企业销售管理分析
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企业销售管理分析范文第1篇
在寻找关键因素时，柏拉图采用了ABC分类法，按重要程度不同，将影响结果的因素进行了三级分类，即在0-80%区间的是A类因素，在80-90%区间的是B类因素，在90-100%区间的是C类因素。
柏拉图的应用原则
基于其核心理念和适应于销售管理的应用环境，柏拉图在应用中需要遵循三大原则：
1． 主要因素有限原则
柏拉图的第一原则是找出的主要因素不要过多。一般而言，最终找出的主要因素最好是2-3项，最多不要超过4项，否则将失去“找出主要因素”的意义。但同样要注意的是，也不能刻意为求得尽可能少的关键因素项而通过不合理的删除或合并来处理一些关键因素较多且平均的情况。
2． 重要性上升原则
当采取措施解决或基本解决了某个或某些关键因素后，原先次要因素的重要性将上升，此时需要重新运用柏拉图进行分析。如此不断循序而进，就能推进销售绩效得到不断的改进和提高。
3． 合并原则
合并原则是指为便于集中精力于关键和次关键因素，适当对一些一般因素进行合并。在通常情况下，不太重要的因素可以列出很多项，为便于分析、简化作图，常将这些因素合并为“其它”项，放在横坐标的末端。
4． 展开原则
展开原则是合并原则的逆向指导。它是在关键、次要因素不断解决的矛盾发展过程中的一个补充原则。它提醒销售管理者，当原来的关键因素和次要因素都不断得到解决时，那些合并的项，特别是所谓的“其它”项就要适时地展开。因为，一些因素的解决必将导致一些原来微不足道的因素变成得举足轻重了。
原则外的注意事项
我们知道，销售活动是一个实用为先导、快速反应为先决条件的商业活动。它是一个无法进行大量实验，分析数据永远满足不了管理需要的一线战场。从某种意义上来说，管理分析的精确性与贻误战机的可能性成正比。所以，销售管理永远不是追求精确，而是追求大致方向的管理过程。这是很多方法在销售管理中运用的指导思想，柏拉图法也概莫能外。
这就决定了，柏拉图法在销售管理中的应用必须以定性方法为主的原则，现时，辅以必要的定量分析方法。我们不能够期待有一连串完美整齐的数据列出来，等着我们去分析，而是要在残缺不齐的数据基础上更多地依靠经验和理性去判断和分析。
同时，由于销售问题的结果和原因之间的关系不容易判定，且在大多数情况下单次的结果并不是绝对地由某个单一因素决定的，两个以上因素都有着相同等级重要程度的情况也很常见。这就使得我们在柏拉图法应用的第一步——“影响因素的列举”上就得花费大量的精力去分析和选择。这时候，经验和常识是我们几乎唯一可以依靠的东西。
最后，需要说明的是，柏拉图作为一种统计分析方法，其最终落地还是需要有可供分析的数据。定性的因素是无法导入进行分析的。解决这一困难的方法是通过其他方法，科学、间接的转化将定性分析的结果转化为定量的结果，再导入到柏拉图中进行分析。
销售管理中的运用举例
下面是对某企业影响销量因素的运用柏拉图法所进行的“关键的少数和次要的多数”分析。
第一步，我们需要得到造成销量下滑的因素。显然，凭经验直接对影响销售业绩的因素进行罗列很容易在一开始就将方向搞错，犯主观性或经验性错误。但同时，我们还得依靠经验，以便在合理精确、合理大小的范围内进行筛选。一个能利用经验而又不受限于经验的方法是：采取销售人员小组讨论的方式，比如三三两两讨论法、六六讨论法等，将所有他们认为可能影响销量的因素全部罗列和总结出来，然后进行初步筛选，略去明显在目前阶段不是起主要作用的因素。
第二步，就需要取得各个因素影响销量的频数。这显然是无法通过抽样和检验取得的，我们只能依靠定性分析的方法。
比如，我们可以用销售人员打分法，取得各因素影响销售的频数。首先，我们将前面得到的影响因素罗列出来，比如 “价格过高”和“促销不足”等。然后，让十名销售经理按照他们认为影响的次数和程度由1-10进行打分。最后，我们将各个因素的分数加起来作为频数，并计算频率和累积频率。
需要说明的是，这是非常重要的一步，直接决定最终结果的准确性。原因有二：一是定性分析受人的主观思想和客观因素的影响，存在偏差；二是定性结果向定量转化过程中，也会存在误差。
所以，在进行打分之前，一定要打消相关人员的顾虑并端正他们的思想，以保证结果不受一些其他因素的影响。
第三步，取得各因素的重要性等级。按照各因素出现的频数从大到小进行排列，得到如表A所示的结果，然后绘制出柏拉图，如图1所示。
然后，就可以通过ABC分类法和柏拉图的划定标准，即0-80%的是A类因素，80-90%是B类因素，90-100%的为C类因素，得到关键性不同的三类因素。
企业销售管理分析范文第2篇
【关键词】物流企业 多维度分析 业务增长
随着经济全球化的加快和跨地区及跨国运输需求的极速增加，物流作为跨国公司上下游之间以及企业全球供应链的重要环节，包括UPS、Fed Ex和顺丰速运等在内的国际性速递集团得到迅猛发展。作为服务型企业，其结果数据分析的目的是探究什么因素导致了这样的结果，然后针对该因素制定相应的措施，促进各地区的服务销售的增长。该篇文章主要从五个方面对结果数据进行深入剖析：客户行业分类管理分析、货件角度比较分析、服务类型收入变化分析、现有单一客户层面分析。
一、客户行业分类管理分析
分析方法--物流服务的过程中，各类型货件的客户来源会存在很大差异，按照客户所属行业将客户进行分类非常有助于销售管理，如产品的针对性销售，产业链上下游企业的关联等。在销售过程管理中，注重行业相关数据，首先可以通过各行业客户对收入的贡献以及增长幅度以了解行业的收入发展趋势，通过各行业现有的新客户开发数据及外部获取的行业相关收入数据以了解行业潜力，针对地区收入贡献率、新客户基数大的行业制定相应的行业解决方案；其次可以对各行业中客户的经营模式进行深入分析，例如B2B（传统），B2C（电商）等，针对与公司战略发展方向契合度高的行业给予重点关注。
二、货件角度比较分析
分析方法--对物流企业来说，价格、重量和货物数量是业绩增长的驱动力。货件层面分析的指标包括：RPK（每公斤收入），KPS（每票重量），SPD（每天票数），RPD（每天收入）等。RPK是反映利润率的重要指耍主要受到服务类型、货件重量、货件流向、增值服务和折扣率等因素影响。KPS衡量的是轻重货占比情况，该值越大，说明重货占比越高。通过RPK、KPS、SPD、RPD等指标可以分析在某一时期价格给付、重货拉动、票数稳定对收入的影响。
三、服务类型收入变化分析
分析方法--客户收入的变化可以从各服务类型收入变化的角度进行衡量，并且各服务类型收入的变化是客户需求改变的风向标。通过各服务类型的收入占比数据，结合地区经济、商业发展及客户特性等因素可以发掘地区特色产品加以推广；跟进服务类型的构成变化，及时发现异常数据分析成因，采取相关措施。例如某项服务的收入占比大幅度下降，可以从竞争对手的产品情况和本公司服务与顾客需求的契合度等方面进行分析；由于每一种服务类型对应着不同的价格给付标准及平均毛利率水平，可以通过各服务类型收入占比情况分析其对每公斤收入及总体毛利率的影响。
四、单一客户层面分析
所有结果数据都是由单个客户的数据组成，同时对客户的开发、维护也是销售过程的体现。因此结果数据分析最终应立足于客户，从客户保有状态变化中深究问题成因，细化到单一客户层面。
客户保有分析的对象为已有客户，以反映销售团队客户维护的效果，衡量指标是客户收入保有和客户数量保有。
客户收入保有：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的收入。
客户数量保有：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的数量。
