒，造成大量人员跟风、跟进及塌方式腐败行为发生，严重影响企业正常发展，甚至动摇企业生存和发展的根基。
2.2采购环节处于被动局面
对于大批、大量、大金额采购行为不进行竞争性采购或招投标等措施会造成被动局面，采购价格较高，质量较差的原因：与单个供应商谈判，竞争性较差，讨价还价较艰难，历时较长，效果较差，可能导致货品交付时间不及时，或者付款方式不利于采购方。以上这些情况的危害在于采购成本较高，合同中关于货品质量、交付时间和付款方式对采购企业不利，合同较难谈判，费时费力，效果不好，造成采购企业处于不利、被动局面，企业成本难以控制，企业成品竞争力不强，效益不好，利润较薄，不利于企业生存与发展。
2.3采购的时间管控不足
采购到货时间延迟的原因：采购的时间较晚，采购申请批准时间过长，供应商发货时间过晚，供货商生产出现问题，货物在路途中耽搁时间过长，运输货物时间过长，交通运输工具或货物运输管理存在问题，或者与运输部门的协商与沟通存在问题等。采购到货时间延迟的危害：影响企业生产和销售，到货时间严重延迟还会影响年度企业生产效率、生产进度及年度生产计划、销售业绩，甚至影响企业订单交货期、声誉与利润等。
3加强采购环节管控的措施
3.1加强采购环节工作作风建设与管理
（1）加强对国家相关法律法规、企业各项规章制度进行宣讲与培训，运用相关人员容易入脑入心的语言认真宣贯，并将此作为一项经常性工作常抓不懈。（2）针对违规、违章、违反制度等行为，制定易于操作、执行且合理合法的规章制度。（3）对违规人员进行适当惩处，对优秀人员加以褒奖，既要有精神上的奖惩方案、措施，也要有物质上的奖惩方案、措施。对优秀人员加以宣传，让优秀成为一种文化。适当惩罚有过失的当事人，但处罚、宣传不能过度，否则易导致恶性事故发生。
3.2改善竞标、评标或招投标措施与制度
对于大批、大量、大金额采购的各种材料、原料、设备、装备等，可以采取竞争性采购、招标等方法，在招标时要求供应商提供样品，承诺满足企业技术要求的产品，并作出保证，签订合同，并承诺如果出现产品质量不过关或者交货时间延迟等违约行为需向采购方赔偿违约金。可以采取招投标后再签订合同，确定数量、质量、时间等，再分批交付货品，以及分期、分批付款，以减轻交货、支付压力及节省投入生产的时间。采购方采购数量、金额不大及采购能力不充足时，可以与有相同采购需求的公司（本公司与此公司没有竞争或者轻微竞争、良性竞争）进行联合招标，通过量大优势进一步降低采购成本。当然，联合招标要经过细致的研究和审查，最大限度地降低影响，根据审慎原则与其签订相关合作协议后再联合招标，最后分别和供应商签订采购合同（包括提出供货时间、付款方式、供货数量及质量等要求）。
采购成本管控措施范文第2篇
今天，__地区防火门企业的老总、原材料供应商、专家学者、媒体朋友齐聚一堂，共同见证“__防火门业联合采购中心成立大会暨首届成本管控高峰论坛”这一伟大的盛典。__地区防火门企业一路走来，有今天的成就离不开社会各界和在座的同仁的关心和帮助，在此，我代表所有的防火门企业，也代表我本人，对各位的到来表示最热烈的欢迎。
7月13日，《中国经济半年报》出炉，国家统计局20__年第二季度国民经济运行情况。数据显示，中国上半年国内生产总值(gdp)同比增长7.8%。在这份数据中，值得我们注意的是，其中，第二季度增长7.6%，三年来首次跌破8%大关，生产型企业面临着原材料价格直线上升，人员工资逐步提高，利润逐渐下滑的局面。由于房地产市场的波动，防火门业更是受到不少影响。销量减少，价格降低，导致企业利润越来越低。在新一轮的挑战，新一轮的产业“洗牌”和“机遇”面前，亟须引入新思想、探索新模式，加强信息化建设、改善业务流程，引进先进技术、促进管理创新。
俗话说“同行是冤家”，__地区的防火门企业各自为营，大家相互屏蔽，拒绝交流。这样只会使各自的发展能力越来越萎缩，空间越来越狭窄，只有整个防火门行业以良好的态势健康发展，才能带动行业企业走向更强、更大。打造同行是兄弟的新局面，是我们义不容辞的责任。同行之间正视竞争，密切配合，积极协作，加大交流，相互借势，资源共享、共同发展是我们的必由之路。防火门行业目前处于最激烈的竞争阶段，最艰难的蜕变过程，相信过了这一阶段，经过一番大浪淘沙，会进入一个全新的发展阶段。
随着社会经济的发展，物价也持续飙升，如何增加收入节约开支、挖掘企业潜力增加工作效率、如何使企业利益最大化，已成为各企业重点考虑的问题。因此，这也就直接导致企业家对成本的管控越来越重视。成本管控是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管控以成本作为控制手段，通过制定成本总水平指标值，达到对经济活动实施有效控制的目的。
