连锁企业采购管理
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连锁企业采购管理范文第1篇
一、连锁企业行业需求
随着我国社会经济的快速发展，连锁经营行业正处于快速扩张期，目前全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万，国内实际培养总能力还不足人才需求的1%，中国连锁业管理型人才未来3-5年内将长期面临人才荒窘境。据《名牌时报-超市周刊》进行的连锁企业人才需求调查显示，营运、采购、店长成为连锁企业三大稀缺人才。有78.57%的企业需要营运或采购人才，在这其中，71.43%的企业需要营运人才，50%的企业需要采购人才，而对营运和采购人员同时需要的企业占所调查企业的42.86%;有53.57%的企业需要能适合店长职位的人才。
二、高职连锁经营管理专业人才培养标准
(一)高职连锁经营管理专业人才培养定位
连锁企业的发展必然会导致门店数量的不断增加，这就需要大量的基层和中层门店管理专门人才，这与高职高技能型应用人才的培养方向十分契合。高职院校设置连锁经营管理专业主要面向各类连锁经营企业和商贸流通企业，培养在生产、服务第一线能从事营运管理、采购管理、服务管理、物流配送管理、业务推广、营销策划等相关工作，掌握现代连锁经营的基本原理，熟悉连锁企业购销存业务流程和人、财、物、信息管理的基本知识，具有连锁店经营的基本操作技能(能力)和职业生涯发展基础的高素质技能型专门人才。
(二)连锁企业行业标准
因为多数连锁企业提供给高职生的就业岗位，主要是门店基层岗位，如收银员、理货员、营业员等，以及门店主管及见习主管，能够在连锁企业总部职能部门担任管理岗位的高职生很少，所以，高职生未来职业的重点发展方向是门店中、高层管理岗位。因此，我们对高职连锁经营管理专业的人才培养要以连锁企业门店主要岗位的行业(职业)标准为依据。
(三)高职连锁经营管理专业人才培养与行业标准相衔接
目前，我国职业技术教育大多数还是学历教育，职业技能培训及国家职业资格证书考试还是由职业技能培训中心承办，还没有纳入学校教学的一部分，高职教育的教学内容与行业标准没有实现很好地衔接。高职院校连锁专业要使培养出来的学生更好地适应连锁企业的需要，就要解决连锁专业的教学内容与行业标准相衔接的问题。根据《零售业职业经理人(店长)职业标准》，初级零售业职业经理人(店长助理)要求了解零售业发展情况和相关法律法规，掌握现代零售经营理念和基本技能，熟练掌握和运用零售市场分析与企业定位、门店管理、营销管理、客户关系管理、零售组织管理、采购管理、信息管理、物流管理等方面的知识和技能。
三、高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系
(一)高职连锁经营管理专业毕业生应具备的专业能力
根据连锁企业门店基层岗位、门店主管、店长助理等岗位的工作过程和工作任务，参考《收银员国家职业标准》、《理货员国家职业标准》、《营业员国家职业标准》、《零售业职业经理人(店长)职业标准》等行业标准，笔者认为连锁专业毕业生应该具备的专业能力有：
1、销售技能
掌握商品的基本知识，能够熟练运用各种销售技巧;观察判断、计算能力，掌握顾客消费心理及其变化规律;良好的语言表达能力。
2、理货技能
商品陈列技能，熟练商品陈列的各种方法和技巧，能够根据实际情况调整商品陈列的位置达到销售的目的;掌握卖场主要设备的使用和保养技能、商品标价技能。
3、收银技能
点钞技能、收银技能，熟练收银机的使用，掌握识别伪钞的能力，掌握条形码技术、包装技能、顾客应对技巧。
(二)高职连锁经营管理专业教学内容和课程体系设计
高职连锁专业应采用产学互动、校企合作的职业教育教学模式，进一步明确教学的目的性，提高教学的针对性，增强学生的实践操作能力和职业技能，提高教育教学效果。因此，在构建教学体系时我们应以工作任务为线索确定课程设置，以职业能力为依据组织课程内容，以典型产品(服务)为载体设计教学活动，以职业技能鉴定为参照强化技能训练。因此，我们可以将连锁专业的教学内容和课程体系分为三个层次：
1、专业平台课程：从事连锁零售企业的经营管理活动，首先应掌握计划、组织、领导、控制等基本管理职能，具有一定的经济分析能力与管理分析能力，掌握分析消费者心理的基本方法，能应用统计技术进行企业基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企业的营销策略。因此，连锁专业可以设置《管理学实务》、《经济学原理与实务》、《基础会计学实务》、《统计技术》、《市场营销实务》、《消费心理学及实务》等专业平台(基础)课程进行以上基础知识的传授和基本能力的培养。
2、专业技术核心课：因为连锁专业毕业生应该具备的核心专业能力有收银、理货、销售、门店管理、配送管理、采购管理、信息管理技能。所以，连锁专业技术核心课的设置和教学内容的设计应围绕以上核心专业能力的培养而开设。专业技术核心课可以设置《连锁企业商品管理》、《理货管理实务》、《连锁企业门店管理》、《门店实习》、《连锁企业推销技术》、《连锁企业客户关系管理》、《连锁企业采购管理》、《连锁企业物流管理》、《连锁企业信息管理》等。
连锁企业采购管理范文第2篇
关键词：连锁 零售 缺货 供应链
门店缺货的含义及其影响
消费者在连锁超市中常有这样的情形：当我们看好超市货架上一个台灯样品，结果理货员却告诉我们该台灯无货；当我们准备购买某种式样的鞋子时，却发现这种鞋子已经没有适合我们的尺码；当我们根据超市DM海报购买某种促销商品时，结果该商品早已被抢购一空；当我们早上到超市想购买某种品牌的鲜奶时，却根本找不到……这就是连锁零售企业门店在经营过程中发生的缺货(out-of-stock)现象。根据中国连锁经营协会的调查，国内零售企业门店缺货问题非常严重，门店缺货率在10%左右，这一水平远远高于国际7％左右的水平。
门店货架缺货，对门店的最大影响是会使消费者购物的满意度降低，消费者对零售店及供应商的商品品牌忠诚度降低。大部分消费者遇到缺货情况时，往往选择离开，从此不再去该超市买相同种类的商品。此外，货架缺货同时损失掉了销售的机会，在门店的运营过程中，不论商品价格有多吸引人，不管购物环境有多优美，如果没有商品陈列在货架上，消费者就无法实现其购买目的，零售商和供应商的销售及利润也就无从谈起。总之，高缺货率会给零售企业乃至制造企业的产品销售造成重大损失，并导致出现顾客忠诚度下降、利润减少、零售商与供应商协作混乱等一系列问题。缺货问题是影响零售商和供应商利润的重要因素之一。如果能对缺货进行科学的管理，可以明显改善经营业绩。据统计，如果在架商品的可获得率提高2.6％，门店利润就可以提高5.2％，顾客满意度也可以从86.6％提高91.3％，供应商的利润也会相应增加。
门店缺货的原因及责任划分
连锁企业门店缺货是由于什么原因造成的呢？应该由谁来承担缺货的责任呢？如何解决好门店缺货问题呢？有人可能认为缺货仅仅是因为门店理货员没有及时补货造成的，也有的人认为之所以缺货是因为物流配送中心没有及时送货造成的。事实上，门店缺货的原因并不是这么简单的。虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，甚至关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。除了门店理货员补货不及时和配送中心配送不及时的原因外，缺货问题还和连锁企业总部采购经理、门店店长、门店采购经理，甚至供应商都有关联。
由图1可知，一种商品从供应商到顾客手中需要经过多个环节，涉及到整个零售企业供应链的管理，门店缺货与门店理货员、门店采购经理、物流配送中心、总部采购经理以及供应商都有关联，概括起来导致门店缺货原因主要包括零售门店理货管理缺陷、零售企业采购管理缺陷、供应商商品供应问题、零售企业物流配送低效等。
零售门店理货管理缺陷。门店后仓有货，而门店缺货，缺货的原因主要是由于理货员补货不及时所致，在这种情况下理货员应该承担缺货的主要责任。在门店经营过程中，有的理货员有不良的工作习惯，喜欢在货架上“拉排面”，就是当商品缺货的时候，在该种缺货商品的位置上进行陈列其他商品，直接后果就是：当配送商品到货的时候，理货人员不知道该商品是否货架缺货而遗忘上货。这其实在掩盖门店的缺货现实，表面看货架丰满，实际却存在诸多销售隐患。
零售企业采购管理缺陷。门店采购经理没有及时向总部采购经理订货或订货量不足，或凭经验订货，导致少订、漏订、晚订，使门店后仓根本没有货，理货员无货可补，此时的责任就不在于门店理货员，而在于门店采购经理。或者门店采购经理已经根据门店的销售情况向总部采购进行科学的要货，但是，因为总部采购经理没有及时向供应商采购或没有将门店订单传输到配送中心，导致商品没有及时配送到门店，造成了门店缺货，此责任则在于总部采购经理。此外，在门店采购信息传输到连锁总部采购中心的过程中以及总部采购信息传递到供应商和配送中心的过程中，还经常出现信息传递延误或传递失败等现象，从而使门店订货出现不能及时配送的现象。