客户收入保有：240---200
客户数量保有：3---2
采用客户收入保有率和客户数量保有率可以更直观的衡量客户维护效果。计算方法为：上一分析周期活跃并在本分析周期仍然活跃的客户的数量（收入）除以上一分析周期活跃的客户数量（收入）。
（一）客户收入保有
分析方法--客户收入保有分析一般采用不同客户收入段和客户的收入变化情况两者交叉分析的方法，因此在进行收入保有分析时，需先对客户收入段、客户收入状态变化进行划分。
以下是收入段的划分标准：
对于收入段，各地区可按照当地的业务发展水平选择若干核心收入段进行关注。
以下是客户收入状态变化的划分标准：
将客户收入状态变化与客户收入段结合，可将客户划分为40个客户群：对每个客户群可以采用以下维度进行分析：收入贡献率：每部分收入净增长在整体收入净增长的占比；收入增长率：本分析周期收入÷上一分析周期收入-1；收入占比：每部分收入在总收入中的占比；客户数量占比：每部分客户数量在总客户数量中的占比。
A客户收入贡献率=A客户收入增长150÷总体收入增长200*100%=75.0%
A客户收入增长率=（9月收入300÷8月收入150-1）*100%=100.0%
其中收入贡献率是最重要的关注指标，通过收入贡献率数据可以直接锁定对收入影响最大的客户群，可以采用其它指标进行辅助分析。
企业销售管理分析范文第3篇
【关键词】房地产； 项目管理； 协调管理； 核心竞争力
前言
房地产开发管理是一个进行多方面控制的管理过程，项目管理的内容很多，涉及的面很广，但都可以归结为：进度管理、质量管理、安全管理、成本管理，它们相互影响、相互制约，任何一种要素的改变都可能对其他要素产生作用，加强企业内部监控机制，实行动态控制，建立企业品牌，培养顾客忠诚度，适应市场需求。
1 房地产企业组织结构内容分析研究
从房地产的运作和组织架构上来看，房地产企业一般并不直接从事生产性活动。房地产开发商扮演的角色主要是：自有资金使用者、市场机会与投资机会选择、管理与协调者。自有资金是房地产开发的前提，在拥有规定的自有资金数额的基础上，其他资金的需求靠金融机构(贷款、基金、信托等等)来解决。市场机会选择主要是通过市场调研，选择有价值的投资机会。房地产企业真正的核心竞争力来自于项目的管理与协调能力、整合能力，也就是房地产项目管理。
2 项目质量管理控制措施分析研究
2.1 人的控制。人是指直接参与项目的组织者、指挥者和操作者。人为控制的对象，是要避免产生失误；作为控制的动力，是要充分调动人的积极性，发挥人的主导作用。
2.2 材料的控制。材料主要包括原材料、成品、半成品、构配件等，对材料的控制主要通过严检查验收，正确合理地使用，进行收、发、储、运的技术管理，杜绝使用不合格材料等环节来进行控制。
2.3 设备控制。设备包括项目使用的机械设备、工具等对设备的控制，应根据项目的不同特点，合理选择、正确使用、管理和保养。
2.4 方法控制。主要包括项目实施方案、工艺、组织设计、技术措施等对方法的控制，主要通过合理选择、动态管理等环节加以实现。
2.5 环境控制。影响项目质量的环境因素较多，有项目技术环境，如地质、水文、气象等项目管理环境，如质量保证体系、质量管理制度等。
3 房地产开发项目安全管理分析研究
安全问题是影响工程建设进度、质量和成本的重要方面,加强安全管理,对提高开发项目的总体经济效益和社会效益有着重要的意义,安全管理工作应贯穿项目开发的全过程,其意义重大,责任重于泰山。
4 项目前期投资决策阶段的市场调查
房地产进入营销时代，开发商的项目调研是决定项目成败的关键开发商要在茫茫商海中脱颖而出。必须掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等。前期的项目可行性研究是项目的灵魂，而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。要重视项目的前期可行性研究工作，就要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
5 项目规划及设计阶段的管理分析研究
5.1 正确地编制设计任务书
设计任务书应以项目前期的策划定位、批准的规划设计方案、以往工程设计的历史记录和编写人的经验为依据进行编写。为了有效地控制设计质量，就必须对设计进行质量跟踪，定期对设计文件进行审核。在设计过程中和阶段设计完成时，开发商的项目设计主管人员还应对设计文件进行深入细致的审核。
5.2 建立设计经理质量责任制
开发商设计主管人员在项目经理的领导下，对设计过程进行管理，监督检查，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求，组织设计策划，并对设计过程进行控制，负责各专业之间的衔接。
5.3 明确建设方各专业工程师的监控设计质量的职责
建设方各专业工程师要明确各阶段设计的细度和深度以及体现项目特点的设计要求，并采取措施对专业的设计过程实施有效的控制。
6 房地产开发项目成本管理分析研究
6.1 规划设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。
6.2 招标过程成本控制
招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。要编制好标底，在条件的单位应尽量自行编制，工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。应反复审查造价水平的合理性，是否在投资控制的范围内。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。对建设工程施工合同的订立规定了审阅会签制度。招标文件中要有合同主要条款，对直接影响工程造价的有关条款，如合同价款调整的条件和方式、三材市场价格的取定方法等，都有详细的约定。
6.3 项目施工过程的成本控制
编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。做好工程施工记录，保存好各种文件图纸，特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。注重合同签订、修改和补充工作，着重考虑对项目成本的影响。
6.4 竣工结算
工程造价的合理确定是工程造价管理的重要环节，在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、落项工程。认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。
7 如何有效实现项目各方的协调管理与进度管理
房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过与企业财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。
除此之外，项目管理软件提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、净值分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有手段。房地产项目管理信息化是围绕项目管理工作内容展开的，由于组织结构不同，导致企业信息化的应用模式的不同。还有，地产商内部各部门间的高效合作(打破本位主义)是至关重要的；项目的风险管理也很重要。总而言之，企业管理及项目管理的关键是―――系统思考与沟通。
参考文献
[1]钱明辉，凤陶编项目管理北京:中华工商联合出版社2001.