成本管控是企业经营重点关注的主题，而采购成本的管控无疑是重中之重。采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”．也是实现第一利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。我们往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本。
在采购价格问题上，的确处于被动地位，但这并不意味着在控制采购成本上无路可走。我们如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
供应商与防火门企业强强联手，增加订单数量，降低原材料购买成本，同时也让供应商获得更多批量订单，提高生产质量，以此达到共同降低成本、共同提高产品质量，联合采购中心起到严把质量关，价格关，起到公平、公正的作用。终端客户与源头供应商直接对接，搭建高效强有力的供应链，信息互通，资源共享，共同成长，共同提高质量，共同获得利润，携手共赢。强强联合，打造联合共赢体。
已欲立而立人，已欲达而达人。__地区防火门企业正面临着前所未有的挑战，一荣俱荣，一损俱损。少一点嫉妒，多一点支持；少一点猜疑，多一点信任。一根筷子容易断，十根筷子断亦难，只要__地区防火门企业联合起来，凤凰涅槃，相信明天__地区的防火门一定会影响中国，走向世界。
三年前，__消防科技公司的前身天荣是一个仅有30名员工的且厂区简陋，设备老化产品单一的钢质防火门生产厂家。如今__已发展成为下辖8家分公司，综合占地面积260多亩、员工380人、产品10余种，年产值近亿元，产品远销全国各地及亚非多个国家和地区的防火门综合性企业。
三年来，有过成功也有过失败，我愿意将我们的经验与大家一起分享。
伟大的管理学家彼得?德鲁克曾经说过：管理者，就是把事情做得正确的人；企业家，就是做正确的事情的人。在我所认识的老板当中他们是最繁忙，最辛苦的一族。企业的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的共同关系，事无巨细，事必躬亲。每天忙得焦头烂额，寝食难安。他们有强烈的事业心和责任感，具有敏锐的市场洞察能力和快速的反应能力，他们乐于学习，善于变革，这些优良的品质成就了他们的事业，但在某种程度上也阻碍着事业的发展。他们不敢授权，事必躬亲，导致下属平庸无能，对新人不放心，限制使用，限制使用是把人才变成了庸才，一个不会放手使用人才的老板身边，往往聚集了一批庸才，企业的一切还是老板说了算。
其实企业用人的过程是一个培养人的过程，是一个投资 过程。用人不疑，疑人不用，既然要用人家就不要怀疑人家的能力，将能而君不御者胜，在信任的同时也要充分的授权，给与其行某事的权力，这样可以减少其做事的阻力。作为一个领导者，要做的是“议大事，懂全局，管本行”，一位有效的领导者是一位善于有效授权的领导者。
今天，由北京__门业企业管理咨询有限公司主办的__防火门业联合采购中心成立大会暨首届成本管控高峰论坛，就是给我们搭建一个平台，给防火门企业的老总和源头供应商提供一个交流互动的机会，希望各位充分利用这有限的时间，加强了解，建立友谊，发展品牌，建设诚信，开展智慧的碰撞，探索电子采购招标的路径，引领业内动态，共谋健康发展。
在未来的发展中，我们将一如既往坚持“重合同，守信用”的经营方针和“想客户所想，做客户所需”的经营理念，__将继续以开放合作的态度，勤奋务实的作风，积极进取，开拓创新，热忱欢迎与海内外朋友携手合作。
采购成本管控措施范文第3篇
关键词：化工项目；采购管理；成本控制
化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。
1化工工程项目采购管理的基本特点
对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。
2化工工程项目采购管理中成本控制措施
2.1精心选择采购管理模式
实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。
2.2科学控制采购预算
实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。
2.3合理选择供应商
在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。
3结语
综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。
参考文献：
[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.
[2]赵巍.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].现代经济信息,2016,24:78.
