银行网点分析
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇银行网点分析范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
银行网点分析范文第1篇
一、A银行东莞分行营业网点排队现状分析
A银行东莞分行营业网点排队现象是相对比较严重的。在一些固定时间内会出现业务的高峰期,具体如表1所示。从表中可以看到每天将出现三个业务高峰期,而每一个月也有两个高峰期,正是在这些业务高峰期,银行营业网点客户排队现象比较严重。同时,为了了解到一手信息,笔者走访了几家营业网点,发现从取号到办理业务,最短15分钟,最长100分钟。笔者针对来A行办理业务的250人进行现场调查,发现有78.2%的客户经常遇到排队的情况,仅1%的客户几乎没遇到排队现象,平均等待时间约为20分钟。而对这250人
可以承受的排队时间进行调查时发现,对银行服务的平均最长忍耐时间有21分钟,可以等待超过20分钟的人占到3成以上。特别是银行柜台服务,通常所需时间(20分钟)基本已经到达市民可接受的底线(21分钟),可见,A行营业网点客户排队问题相对比较严重。
二、A银行东莞分行营业网点客户排队问题实证分析
为了能够更好地了解A银行东莞分行营业网点客户排队问题,我们对A银行东莞分行进行了实地考察,选取了排队问题反映比较大的某营业网点。我们选取了每天开的窗口数(W)、员工每分钟完成业务数(Y)、ATM使用率(A)作为影响银行营业网点客户排队(P)问题的主要影响因素。
对于银行营业网点客户排队(P),我们选取该营业网点一个月内每天平均的排队人数。为了能够较为可观地反映排队人数情况,我们选取了一天中三个不同时点(早上9点半,中午12点,以及下午4点半)的排队人数的平均数作为一天平均排队人数。对于每天开的窗口数(W),我们选取了在上述三个时间段该营业网点所开的窗口数的平均数。而对于员工每小时完成业务数(Y)的数据收集起来比较复杂,我们将每一个值班员工在一天的时间内完成的业务总数进行汇总,然后除以每天工作的员工数得到每一个员工一天完成的业务数,在此基础上除以八(假定每天工作八个小时)得到每一个员工每小时完成业务数。对于ATM使用率(A),我们收集了每一天使用ATM人数作为考察指标。应该说利用使用人数这一指标作为ATM使用率的变量存在着一定的异议。因为存在某些人在使用ATM时,一起做几笔业务的可能,由于这样的数据不容易得到,我们就简单地利用每天使用ATM的人数作为其使用率的变量,应该在一定程度上可以反映ATM的使用情况。
以上变量均是通过笔者连续一个月的观察所得,为了更好地反映变量情况,我们将上述变量均使用对数形式表示。
1、变量的检验
在进行协整分析之前,首先应该对上述变量运用单位根检验来判断数据是否是平稳序列,进行单位根检验的主要工具是ADF检验。从单位根检验结果中可以看出各变量序列存在着单位根,而它们的一阶差分都在1%的显著水平下拒绝了单位根假设,表明各变量都是I(1)序列。这为后面协整检验提供了良好的基础。
2、模型估计
对模型进行协整检验的方法主要Johansen协整检验和Engle―Granger两步法,本文主要使用Engle―Granger两步法。首先对所有变量进行静态回归,结果如表2。
从表2中可以看到,各变量都较为显著,模型的显著性也很强。
对静态回归的残差做单位根检验, 无论是ADF值还是PP值,都远大于1%的显著水平下 的临界值,即残差是平稳序列,不存在单位根。因此LP、LW、LY、LA之间确实存在着协整关系。
3、计量结果分析
根据上述分析,我们得到关于A银行东莞分行营业网点客户排队的协整方程为:
从上面的排队模型中可以看出,各变量的符号与理论分析是一致。LW、LY、LY与LP呈反向相关,其中,营业窗口增开1%可以导致排队人数降低0.21个百分点,ATM使用率每增加一个百分点,排队人数降低0.56%,而业务效率每提高1%,排队人数则降低0.4个百分点。
三、政策与建议
从计量结果可以看到,增加营业点窗口、提高ATM使用效率以及提高员工业务效率都可以减少银行营业网点排队问题。但是提高ATM的使用效率以及员工业务效率的提高对于减少银行营业网点排队现象更为显著。提高ATM的使用效率可以通过大力进行宣传达到;提高员工业务效率则可以通过员工培训,挖掘人力资本的使用效率达到,而这些方面正是服务营销的内涵所在,A银行东莞分行应该加强服务营销体系的改进和完善。
1、通过增加营业点窗口,有效实现客源分流
为了减少客户排队问题,从实证中我们也发现,A银行东莞分行可以通过增加营业网点窗口数,从而实现客源分流的目的。不过鉴于目前很多营业网点建设规模几乎成行,贸然增加营业网点窗口数,可能存在一定困难,但是,完全可以通过采取诸如对营业大厅实行功能分区,先一步实现分流的等办法,变相地实现增加营业网点窗口数。