企业销售管理分析范文第4篇
一、ERP系统管理思想
ERP是在20世纪八十年代初开始出现的。从九十年代开始，以SAP、Oracle为代表的国际著名ERP产品进入我国，并迅速扩展。接着，国内也相继出现了一些早期ERP产品。例如，开思ERP、利玛ERP和佳ERP及博科ERP等。所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简写。它是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想。在知识经济时代，仅靠企业自己的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中有关各方，如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产LP”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售、客户和供应商的关系已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求。这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而，实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性，实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
二、机电行业企业管理现状
随着市场经济的不断发展，机电行业企业所面临的内外经营环境发生了巨大变化，传统的管理方式和管理手段已不能完全适应这一超常规发展变化，企业在管理上必须跃上一个更新的台阶。因此，建立企业管理信息系统，在企业内部实现信息化管理已成为当务之急。现有管理模式在物流过程设计方面，未能实现统一配置企业内部资源，静态和动态库存的掌握滞后，导致经营成本高昂；信息流的不畅阻碍了物流、资金流的流速，物流的周转周期较长、周转频率较低；传统的管理模式使得企业在实现资源共享、资金利用等方面存在障碍，造成企业资源的浪费，原有管理模式已明显不能满足企业的需求。
1、公司物流管理未实现一体化。管理的系统化、信息化较差，不能达到进、销、调、存、财务、运输的线性延续管理，由于信息流的脱节和滞后延缓了物流和资金流的流速和流量。
2、现有系统对企业变革缺乏足够的适应能力和应变机制。对于企业组织机构的调整、人员职务的变化、业务流程的重新设计、业务操作细节的调整均没有一个完善的手段和机制来适应。
3、原有管理模式和手段是不完善的。没有建立对各部门生产经营状况的监控、经营质量分析系统、支持高层管理的办公自动化系统、决策支持系统、财务管理分析职能和支持日常业务动作的数理分析功能。
4、业务数据的庞大和繁杂为手工录入核对管理带来极大的不便，安全性和一致性无法保证，使得大量的人力资源重复于事后核算工作，管理的计划、监督、控制等作用无法有效实现。
三、机电企业ERP系统构建
机电企业ERP系统包括销售管理、单证管理、销售应收、生产管理、采购管理、采购应付、成本管理、库存管理、技术管理、质量管理、设备管理、人力资源管理、领导查询等模块。
ERP系统要求统一规划，信息高度集成，能整合公司资源，规范管理。系统具有扩充性、开放性、灵活性，可以适应企业个性化需求，支持管理者创新，支持企业渐进式变革。要求系统操作简单，界面友好，功能强大。要求系统融合先进的管理理念：包括全面质量管理（TQM）、JIT/MRPII/ERP、约束理论（TOC）、优化理论（OPT）、供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、业务流程重构（BPR）等。系统具有良好的安全性（操作系统、数据库、应用系统、权限设置、日志跟踪、流程控制等）。
1、销售管理：销售报价管理、销售管制、客户关系管理、销售业务账与财务账一体化、加强业务员考核、规范退货流程管理、强化销售分析统计，提供各种分析报表和预警机制。
2、采购管理：采购计划编制、采购管制控制（价格、数量、质量、成本等）、分承包方评估、采购业务账与财务账一体化、采购应付款管理。
3、库存管理：日常管理、原辅料、零配件、半成品、成品等保管以及进出物料管理、库存控制（ABC控制、安全库存、呆废品控制）、物料批号控制、降低物料成本。
4、生产管理：生产调度管理、生产任务单、车间生产排期编制、生产作业控制、车间在制品管理、生产统计、生产日报。
5、财务管理
6、成本管理
7、质量管理
8、设备、计量器具管理
9、技术管理
企业销售管理分析范文第5篇
关键词务管理工作；分析：
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
1 财务管理的重要性
在当今国民经济与经济建设共同发展社会中，财务管理是企业的管理中心，它是新经济体制与新经济形势共同作用的产物，是社会经济发展的必然结果。
我国的财务管理已由国家对企业德尔高度集中的管理变成企业管理的中心，历经了相当漫长的过程。财务管理与社会经济环境之间的关系，我们可以从财务管理的地位变迁过程看出来。再以企业为竞争主体时，必须实现自主经营、自我约束、自我发展以及自负盈亏的经营模式，实现社会资源的优化配置、资本的不断运动及增值，这就要求企业必须重视资金运用，并对成本与盈利的增加进行控制。
商品制造、销售及服务是企业生产经营的表现，且以资金运动和增值过程为本。复杂的生产经营。决定企业管理内容的多样性：销售管理、技术管理和财务管理等多项管理工作，其既有自身独有的特点，又不乏相互之间的密切配合，而财务管理主要依靠利用价值的形式来实现对企业生产经营活动的综合管理，因此，抓住财务管理就是抓好了企业管理。
1.1 财务管理是企业管理的核心
在经过多年对市场经济的研究和探索中我们发现，企业的财务管理的地位在逐步上升，现阶段，财务管理已然成为企业管理的核心。现代企业的经营模式决定了其管理模式，若想实现企业资金的可循环配置，在保本的运作下不断地增值，这就要求企业必须以财务管理为中心。只有这样才能使企业的各项资源达到合理的优化配置，企业才能够更加有序、持续地发展下去。
1.2 财务管理是企业发展的根本
企业的财务状况能够真实、准确地反映企业的运转与经营的实际情况，财务收支能够最清楚地表达企业实际情况。企业可以根据财务管理分析财务增长或下降的数据，来制定新的管理计划和营销计划，通过销售的利润以及成本和其他资金使用情况的分析与对比，就能够掌握企业的运作趋势，从而根据财务管理分析所得的数据进一步调整战略计划，财务管理是企业制订一切营销计划的根本。
2 财务主体的财务管理原则
2.1财务主体的空间属性
财务主体可从不同的方面进行理解：①绝对财务主体和相对财务主体。绝对财务主体是指拥有并控制一定的经济资源，并能自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立的商品生产者和经营单位，它必须拥有独立的资金，并承担与资金相匹配的财务责任，享有独立的财务权，绝对财务主体就是一个法人。相对财务主体是指不具有法人资格的经济实体，这种经济实体更多的是在绝对财务实体内部进行独立经营的分厂或分公司，相对财务主体同样也拥有并控制一定的经济资源，只不过其控制资源的范围或能力受到限制。②实体财务主体和虚拟财务主体。实体财务主体也就是我们一般所说的财务主体。而在知识经济条件下，某些所谓企业为完成某种产品或作业而把分散在不同地区的企业主体通过网络联结在一起，它们分工协作、共同分享利润和承担风险，这样就产生了虚拟企业。
2.2财务主体的财务管理原则
2.2.1理性理财原则
理性理财是财务主体进行财务管理所必须遵守的一项基本原则，它要求财务主体在进行财务管理时应预先设定合理的财务管理目标，避免财务管理的盲目性。
2.2.2风险、成本与收益均衡原则
该原则是财务主体理性理财的必然选择，它要求财务主体在财务活动过程中所承担的风险、所付出成本与所获取的收益达到均衡，也就是在风险、成本相同情况下选择收益最大的决策方案，在收益相同的情况下选择风险、成本最小的决策方案。财务主体总是会采取一定方法回避或分散风险，为追求较高报酬而承担较大风险，或者为减少风险而接受较低的报酬。
2.2.3货币时间价值原则
货币时间价值是指货币随着时间的推移而形成的增值，这是财务管理中的一个基本概念，并贯穿于投资决策、筹资决策、分配决策等财务决策的各个环节。该原则要求企业在财务活动中必须考虑货币时间价值，运用折现的方法将不同时点的货币流入或流出折算为同一时点的货币流入或流出，以便比较。
2.2.4资源配置原则
在财务主体中存在着各种资源，这些资源配置的合理性直接影响企业财务管理目标的实现。它要求企业在资源配置时做到资源供给与需求在时间和数量上保持平衡。
3 财务管理体系的构建模式
现代财务管理体系的核心与重点是企业内部资源配置的优化，是基于企业资产展开的一种精细化管理。在现代财务管理体系的构建中，主要包括财务预算管理体系、财务控制体系、风险管理体系、监督核查体系、投资决策体系和财会人员培训体系等六个方面。
财务预算管理体系。企业预算管理是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种途径，也是当今信息时代对财务管理的必然要求。企业要依据自身情况和市场需求的变化，建立以财务预算为中心的全面预算体制，做好财务信息的收集与分析并围绕目标编制各项预算，通过绩效考核预算上结果分析差异，编制预算方法方式，做到科学理财，为企业进入市场奠定基础。
财务控制体系。企业现阶段的各项资产流通、资产耗费和资产保全等都是通过资金管理来监督和控制。建设完善的财务控制体系，要先建立并完善内部会计控制体制，对各项资产运行、资产耗费进行控制。通过资金管理责任制，提升内部财务制度的层次，挖掘内部资金的潜力，并建立起自补紫金积累机制，促进企业财务良好发展。
监督核查体系。监督核查体系的意义在于保障集团或公司成员安全，建设好监督核查体系，要权责结合强化企业法人代表管理，调整财务部门的组织结构，建立快捷灵敏的企业信息网络和活而不乱的资金循环机制，保证财务报表真实性和内外部合规性。
投资决策体系。风险管理体系一般通过由专业人士组成的评测委员会的运行来实现的，他们会通过市场感觉评测、专业投资评测和经营性评测分别对投资项目的战略制定、投资项目的回报与前景和公司各项资源如人力、信息、管理、资金等的分配和需求情况进行评测。
风险管理体系。风险管理体系主要工作内容包括财务风险识别、风险管理和风险评估。企业要对风险信号进行监测，加强筹资活动和投资活动的风险意识，才能保证在筹资决策上选择最适合的筹资方式，建立合理的投资结构，提高投资效益，确保企业财务的安全。
财会人员培训体系。由于财务工作管理对象的特殊性，财务人员必须具备优秀的政治素质和业务素质，因此加强财会人员培训体系建设，要注重培养和选拔专业知识和管理技能过硬的年轻人才，树立其正确职业观，增强法制观念，严格会计人员的管理制度，明确权责，提高财会人员的工作质量水平。
4 结束语
激烈竞争是当今市场社会经济赋予企业的巨大挑战，合理、科学、高效的财务管理是企业运营的核心。企业必须拥有强大的财务队伍、完善的财务管理体制、新型的财务理念才能使企业的经济快速、持续地发展起来，使企业的综合竞争力从根本上得到提高。
参考文献：
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[2] 单丽华.当前我国企业财务管理存在问题探究[J].活力，2010，（11）.