采购成本管控措施范文第4篇
一、钢管采购和供应
2007年以来项目群建设共计完成西气东输二线、漠河-大庆原油管道、香港支线海底管道等60余个国家级管道工程钢管供应，钢管采购981万吨，3万余公里，年均供管速度6000公里，实现了国家能源通道骨干管网的建设。
二、钢管计划管理
物资采办计划的编制是以工程总体部署为重要根据，以生产企业排产计划为主要依托，并充分考虑生产企业生产能力与运输周期等因素编制而成，物资采办计划的编制集中反映了物资供应过程的及时性、有效性、准确性，使原本繁杂的物资能够量化于纸面之上，锁定了供应时间节点，成为物资采购的基础依据，有效保障了物资的供应。
2012年以前，钢管计划管理是综合计划、需求计划，多个计划并存的局面，且每月计划安排对钢管发运、车皮申请带来困难，虽然保障了工程钢管的需求，但是计划执行相对依据不充分，2012年通过对钢管计划管理的进一步加强，2012年5月开始，钢管计划全部调整为依照综合计划一本计划，2012年10月份开始，综合计划全部提前3个月，掌握了工作的主动性。
随着管道建设项目群管理的推进，钢管采购计划的编制更将钢管采购方案细化到中转站，即发挥了区域化采购优势，又形成有效竞争，降低采购成本。2011年以来开工建设的中贵线、兰成线等项目钢管采购全部对应至中转站，发挥了宝鸡、资阳区域化供货优势，形成有效的市场竞争机制。
三、优化采购策略，降低采购成本
（一）引进竞争机制，压缩生产成本
目前工程用X70/X80钢级板材、管材已经属于成熟产品，所有项目管材采购均在能源一号网采取竞价方式进行，邀请具备生产能力的钢厂、管厂参加，在确认技术条件后，以价格作为授标的主要依据。通过竞争，将钢厂的板材价格、管厂的加工费、材料消耗、防腐费和厂内运杂费降至最低。
（二）减少物流环节，控制运输成本
为保证工程物资供应，最大限度优化采购程序，减少物流环节，降低采购成本，在钢管招标、授标过程中结合区域供管优势，实现供给就近满足需求，采用钢厂-管厂，管厂-中转站的直接物流运输方式，使钢厂、管厂及中转站三者在钢材、钢管运输费用方面控制在相对经济的半径之内，达到合理配置资源流向的效果。在建项目漠大线、秦沈线均安排东北地区的制管企业供管，达到了预期的效果。
四、试制管理
西气东输二线工程做为世界首条X80钢级，1219mm长输管道，板材、钢管生产工艺之高，对国内钢铁与制管企业是前所未有的挑战，2007年9月，物资采办处组织国内大型7家钢铁企业与5家制管企业开始X80钢级板材、钢管试制工作，试制分两个阶段，分别为单炉试制阶段与千吨试制阶段，2007年9月成功突破单炉试制难关，2009年11月圆满完成千吨试制任务，并制定相关10项制管技术标准，取得了石油管道建设历史性的突破。
为扩大供应商范围，降低采购成本，2012年通过积极推动厂商新产品试制工作，牵头组织完成2家单位（涟钢、兴澄特钢）X80板材试制，1家单位（八钢）的X70板材试制，2家单位（番禺、渤装新疆公司）X80钢管试制，扩大区域化供货商范围，增强竞争，降低了采购成。
为推动国内管线钢产品技术突破，按照单炉-小批量试制-试制鉴定的流程，完成西气东输三线西段0.8设计系数的钢管试制工作，并成功推进了国产X80大变形试制，填补了国内技术空白，摆脱了依赖进口的局面，推动了钢管国产化进程。
五、数字信息化建设
2007年以来，中国的项目群管道建设始终处于国际管道建设领跑地位，面对庞大的项目建设信息，资料，离不开数据的集约化和信息化建设，把繁重的、重复的劳作，从员工手里解放出来，是数字信息化建设的优势，通过OA系统实现公文的一个平台、集约处理，通过物资系统实现采办物资收、发、存动态跟踪，工程结算、付款与合同紧紧挂钩；通过综合计划系统，实现工程进度掌控，识别风险，及时采取措施。
通过几年来的钢管采购管理，收获的有成功也有教训，我认为需从几个方面巩固我们的工作：
（一）加强计划执行环节衔接和管控
严格按照综合计划到管计划组织钢管供货，转变思维，钢管计划提前3个月下达，钢管至少提前10天全部发出，到站钢管当日收货，提高计划、排产、生产、发运、收货衔接效率。
（二）增加监造进度监控职责
进一步加强监造管理，监造既要对钢管质量监控，也要严格对计划进度管控，敦促管厂按计划交货，避免了钢管超发，欠发，月度供货不均衡。