供应商商品供应问题。总部采购经理根据门店要货计划进行采购，但是因为供应商没有收到采购信息（或采购单）或收到采购信息（或采购单）后没有及时根据采购单进行备货，以及向配送中心及时送货，因此造成配送商品的不及时，最终导致门店的缺货（自采供应商没有根据门店采购经理订单及时送货）。此时责任主要在于供应商。现在供应商和零售商之间的紧张关系已经成为货品在货架上缺货的主要原因之一。零售企业和供应商的合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端，这种争端又往往造成供应商停止供货。其中有关付款、退货的条款特别容易引起争端，在相持不下的情况下，供应商会在零售商付清货款以前，停止运送新的商品。
零售企业物流配送低效。供应商已经根据采购单及时备货、送货至物流配送中心，但是因为物流配送中心因为工作效率低或车辆不足等原因，没有将门店订购的商品及时配送到门店，因而造成门店缺货。此时责任主要在于物流配送中心。配送中心的运营能力尚不成熟也成为影响及时向门店配送商品的重要因素，譬如缺少配送预约制度，导致后仓外车辆长时间排队等候；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业，不能分配库位，不能跟踪库存信息；在订单管理方面，对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量；不能承担拆零配送任务；取货效率低、取货错误；分拣操作质量低以及在商品配送方面，高峰期间车辆不足等。
解决门店缺货问题的主要措施
通过以上分析可得知，零售门店缺货与零售企业供应链管理、采购体系建立、门店正常营运管理、信息系统建设、人员培训等多个方面具有密切关系，因此可从加强日常营运管理和供应链管理两个层次入手，从根本上解决门店的缺货问题。
（一）加强零售企业日常营运管理
1. 培训补货流程，完善考核指标。可增加员工对商品缺货严重性的了解，并培训规范的补货流程。教育门店的理货人员及时对缺货商品进行统计汇报，如果得知该种商品因为厂商制造或者其他原因暂时断货，就应该在商品标签上放置“抱歉，该商品缺货”的便签，同时让那个位置保持空置状态，以便后期上货。还应将商品缺货水平与销售损失相联系，与理货员的奖金挂钩，按照总部的相关规定，结合门店的实际情况，完善各项考核指标和责任规定，并经常性地进行检核，将规则深入到每一个理货员工的脑海里，将缺货风险降到最低的限度。
2. 及时掌握需求，加强库存考核。门店经理要根据实际情况制定一个合理的再订货点，千万不要等到火烧眉毛了才向总部采购要货，要打有准备之战；要及时掌握特价期间及特价商品，早做准备，备足货源；在法定节假日充分估计市场需求，科学预测销售量，及早并科学要货，及早做好大宗购物和团购准备，并通过限量供应、限额购买或及时补充货源等手段，积极对待抢购。此外，还要完善对采购经理的考核指标体系，除了考核毛利和销售量外，加强对门店库存的考核，主要包括订单满足率、货架缺货率以及门店库存周转率等。
3. 强化信息管理，完善物流配送。加强总部采购经理的责任心，并采用先进的信息系统，迅速、准确处理订货信息，避免出现信息传递方面的失误。加强物流配送中心信息化、网络化、机械化、现代化建设，提高物流配送中心的工作效率和服务质量。通过不断完善物流配送中心的各项功能，将门店订购商品及时配送到位，减少门店缺货所造成的损失。配送中心可利用信息管理系统对门店的订单处置和异常订货进行跟踪监督，系统跟踪和提示未收到货的订单。此外，配送中心对供应商加强监督，将信息及时向采购部门反馈，保证供应商送货的及时率和准确性。
4. 缓解供求关系，满足消费需求。没有供应商的发展，就没有零售商的辉煌。零售商应尽力使供应商的生产能力得到充分发挥，而且要使得供应商必须有利可图，因为只有这样，供应商才能稳步成长，才能有能力并愿意向零售商提供质优价廉的商品。在零售企业与供应商双方的博弈中，零售商和供应商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通过双方的合作来争取双赢。零售商应加强与供应商协作，协调好与供应商的关系。零售商和供应商在实现消费者愿望和需求方面，他们是合作者而不是对手。对双方来说，在理念和实践过程中，满足消费者需求是最基本也是最具挑战的任务。
（二）加强供应链管理
虽然缺货只是门店经营情况的一个表象问题，但是其所引发的却是连锁零售企业内部运作问题，关系到连锁零售企业整个供应链管理上的问题。总体上看，门店缺货的现象反映出的是连锁零售企业在供应链管理方面的缺陷。要彻底有效地解决门店缺货的问题，不仅从某一个方面就能解决好问题，而应该从整个供应链的管理入手。
现阶段企业的竞争也已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争。现阶段国内零售企业应该运用供应链管理手段，使资金流、信息流、物流等各种信息能够及时有效的在链条的各个节点畅通起来，让“源头采购，中间物流，终端销售”整个链条不出现断链。只有把上下游的企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，才能把商品通过生产、分销环节变成增值的产品，以最快的速度送到消费者手中，避免缺货现象的发生。
通过供应链管理将零售企业内部的一些信息，例如订货业务、退货业务、网上对账对单业务以及其他的与供应商和制造商等企业的交流信息，通过专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。通过供应链管理可以把门店、配送中心、总部采购、供应商纳入一个绩效考核体系中，分级逐项进行考核评估，将门店的缺货问题通过划分订单产生时间、订单审批时间、订单商品备货、订货配送准确率、订单到货率、订单验收上架等多个环节进行逐级考核，从而彻底有效地控制门店缺货现象的发生。通过对整个供应链有效管理，在信息数据的指导下，做出正确快速的经营决策，减少门店缺货水平，并实现快速扩张与有效管理的统一、跨地区经营和实时控制的统一、规模效益与集约经营的统一。
参考文献：
连锁企业采购管理范文第3篇
1连锁超市物流共同化背景
连锁超市为有效解决物流的问题，普遍采用供应商物流配送模式、连锁超市自营物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供应商物流配送模式由供应商直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送至各连锁门店甚至到货架的物流模式。该模式受到供应商经营实力和采购品种及规模的影响，适合于采购规模较大的超市，供应商物流成本占售价的比例较高且不透明。连锁超市自营物流模式是大型连锁超市公司采用的物流发展模式，投巨资建设现代化物流配送中心，超市门店的货品通过该物流配送中心进行分拨配送［2］。该模式是大型连锁超市现阶段物流的主流模式。第三方物流配送模式是连锁超市将物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流企业运营管理的模式。该模式适合于中小型连锁超市，其受到业务量小、规模不大、资金短缺等因素，不适合自建物流系统，由专业的第三方物流公司负责完成商品的配送、仓储等任务。随着竞争的加剧，部分连锁企业无法适应连锁业务发展对物流业务的要求。在“消费个性化”及“服务及时化”的今天，连锁企业为满足终端客户的需要，需要进行多品种、小批量、高频率的及时化物流配送服务。而该种服务与企业日益增长的成本构成了矛盾，企业无法支撑在高成本下满足这种服务。从宏观的角度看，目前地价高昂、人员成本高企、环境负荷重、互联网信息技术等因素都对物流提出了新的要求。因此，必须寻求新的物流模式去适应高物流水平和低物流成本的需要。连锁企业追求物流成本节约的视角从企业内部向外部进行延伸，打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和资源整合，创造出适合连锁物流系统的组织模式。
2连锁超市物流共同化现状
2．1大部分连锁超市对物流共同化的必要性有所认识，但还没有达到战略性认识层面通过调研福州市六家连锁超市对超市物流开展共同化的必要性认识(见表1)，绝大部分超市对物流共同化的必要性有所认识，尤其是沃尔玛这种国际性大型超市对开展物流共同化的认识程度相当高。部分的连锁超市采用分散物流管理方式，供应商送货比例高达55%以上，管理层对物流共同化的必要性认识不够。
2．2连锁超市在物流方面做了部分协同化超市物流共同化的项目主要集中在仓储、运输、配送、信息系统、采购等业务。通过调研福州市六家连锁超市(见表2)，发现越是规模大的连锁超市，其物流共同化的项目越多。