[3] 傅佳.知识经济对现代企业财务管理的影响[J].合作经济与科技.2012，（2）.
[4] 何学松：论知识经济条件下的财务管理创新[J].当代经济，2010，（9）.
企业销售管理分析范文第6篇
关键词：客户关系管理；卫星通信运营
1引言
资本、设施、员工、客户等资源是企业生存和发展的基础。客户所具有的稀缺、价值等特性决定了它是企业的战略性资源。随着市场经济的不断完善和全球一体化程度的不断加深，客户在市场中的地位愈发突出，市场竞争也随之由产品竞争、技术竞争扩展到服务竞争、客户竞争。互联网和知识经济时代的到来一方面缩短了产品生命周期，增加了市场竞争剧烈程度，另一方面也为企业优化客户服务流程、整合客户服务渠道、开发客户资源，即实施客户关系管理建立了基础。其目的在于提高客户满意度和忠诚度，创造客户价值，增强企业市场竞争力。卫星通信运营属于信息传输服务业，这种服务是基于信息技术系统，类似于产品的服务，主要特点是生产与消费同时发生。与产品型和一般服务型企业一样，卫星通信运营企业同样需要自己的客户关系管理。目前，我国卫星通信运营业总体规模相对较小，产业化程度相对较低，客户关系管理尚处于初级阶段。随着我国卫星通信运营国际化程度的不断提高，以及基于Ka宽带通信系统的公众服务能力的逐渐形成，加强客户关系管理将是必然的要求。
2客户关系管理释义
2.1客户关系管理的内涵
一般来讲，客户关系管理具有下面三个层面的含义：首先，客户关系管理是一种先进的企业管理理念和策略。其核心思想是将客户和客户关系视为企业的重要资源，要求企业在经营过程中始终坚持以客户为中心，选择和管理高价值客户，通过深入的客户分析和完善的客户服务来满足客户需求，创造客户价值，提高客户满意度、忠诚度和企业经营效益。其次，客户关系管理是一类新的企业管理模式和运营机制。它贯穿于企业市场营销、销售、客户服务三大业务环节。基于优化的企业组织体系和业务流程，一系列获取、保持和增加可获利客户的方法和过程，以及全面和个性化的客户资料，这些业务部门能够协同建立和维护卓有成效的客户关系，向用户提供快捷和周到的优质服务。第三，客户关系管理是一套完整的信息管理和应用解决方案。它将现代商业理念与电话、互联网、移动互联网、电子商务、数据挖掘、数据仓库等信息技术紧密结合在一起，为企业市场营销、销售、客户服务及战略决策等活动提供了一个高效的运作平台。由此可见，客户关系管理是管理理念、管理模式和信息技术的结合体，它以信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计，形成一个自动化的解决方案，以提高客户的满意度和忠诚度，最终实现企业经营效益的提高和利润的增长。“以客户为中心”是客户关系管理的核心所在，客户关系管理内涵主要包含客户价值、关系价值和信息技术三个方面，如图1所示。由图1可知，客户价值和关系价值之间存在某种互动关系。通过关系价值的管理，企业将资源和能力集中在关系价值最高的客户身上，为其提供高质量的产品和服务，满足其需要，进而实现客户价值最大化。同时，客户价值能够提高客户的满意度和忠诚度，促进客户关系的质（如客户消费更多更广）和量（如客户生命周期的延长）的全面提升，进而增加客户关系价值。客户价值与关系价值的互动过程就是客户价值和企业收益的最大化过程，即企业和客户的双赢过程，信息技术在其中发挥了支撑作用。
2.2客户关系管理的作用
客户关系管理的作用主要体现在以下几个方面：一是效率提高。借助于信息网络技术，客户关系管理可以提高市场营销、销售、客户服务等业务处理流程的自动化程度，实现企业范围内的信息共享，提高企业员工的工作能力和服务质量，加快企业的运转速度，降低企业运作成本。二是市场拓展。通过网络营销、电子商务等新的经营手段，客户关系管理可以扩大企业经营活动范围，帮助营销人员发现目标客户群，进行精准的市场投放和目标客户跟踪，从而及时和准确地把握市场机会，有效地占领市场份额。三是客户保留。客户关系管理有助于整合营销和服务渠道，增强客户响应能力，提供更个性化、专业化和主动化的服务，提升企业形象，提高客户感知价值以及客户满意度和忠诚度，帮助企业留住更多老客户，吸引更多新客户。四是决策支持。利用数据仓库和数据挖掘技术，客户关系管理可以准确掌握客户需求信息，进而为企业的客户划分、产品选型和功能设计、合同谈判、信用政策等决策提供有力地支持。五是管理创新。客户关系管理是企业内部管理体系的基本要素，是践行客户导向理念的重要保证。通过客户关系管理系统反馈的信息，企业可以快速图1客户关系管理的内涵检验内部管理体系的科学性和合理性，及时调配组织资源、调整政策和制度、优化业务流程。六是文化变革。客户关系管理有利于强化企业管理人员和员工对于客户关怀、服务质量、工作效率、协同配合、资源整合、流程优化、战略联盟、商业生态等理念的认知，进而形成以客户为中心的企业文化。2.3客户关系管理系统的结构客户关系管理理念的落实、流程的实施需要客户关系管理系统来支撑。其建设目的是对电话、互联网、现场访问等客户沟通渠道进行有机整合，对企业市场营销、销售、客服三部分业务活动提供信息化和模块化的功能支撑，对产品、客户、销售等数据进行挖掘处理，为企业经营管理、战略决策提供支持。典型的客户关系管理体系结构主要由市场、渠道、活动、功能和数据等层面构成，如图2所示。企业与客户之间的交互有电话、互联网、现场访问等多种途径，市场营销、销售、客服等活动开展是建立在市场分析、客户跟踪、问题解答等系统功能之上，而这些功能的实现是建立在数据库系统之上。作为解决方案的客户关系管理集成了包括互联网、电子商务、多媒体技术、数据仓库、数据挖掘、专家系统、人工智能、呼叫中心等当今最新的信息技术，落实以客户为中心的管理理念，实现了信息共享、业务协同、流程优化、商务智能、科学决策。
3客户关系管理在卫星通信运营中的应用
客户关系管理是一个系统工程，其应用涉及到企业经营观念、组织结构、业务流程、产品质量、信息技术、客户价值等各个方面。相对地面通信运营业以及国际卫星通信运营业而言，现阶段我国卫星通信运营业的市场化、产业化发展程度还较低，运营企业客户管理管理的实施需要从如下多个方面同步进行：（1）转变管理理念。客户关系管理要真正发挥有效作用，要求运营企业人员转变思想观念、思维方式，将客户视为一种稀缺资源，将客户关系管理视为一种企业战略，树立以客户为中心的服务意识和文化风尚，与客户结成利益共同体，在经营目标上把客户满意作为判断工作的标准之一。（2）优化组织机构。以客户为中心要求运营企业建立灵活的组织机构、高效的人员队伍、统一的服务界面，以快速地调配企业资源，对客户，特别是大客户需求做出相应，因为卫星通信客户主要是大客户。由于卫星通信与互联网等信息技术密切相关，必须加强客服人员信息技术和服务管理综合培训。（3）再造业务流程。运营企业应从业务流程角度分析公司的市场营销、销售、客服现状，尤其要站在客户的立场上体验其购前、购中、购后的感受，发现导致客户不满的原因。再造业务流程要以客户需求作为流程的中心，重新整合企业流程和业务操作方法，使企业各部门的行动保持一致性，向用户提供高效的“一站式”服务。（4）整合营销渠道。卫星运营的服务渠道包括客户经理、商、电话专线、网站、自助终端、营业厅等多种形式。这些服务资源需要统筹规划，服务内容和形式需要统一标准，从而向用户提供及时、高质量的服务。