（三）优化采购合同和招标文件
作为钢管供应工作的根本，2013年将在钢管招标文件，合同文本条款上做进一步修改，针对2012年暴露的钢管运费调整频繁问题，形成有效管理，提高工作效率。
采购成本管控措施范文第5篇
目标成本法是以市场为导向，以市场售价和目标利润为基础确定产品的目标成本，是产品不能突破的最大成本，以此来控制成本并实现期望利润。本文中的目标成本是广义成本，包括产品成本和相关税费。目标成本的计算公式简写为：目标成本=收入-目標利润。
产品生命周期成本管控是指产品或服务在生命周期中所花费的全部资源的控制，涉及上游成本、中游成本、下游成本等环节，从而实现产品生命周期的全过程成本管控，成本管控参与部门众多、参与人员广泛。
目标成本法根据企业预期利润制定，关注的是事前控制，产品生命周期成本管控主要专注于成本的事中和事后控制。因此，目标成本法和产品生命周期成本管控在实践中并不会相互排斥，应该结合起来取长补短，一起发挥成本管控的作用。
HY公司是一家高端装备制造业上市公司的全资子公司，主营超、特高压变压器的生产和销售，2018年HY公司资产总额50亿元，利润总额4亿元。近年来，HY公司市场份额不断上升，市场竞争力不断增强，其成功的重要原因之一是目标成本法和产品生命周期成本管控体系在公司的应用。本文阐述了HY公司成本管控体系的具体措施，以期为其他高端装备制造业企业提供借鉴。
二、案例企业成本管控项目的实施背景
随着市场竞争不断加剧，产品价格持续走低，原材料价格持续上涨，HY公司的产品盈利空间不断下降。与国际、国内同行业相比，HY公司的品牌知名度和核心竞争力与外资企业（如ABB、AREVA、西门子、阿尔斯通、东芝）、内资企业（如保变电气、中国西电等）相比还存在一定差距，变压器行业产能严重过剩的局面仍未改变。在国际、国内经济低迷的市场环境下，HY公司只有建立自己独特的成本管控体系才能获取市场份额，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
随着HY公司成本管控工作的不断深化，各部门成本管控仍处于分立状态，不成体系，成本管控出现瓶颈点，遇到疲软期，管理跟不上公司发展的需求。如何高效率地整合各部门工作，改变单一作战模式，激发员工降成本的积极性，增强员工的忧患意识、责任意识，需要公司管理层尽快调整成本管控思路。在此背景下，HY公司创新目标成本法下产品生命周期成本管控思路，为成本管控工作注入新的活力，利用信息化系统将降成本信息进行整合，成本管控实现了系统化、标准化、集成化、可视化、主动化的新局面。
三、案例企业成本管控的具体实践
为测算目标成本，HY公司根据合同履约情况，开展单台产品成本管控，针对已中标未履约订单，结合技术协议等资料实时进行测算，计算出预期毛利率，将预期毛利率与目标毛利率的差额作为降成本的参考指标，并将降成本指标分解至设计、工艺、采购、生产、销售、售后等几个主要部门。
根据产品生命周期，HY公司将产品生命周期成本管控工作划分为7个阶段，即投标阶段、中标阶段、采购阶段、生产阶段、完工阶段、售后服务阶段、成本节约核算阶段，持续开展产品生命周期降成本工作。
（一）控制大宗材料采购成本
变压器成本构成中，材料成本占总成本的85%，其中五大主材（电磁线、硅钢片、变压器油、结构钢材、绝缘材料）占材料成本的62%，因此，控制五大主材的成本是整个成本控制的重点。HY公司利用集团集中统一招标采购、打包谈价和大量采购的优势，降低主材的采购成本，从整体上提升产品的盈利水平。
五大主材中，电磁线占材料成本比为28%，是需求量最大的主材。电磁线构成主要是铜，为控制电磁线的成本，HY公司专门成立套期保值小组，套期保值小组通过了解国际国内铜价格的波动性、现有铜的套保情况、风险敞口量，对大宗材料——铜进行套期保值，降低材料价格波动对成本影响的风险。
（二）设计优化降成本
HY公司根据测算获知，产品设计环节决定产品制造成本的80%—85%，因此设计环节是降成本的核心。HY公司从产品设计环节入手，满足客户需求，平衡产品的价格与功能，将目标成本嵌入产品设计过程，用目标成本来“约束”产品的设计。HY公司通过控制负载损耗、空载损耗、电阻损耗占负载损耗协议值的比例、电密、阻抗电压、机械力、温升及噪音等指标，深入产品设计优化，在设计环节降低成本。