2、切实采取措施,提高自助设备的利用率
除了增加营业网点窗口数外,采取措施,提高自助设备的利用率也是减少客户排队的有效办法。目前,A 银行东莞分行的自助设备利用率较低,最主要原因是布局不合理,应该将更多的自助设备置于中心商业消费区。同时,在人民银行取款限制的基础上尽可能地提高取款上限,引导客户习惯使用提款机办理小额提款业务,缓解银行网点业务。
3、加强对各岗位运行管理人员的培训,提高办公效率
在硬件方面采取措施外,A银行东莞分行还应该在软件设备上下功夫,这里主要是加强一线员工的培训,提高办事效率。但是应该注意培训的内容应该以银行盈利性为目标,更多地让员工学习管理、学习营销,而不是去学金融、学财政.学理论。确实银行需要培养一两个首席经济学家,但大多数实际应用部门的干部不必非去学经济金融理论。
参考文献:
[1]、杜芹平、张洪营.商业银行服务营销[M].上海财经大学出版社,2005年版
[2]、孙本年.银行排队模型及其在提高银行服务质量中的应用[D].合肥工业大学硕士学位论文,2007.9.
[3]、谭志奎.基于银行排队问题的数学模型及求解[J].大众科技,2008,(3):24-26.
银行网点分析范文第2篇
二十一世纪是世界经济全球化突飞猛进的时代，也是中国在科学发展观的指导下转变经济发展方式、加快经济发展的关键时期。在市场经济条件下，金融业是经济运行的血液和经济发展的重要杠杆，为经济发展和结构调整提供重要的资金支持和更具广度与深度的金融保障。当前，在中国深化经济发展和加入WTO带来的金融全球化大背景下，国内银行业的改革也迫在眉睫。
在我国金融银行体系中，存在着的少数国有控股商业银行占据绝大多数市场份额呈现良好发展态势而大量的中小商业银行由于各种原因发展相对缓慢、亟待转型的现状，而这种将中小型银行置于不利地位的现象迟早会影响整个行业的发展。近30年国际银行业跌宕起伏的发展历程反复证明：一个稳健而富有竞争力的银行业格局对整个国家经济健康状况是极为关键的，一个完善的银行业体系不单纯意味着银行类型齐备，更重要的是要求银行业格局在规模、服务领域及产品业务外延上应具备相当完整的层次结构。优化银行业格局，对于提高一国银行业整体竞争力和稳定性、为国家经济发展提供强有力的金融支持与保障起着举足轻重的作用，因此必须站在国际国内银行业格局的战略高度来思考中小银行的发展问题。
二、本文的研究方法
本文通过列举国内外典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，并以桂林银行为例为我国中小型网点经营转型提供借鉴意义。所用的研究方法如下：
调查法：以桂林银行网点转型为例，对桂林银行的发展历史及发展经验，对桂林银行当前发展面临的挑战压力和桂林同业银行的竞争环境等进行深入调查分析;在此基础上对桂林银行网点经营转型的重要性、必要性进行深入分析。
比较分析法：列举国内外商业银行网点转型典型案例分析，总结国内同业银行和外资银行网点转型的举措和经验，在比较分析研究的基础上为桂林银行网点转型提供借鉴意义。
三、网点经营转型
（一）网点经营转型的介绍
在我国，商业银行在自身发展过程中往往会开设多家网点。网点不仅是深入发展有效客户关系的重要工具， 也是我国商业银行引以为豪的巨大优势。银行网点转型重塑网点价值，银行网点经营转型是指网点的业务功能由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。银行网点转型重塑了网点价值，国内银行业提出这个概念是在2002年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的运营、营销和服务能力。
现今，国内银行竞相投资进行网点建设，各类银行下设网点众多。在世界经济全球化、外资银行涌入国内金融市场的大背景下，由于外资银行往往具有雄厚的资金、成熟的经营管理模式和先进的创新服务理念，在金融市场份额的竞争中具有强劲的优势，与此同时，我国商业银行凭借市场上大量的营业网点，在竞争之中也保有不可小觑的潜力。然而，纵观我国商业银行尤其是中小商业银行现状，网点的价值尚未被充分发掘出来。网点的作用与价值依然较多地停留在为顾客提供 传统的存取业务上，这不免造成了网点建设的浪费，再加上当今电子银行业、自助服务银行快速发展与普及，各营业网点都设置了ATM自助服务机，然而这对于前来银行寻求服务的人来说大多成为了摆设，人们更倾向于人与人之间的沟通服务，尽管只是简单的存取业务。这更说明了银行应依托网点提供各式各样的营销服务，通过人与人面对面的沟通促进各项金融商品的营销，将网点经营由传统的核算交易主导型向营销服务主导型的转变。