（5）改善网络质量。网络质量是客户满意的前提，在客户选择网络供应商时起着至关重要的作用。运营企业要努力改善网络质量，改进业务监测方法，增强网络稳定性，优化信号覆盖范围和性能指标，从而做到保留老客户，不断发展新客户。（6）细分目标客户。对目标市场与客户进行细化是运营企业提供针对的前提。按照价值大小，客户可以分为大客户、普通客户；按照生命周期，客户可以分为潜在客户、稳定客户、衰退客户。通过客户细分，运营企业能够充分掌握客户的状况和行为，针对不同客户群体的特点，实施差异、高效的营销策略和客户服务。（7）共享信息资源。分散于运营企业不同部门的产品、客户、销售等信息通常较为零散，表达方式也可能是不一致的。为了实现信息资源共享，需要对这些信息进行集中、整理、集成到主题导向的客户关系管理系统中央数据仓库之中，并通过数据挖掘和数据分析，以进行价值发掘。（8）提供特色服务。通信领域的同质化竞争必然要求运营企业借助客户关系管理系统的分析功能，不断发展特色业务，提供特色服务，如系统设计与集成服务、上行服务、设备托管服务、网络代维服务、卫星与地面通信捆绑服务、技术培训服务、咨询和资讯服务等。（9）开发信息技术。移动通信和智能手机代表信息技术的主要发展方向和客户关系管理系统应用开发的主要方向。移动商务使得原有客户关系管理系统上的客户资源管理、销售管理、客户服务管理、日常事务管理等功能可以平稳迁移到智能手机上。通过移动客户关系管理系统，运营企业可以随时随地与客户沟通。另外，基于智能手机的微博、微信、视频等均可作为客户信息收集的便捷渠道。
4结束语
“企业的惟一目的就是创造客户”是管理学大师彼得•德鲁克有一句经典名言，它道出了企业经营的本质，即企业的存在是为了服务客户，企业的壮大需要创造客户。在信息化、全球化时代，客户关系管理已成为企业服务客户、创造客户的必要手段。目前，我国卫星通信运营企业面临规模化、国际化发展的双重任务，面临地面通信运营商和国际卫星通信运营商的双重竞争，由粗放式经营模式向集约化经营模式转变是必然的发展路径。在经营理念、管理模式和信息系统等各个层面导入客户关系管理，必将为卫星通信运营企业注入强大的发展动力。
参考文献
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企业销售管理分析范文第7篇
CDIO是基于工程教育理念开发出的教学体系，四个字母分别代表了构思（Conceive）、设计（Design）、实施（Implement）和运作（Operate），这些环节共同构筑闭环式的“干中学”教学模式，目的是让学生以主动的和实践的思维进行学习，因此它的课程体系设计、实践场所建立、教与学的方法和学生学习能力的考核等对于我国各个专业的实践教学改革具有很强的参考和应用价值。在CDIO教学模式本土化过程中，我国越来越多的教育工作者把 CDIO 教学模式进行推广，并发现 CDIO 教学模式不仅仅适用于工科课程，于是该模式不断地被引入到工科以外的专业，包括动漫、服装设计、市场营销、人力资源管理等。
1 战略营销实践课程体系构建逻辑
战略营销学科具有内涵上的多元性，从学科内涵看，战略营销学是以战略管理的原理为指导，通过一系列营销努力提升竞争优势并实现与顾客的交易，最终达到提高企业绩效的目标。从学科定位上看，战略营销学具有以下特征：
①战略营销学兼具竞争导向和顾客导向，但又不是二者的简单相加，而是对两种导向的延伸和超越；②该学科的主要研究对象是战略营销活动，即关注战略营销的具体实施环节与步骤；③战略营销学科反映了战略管理与营销管理的融合发展动态，对理论与实践相结合提出较高要求；④战略营销学科更强调以实现对内外部环境的管理为依据，学以致用的目的更为明确。
课程体系构建是以特定的教育目标和理念为基础，按照科学合理的标准选择和组织课程内容，搭建有助于实现目标的教学平台体系。围绕这一思路，战略营销实践课程体系必须服务于学生管理理念与实践能力的提高，构建以就业需求为导向，提高学生战略营销的综合技能为目标。同时，实践课程体系设计要坚持两个“统一”，即学科教学模式与专业能力教学模式的统一，坚持职业岗位能力培育与全面职业能力培育的统一，构建学生在营销岗位上的战略营销执行能力为中心，全面分析管理能力为重点，实现与其他课程体系之间的优化与整合。
通过上述分析可知，战略营销实践课程体系较适合采用模块教学作为主的逻辑，这样的设计思路为CDIO教学模式的引进提供条件，在学生已经掌握相关基础理论知识的基础上，引入系统的专业能力训练体系，强化商科专业人才培养目标与实践教学课程体系设计的衔接，在战略营销整体能力形成过程中体现出CDIO教学模式的重要构成部分及其顺序。
2 战略营销实践课程设计的不足之处
我国本科院校的市场营销专业课程设置中，战略营销学尚未得到应有的重视，围绕战略营销构建的实践课程体系更是很多高校市场营销专业人才培养的薄弱环节。通过对若干所高校的课程体系进行结构和分析，发现战略营销实践课程设计主要存在以下方面的不足。
2.1 战略营销课程体系偏理论化，对实践课程重视程度不足
从部分开设战略营销课程的高校看，大部分高校的战略营销课程在教学方式方法上仍以理论讲授为主。造成这一问题的原因主要在于战略营销在我国是较年轻的学科，是在我国市场营销专业逐渐发展成熟的背景下引入和开始的课程，因此课程体系发展尚未成熟。实际上，从我国市场营销专业发展现状看，大部分应该以实践为导向的课程体系也同样存在理论教学比重过高的问题，例如在市场调查、销售管理、商务谈判等课程中，所设置的实践课时量依然偏少，大多数高校仍以理论讲授为主。
2.2 战略营销课程体系未能考虑到专业实际应用，且课程内容与现有其他相关课程交叉重复
对于本科院校而言，市场营销专业将案例教学、实验教学、实习教学和毕业论文作为实践课程的主要构成部分，原因在于这四种实践课程能够与市场营销专业学生的社会岗位能力需求相对应。战略营销实践课程体系设计上与其他相关课程的教学内容未能形成完整的系统，加上任课教师之间缺乏沟通，同样的实践内容在多门课程中重复出现，就战略营销实践课程内容而言，与之相重叠的课程可能包括市场营销、战略管理、销售管理、营销策划等课程，这就导致学生对每门课程的实践要求把握得模糊不清，也容易对相同内容的实践教学产生厌烦感。
2.3 现有实践教学项目之间缺少逻辑连续性，课程设计缺乏前瞻性
尽管目前已有部分本科高校意识到实践教学在战略营销课程能力培养中的重要性，也纷纷围绕战略营销教学目标增加了实践教学环节，但实践教学各个项目的设置由于缺少对战略营销整体把握，在实践环节的连贯性上出现断裂现象。究其原因，大部分任课教师在设置战略营销实践教学环节时，缺少对战略营销课程定位的深刻理解，或对战略营销在市场营销专业中的培养目标模糊不清，导致实践课程设计与市场营销其他专业课程的实践环节雷同，很难体现出战略营销学科前瞻性的特点，市场营销专业学生也就无法通过实践学习形成完成整体战略营销项目的能力。
2.4 战略营销实践教学的保障机制和效果评价体系不够完善，无法有效控制实践课程的教学效果
无论是理论课程还是实践课程的设置，都需要考虑对教学效果的保障和完善评价体系。战略营销作为一门具有交叉性特征的课程，对教学过程管理的规范性提出更高的要求，但从现有战略营销实践课程开设的情况看，采用的效果保障与评价方法大多比较守旧，难以将理论知识转化为实践能力，更严重的是学生对战略营销问题的分析与解决能力无法得到全面提升。