（三）控制质量成本
HY公司将质量成本纳入目标成本考核体系，通过提质、创精品，将质量成本控制到最低点。质量成本统计上包括保证和提高产品质量而发生的支出，以及为达到质量标准所发生的费用。包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本等。公司内部对质量损失责任部门的考核直接在工资及奖金中扣除，外部建立供应商质量索赔台账，开票结算，逐笔落实到位。
（四）推行精细化成本管控
HY公司以前年度采用粗放的管理方式导致在某些经营环节上成本管控突破预算，成本-收益不符合公司预期的目标。为此，HY公司改变原来的做法，采用精细化成本管控，将标准成本、作业成本等都考虑在内，最大限度减少公司生产中占用的资源，降低每万KVA机物料、辅助材料消耗，提高主材利用率及降低运营成本。精细化生产改变了原有的传统观念，把成本管控提高到更为深层次的水平。
以HY公司班组费用管控为例，班组是公司生产经营活动的基层环节，是财务核算的基层单位，每个班组费用虽然有限，但总量却不容忽视。为了全方位地提质增效、成本管控，HY公司基于阿米巴思想推出班组承包这一项目。公司在车间配备班组承包一体机，在班组承包一体机里，员工只需将本周/月使用的机物料数量输入电脑，就可以迅速看到系统自动计算出的本月已发生费用和节约金额。车间班组长和员工还可以通过现场的一体机或办公室电脑查看本月计划并制定费用预算，及时关注班组费用的使用情况。班组费用承包中，车间能管控到的费用对于设计、销售、采购降成本的金额来说，只是极小的一部分，但是滴水成河，聚沙成塔，成本管控无小事，成本节约更要从细节做起。
（五）深入开展按订单号成本管控
为改变以前年度成本管控各部门分立、单一作战模式，整合全公司成本管控工作，HY公司采取按产品订单号统计各环节降成本工作。对投标、中标、采购单评审、生产、完工、发货以及成本节约审核各阶段进行产品生命周期全过程成本的跟踪、管控，使各阶段工作效果可视化，能及时反映并暴露出成本管控过程中存在的问题，改变以往事后分析的弊端，实现成本管控事前规划、事中控制、事后考核，培养员工人人主动管理成本的意识。
（六）两单对比成本管控
两单是指采购单和实际完工成本单，HY公司将两单进行对比分析，从而找出差异、改正错误、问题归责、创新成本管控思路。
首先，所有计划生产的产品要求通过技术部门下发的采购单对成本及毛利率进行估测，对未达到目标毛利率的采购单退回技术部门，在产品质量可控的前提下进行优化，直至达到预设的毛利率为止。如果通过优化仍不能达到预设毛利率，需三人以上设计评审小组对采购单进行对比，选择最优的采购单由主管领导签字下发，这样可以充分挖掘技术部门节约成本的潜力，从而实现利润最大化。
其次，对已销售或完工的产品进行实际成本统计，统计的数量和金额与采购单进行对比，从而发现设计预测普钢、绝缘件不准，设计套改方案不科学，多结算材料等情况，并将对比中发现的问题及时反馈给各部门进行纠正，调整方法，责任考核，挖掘技术部等部门节约成本的潜力，杜绝类似问题的再次发生，达到成本管控的目的。
四、案例企业成本控制中遇到的问题及解决办法
为维护市场份额，留住市场影响力的重大项目和重要客户，HY公司前期签订了部分重大亏损订单。为缓解这部分亏损订单对公司正常经营的影响，HY公司针对这些项目制定了专项的降成本措施，在保证产品质量的前提下，一单一策。对确认为亏损订单，组织设计、采购及销售等部门提前做好减亏方案，分别从设计优化、销售调差、运费控制、采购降价、原材料控制、组配件控制等方面分解目标，制定详细亏损订单专项管控方案，实施公司领导负责制进行管控，并制定出具体的措施方法及激励考核政策，确保目标的可执行性和减亏过程的可控性。重大亏损项目成本管控在实施过程中取得了较好的效果，毛利率较投标阶段平均提升4.6个百分点。
五、案例企业成本控制体系的保障措施
（一）成本管控充分利用信息化系统
HY公司为实现产品生命周期各个阶段的成本管控，充分利用信息化手段降低人工参与度、提高劳动效率，实现各个业务系统之间数据的重用率，增加可视性，目的是达到成本管控各阶段信息化、标准化管理，提高工作效率，减少数据差错，提升成本管控工作质量。