（二）网点经营转型的指导思想与实施方式
近些年，国内外商业银行实施网点经营转型大多遵从“以优质客户为中心， 以渠道为载体，以产品为手段，以队伍为主体，以机制为保障，转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能，提高客户和员工两个层面的满意度，实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。真正把营业网点建设成为客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”的指导思想。
四、国内外商业银行网点经营转型的先行先试
（一）光大银行：转型发展 创领未来
在竞争日益激烈、环境复杂多变的今天，科学的战略成为银行生存发展的关键。按照光大银行确定的发展战略，光大银行北京分行积极探索“更有内涵的发展”道路，朝着总行唐双宁董事长提出的“三年改变面貌，五年形成自身特色，十年勇争同业前列”的战略目标迈进。光大银行（601818）北京分行坚持“零售优先”的业务策略，把零售业务作为转型的突破点和发力点，通过科学的战略、周密的运筹、艰苦的付出，近十年来零售业务不断发展壮大，储蓄存款由少到多、个贷业务由弱变强、出国金融从无到有、小微金融走向深入，品牌形象日益彰显，整体竞争力大幅提升。特别是近两年来，分行零售业务厚积薄发，储蓄存款年均增加100亿元，年均增速超过40%，特色产品和创新业务叫响京城，实现了从“跟跑者”到“超越者”的华丽转身。
银行网点分析范文第3篇
关键词：商业银行网点；布局调整；功能转型
1背景分析
1.1竞争环境
随着我国加入WTO的后过渡期的结束，我国银行业将而临更加激烈的竞争。截止2007年4月，已有汇丰、渣打、东亚、花旗四家外资法人银行正式开业，8家外资银行正在进行改制筹建，3家银行申请改制为外资法人银行。同时，伴随着各大国有商业银行的改制与经营调整，以及以各地城商行为代表的一大批中小商业银行的崛起，中国银行业正进入竞争空前激烈的时代。数量众多的银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计困难。
1.2客户需求环境
个人需求层面，随着经济健康快速发展和居民财富的日渐积累，我国居民人均收入水平迅速提升，已经出现了为数众多的中、高收入阶层，这部分中高收入阶层的人群对银行产品的需求较之以往发生了巨大的变化，对金融服务的需求已经不再仅局限于银行存款，而开始拓展到个人贷款、财富管理等等方面。尤其是近两年，个人理财业务的需求呈现出强劲的增长势头。企业需求层面，随着国内证券市场的蓬勃发展，以及企业经营者融资理念的转变，企业融资渠道已大为拓展，不再局限于银行贷款。企业客户对银行的贷款需求已然出现降低的态势。
1.3金融监管环境
自1988年巴塞尔协议推出以来，以风险资本为核心的经营和监管理念在国际金融业得以确立。无论是2004年6月26日巴塞尔银行监管委员会通过的《新巴塞尔资本协议》，还是2004年我国国家监管部门颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，对国内商业银行的资本监管都在很大程度上进行了强化。在新的更加严格的监管环境下，我国商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。
2银行网点现状分析
2.1布局现状
2.1.1按行政区划设置
我国的商业银行最初是由人民银行内的专业部门分离而来的，从组织结构到行政管理模式，都直接沿袭了人行的设置模式，完全按照行政区划来逐级设置分行，点多面广。这样的布局弊病是显而易见的。一是摊子大、战线长，层次复杂，形成冗长的管理级别，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响，管理效率大打折扣；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。银行是为经济金融服务的，而在我国，不同地域的经济发展非常不均衡，对银行服务的有效需求在地域上必然也是不均衡的。网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。
2.1.2单纯追求数量，忽视效益
受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大、广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。
2.1.3脱离客户需求
在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