基于以上分析，我国本科高校战略营销课程的实践教学课程体系设计还需要进一步系统化，以体现出对市场营销专业适用性和操作可行性的特点，尤其重视以解决实际问题的流程为依据，基于对战略营销课程教学目标定位和岗位能力的分析，对战略营销实践教学课程体系设计、实践教学场所建设、实习实训基地建设等工作进行整合与改革。
3 CDIO教学模式与战略营销实践课程设计相结合的策略与方法
如上所述，战略营销学是一门新兴的交叉学科，国外高校较早对商学专业的本科生开设战略营销课程，经过长时间的发展，无论是理论课程体系还是实践课程体系的设置都较为成熟；但是在我国高等院校中，战略营销课程的设置和构架还处于启蒙阶段，仅有少数重点大学的经管学院或商学院设置了战略营销学专业，因此课程体系的设计尤其是实践课程设计尚需要以成熟的教育教学模式为基础。CDIO教学模式作为一种指导人才培养模式改革和教学课程体系完善的观念与方法，强调了学生能力不仅包括个人的理论知识，还应包括持续学习的能力、团队交流的能力和系统掌握事件流程的能力。由此可以看出，CDIO教学模式与战略营销课程培养目标具有一致性，源自产品运作和生产的CDIO思想对战略营销实践教学课程改革的思路具有积极的指导意义。
第一，以CDIO教学模式为依托，围绕战略营销的教学目标建立稳定的校内外实训平台。实践教学是培养商学应用型人才的重要环节，着重培养学生在管理分析和解决管理实际问题的能力，因此优质的实训平台是将CDIO教学模式融入战略营销实践课程的基础。根据战略营销的课程设置目标，开始该课程的所在学院应该与企业共同设计和建立集教学、实训于一体的管理平台，把实践课程搬上模拟工作岗位，以CDIO四大核心构成为核心设计实训体系。
第二，要以专业人才的培养目标为中心，改变单向授课的模式，提高战略营销课程能力培育的效果。尽管各个高校已经充分认识到“填鸭式”的传统教学模式存在弊端，并将案例分析法、情景模拟、沙盘模拟等实践为主的教学方法引入商科专业教学过程中，但仍无法很好匹配战略营销教学目的的需要。借鉴CDIO模式，有助于强化项目式教学在能力培育方面的作用，帮助学生融入虚拟工作情境，转变实践学习过程中的角色和心态，从而提高战略营销实践教学的效果。
企业销售管理分析范文第8篇
商业银行开展个人投资顾问服务的必要性
创新个人投资产品销售和管理模式，是促进商业银行零售业务持续发展的需要
近年来，商业银行个人投资类产品零售业务快速发展，直接推动了中间业务收入的稳步增长。银行理财产品、代销基金、贵金属产品销售增速均保持了稳定增长，同时实现了中间业务收入的大幅增长。但长期以来，商业银行个人投资产品的销售与服务模式较为单一，科学提高客户服务质量效率的方法和工具相对缺失。具体而言，各家银行目前普遍的工作模式是：总行确定产品销售计划后，下级行将计划任务进行层层分解，并通过制订一定的推进措施，督促支行网点完成销售任务。在实践中，前台销售人员往往以单个产品为中心，单纯以完成销售任务为主要工作目标，难以为客户提供持续性和专业性兼顾的跟踪服务，产品的售后服务相对不足。
在目前的销售和管理模式下，由于商业银行专业、统一的投资研究支持相对不足，缺乏个人投资顾问服务支持，致使客户经理服务客户的能力受到极大限制，个人投资产品“一锤子买卖”的特点较为突出。随着零售业务的发展，根据不同客户的特点为其提供投资顾问支持服务已经势在必行。目前商业银行在总分行层面尚难以根据客户特点进行资产配置，为客户提供科学的投资组合管理服务。为此，商业银行需要创新现行个人投资产品的销售和管理模式，引入个人投资顾问理念，为客户提供专业化和精细化的服务，改善客户体验效果，以促进全行零售业务的大发展。
应对第三方销售、支付和理财机构兴起等外部环境变化，是继续保持核心竞争力的需要
目前，有关部门正在深入推进个人投资产品销售渠道的多元化工作，同时第三方销售、支付和理财机构已经逐渐兴起，银行合作机构依托第三方平台进行代销和网上直销的模式成为一个新的现象。如中国证监会2011年10月1日正式实施的《证券投资基金销售管理办法（修订稿）》，通过降低第三方销售的门槛，放宽了基金销售机构准入资格，允许并鼓励第三方机构进入基金代销市场，拓展了基金销售渠道。此前，证监会对基金代销有资质上的审核，目前只有银行、基金、券商和天相投资顾问公司等机构可以代销基金。在新的政策推动下，一些基金管理公司专门以其市场营销部门为基础成立基金销售子公司，希望摆脱对于银行渠道的依赖。同时其他一些第三方机构也在不断进入，希望分食基金销售市场这一蛋糕。2010年5月，中国人民银行颁发了首批第三方支付牌照，包括支付宝、财付通在内的27家企业顺利获得牌照。截至2011年8月1日，央行已公示支付企业102家，甚至包括中国移动、中国联通和中国电信三家运营商也成立了支付公司，积极进行第三方支付牌照的申请工作。这些第三方支付机构积极介入金融产品销售领域，发展迅速。如第三方机构汇付天下的基金支付结算产品“天天盈”，瞄准基金直销和代销中的网上支付市场，目前已经接入20多家基金公司，400多只基金产品和20来家国内主要银行，客户通过其支付平台购买基金的手续费甚至低至四折，大大低于各家商业银行网银通常的七折。可以想象，未来第三方销售机构和支付机构将形成与银行体系同台竞争的局面，商业银行的竞争压力将逐渐增大。
此外，市场上的第三方理财机构也呈现出蓬勃发展的势头。第三方理财机构是独立于正规金融机构之外，能为客户提供一揽子、综合性理财规划服务的金融类顾问公司和咨询公司，这类机构大部分从理财产品代销机构或专业金融机构理财部门转型而来。与传统银行金融理财服务相比，第三方理财机构一般提供专业理财规划建议咨询、会员制服务、代销产品和进行委托理财四种服务。目前，国内较为著名的机构包括已经在纽约证交所上市的诺亚财富，以及好买基金等。许多第三方理财机构广泛跟银行、券商、基金、保险、信托、私募等金融机构合作，依托于其高质量的投研力量支持，为高端客户提供高质量的家庭资产配置方案、家庭金融投资以及不动产投资顾问，并能够根据理财市场的风向变化为客户推荐不同的产品和组合，提供完整的个人金融投资解决方案。目前这些工作正是银行渠道的一个弱点。
总之，随着第三方销售、支付和理财机构的兴起，银行零售业务特别是个人投资理财业务面临的外部环境发生了很大变化，未来商业银行个人投资产品零售业务必将面临激烈的市场竞争局面，现行的个人投资产品销售服务模式已难以适应竞争环境的变化和客户需求。鉴于此，商业银行需要不断进行业务创新，及早引入个人投资顾问服务，以继续保持核心竞争力。
真正落实“以客户为中心”的理念，是提高个人投资客户专业化服务水平的需要
随着居民财富的不断增长，个人客户对于银行服务的要求越来越高，专业化、综合化、个性化的要求也越来越强烈。目前，各家商业银行个人金融条线纷纷推动零售网点转型，客户服务中更多的是强调标准化服务和差异化服务相结合，通过设立理财中心和客户经理，并借助于多项流程和工具，为个人富裕客户提供包括投资理财在内的专业化服务。中国银监会在《商业银行个人理财业务管理暂行办法》中规定，个人理财业务为“商业银行为个人客户提供的财务分析、财务规划、投资顾问、资产管理等专业化服务活动”，投资顾问服务被放在一个更高的位置。实际工作中，不可否认，部分客户经理对个人理财的理解还处于简单的产品销售搭配上，难以适应客户的投资理财需求。在新的历史时期，切实贯彻落实“以客户为中心”的理念，丰富网点转型的内涵，提高客户专业化服务的水平，提升服务的层次，迫切需要引入个人投资顾问服务。