HY公司在上游作业建立项目信息系统、投标报价系统，中游作业建立采购单测算系统、两单对比系统、生产成本管理系统，下游作业建立成本节约核算系统。所有信息系统由不同的管理口径提出并开发运行，形成有效的信息集成，最终统一在一整套成本管控信息化管控平台，实现以订单号为主线的产品生命周期成本归集，成本数据在权限范围进行共享，把整个成本管控过程系统化、信息化、可视化、即时性，拓宽成本管理的内涵，完善成本管控工作内容，并为成本管控提供高效的数据输出。
（二）建立跨职能部门的成本中心
HY公司建立了成本中心，成本中心整合公司的资源，整合各条块工作，化整为零，将整个成本管控责任及成本节约的指标下达到成本管控相关部门。成本中心主任由财务部负责人担任，副主任由设计部、企管部部门负责人担任，组员由采购部、储运部、工程部、工艺部、国内销售公司、国际销售公司、油箱车间、绝缘车间、铁芯车间、包装车间、装配车间、线圈车间等部门负责人组成。
成本中心每月多次分组进行内部讨论，采取头脑风暴法、金点子法，鼓励大家提出降低成本、缩短时间、提高质量和效率的想法，对于能采用可实施的金点子进行奖励，让全员积极参与到成本管控工作中。成本中心每月组织一次公司会议，各条块向公司领导汇报上月成本节约数据、本月公司成本管控推动情况及下月和下阶段的工作。成本会议在高层推动下，进一步集思广益，抢抓落实，激发员工降成本的积极性。
（三）成本管控考核机制与规章制度
HY公司年初制定年度成本管控指导方案，通过量化指标，调整核算标准，将年度降成本指标纳入部门、车间负责人目标责任书，通过层层分解将指标落实到季、月、周。车间将指标再细化分解至班组、个人，使得降成本工作能与公司的目标利润相结合，保证各业务单元降成本落到实处，切实提高公司订单的毛利。
在制度层面上，为规范降成本管理工作，公司制定了成本管理办法、存货管理办法、采购单测算及下发管理制度、绩效管理、信息化系统操作手册等制度，并严格执行，从而保障产品生命周期成本管控工作的顺利推行。
六、案例企业成本管控效果
HY公司通过成本管控工作的深化，经营指标逐步在好转，根据最新上市公司披露的数据，笔者将国内变压器行业中国西电、保变电气、HY公司人均利润进行对比，发现HY公司人均利润（11.80万元）比保變电气高10.82万元，比中国西电高4.57万元，与国内同行业相比，HY公司人均利润水平处于前列。
采购成本管控措施范文第6篇
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
采购成本管控措施范文第7篇
【关键字】 成本 运营商 营销成本
2014年7月，国资委要求三家通信运营商三年内削减营销成本的20%，预计为240亿元。在成本压降的刚性指标要求下，通信运营商要如何合理的使用和管控营销成本，才能保障成本压降、效益提升，成为各家运营商面临的共同的难题。本文以地市级通信运营商为研究对象，以营销成本类别为线索，围绕降本增效目标，提出各类营销成本的使用和管控策略。
一、合理规划渠道布局，提升渠道发展佣金使用效能
社会渠道费用包括社会渠道建设费用、房租、水电费、社会渠道发展佣金、社会渠道业务代办佣金、追欠佣金等。按照支出范围可将其划分为两类，一类为社会渠道基础维系费用，如建设费用、房租、水电费等；另一类为社会渠道佣金费用，包括发展佣金、代办佣金等。以下就两类费用分别明确管控措施：
（一）合理规划社会渠道布局，高质量提升渠道规模。为提升社会渠道覆盖率，提高客户服务水平，在社会渠道基础维系费用上，要本着投资的观点，即按照投资收益及风险情况，判断是否投资，适度加大投入力度，扩充渠道网点数量。此外，在进行渠道建设时，要综合其地理位置、交通状况、经济活跃程度、人流量、周边业态、居民消费水平、租金水平、发展潜力等客观因素，通过专家评分等方法，选取综合得分较高的地址，为后期销售能力的提升奠定基础。
（二）集中管控渠道基础维系费用，统筹兼顾，发挥战略优势。为了提升渠道建设整体布局的合理性，避免出现重复建设和网点空白等现象，渠道基础维系费用应由市公司进行统一管控，综合评价各个区域网点分布情况、竞争对手渠道建设状况、市场竞争激烈程度、市场潜力等因素，形成整体建设规划，提高网点建设的合理性和效益。