2.2功能现状
2.2.1交易功能为主，营销功能薄弱
我国传统意义上的商业银行，功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。而现代意义上的商业银行网点，应该是金融产品的营销中心，客户可以在网点体验到不同金融的产品与服务。即使是到了现在，我国的商业银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。
2.2.2产品与服务同质化严重
由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，网点所提供的软服务同质化严重。并且由于长期的落后观念影响，及其国内金融服务市场的不成熟，银行产品创新的动力与能力双双不足。
2.2.3利润生产模式单一
时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
3银行网点优化
本文试图从功能优化和布局优化两个方面来分别论述银行网点优化。
3.1功能转型
网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
3.1.1目标客户群的需求定位准确
网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。
3.1.2更加注重细分和个性化，实行差异化服务
国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分地挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。
3.1.3服务和产品创新
传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。
3.2布局调整
面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。
一般来说，影响网点布局的因素主要有：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提品和服务组合的策略；当地竞争银行的网点业态；该地区的城市发展规划等。
3.2.1对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价
在市场经济条件下，一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。
3.2.2原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理
首先在选址方面，应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市”，与实际需求更加贴切，即不形成服务短板，又不造成资源浪费。
3.2.3对银行网点实行分类管理
网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：①全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。②专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。③社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。
3.2.4对网点内部格局进行转变
网点内部物理格局建设是实现网点转型再造的基础设施，两者之间有类似“修路与致富”的关系。国外银行业在这方面投入非常大，也非常讲究，一般都是敞开式的面对面服务。而国内受传统的影响，长期以来一直都是柜台封闭式服务。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。
参考文献
［1］曾卫.浅谈商业银行机构网点的优化设置［J］.现代金融，2000，（11）.
银行网点分析范文第4篇
关键词：银行网点；评价体系；整合
中图分类号： F832.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2008）10-004503
一、商业银行网点评价的必要性分析
网点是现代商业银行最基本的经营单位，是落实商业银行经营战略的前沿，网点经营是商业银行经营管理的重要内容。在组织结构扁平化的背景下，原来的分理处和储蓄所被升格为支行，这些网点原来只承担结算、储蓄等单一经营职能，而现在被赋予了更多综合经营的职能，涉及存款、贷款、理财、票据和银行卡等多种业务。商业银行总体业绩的提高，依赖于各个网点业绩的提高，没有好的网点效益，商业银行整体利润水平就没有保证。所以，加强网点经营管理，使用先进的网点评价方法，在综合评估网点业绩的基础上对网点进行整合，就成为商业银行网点管理的重要内容。