目前，商业银行把代销基金作为一项重要业务，由于证监会2011年以来对基金产品实施多通道审批制，获批的新基金显著增加，银行的个人投资产品发行和销售工作也越来越繁忙。但同时需要关注的是，目前各家银行对这些基金产品的投资研究并没有同步衔接，对于各类基金的收益特征、风险属性和未来走势缺乏整体统一的概念。这导致即便是同一只基金产品，商业银行的不同分行和网点的客户经理也可能给出不同的评价和投资建议，直接影响了客户的体验效果。发展个人投资顾问服务，通过在商业银行全行层面统一对个人投资产品进行专业化的研究，揭示各类产品的投资属性，能够支持产品销售后的持续后续服务，一致化客户的体验。
总之，商业银行通过引入个人投资顾问服务，建立配套的产品和市场投资研究支持体系，实施个人投资产品业务的精细化营销与科学化管理，能够为客户提供专业化的资产配置和投资组合管理服务，增强客户的忠诚度，形成银行与客户的双赢局面。
国内外金融机构开展个人投资顾问服务的情况
目前银行销售的个人投资类产品涵盖公募基金、私募基金、理财产品、信托计划和投连险等，虽然由不同的机构实施管理，但实质上这些集合理财产品都是个人投资者资产的集合，客户有必要也应该得到相应的投资顾问服务。目前，对于个人投资者的顾问服务，国内外金融机构处于一个相对不同的状态。
证券机构缺乏针对个人投资者服务的动力，未提供专门个人投资顾问服务。在国内金融业，证券公司和基金公司等证券机构的研究能力相对较强。对于券商而言，经纪业务和自营业务是主要的业务板块，尤其是目前经纪业务基本是券商的主要收入来源，这决定了券商的研究报告主要服务于机构投资者，为其提供卖方研究报告。例如为基金公司提供研究报告服务，以换取基金的分仓收入。在纯佣金经纪业务模式下，鉴于基金公司内部对基金业绩表现的短期排名考核较为频繁，基金经理的通常做法是定期对卖方研究报告进行考核，以此决定分仓情况，从而间接将压力转嫁至证券卖方分析师。在这一生态食物链下，券商的卖方研究基本上定位于向基金等机构投资者挖掘题材、推荐牛股和提供择时交易策略，难以顾及向普通个人投资者提供服务，相应针对个人投资需求、投资策略和投资组合等方面的研究就更为稀少。目前，证券公司具有销售基金和集合计划等个人投资产品的渠道权利，但现实是券商并未借助于其强大的研究实力推荐并扩大渠道产品的销售。相反，在以分仓佣金为主要收入来源的盈利模式下，券商的内部研究部门缺乏为个人投资者服务的动力，并未针对个人投资者提供专门的投资顾问服务。中国证监会2011年1月起施行了《证券研究报告暂行规定》和《证券投资顾问业务暂行规定》，这两个规章将券商研究部门的卖方研究和为投资者提供具体投资意见的投资顾问相对独立开来，为券商指明了新的业务模式。但可以预计，国内证券机构研究服务的对象从机构投资者延伸到个人投资者，并以后者为服务对象的重要一极，短期内仍缺乏明确的商业模式给予支撑，需要假以时日不断摸索。
商业银行的零售业务发展迅速，但针对个人客户的投资顾问服务体系未完整建立。目前，国内商业银行的客户群体中，个人客户占据了很大的一块。各家银行有资产个人客户规模庞大，并正在不断递增。国内银行业已经建立了服务于普通大众客户和大众富裕客户的个人金融部门，并陆续开设了专为私人银行客户服务的私人银行部门。各家银行也陆续开设了财富中心、贵宾理财中心、普通理财中心、金融超市等多层次渠道，配备了各类客户经理，个人客户可以借助于网点、自助终端、网上银行、电子银行等渠道进行业务交易。但在渠道建设成果较为明显的同时，商业银行针对个人投资客户产品投资研究、市场分析、金融咨询、投资规划等仍较为缺乏，相应的服务规划、服务体系和后台支撑等并未完全建立起来，个人投资顾问服务还处于探讨之中。在中国个人财富管理需求不断提升的大背景下，这一现状迫切需要改变。切实履行以客户为中心的服务理念，拓展个人客户服务的层次和空间，为个人投资者提供投资顾问服务，将是顺应市场潮流的选择。
商业银行个人投资顾问服务体系的构建
建立个人投资顾问服务的研究框架
为购买基金、贵金属、理财产品和信托计划等产品的个人客户提供投资顾问服务，无论是分析和了解客户的投资需求和目标，还是为客户推荐投资产品和建立投资组合，都需要强大的后台研究资源的保障。推出个人投资顾问服务，使之贯穿于对客户售前、售中和售后服务的全过程，商业银行需要建立自上而下的研究体系给以支持。
针对个人客户投资管理的特点，建立以“自上而下”为主的投资研究模式
一般而言，投资研究具有“自上而下”和“自下而上”两种模式。“自上而下”模式根据宏观经济和资本市场形势，分析判断具体行业的特点及风格走向，得出投资策略和投资组合，然后进行具体产品的挑选。“自下而上”模式则直接从分析具体券种着手，总结产品的行业或风格特点，再根据宏观经济特点和资本市场形势，确定投资策略和投资组合。总的来说，这两种模式各有其内在特点，难有伯仲之分，目前证券公司和基金公司在研究工作中也多采用这两种方法相结合的模式。
从个人客户财富管理的角度，鉴于其个体性和分散性，相应的投资研究和投资管理分析应该强调以“自上而下”模式为主。即首先应在判断宏观经济和资本市场走势、研究跟踪国内外主要资本市场的广义指数，分析大类资产的长期收益和风险特征的基础上，确定战略性资产配置比例范围。其次，结合行业特征、投资风格分析、具体券种的研究，确定战术性资产配置比例以及具体的组合配置。最后，结合个人客户的投资需求、投资目标、财务状况和风险承受能力等因素，为投资者构建投资组合，并进行持续的再平衡跟踪管理。需要注意的是，为投资者构建投资组合后，还应定期进行再平衡管理。即按照预先设立的组合偏离预警机制，根据市场的波动辅以回溯研究，定期进行配置调整，以便使建立的投资组合能够遵循预先定下的配置规则，满足投资者的投资需求和投资目标。
根据商业银行个人客户的特点，搭建个人投资顾问服务的研究架构
目前在金融界，几乎没有专属和个性化性的研究帮助个人投资者进行投资决策，商业银行内部对主要经济指标的分析和预测，也主要考虑服务于银行发展战略和公司机构经营，较少将针对个人投资者资产负债表的影响纳入分析范畴。商业银行根据风险偏好，将个人客户分为保守型、稳健型、平衡型、成长型、进取型几类，尚没有建立并运行与不同风险偏好和投资目标的个人投资者匹配的资产配置模型，进一步为投资者建立多样化投资组合的工作也不充分。鉴于商业银行对于个人投资顾问尚未完全达成共识，许多基础性的研究工作没有开展起来，难以形成一个相对固定的业务模式。面对这一现状，可以先从建立并明确个人投资顾问服务研究的基本架构入手。
个人投资产品及其基础市场的研究。针对目前商业银行个人业务条线个人投资产品的销售情况，开展基金、集合计划、黄金、国债、理财产品和保险产品等的投资研究工作，分析产品的投资价值、投资风险和未来表现。同时，开展这些产品所涉及基础市场，尤其是资本市场的综合研究分析，定期向全行统一的投资研究报告，为客户经理的客户服务提供后台资源支持。此外，应建立涵盖基金、集合计划、贵金属、国债、理财产品和保险产品在内的“个人投资产品池”，定期进行跟踪维护，持续研究入池产品的业绩表现，供客户经理向客户进行销售推荐，提高营销的针对性和科学性。