（三）细化管理社会渠道佣金费用，提升佣金效能。通过弱化发展佣金、增加在网佣金、分期分批支付、严格佣金支付条件审核，如客户在网情况、在网时间、3G终端合约机卡比对情况等，提高社会渠道对发展质量的关注度，从而提升社会渠道佣金效益。
此外，在渠道建设上，还应逐步提升网上营业厅、短信营业厅、电话营业厅、自助终端的数量和规模，以提升客户自服务能力，从而降低渠道成本整体投入。
二、调整3G终端运营模式，降低终端补贴成本支出
（一）调整3G合约终端结构，降低终端补贴的总额度。在继续开展与苹果、三星等高端3G智能终端合作的同时，加大千元智能机发展规模和比重，从而实现3G终端补贴的结构性调整，减低成本额度。同时，加大对高端移动客户的渗透力度，提升月消费百元以上客户占比，提高3G终端补贴支出效益。
（二）探索购机赠费、存费赠费等发展模式，避免终端补贴成本发生。在3G业务逐步为客户所接受，进入产品生命周期的发展阶段后，要通过探索购机赠费、存费赠费等方式，将终端成本转移至用户侧，从而避免终端补贴成本发生，达到降本增效的目的。
三、以客户价值为依据，优化客户接入成本补贴模式
随着光纤宽带的规模化发展，光纤宽带接入终端成本日益增长，针对光纤宽带高速发展、市场需求旺盛、受网络资源限制等特点，制定以下管控措施：
（一）根据客户需求情况，定制接入终端功能，降低采购成本。目前，A公司使用光纤宽带接入终端采购单价为300-380元/台，提供电话转接、多终端接入等功能。但目前光纤宽带客户，对其部分功能并没有需求，即，制造商在此类功能上的成本并未形成收入。因此，有必要根据客户需求，对接入终端的功能进行定制和调整，去除其不符合客户需求的功能，从而降低采购成本。
（二）立足客户价值，细化开展终端销售工作。根据客户贡献价值、在网时长、趸交情况等因素，分档次开展终端销售工作。如一年4M宽带600元趸交客户，可按照接入终端成本的50%购买终端办理入网；一年6M宽带720元趸交客户，可按照接入终端成本的30%购买终端办理入网。即，通过挂钩成本补贴额度与收入，提升成本使用效益。
四、丰富广告形式，规模降低广告宣传费
传统的报刊、杂志、电视及户外广告，具有覆盖面广、直观、受众范围广等优势，但同时受资源稀缺性的限制，其费用普遍较高，因此，在成本压降背景下，要大幅度削减户外广告、电视媒体等传统媒体广告，同时加大互联网网站、微信、微博、及时通信工具的广告投入力度，对特定消费群体进行精准化的宣传和推广工作，抓住消费群体的眼球，提高知名度。
采购成本管控措施范文第8篇
关键词：机械制造；成本；管控
DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.08.227
1 前言
在市场经济的机制下，企业要想长期、稳定的发展，就必须提升自身的综合竞争实力。尤其是对于机械制造企业来说，在科技与工艺快速发展的今天，制造企业得到了迅猛的发展，随之而来的市场竞争压力也在不断增加。因此，企业要想提升自身的市场竞争实力，实现企业经济效益的最大化，就必须不断的强化企业自身的成本控制，采取有效的措施与方法降低企业的生产成本，这样才能让企业在严峻的市场环境下立于不败之地。
2 现阶段机械制造成本控制的现状
2.1 成本控制思想陈旧
我国的机械制造通常通过实际销售的数量来确定实际生产量，在过去几十年的思想观念影响下，使得企业的管理者都埋下了销售带头企业的观念，很多的企业把重点工作放在了销售和生产上，而对于企业的成本控制则过于忽视。在这种成本控制的思想下，企业就很难全面的将生产阶段的成本进行有效的管控。这样的后果就是企业的员工不会在乎成本的管理，只知道将自身的工作完成，对于企业真正的成本投入毫不关心。
2.2 过程管控无法衔接
企业的产品从生产到销售属于整个企业运行体系中的一部分，在这个过程中所有的过程需要紧密的连结。不过，企业的实际运行中，不同的部门之间缺乏交流，使得整个生产过程的管控无法衔接起来。对于销售部门来说，每个销售人员均以可以获取产品订单作为自身的第一目标，而很少全面的衡量所接受订单的成本、生产工艺难易以及工期长短等因素，在一些时候很容易导致产品成本增高的情况发生。而对于设计部门来说，在进行相关的产品设计过程中，往往只是为了满足合同的相关要求，而无法做到有效的成本管控。