资料显示，我国商业银行网点绩效存在明显差异，我们以2006年数据为例：
从网点管理资产效率看，最高的是民生银行，平均一个网点管理20.09亿元的资产；股份制上市商业银行平均一个网点管理13.35亿元的资产；国有商业银行中最高的是中国银行，平均一个网点仅管理3.16亿元的资产，基本为股份制上市商业银行的四分之一；而工行平均一个网点仅管理2.17亿元的资产，约为股份制上市商业银行的六分之一。
从网点创造收入的效率看，最高的是民生银行，平均一个网点创造0.6亿元收入；股份制上市商业银行平均一个网点创造0.42亿元的收入；四大国有商业银行中最高的是中国银行，平均一个网点仅创造0.10亿元的收入，基本为股份制上市商业银行的四分之一；而工行平均一个网点仅创造0.07亿元的收入，为股份制上市商业银行的六分之一。
从网点创造有效利差收入的效率来看，最高的是民生银行，平均一个网点创造0.31亿元利差收入；股份制上市商业银行平均一个网点创造0.24亿元的利差收入；四大国有商业银行中最高的是中国银行，平均一个网点仅创造0.06亿元的利差收入，基本约为股份制上市商业银行的四分之一；工行平均一个网点仅创造0.04亿元的利差收入，约为股份制上市商业银行的六分之一。
从以上数据不难看出，国有商业银行的网点效益与效率显著劣于股份制上市银行。当然，这其中包含着国有银行网点规划时不能完全以商业利益为导向，还必须兼顾社会利益的因素，但通过对商业银行网点进行科学评价，并利用评价结果进行网点整合，对于提高国有商业银行利润水平，强化核心竞争力仍具有积极的意义。
二、商业银行网点评价的主要指标
（一）网点功能分析
商业银行网点功能可以大致划分为服务功能与营销功能。
网点营销功能：主要是存贷款、中间业务、银行卡、理财产品等各项业务的营销。在账务上，创造了银行所有的利差收入和存贷款，并发生了相关成本与费用。
网点服务功能：主要是通过柜面、ATM、电子银行等渠道向客户提供存取款服务、转账服务，既包括向在本网点开户的客户提供的服务，也包括为在其他网点开户的客户提供的服务。在账务上，属于营销后续服务，不创造收入，仅发生成本与费用。
（二）网点核算
网点业绩评价的本质就是对其承担的营销与服务功能，以及由此发生的营业收入、营销费用、服务成本三项内容进行核算。因此，网点业绩评价可以分为两个方面：
1. 对营销收入及营销费用的核算。主要包括存、贷款规模和网点由此实现的存款内部资金转移利差收入（内部资金转移价格-应付利息）、贷款利差收入（贷款利息-贷款内部资金转移价格）、中间业务收入、理财产品销售佣金收入等，以及网点相关的营销费用。
2. 对网点向客户提供的存取款、转账服务的核算。主要包括为本网点客户提供的服务加上为其他网点客户提供的服务。公式如下：
网点综合业绩=网点营销收入-本网点所有账户发生的服务成本+本网点提供的实际服务转移收入-直接费用-间接费用=（存款利差收入+贷款利差收入+中间业务收入）-（本网点所有账户在所有网点发生业务量×单笔成本价格）+（本网点为所有网点所有账户提供服务的业务量×单笔成本价格）-直接费用-间接费用。
（三）网点评价的具体指标
1. 存款收益。银行网点吸收存款，形成资金余额，然后通过贷款形成利差收入，所以必须通过合理方式，引入内部定价机制，按照预先确定的资金转移价格，将利差收入在资金筹集与使用方之间进行合理分配。
存款收益＝?撞某类存款平均余额×（适用的资金转移利率－存款利率）
存款平均余额＝?撞某类存款当期每日余额/当期天数
存款根据种类和期限进行区分，包括活期存款、三个月期定期存款、半年期定期存款、一年期定期存款、三年期定期存款、五年期定期存款、通知存款等等。不同类型存款利率不同，适用的资金转移利率也不一样。存款平均余额采用日均余额的计算方式，计算工作量较大，需要有相应的数据统计平台支撑。也可以计算月均余额、旬均余额，但是日均余额更加准确。计算出各类存款的存款收益，加总即得网点的存款收益。
2. 贷款收益。
贷款收益＝实收利息－资金成本－税负
资金成本＝Σ某类贷款余额×资金转移利率
税负＝应税利息收入×（营业税率＋城建税＋教育费附加）
贷款是指网点受理的各类贷款、贴现、进出口押汇等业务。对于支行受理的、由网点办理的贷款业务，由于网点只承担结算责任，因此不应纳入网点的贷款收益；实收利息是指网点当期实际收回的贷款利息，不包括应收未收利息；贷款资金成本是获得发放贷款所需资金的成本，应当分类计算，不同种类不同期限贷款所需资金的成本不同，因此适用的资金转移利率也不相同；税负主要是贷款业务应当承担的营业税、城建税、教育费附加。按照国家规定，核算期内应收未收利息仍应纳入应税利息收入范围。超过应收未收核算期限或贷款本金到期（含展期）后尚未收回的利息部分，不计入应税利息收入。