2．3连锁超市物流共同化还处在初级阶段超市物流共同化主要类型有两个，一个是纵向物流共同化，另一个是横向物流共同化。纵向物流共同化是连锁超市与上游供应商或第三方物流商所形成的物流协作模式，追求的目标不仅是物流活动的效率性，还包括物流活动的效果性，即商品能迅速有效地从上游企业向连锁企业送达，提高物流服务水平。横向物流共同化是同类型的连锁超市将物流业务整体委托给共同体来运作的模式，主要目标是为追求物流的规模化和效益，提高连锁企业物流服务的竞争力。目前连锁超市物流共同化的实施主要集中在纵向物流方面，与供应商或第三方物流公司开展协作，业务类型集中在连锁超市亟需的仓储、运输、配送业务方面。连锁超市物流共同化正处在从初级阶段向深层次合作阶段发展。
2．4极少的企业实施横向物流共同化超市物流共同化大多集中在与上游供应商或第三方物流合作事项，在横向物流协作方面，几乎没有那家连锁超市有涉及到。就是大型的国际性连锁超市集团也鲜有涉及。中小型连锁超市由于实力有限，很难与国际性连锁超市集团进行对抗。中小型连锁超市有必要采用物流共同化的联盟方式，通过组建企业间的共同化的物流配送体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。
3连锁超市物流共同化存在问题分析
针对连锁超市物流共同化的现状，深入分析物流共同化实施过程的问题和障碍。
3．1供应商或连锁店网点较为分散，不利于物流共同化的开展虽然有的大型连锁超市网点较多，但网点分布较分散，并且大型超市供应商品可达1～2万种，导致供应商数量庞大。受到这两个因素的影响，连锁超市物流共同化实施难度很大，严重限制着连锁超市开展物流共同化的积极性。同时连锁超市供应的商品有日用百货、生鲜、食品、酒类饮料、服装乃至厨房用品等，开展物流共同化时配送的要求不一致性，也导致物流共同化实施的难度加大。
3．2对物流共同化的认识程度不够，协作意识差物流共同化对于连锁超市来说是一种创新的模式，没有现成的模式可以模仿。连锁超市员工甚至是管理层对物流共同化的认识程度不够，缺乏相应的物流共同化理论与实践，员工对开展物流共同化的活动存在盲区和抵触情绪，因此开展物流共同化的连锁企业部门之间的协作性较差，需要建立规范的制度或激励措施加强协作性。
3．3信息系统不完善，信息无法有效共享大多数连锁超市建立了销售管理、采购管理、供应商管理等信息系统，在实际运营中利用了其中的一小块功能，信息处理能力有待提高。对于物流配送管理系统的建设较为滞后，大量的物流信息是由连锁企业通过人工处理方式传递给相关合作企业使用，信息处理速度慢且容易出错。连锁企业上下游之间的物流没有形成紧密的合作，物流信息系统数据无法在双方之间共享。
3．4横向合作缺乏，竞争对手之间不愿意合作多数的连锁超市在纵向上实施了一定的物流合作，但在与竞争对手的合作上缺乏横向联系，竞争对手也不愿意物流业务拱手整合到一起由某一方统一处理，主要的担忧是商业信息泄露、物流服务响应速度慢、物流共同化达不到预期的效果等。
3．5高层次的物流人才较为缺乏，推进物流共同化存在人才障碍目前真正精通连锁经营管理和物流配送运作模式的复合型人才非常缺乏，这是影响连锁超市推进实施物流共同化的重要原因。高端物流专业人才的缺乏直接影响了物流共同化组织与管理、物流信息系统的开发与完善、物流配送中心的合理规划和商品库存的优化控制，最终影响了整个连锁超市物流系统的经营管理水平。
3．6政府及行业协会缺乏物流共同化的配套政策及措施物流共同化的推进实施可以减少社会车流总量，改善交通运输状况;通过物流共同化可节省物流空间和人力资源，进而改善整体社会整体环境。物流共同化的实施对于宏观环境的改善大有好处，因此政府及行业协会有必要出台相应的配套政策和措施，鼓励连锁企业积极实施物流共同化。
4连锁超市物流共同化的模式
4．1连锁超市纵向物流共同化连锁超市纵向物流共同化模式是连锁企业与上游的供应商深度协作物流，改变传统的供应商直送连锁店模式，建立起物流共同化组织，由共同化组织向连锁门店实施统一采购、进货、分拨、包装及配送的活动(图1)。连锁超市纵向物流共同化追求的目标是以物流共同化方式，强化物流配送机能，弥补供应商送货的不足之处;在共同物流配送中心内实现标准化、专业化、效率化作业，实现资源的集中和有效利用;运输配送车辆的合理利用，进行混载、回程配载等方式实现社会能源的节约。
4．2连锁超市横向物流共同化连锁超市横向物流共同化模式是联合同类型的连锁超市公司，将联合体公司的物流业务整体委托给物流共同体组织负责，由共同体为联合体的门店实施统一采购、进货、分拨、包装、分拣及配送等活动(图2)。该模式的重要特征是连锁超市公司向物流共同体下订单，由物流共同体负责与供应商谈判、组织货源，物流共同体负责为系统内门店供货与补货。该模式追求目标是与同类型的连锁企业合作，挖掘物流共同化的优势;利用相类似的商业模式，共同开发物流信息系统，分担信息系统的投资;通过物流共同化业务量的聚集，有效降低物流成本，提供系统的规模效益;通过建立共享化的信息系统，及时响应客户个性化的消费需求。
5连锁超市物流共同化的对策
5．1政府出台优惠政策，鼓励连锁超市发展物流共同化连锁超市物流共同化是新生事物，在发展的初期非常需要政府政策的扶持和引导。即使是物流业相对发达的日本为促进物流共同化的发展，积极出台《中小企业流通业务效率化促进法(中小企业物流效率化法)》，旨在提高物流组织化程度，包括对中心企业联合体的事业进行指导，提供无息或低息贷款，鼓励开展物流共同化和物流标准等多项扶持政策［3］。据调查，有意向开展物流共同化的连锁企业，希望获得政府的财政、税收等政策支持;在共同配送中心建设上，政府相关部门能够给予用地的优惠措施和引导配送中心的选址以便合理规划;行业协会成立物流共同化辅导专门机构，选取几个典型企业，建立物流共同化示范体系，以点带面，发挥示范作用;加强物流共同化行业标准的制定工作，建立一个科学、规范、统一的标准体系。
5．2逐步实施连锁超市物流共同化，由简单合作向深入协作推进从物流共同化可行性强且较易取得成果的工作入手，在前一阶段的基础上，稳步推动物流的共同化。连锁超市物流共同化比较容易取得成功的是纵向物流共同化，从连锁超市供应商中选择出配合性好、合作意愿性强、物流量大的优秀供应商作为合作对象，导入物流共同化，建立物流共同化组织，沟通物流共同化的必要性及实施物流共同化的步骤。以重点供应商为核心，树立物流共同化的典型，逐步带动其它供应商融入物流共同化组织。物流共同化取得成功的关键是从简单、容易取得成果的物流共同化入手，逐步向物流共同化难度大的横向物流共同化推进，实现全方位的物流共同化。
5．3连锁企业建立共享化的物流信息系统，实现信息传递的及时性和准确性连锁企业建立开放式的信息系统，将销售数据、库存数据共享给相关的供应商，通过对信息的及时沟通和共享，供应商及时适应市场的变化，实现物流的及时配送。共享化的物流信息系统包括仓库管理软件(WMS)和运输管理软件(TMS)。WMS系统的主要功能是实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，并通过条码技术和RF技术实现仓库数据的实时监控，及时共享给合作方;TMS系统的主要功能是实现运送货物管理、车辆调度、运费结算、运输单据管理，目标是提高车辆资源的利用效率，提升配送服务响应速度，将电子地图、GPS全面用于连锁零售行业，全面实现准时化、个性化配送。共享的物流信息系统最好与共同体内的企业合作开发，实现数据传输及时性、准确性、标准化、规范化、接口统一、投资成本节约等优点。
5．4建立强有力的物流共同化组织，提升共同体组织的沟通力和决策力物流共同化的成功离开不了强有力的领导组织，只有建立具有指挥能力的组织，才能保证物流共同化的措施落实到位。物流共同化的组织在运作时，需要协调连锁企业各个部门。为了达到物流共同化目标，建议成立物流共同化领导小组，由连锁企业的高层领导担任物流共同化的领导，抽调销售、采购、物流、信息、财务等相关部门的领导为成员，保证物流共同化运营中沟通的顺畅和决策的执行。物流共同化领导组织制订物流共同化的计划、步骤和实现的目标。物流共同化领导组织负责定期开会，成员汇报物流共同化实施情况，及时沟通解决物流共同化存在的问题。
5．5重视员工素质的培养和人才的引进，保障物流共同化的顺利实施虽然近年来国内的高等院校包括高职院校培养一批数量众多的物流人才，但这些人员主要进入货代行业、物流运输业、生产企业等领域，而进入零售连锁行业人数也有，真正能够留住并从事连锁物流业务的人才是少之又少。物流共同化是连锁物流业务的创新模式，从业人员需要具备一定理论水平，同时具有丰富的零售连锁行业工作经验。连锁企业为应对人才方面的短缺，有必要在企业内部开展物流共同化的理论和技能培训，提升物流共同化的意识和信息水平。在内部人员培养的同时，从外部企业引进高端物流人才，提高物流共同化的管理水平，保障物流共同化的顺利实施。
连锁企业采购管理范文第4篇
[关键词]连锁物流 组织结构 连锁经营 物流配送
一、物流配送的概念