2.3 相关的规章无法得到切实的落实
在产品生产的整个过程中，企业的所有部门均制定了相关的章程与制度，不过却有着落实不到位的情况出现。不少的企业均会对内部的不同部门进行考核，不过绝大多数仅仅做一下表面工作，根本起不到寻找问题、分析问题以及解决问题的作用。在考核完成之后，相应的责任承担也得不到落实，考核完全是在走形式。机械制造企业很多时候还存在依靠人情进行管控的现象，企业的章程却作为了企业管控的参考，对企业管控的权威性以及严肃性造成了极大的挑战。正是由于企业各项规章无法得到有效的落实，使企业的员工对于生产成本的管控无法重视，企业的成本管理工作受到阻碍。
3 强化机械制造企业成本管控的措施
3.1 提升成本管控工作的思想认识
只有提升了对成本管控的根本认识，才能确保成本控制工作的顺利开展。成本管控工作对于机械制造企业财务管控效果的改善具有明显的作用，通过对企业内部生产成本进行有效管控能够找出企业运营管理所出现的问题，同时根据发现的问题做出科学、合理的改进，使得机械制造企业的生产成本得以降低，实现提升企业经济效益的目的。
3.2 形成健全的成本管控体系
机械制造企业只有形成健全的成本管控体系，才能够更好的确保企业各项工作正规、高效的进行。机械制造企业的成本管控工作通常包括两个部分，既专项成本管控工作以及日常成本管控工作。日常成本管控工作的主要任务是对机械制造企业成本进行复核，以实现监督企业内部生产成本状况的目的。成本专项管控则是专门对企业资产、支出、收入等一些专项的财务工作实施管控。在机械制造企业进行成本管控时，需要建立健全的成本管控体系，形成科学、合理的制度，达到规范化管理的目标，以实现企业生产成本降低的目标。
3.3 让成本管控更加的细致化
机械制造企业进行生产成本管控工作时，应当不断的扩展企业在线成本管控的覆盖程度，强化对企业生产成本的在线、实时监控，机械制造企业应当把所需要成本管控的所有项目进行分类，然后对这些项目实施清单式的整理，将所有的成本管控工作环节细致化，然后每一个环节都设置成本管控监控点，以到达企业成本管控工作的细致化目的。
3.4 强化成本管控岗位职能，实现成本管控有效落实
机械制造企业的生产成本管控工作是否能够真正的体现出自身的价值，还要看企业各个生产相关岗位职能是否有效的发挥。企业生产相关的各个岗位职能发挥越好，成本管控工作的落实效果越好。成本管控工作只有得到了有效的落实，才能更加广泛、全面的实施企业生产成本管控工作，才能更加有效、更加顺利的完成成本节约的任务，才能更加有效的解决企业降低生产成本过程中所遇到的问题。相反，如果企业生产相关的各个岗位职不能发挥越好，成本管控的落实效果越差。企业的成本管控不可能实现顺利的进行，所发现的问题就难以得到解决，企业成本管控的价值也就无从谈起，机械制造企业的成本降低也不可能实现。
3.5 做好企业原材料的采购管控工作
机械制造行业和其他行业有所差异，其原材料采购所需要的资金大约为产品销售利润的70%以上。所以，要想做好成本控制必须做好材料的采购管控工作。生产产品所需要的材料采购价格和机械制造企业所生产的产品成本之间存在着线性的增长关系，如果所购进的原材价格便宜，那么机械制造企业所生产的产品的成本就会有所减少。所以，要建立并完善原材料的采购规章制度，并形成内部的测评体系，防止出现吃回扣、拉关系的现象发生，避免原材料采购成本的增加。另一方面，还要对市场的材料情况进行全面的了解与掌握，选择质量可靠、价格合理的原材料，争取将原材料采购的成本降到最低，以实现降低机械制造生产成本的目的。
4 结语
机械制造企业的成本管控工作所包含的范围非常广泛，其综合性相对较强，要是仅仅对机械制造企业进行生产环节上的成本管控工作，几乎不可能真正的发现机械制造企业内部所存在的一些问题，也就失去了成本管控的最终意义。因此，机械制造企业在不断完善上述措施以外，还应当不断的强化对员工的学习教育，让整个企业的人员素养得到提升，真正的实现企业成本管控的价值，实现降低生产成本的目标。
参考文献：
[1]陈庆蕊.机械制造企业成本降低途径分析[J].科教导刊（下旬）， 2015（02）.