个人投资产品评级和评价的研究。目前商业银行在售的个人投资产品种类众多，数量也较为巨大，个人客户限于专业能力的缺乏，往往难以判断这些产品的绩效和风险，投资决策活动缺乏科学的指导。例如就基金产品而言，实践中个人客户往往依据一些公司（如晨星、银河证券、天相等）的星级评级结果“数星星”，哪种产品的“星星”多就选择该只产品。商业银行一些客户经理向客户推荐产品时，由于缺乏资源支持，也基本沿用该方法。但是，国内基金评级机构对于基金的分类不同，一只基金在不同机构归属于不同类别，导致得出的结果借鉴性值得斟酌。基于此，商业银行有必要建立自身的产品评级体系，统一产品在行内的分类体系。并通过分析不同基金管理人的投资资产、投资范围、投资比例、投资策略、投资风格和投资方式，准确划分类别，并进行归因分析和同类对比评价，对产品进行评级，以便合理判断不同集合类产品中投资经理所创造的真实价值。
个人投资组合构建和再平衡策略的研究。一般而言，个人投资者的专业能力有限，难以构建既能符合自身投资偏好，又能将非系统风险控制在一定范围的投资组合。因此，根据不同投资者的特点，合理定义其当前资产配置，并设计多样化的投资组合方案，是个人投资顾问服务需要解决的事情。商业银行在研究具体产品的业绩表现，在进行评价评级的基础上，进一步将为客户提供投资组合构建纳入研究范围。此外，鉴于客户的投资组合会随着时间和形势的变化而波动，投资组合的再平衡也是需要面对的问题。如何根据宏观经济和资本市场形势的变化，考虑客户投资目标和财务状况的变化，确定投资组合的再平衡策略，合理进行动态资产配置，并确定产品买卖的时机和数量，均是个人投资顾问服务研究需要解决的问题。
个人投资者风险计量和风险管理方案的研究。目前，商业银行在销售基金和理财产品等个人投资产品时，面临监管部门强调的销售适用性原则――“合适的产品卖给合适的客户”的要求。即银行必须评估投资者的风险状况，并保证与所购买的产品风险属性相匹配。例如对于基金产品，按照监管部门的要求，基金销售必须考虑销售适用性，银行渠道销售的产品风险必须与投资者的风险特征匹配。中国证监会2007年公布的《证券投资基金销售适用性指导意见》规定，基金销售机构应根据投资人的风险承受能力销售不同风险等级的产品。证监会2011年10月份实行的《证券投资基金销售管理办法》也对此做了明确要求。同时，中国银监会也针对银行理财产品等制定了一系列细化的监管指引和《商业银行理财产品销售管理办法》等规章制度，明确了产品销售适用性的要求，中国银行业协会还统一制定了评估个人客户风险情况的标准化问卷。但在商业银行实际工作中，为推动产品销售，普遍存在处理问题过于简单化的倾向，客户风险测评“走过场”的现象时有发生，从长期来看这并利于银行的持续发展。商业银行开展个人投资顾问服务，必须全面精准地搜集个人客户的信息，了解其投资需求、投资目标、风险偏好和流动性要求，精确测量出个人客户的风险承受能力，并定期更新，然后立足于此设计、开发和运行个人资产配置模型。否则，个人客户的服务工作只能是南辕北辙，客户满意度也难以提高。这要求研究架构应将个人投资者的风险计量研究放在一个重要的位置。
此外，个人投资者在投资活动中，往往很重视风险控制问题。这方面机构投资者和个人投资者有不同的衡量标准。一般而言，机构投资者用持有投资组合的方差和标准差来衡量风险程度，并以此为出发点制定风险控制措施，调整组合内资产的配比。而个人投资者一般表现为风险厌恶型，通常在投资决策中强调绝对收益而不是相对收益，更关注控制本金绝对损失的概率和幅度。在现实中，个人投资者在投资遭受损失的情况下，总是倾向于希望银行帮助其规划实施一定的时间长度和风险控制方法来挽回最大跌幅。商业银行提供个人投资顾问服务，需要在考虑个人投资者情绪、认知水平和理解力的前提下，为其研究制定清晰、准确、专业化、个性化、跨时期控制风险的方案，这要求投资顾问服务的研究架构中纳入这方面的内容。
个人投资顾问服务的支持体系建设与渠道部署
建立总行级专业投资研究团队，负责个人投资顾问服务的后台研究保障工作。鉴于个人投资顾问服务需要强大的后台研究资源给予保障，同时银行分行对于总行层面提品投资研究后台支持的需求十分强烈，建议商业银行在总行层面组建专门团队人员进行个人投资产品的研究工作。投研团队的工作职责可定位为：主要负责基金、集合计划、贵金属、信托、理财产品和保险产品等个人投资类产品的研究工作；负责根据不同层次客户的风险承受能力和投资偏好，制定个人客户资产配置和投资组合方案；负责进行有关IT系统的功能研发和运营维护；负责对前台服务推出进行销售指导；负责对分行个人产品投资研究的管理和支持工作等。
商业银行通过建立投研团队，提供全行专业性、权威性、系统性和统一性兼备的个人投资研究报告，既能够为前台投资顾问服务提供精细化、科学性的支持保障，也有助于培养客户对银行个人投资顾问服务的信赖度和忠诚度，促进商业银行个人零售业务的深入发展。
建立产品经理和客户经理分工协作的有效机制，保证个人投资顾问服务的顺利运营。个人投资顾问服务的推出，在商业银行分行层面需要明确人员分工和职责界定。按照目前许多银行的岗位职责分工，客户经理主要负责产品销售，同时承担客户服务工作，产品经理为客户经理提供支持，负责产品创新、产品研发和产品管理。目前许多银行的产品经理队伍建设正在深入推进，未来商业银行产品经理所从事的工作有望涵盖产品创新研发、产品营销支持和产品管理三类。目前一些银行所面临的问题是，产品经理和客户经理的职责职能划分不清，产品经理岗位标准模糊、难以实施考核等，工作积极性得不到有效发挥。个人投资顾问服务的引入，需要将客户经理和产品经理双方的职责定位进一步明晰化，形成各司其职、分工合作的局面。
商业银行推出个人投资顾问服务，建议明确客户经理从事产品销售和客户的服务，产品经理则承担产品的管理和投资研究工作。产品经理负责将研究成果经过适当转化后传输到客户经理端，并适当参与销售过程和客户维护，客户经理和产品经理共同为产品的业绩负责。通过建立两类主体各司其责、有机配合的良好机制和工作流程，有效服务于各类个人客户，可以保证个人投资顾问服务的顺利运行，促进商业银行零售业务竞争力的提升。
根据商业银行个人客户的属性特点，明确个人投资顾问服务的工作内容。开展个人投资者顾问服务，需要明确服务的内容。根据目前国内商业银行实际，初期可以先进行以下工作：首先是个人投资产品研究分析。主要是由经验丰富的客户经理针对基金、集合计划、理财、信托等产品开展咨询服务，提供个人投资产品信息和研究分析报告。这可以帮助客户认清具体产品的本质特征，形成投资决策思路。其次是个人投资组合管理。主要是根据客户的财务状况、投资风险承受能力、投资目标、投资经验和投资偏好，建立最适合的产品组合，获取稳定的最大化收益。再次是定期金融咨询。这项工作旨在建立与客户的长期合作关系，该服务最主要的特点是具有高度灵活性。客户经理定期与个人客户见面，帮助客户了解和分析投资信息，针对不同时期的不同业务类型，制定最新的投资计划，并辅助客户实施执行。最后是个人投资规划，主要针对AUM达到一定数额的个人客户开展投资顾问服务，客户经理根据客户的资产状况进行风险分析，制定投资规划，规划客户家庭财产在保险、存款、投资等的投资比例，并推荐一些个人投资产品或其他金融产品，协助客户进行投资决策，明确投资目标，梳理投资思路，从而实现预期的目标。