现代物流实用词典说物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。即从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。物流包括所有的作业配送，配送包含在物流之中。配送是物流的一个缩影或者在某个范围中物流全部活动的体现。当然 ，配送几乎包括了所有的物流功能要素。
1.配送功能要素。（1）备货；（2）储存；（3）分拣及配货；（4）配装；（5）配送运输；（6）送达服务；（7）配送加工。
2.配送的一般流程：配送的一般流程比较规范，但并不是所有的配送者按下述流程进行。不同产品的配送可能有独特之处，如燃料油配送就不存在配货、分放、配装工序，水泥及木材配送又多出了一些流通加工的过程，而流通加工又可能在不同环节出现。
3.物流配送网络：物流配送网络是配送过程中相互联系的组织与设施的集合。它的最终目的是为了使最终顾客满意，从而实现整个供应链的价值，并增强供应链的能力。销售配送网络是整个供应链的末端，属于末端物流，是最接近客户，直接影响客户满意度，并能快速掌握市场变动的一个环节。
物流与配送关系图如图1所示。
图1 物流与配送关系图
二、物流系统在连锁经营中的地位和作用
1.在连锁经营中
物流系统主要起到商品集散及带动商流、信息流、现金流三流运转的作用，它通过商品的集中采购、集中储备和统一配送，成为连锁经营市场供应的保障系统，也是连锁企业运作的基础。
2.有效率的物流系统给连锁经营带来诸多好处
（1）丰富、及时、充足、适应市场的商品；（2）降低运营成本；（3）运用更为丰富的信息情报，增加商品的使用价值。
3.作为企业“精气神”的物流、商流、信息流、现金流
物流是最主要的，没有物流，其他三流无法实现，企业也就无法生存。物流不仅体现在降低成本上，而且更主要的具体体现在物畅其流。加快物流就能缩短商品的销售周期，加快商流和现金流的流转，从而为企业赚取更大的利润。物流横跨原材料供应、生产、流通、消费各个领域的纵多部门，对生产的正常进行及先进生产方式的推行，对统一、高效的流通体系的形成和运转都起着重要的作用。之所以这么说是因为消费者的消费形态发生变化，一是更方便快捷取得其所需商品；二是在产品种类或服务时间上要获得最大的服务空间。这要求连锁店必须分布于人们平常活动的地点附近，且商品种类一应俱全。如果由供应商送货一是很难保证不出现缺货，二是在这种情况下连锁店的接货就已经疲于应付了，想法提高对顾客的服务水准更难了。有物流系统和无物流系统有很大的区别。
4.物流系统在连锁酒店经营中的选址作用
（1）选址的意义：选址恰当与否，对生产力布局、城乡建设、企业投资、建设速度及建成后的生产经营状况都具有重大影响。对于新建的企业来说，设施选址对设施建成后的设施布置以及投产后的生产经营费用，产品和服务质量以及成本都有重要意义，一旦确定，设施建成完工，一般无法轻易改动。（2）酒店选址的原则。 ①费用原则；②集聚人才原则；③接近用户原则。（3）酒店选址需考虑的因数：①经济因数:运输条件与费用，减少或节省运输的费用尽量减少公路、码头的设施也可以减少酒店成本的费用；原料供应的条件，酒店行业实属餐饮，所以对原料的量和质都有都有严格要求，所以我们的酒店要尽量靠近原材料的产地或附近，以降低运费，减少时间阻延，从而也能得到较低的采购价格;动力和能源的供应条件；市场条件等；②非经济因数：政治因数，社会因数，以及自然条件等等都是我们要考虑的。
5.酒店选址的流程图如图2所示。
图2 酒店选址的流程图
三、 连锁酒店
1.概述
连锁酒店产品是指品牌酒店发展到一定的规模后，在全国各大城市所开的分店。有一整套完善的预定系统和一定的酒店订阅源，卫生服务指标合格，比星级宾馆有一定的价格优势。但由于地区经济差异，也会出现一定的价格差，一般连锁酒店都是经济型快捷酒店，性价比较高，所以是出差、旅游的好选择。
2.连锁酒店的特点
（1）功能简化。服务功能集中在住宿上，这也是为什么经济型酒店在国外称为B&B酒店的缘故，也就是一般只提供床(Bed)和早餐(breakfast)。（2）性价比高。产品，不能单纯谈论价格的高低，只有性价比高的酒店才有生命力。经济型酒店把现代家居的卫生、简约、清新、温馨、舒适、实用等特点融入客房，努力给客人以“家”的感觉。（3）成本节约。经济型酒店的能源、水资源、人工、各种用品等都高度节省，以保证提供给客人的窗体顶端，窗体底端房价是“经济的”，如人工一项，星级酒店的客房数与员工数的比例通常在1:1.2以上，而经济型酒店仅为1:0.5以下。（4）市场格局。中国国内的高星级市场基本是国外酒店集团在主要管理，而占总量90%以上的中低档星级宾馆和经济型酒店市场上，国内品牌有很好的发展机会。从1997年中国第一个真正意义上的经济型连锁酒店品牌诞生至今，已经形成了三大阵营，第一大阵营就是全国性的经济型酒店品牌，例如锦江之星；第二大阵营就是一些区域性的经济型酒店品牌，例如上海的莫泰168、广州7日酒店连锁等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，例如法国雅高的Ibis和美国Super8。
四、连锁酒店的一般物资需求
中国地区，高档酒店多数由国外运营，但是配送基本都还在中国完成。因此，本文所要探讨的是中国国情下的连锁酒店运营模式，即经济型快捷酒店。部分连锁酒店的物质配备，如表所示。
表 某连锁酒店一次性用品标准配备
五、连锁酒店的物流配问题的解决方法
1.提高物流管理供应商的战略合作
现阶段 ,我国企业必须重新树立物流观念 ,充分认识到物流对于企业的战略地位。首先,企业要加强物流的地位 ,将其真正摆到企业“第三利润源 ” 的位置上加以对待。连锁酒店销售也即商品的连锁销售，将具有使用价值的商品体转移给消费者，这种转移时商品的使用价值实现的唯一方式，如果没有实现这种商品体的转移，商品的使用价值就没有实现，通过物流活动，商品的使用价值最终得以实现，达到连锁销售的目的。其次 ,要充分树立服务的观念 ,树立客户需求至上的理念 ,处理好企业物流与用户的关系。
为了提高物流效率,连锁企业物流管理已不再局限于企业内部,而是延伸至整个供应链,通过和链上伙伴的战略合作,提高自己的物流管理水平。
2.确定合适的物流配送模式
物流配送是连锁企业物流管理中关键的环节 ,如今流行的配送模式有自营配送、共同配送和第三方物流。三种配送模式各有特色 ,连锁企业应从物流对企业成功的关键性和自身经营物流能力等角度 ,决定企业采用何种模式 ,是自营物流还是利用供应商或借助于第三方的社会物流 ,或者某些环节使用企业自营物流 ,另一些环节采用其他物流模式 ,所有这些并无定式 ,关键是要符合企业自身的实际情况获取利润，给客户提供更好的服务。
3.提高企业物流信息化水平
以信息技术为核心的现代高新技术改变了传统的物流作业模式 ,拓展了以时间和空间为基本条件的物流运作范畴 ,为现代物流的实现提供了基础 ,我们现在的连锁产业基本都会有一套自己的运作系统和模式，在提高连锁企业物流信息化水平的过程中 ,应当把握以下三个基本原则:
（1）实用性原则。应用信息技术并非越新越复杂越好 ,而应以实用为首要原则。（2）循序渐进原则。信息化是现代物流的基础 ,是连锁企业物流配送系统的核心。（3）兼容性原则。实现物流信息化一定要使企业内各部门间的兼容性与供应商的信息系统兼容,否则信息化的优势将无法发挥。
连锁业配送货物流程图如图3所示。
图3 连锁业配送货物流程图
六、结束语
物流配送将运输，储存、保证、装卸、流通加工和物流信息处理等基本功能运用在连锁酒店的服务与增值上，促进连锁业的发展，将为连锁业提供便利，加快反应速度服务，使流通过程变快的服务，降低成本的服务，发掘第三利润源的服务以及延伸服务，将供应链集成在一起的服务。变化的世界对供应链管理，对第三方物流，对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战，商业物流管理必须自身变革，才能应对挑战。
参考文献：
[1]刘斌等主编.连锁物流.高等教育出版社,2001，06
[2]胡学庆,徐为明编.连锁企业商品采购管理.立信会计出版社,2008，01
连锁企业采购管理范文第5篇
[关键词]物流配送对策零售连锁
有着百年历史的连锁经营，是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的零售价格，提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。
一、我国零售连锁超市的现状
1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导
世界零售业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关资料，到2007年底，我国零售连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流资源。笔者对身边的部分零售连锁超市进行了调查，结果也实证了这一结论（见下表）。
2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意
零售业连锁超市销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
3.统一配送率低，运作难度高，传统物流资源难以适应
零售业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流零售企业的销售量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等资源有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗限制，如限定某个时段到货。同时，目前零售业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销售额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
二、目前常用配送模式的分析
1.自建配送中心的自营配送模式
零售业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业提供货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
如果各家零售连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心资源的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
2.供应商直接配送模式
在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把供应商直送方式简单地组合成物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。供应商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
3.第三方物流配送模式
这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能提供更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流供应信息,从而起到调剂余缺,合理利用资源的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
三、适合我国零售连锁超市的配送对策探讨
1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的零售连锁超市配送模式
零售连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，供应链上的采购管理。即向哪些供应商采购商品，更经济合适。第三，供应链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的供应，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。最后，供应链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决供应链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与供应商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市资源、供应商资源、第三方物流企业,以及其他社会物流资源能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流提供其缺少的资源，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案，并利用其资源、能力和技术进行整合和管理，为客户提供全面、集成的供应链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与资源、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户提供解决方案。笔者以为零售连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系（如下图）。
2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系
物流联盟(LogisticsAlliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务提供方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限资源、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对独立性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流资源利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化，横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国零售业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
3.对供应链分析重构，采取精益供应链管理策略
精益供应链（LeanSupplyChain）就是把精益生产（LeanProduction）的概念引入供应链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客提供各种价值，对供应链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高供应链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对供应链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
供应链的运行是建立在供应链成员企业间信息、物质资源共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与供应商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销售网点数据通过网络在第一时间传递到供应商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层领导几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
连锁超市企业实施精益供应链管理，可以充分利用各种社会资源，对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由供应商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化操作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。
参考文献:
[1]李春琳:连锁超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天大学，2006
[2]吴聪:我国连锁零售企业物流运作模式选择研究[J].物流技术，2005,(4)
连锁企业采购管理范文第6篇
关键词:连锁零售;商品采购;功能
中小连锁零售总部集中统一的商品采购是连锁零售业实现规模化经营的前提和关键,是连锁零售业的四大核心技术之一。分析、强化和控制中小连锁零售企业总部的采购功能,对提高其与供应商谈判中的议价能力,降低采购成本,规范采购行为,提升中小型连锁零售企业的利润来源具有重要的现实意义。
一、中小连锁零售企业总部商品采购功能
中小连锁零售企业规模小、体制灵活、地域性强、对环境反应灵敏、发展潜力大,同时处于我国市场经济的前沿,随着行业竞争的不断加剧,采购战略成为其发展战略的核心。在商品采购过程中,中小连锁零售企业向供应商购进商品是一项十分重要的业务活动,其采购功能主要体现在开发新商品和新供应商、淘汰滞销商品和不良供应商、控制采购付款三个方面。
(一)开发新商品和新供应商
在外资连锁零售企业的强势入住和内资大型连锁零售企业逐渐崛起的市场竞争环境中,开发新商品和新供应商成为中小连锁零售企业商品采购的主要功能。
社会经济发展和人们收入水平的提高,消费者需求呈多样化趋势,消费者对商品要求越来越高。在买方市场条件下,中小型连锁零售业和大型连锁零售企业一样,作为流通业主导者,应主动承担起引导消费、引导生产的重任,积极开发新的供应商,开发新的商品,不断适应消费者需求的变化,更好地满足消费者的需要。
1、开发新商品
新品引进关键是要看其最终对企业的生存、发展是否有利。外资连锁零售企业在开发新商品时遵循“二八原则”与谨慎原则。凡决定开发的新商品,一定要在其他商家试销过,觉得畅销的市场消费者接受的情况下才会引进。如沃尔玛总部所在地的新超级中心增加新品时,首先要在美国总部旁边先做个试点,然后再向全球推广。
我国中小连锁零售企业与外资零售企业相比,在业态上虽然相近,但要结合国内连锁零售业现状、市场环境进行一定程度的精选和相应的改变。中小连锁零售企业进行新品开发时,除效仿国外经验外,要在节奏(如数量、质量、品种、时机)控制、新品进入和旧品淘汰上进行一定的选择、筛选,要充分考虑顾客的需求欲望。尤其新品的引进应让消费者有更多选择的余地。
2、开发新供应商
供应商开发即将一个现有的原型供应商转化成一个基本符合企业需要的供应商的过程。中小连锁零售企业在开发新供货商时,要很好的运用和发挥商品采购功能必须遵循质量、成本、交付与服务并重的原则,同时要关注现有供货商的数量和配送交货情况,供货商的实力及自身的整合速度,供货商对中间商的依赖程度。正确决定供应商开发的内容和相应流程。
(二)淘汰滞销商品和不良供应商
为了更好地适应消费者需求的变化,更有效地利用卖场空间,提高销售业绩。中小连锁零售企业连锁卖场与采购部应及时沟通,密切配合,形成一种定期淘汰滞销商品的制度,认真做好滞销商品的淘汰工作。对销路不佳的代销商品、处于衰退期商品或虽是经销但销售业绩不佳的商品,尽快与供应商联系,及时退货或中断供货;对存在质量问题(如卫生、安全、包装等不合格)的商品要尽早停止订货;对一些季节性强的商品(如饮料、服装等)要进行阶段性淘汰,预先做好计划,及时将滞销商品清出去,同时引进适销新品。
对违反采购合同,虚报价格,不按时按量送货,不愿做促销,所送商品质量有问题,屡教不改等信誉不良的供货商要毫不留情予以淘汰。并通过完善采购合同来加大对这些不良供货商的不良行为的制约力度。
(三)控制采购付款
采购部对公司的资金流转负有非常重要的责任。虽然支付货款最终由超市财务部门实施,但货款支付的时间、数量等其他交易条件应根据采购合同的条款,在采购部门控制下执行。
对中小连锁零售企业来讲,由于自身承担风险能力较弱,不宜效仿外资及大型超市实行的全部买断的采购付款方式。为了转移供货商商品的陈列和破损陈列品的更换等方面的责任,本文认为在某些紧俏商品,非常畅销的商品方面,要加快付款周期,以便掌握货源或获得比其他商家更好的供货折扣。而对一些平销、不太好销的商品、或是一些传统百货类商品的服装,化妆品等,要尽量延长付款周期,始终从严考虑供货商的付款条件。
二、中小连锁零售企业总部采购功能的强化
连锁总部的采购功能是运作中小连锁零售企业的核心功能,强化采购功能并对其实施严格的控制,是每一个中小连锁零售企业需要高度重视的。针对目前我国许多中小连锁企业采购业务运转的实际,本文建议强化采购功能应从以下几个方面入手。
(一)制定供货商准入制度
在中小连锁零售企业总部采购部门看到的是每天供货商客户盈门,一片嘈杂,给人一种无序的印象,工作效率极低。究其原因是许多供货商并不符合连锁企业的条件,但已花费了大量时间与其进行了接触交往,结果双方都一无所获。因此,中小连锁零售企业要提高采购业务部的工作效率,就需要借鉴外资连锁零售企业“沃尔玛”的经验与做法,制定一个供货商的准入制度,从一开始就淘汰和筛选不合格的供应商,节约谈判时间。当供应商的资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等达到基本要求后,公司的采购人员才将本公司对具体供应商关于商品的质量和包装要求,商品的送货、配货和退货要求,商品的付款要求等要点向供应商提出,初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受,方可准入,并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。
(二)制定对供货商接待与信息反馈的时间制度
规范采购和提高采购工作效率很重要的一环是对供货商信息反馈的时间承诺,即对新的供货商提供的商品或对原有供货商的新品是否能进入企业的采购系统,中小连锁零售企业要制定接待时间、接待地点和洽谈内容的规定,尤其在时间上不能让供货商无限期等待,否则企业会失去许多商机,也会造成采购业务人员工作的低效率化。
实际中,许多中小连锁零售企业以公司的作息时间作为供货商的接待时间,客观上造成一种采购业务部每天都在接待供货商事实,其工作人员根本无时间去进行市场调查,下门店了解商品的适销率、商品价格、竞争对手的商品线组合和价格线组合,结果是把大量时间花在供货商接待上,缺乏时间对市场进行了解。所以,要在制度上规定接待供应商的时间,一般以每周1天-2天为宜,余出3天-4天让采购业务人员进行市场调查和制定采购计划,以保证采购业务工作质量。
(三)创新型采购人才的选拔
对采购业务而言,连锁零售属于一个变化最多端的领域,个人的素质和才华在这一领域是很容易得到发挥的。本文认为中小连锁零售企业要强化总部的采购功能,首先要选好具有创新性思维、能够创造性地解决问题的人才,光是听话的而无创造力的人对连锁零售企业长期发展是不利的,而具有创造力的人往往又会使人感到无法控制。所以,对采购业务人员的选用,企业领导者应超越自我,以素质和才华为重,因为只有具有创造力的业务人员才可能为企业创造财富。
创新型采购人才的选拔,不能只注重知识、能力,同时还要注重其创新人格素养。中小连锁零售企业应将采购人员在采购业务上必须遵守的基本道德,以具体的方针、规定明示,用良好的企业制度来规范他们本身的行为。因为,采购人员控制着企业大量资金,且同时扮演对外谈判的角色,其立场和道德对于企业和供应商而言都非常重要。因此,这些人必须非常杰出,大公无私,必须具备为人正直、诚正清廉,值得信赖,态度积极,勤勉成性,富协调性,乐于和他人沟通,应变能力强,富弹性,学习能力高,处事周密等特质要件。此外,经验的累积亦是重要的要件之一。
三、中小连锁零售企业总部采购功能的控制
我国中小连锁零售企业现行的采购业务流程中某种程度上仍然是单人的全过程操作,形同虚设的总经理决定,缺乏监督和控制的必须纠正的缺陷,暴露出值得深思的现象:如采购部业务人员具有供货商公司的股权,对供货商付款由采购部说了算,公司交易条件的回扣等等。如此状况若不加强对采购业务部门的控制,中小连锁零售企业就不可能良性发展,甚至会给企业造成灾难性的后果。所以,对采购业务部门的控制必须在制度上和程序及操作上做出界定。建议按采购业务的流程作如下四分段控制(见图1)。
以上流程化的分段控制方法,既能通过专业化分工提高中小型连锁零售企业总部的采购功能与采购效率,又能通过各个环节的互相监督与控制,达到对采购业务部的有效控制。
参考文献:
1、彼得・贝利・大卫・法摩尔.采购原理与管理[M].电子工业出版社,2006.
2、方光罗.商品采购管理[M].东北财经大学,2004.
3、陶源,扬军.如何控制采购成本[M].中国经济出版社,2007.
4、迈克・尔利维,巴顿・韦茨.零售管理[M].人民邮电出版社,2004.
连锁企业采购管理范文第7篇
旨在搭建行业最高规格的零售榜样高峰论坛，我们缜密策划、致力创新，诚意邀请了四川金甲虫化妆品连锁机构、南京百分女人化妆品连锁机构、上海歌诗玛化妆品连锁机构、辽宁丽都化妆品连锁机构、广西千千色化妆品连锁机构、山东千美化妆品连锁机构、福建跳蚤屋化妆品连锁机构、黑龙江中意化妆品连锁机构等众多国内知名连锁企业掌门人，作为对话嘉宾出席了各地的零售榜样高峰论坛系列活动。
通过各地区零售榜样高峰论坛系列活动的举行，笔者发现，作为目前中国化妆品行业第三通路的化妆品专营店渠道，无论在品类管理、店铺推广、团队管理以及店务管理等诸多业务领域都不同程度的存在着这样或是那样的问题，如何合理进行商品结构管理和会员价值开发，有效改善和提升店铺的综合竞争力，已经成为了化妆品店困局突破的关键所在。但是，围绕拉动客流量，提升进店率水平的基础性作业管理工作，笔者则还需要再进一步做简要的系统补充论述，具体观点如下：
好商品与坏商品
什么是好商品，什么是坏商品，这是零售业的首要问题。国内零售企业在总结经营状况时，总是说要找到好商品，剔除坏商品，经营状况不好，罪魁祸首是找不到好商品。笔者曾经问过很多化妆品连锁店的管理人员，什么是好商品，几乎所有的回答都是：好商品就是销售好的商品。
仅仅销售好，就是好商品，可以看出我们化妆品连锁店对于现代零售的理解，存在着巨大的差距。
假如一种手霜销售量很好，按照一般采购人员的理解，应该是好商品，但是这个商品的毛利率很低，门店卖一瓶只赚2毛钱，每天卖100箱，商店也只赚480元，获利不高，它是好商品么?
一种韩国进口品牌护肤品毛利率很好，达到了50％，卖一瓶可以赚到180元，应该是好商品了吧?可是这个商品的周转速度很慢，每个月才卖一两瓶，并且占用了大量的资金，店铺获利也很慢，它是好商品么?
假如一种面膜产品周转率很高，三天周转一次，应该是好商品了吧?但是这个品牌面膜占货架排面、库房面积很大，是其他商品的好几倍，管理费用比其他商品高，它是好商品么?
上面这些商品似乎都不是好商品，那么什么是好商品?
看来评估商品“好坏”的标准不是一件简单的事情。
为了全面评估商品在卖场中的作用，零售业目前采用了商品重要度PSI(Product Significance Index)这一指标。一般来说，商品重要度PSI指标可以由商品的多种表现进行多方面评估。
比如，进入秋季后，化妆品店铺内的润唇膏销量激增，润唇膏的主要作用是走销量，以高周转率、大销售量带动人气，因此商品销售量、商品周转率、人气度是主要考核指标，而毛利率、毛利额不应该是主要考核指标。
某品牌的深层隔离霜在店铺内的作用是获取毛利额，因此考核该品牌的重点指标是销售额、毛利额、毛利率，而不是销售量、人气度、周转率。
比如，某品牌的洁面乳被选中作为DM促销商品，因此该商品的主要指标应该是人气度、销售量、商品周转率、商品相关度，而商品的毛利额，毛利率不能作为考核指标。
又如海飞丝400ML的洗发水，其主要作用是通过低价形成与其他商品的关联购买，因此该洗发水的主要考核指标是商品关联度、相关商品销售量，而不是其他指标。
至此，我们不难看出，商品不存在好坏，而是相对而言的。上述指标也不是一成不变的，可以根据不同的季节、营销目标和重心聚焦来进行分配，以适应不同的主题阶段任务。
所以，店铺内的商品应该都不是坏商品，好商品所起的作用非常复杂，仅仅从销售额、商品数量、毛利率几个单独指标对商品进行衡量是不够的，要根据商品在店铺内所起的不同作用，进行不同侧重点的全面评估。
商品采购管理
现阶段，国内很多化妆品店铺在品牌引进和商品采购方面工作，大都还停留在店主喜好的主观评价阶段，有大广告、有大支持、有大配赠、有大明星、有大促销、有大利润就是好商品、好品牌，其实这是非常错误的观点。客观地讲，时下，我们化妆品店在品牌引进和商品采购方面，距离正确距规范化、标准化的商品采购流程管理还相去甚远。
站在专业角度，商品采购管理主要包括：商品采购的操作流程、商品采购标准、采购订单，以及采购的考核指标四个方面业务指标。然而在这其中，当属商品采购的操作流程和采购的考核指标两项工作最为重要。
在商品采购的操作流程领域，主要工作步骤包括：1、确定渠道；2、考核商品；3、谈判价格；4、确定折扣；5、售后承诺；6、让利顾客；7、广告赞助；8、签订合同。
在采购的考核指标方面，主要作业标准包括：1、销售额；2、毛利率；3、非主营业务收入贡献；4、库存商品周转天数；5、商品的有效销售；6、新商品的引进情况。
为了优质、低价、高效地完成品牌引进和商品采购任务，并保证营销利润的最终实现，不仅需要一个论证充分、切实可行的采购决策，更为需要的是，还要建立起一个目标明确、步骤清晰的商品采购管理流程。
着眼长远、放眼未来，建立科学合理、有效完善的商品采购管理机制，将会强化店铺的系统免疫力，有效提升店铺的综合竞争力指数。
商品陈列管理
时下，放眼国内各地区的化妆品店，大到店铺气氛营造，小到商品陈列管理，其具体表现大都乏善可陈、难有建树。
众所周知，店铺的选址策略决定店铺的客流量，店铺的气氛营造和商品陈列管理则决定店铺的整店聚客能力和有效进店率。现阶段，在国内的县级市场上，绝大多数化妆品店经营者则面对着每天不到200人的进店人数，以及日均35～40笔的客单数水平，而焦头烂额、彷徨无措。
面对人气不济，日销水平低下的市场现状，很多化妆品店经营者都将这归结于货品结构的问题，很少有人会同店铺气氛营造的缺陷和销售陈列管理的短板相联系在一起!
商品陈列管理作为商品管理三大重心工作之_，伴随着零售业态的高度成熟和同业竞争水平的加剧，其作用力正在不断凸显。
至所以，现阶段国内化妆品店
铺内的商品陈列管理还处于起步阶段，很多店铺经营者总是过分强调柜台和货架的重要性，而将商品陈列管理没有系统融入、考虑进去，这是非常不正确的。
在笔者看来，无论地区差异、消费形态变化，还是零售业态饱和度的不同，化妆品店铺的商品陈列和货品布局，不是简单的商品堆砌和自然陈列，应该建立起一套标准化的作业标准和陈列规范。
在现实中，化妆品超市的商品陈列管理要明显优于化妆品精品店，这主要是因为对于商品陈列管理过程理解和应用的差别。在化妆品店铺中商品的陈列，从总的趋势来看一般都具有一定的稳定性，而这种稳定是一种动态中的稳定，随着时间及人为等诸多因素发生着一些微小的变化，甚至有时因为季节的因素会有比较大的变化。这些变化有经营者决策因素的、有主力品牌战略意志因素的，也有竞争对手干扰因素的、还有自我挑战完善因素的。
据笔者了解：很多单店管理扩张过程中，商品陈列管理的规范化和标准化问题一直制约着其自身的发展，最根本的则在于商品陈列数字化管理的基础应用。站在专业角度，商品陈列数据化管理是记录商品陈列的真实情况，防止非决策层、非管理层管理层对于店铺品牌、货品陈列以及产品排面的擅自改变行为的发生。打个比方，就是给店铺内的商品陈列做了一个“GHOST”备份，然后可以在任何需要的时候进行“GHOST”还原。同时在两种情况下，其作用效用将更为凸显出来：其一，新店开张期间；其二，大主题促销活动期间，中岛区或自选区的货架排面革命性调整。
商品缺货的关联损失
从某种意义上讲，商品缺货造成的损失是难以估量的，据2008年香港屈臣氏公司的一项调查资料显示：如果新消费者在同一门店三、四次没有买到自己需要的商品，这个顾客就不会再来这家门店购物了，这时客户会转向另外的门店购物，门店就会损失这个客户。
造成门店缺货的因素很多，在这里不作阐述，我们重点讲述计算门店缺货损失的方法。
常规计算缺货的方法是，按照某商品日平均销售量，计算门店的库存为零时损失的缺货天数、商品损失销售数量、损失销售金额等。
无须赘述，商品在门店表现往往不是一个单独的个体，一个商品的销售会影响到其他商品的销售。
同样，一个商品的缺货会带来其他商品销售机会的缺失。因此，如果我们采取商品关联度对门店缺货进行详细分析，会发现问题可能比我们看到的还要复杂，门店缺货造成的后果往往更严重。
比如，有些商品之间是有A必须有B的强关联关系，两个商品之间有很强的共存关系，如果A商品缺货，则客户也不会购买B商品。
这种情况在超市、卖场中，我们则经常可以看到，尤其是对于一些购物时间比较紧张的客户，如果发现门店某样目标商品缺货，这些客户会立刻选择到另一家门店购买，而不会在这家购买一些商品，到另外一家门店购买另外一些商品。
因此在这种具有强关联的商品发生缺货时，造成的商品销售损失绝不仅仅是某个商品的销售损失，而要与关联商品一同计算，才可以真正全面地评估缺货给门店造成的损失。
商品库存管理
提及商品的库存管理，很多同行会立即联想到彩妆品牌的运营推广事务，因为多品类、多色号的彩妆品牌推广，对于商品的库存管理有着极高的作业要求，在现阶段，放眼国内市场，能够将彩妆品牌操作的得心应手的化妆品店，却是寥寥无几。
其实，不仅仅是彩妆品类业务，在护肤品和洗护类产品领域，不良的商品库存管理，不但会破坏店铺的主营业务水平，而且还会影响店铺流动资金的有效周转。
在门店管理过程中，针对商品的库存管理主要涉及到如下几个方面工作：
首先，库存结构控制。
其次，库存期间的商品管理。在这个环节中，则要充分关注质量变化和价值变化两个指标。
再者，库存管理的原则。
最后，库存控制系统。在这个环节中，则主要包括：库存控制系统的建立和库存数量的控制两个方面指标。
结语
放眼天下，历数国内市场超过16.5万家的化妆品店，笔者依据市场调研发现：对于6家店铺规模以下的化妆品连锁店，困扰其最大的烦恼就是――商品采购和商品管理两项难题，究其原因，这主要是因为，商品采购和商品管理在很大程度上都是在动态中变化的，除此之外，同区域市场特性、消费者习惯，以及当地零售业态的成熟度和竞争环境还有着一定的密切关系。
众所周知，商品采购是零售连锁企业所面临一项艰难课题。很多化妆品店经营者都知道店铺的核心竞争力主要凝结在“零售业绩”和“利润贡献”两对指标中，然而隐匿其中的二八定律(帕累托定律)又在彰显威力，但是，头痛的是――谁又都不能做到未卜先知。
连锁企业采购管理范文第8篇
关键词：连锁经营与管理；应用型人才；实践教学
2006年数据统计，我国连锁体系已达到5000多个，已经超过美国成为世界之最。而作为21世纪专业发展迅速的新兴专业之一---连锁经营与管理专业，其人才分布范围已经十分广泛，大多都分布在零售和服务行业，比如：百货、超市、医药、餐饮、宾馆、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业等。但是，不论是规模还是领域与发达国家和地区相比，在连锁经营与管理上我国都存在一定差距。目前，我国的连锁经营与管理人才与其市场需求并不匹配，需求大而供给少，从而导致了严重人才供给不足的尴尬局面。《中国连锁业人力资源发展报告》指出，随着我国社会、经济的快速发展，零售业和服务业的连锁经营与管理人才短缺达已有60余万，毫无疑问，该行业正在面临着严重的人才荒，而最为稀缺的是应用型管理人才[1]。
一.连锁经营与管理专业实践教学必要性和目的
（一）必要性
随市场需求应运而生的连锁经营与管理专业，虽然已经在我国很多高校开始运作，但是目前尚属于摸着石头过河阶段，其专业课程教材体系还很不成熟，不但需要对课程结构进行宏观调整，更需要对每一门理论课程的内容进行更新、优化和整合[2]。连锁经营与管理专业不仅实践性强，更要在人际关系的基础上对结合专业特点各个相关学科进行架构，而不能简单复制[3]。因此，连锁经营与管理专业人才区别于其他专业人才之处就在于其实践教学体系的特色十分鲜明，涉及大量操作性技能性强的专业课程（例如，连锁企业商品采购管理、门店管理、商品陈列于布局等），所以必须进行具体的实践，才能够使得学生从校园走向社会岗位的“零适应期”，从而可以鼓励学生尽早走入社会和深入企业。
（二）目的
众所周知，实践教学的目标是提高和锻炼学生的实践能力，所以课程实验、课程设计、教学和培训、社会实践、毕业实习和毕业设计等实践环节的操作必须从一开始就渗透到教学活动的各个方面和学生学习的全过程[4]。因为通过实践教学，不仅可以使学生积极主动地认识和参与到教学实践过程中，而且更为重要的是可以加深对知识的理解和从而增强理论与实际相结合的能力，从而达到学以致用的培养目标[5]。法国的诺贝尔奖获得者贝尔纳曾经指出：“创造力是没法教的，必须在实践中让学生动手，把自己的创新思想付诸实施。”所以，如果实践教学的作用能过充分发挥，不但实践教学的渠道拓宽了，而且形成了多元化的实践教学体系，特别有利于培养连锁经营与管理专业应用型人才。除此之外，实践教学环节还是课堂与社会建立沟通的桥梁和纽带，通过这个平台提高学生的专业能力和培养敬业精神，这是当今连锁经营和管理的专业应用型人才培养的一个尤为重要的和不可缺少的。因此，实践教学的能力和水平关系到连锁经营和管理的专业应用型人才培养体系中的关键环节，而且也是制约其发展的瓶颈。
二.连锁经营与管理专业实践教学的方法和途径
随着零售也和服务业的快速发展，对其重要的管理人才的实践能力的要求也越来越高。除了丰厚的理论功底之外，对人才的选拔和培养更注重动手能力。因此实践育人的做法，则是符合素质教育的客观规律，有利于弥补理论教学中对学生个性发展部分的不重视。另一方面，实践教学还可以加深学生对理论知识的理解和掌握，增强学生在实际中应用知识的能力，拓展职业技能么，所以实践育人是形成当代大学生个性化、社会化发展的必要途径（6）。一般来说，地方高校连锁经营与管理专业关于实践教学的应用型人才培养模式主要有两种：一是专业实习、实验、社会调查等相关教学计划内实践活动的设计。例如：连锁企业商品采购管理，门店管理、商品陈列于布局等课程的实践环节可采取模拟实验（比赛）形式进行。连锁企业信息管理、物流管理可以采取实习形式（校园超市，相关企业等）进行实践教学。二是在教学计划外的实践活动实施。例如：学生自己组织活动、青年志愿者活动等。其主要形式是学生可利用寒假或者暑假，根据自己的兴趣和爱好，以及对未来发展的展望，有针对性地选择相应的实习内容。通过以上两种实践教学形式的研究和探索，可以进一步优化连锁经营与管理专业实践教学改革，从而输送出素质高和能力强的专业应用型人才。
三.连锁经营与管理专业实践教学方法的创新
为了培养一专多能、实践能力强的大学优秀毕业生，使得连锁经营与管理专业所培养的人才可以适应经济发展的需要，为地方发展做贡献。因此，实践教学人才培养模式的开展必须围绕学生展开，使主动实践理念深入学生的学习和生活中，并在实践中进行不断创新。
作为一种主动实践的教学理念，不仅涉及到理论与实际相结合的实用方面的试验、实习或设计等实践环节，而且还要应用于在连锁经营管理教学中去激发学生主动发现问题、自主设计和独立解决问题等能力的培养和提高。科技经济的快速发展使得传统的“知识型”或“被动实践型”教学模式正在逐渐被淘汰，因为该模式已远远不能适应外部不断变化的环境，不能培养适合社会需要的的高素质人才[7]。由于社会对学生知识、能力和素质的需求是相对比较全面的，所以对其人才培养的途径也应该是多样的。因为在从本质上讲，每个学生的发展潜力都是不同的，那么如何去挖掘和培养学生的潜力关键在于教师。
四.连锁经营与管理专业实践教学需解决的关键问题
（一）端正学生对实践教学的态度，从而激发他们的热情；（二）确定在适量减少相关课堂教学情况下，学生知识的积累和能力的提升能否有效的得到锻炼、提高和改善；（三）教师如何驾驭课堂和实践环节，从而培养学生；（四）实践教学与传统模式相比较，那种模式更适合当代经济发展的要求；（五）找到合适的方法让学生掌握主动实践的思想和理念。
实践教学的开展，第一，不但能够使学生对相关原理、理论和方法综合理解和、巩固和掌握；第二，可以促使学校可以在实践教学模式中探索规律；第三，通过该模式还可以锻炼和培养学生的创新能力、反应能力、理论与实际结合的能力、综合决策能力和实际操作能力；第四，端正学生的学习态度和培养起良好的职业道德。
参考文献：
[1]《中国连锁业人力资源发展报告》，http：//
[2]方玲玉，电子商务岗位与人才培养模式的创新，湖湘论坛，2005.1
[3]陈万江 肖 霞，经管类学科实践教学的特征，成都理工大学学报（社会科学版），2003.12
[4]蒋伟，基于能力培养的旅游高职教育实践教学体系的构建，中国职业技术教育，2009.8，P24
[5]李秋正，魏群敬，经管类应用型人才培养实践教学路径探索，浙江万里学院学报，2007.11
[6]徐和清 胡祖光，人才培养模式及其绩效的实证研究，高等工程教育研究，2007.5