3. 中间业务收入。中间业务收入主要是网点办理中间业务收取的手续费收入，当前商业银行网点有“理财中心”化趋势，理财产品销售成为商业银行中间业务收入的主要来源。理财产品包括基金、保险、外汇、银行卡等等，实现的收益主要是佣金收入。主要评价方法是为每种理财产品制定一个佣金价格，根据销售业绩提取佣金收入。例如某商业银行理财产品佣金收入如下（由于篇幅有限，这里不再列举其他中间业务产品）：
企业网银：每推荐一个有效企业网银签约客户，佣金300元，同时按该网银客户有效交易量的0.003%提取佣金；贷款及委托贷款：在贷款和委贷成功发放后，提取0.002%的佣金，按季兑现；保险业务：每万元1.2%按季提取佣金；信托业务：每万元0.1%按季提取佣金；基金业务：新发行的基金按销售金额的0.05%提取佣金；外汇业务：新募集的“XX产品”按每万元150元提取佣金；银行卡业务：白金卡每张按200元提取佣金，金卡每张按100元提取佣金，等等。
4. 直接费用。银行网点进行日常运营，获得经营收入，必然要支付一定的经营成本，既包括人力费用，又包括非人力费用。人力费用主要包括：员工工资、奖金和津贴、住房公积金、医疗保险金、基本养老保险金、失业保险金、劳动保护费、职工福利费、工会经费等。非人力费用主要包括：固定资产折旧费、安全防范费、取暖降温费、差旅会议费、水电费、低值易耗品购置费、网点装修费、网点租赁费、资产摊销费、房产税、土地税、咨询费、其他公杂费、案件事故实际损失、实际核销呆坏账支出、电子运转及科研费、印刷及用品费、手续费支出、汽车修理费、车船燃料税、印花税等等。
上述费用既包括网点直接列支的费用，也包括网点支出的、列支在支行的费用。网点直接列支的费用，可以直接加总计入网点直接费用。支行列支的应由网点承担的费用，必须通过合理方式进行分摊，以准确计算网点的经营成果。一般而言，属于某个网点单独发生的、能够直接计入的经营费用，应当直接计入网点；属于几个网点共同发生的、不能直接计入的经营费用，应当根据实际情况确定合理的分摊方法，分别摊入相应的网点。例如，员工劳动保护费、工会经费等可以按照各网点的员工人数进行分摊。而车船燃料税可以按照网点实际车辆数进行分摊，印花税按照网点贷款余额进行分摊等等。
5. 间接费用。支行作为网点的上级管理机构，某些费用与各家网点正常经营息息相关，但是又无法直接计入网点，这些费用为间接费用。主要包括支行固定资产折旧费、业务招待费、业务宣传费，等等。为了准确反映支行以及网点的经营绩效，必须合理分摊间接费用。分摊间接费用时应当注意以下两点：第一，支行和网点应当共同分摊间接费用，一般支行和网点都进行各自的经营，都从费用支出中获益，因此支行也应承担部分费用。第二，支行和各个网点负担费用的多少应当和受益程度的大小成正比。在具体分摊时，主要可以按照人数、存款平均余额、贷款平均余额、收益权重进行分摊。
（1）按人数分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点总人数/各网点和支行人数之和）。
（2）按存款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点存款平均余额/各网点和支行存款平均余额之和）。
（3）按贷款分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点贷款平均余额/各网点和支行贷款平均余额之和）。
（4）按收益分摊。某网点需分摊的某项间接费用＝需分摊的某项间接费用总数×（该网点当期收益/各网点和支行当期收益之和），某网点当期收益＝该网点存款收益＋该网点贷款收益＋该网点中间业务收入。
银行网点分析范文第5篇
【关键词】商业银行；营业网点；网点转型；新网点主义；金融创新
一、网点转型背景研究
随着中国加入WTO，我国金融市场逐步按承诺对外开放。2006年12月31日之后，外资银行全面进入中国，且目前已经将市场重点锁定在国内中高端个人客户的零售银行业务上，中外资银行间关于零售银行业务的竞争博弈之战已经开始打响。另一方面，随着现代科技和互联网技术的发展，以网上银行、电话银行（呼叫中心）以及ATM自动柜员机为代表的自主设备等新的交易方式和渠道随之出现，并很快在银行实际业务中得到应用。然而，要真正实现理想的多渠道客户接触，银行还面临诸多问题与挑战，纵使国内商业银行在银行网点数量、客户资源、本币经营等方面拥有众多本土优势，但是在管理效率、金融创新能力、人力资源配置上都与外资银行存在着不小的差距，为了在竞争中谋生存、求发展，任何一家不甘落后的银行都有足够的内在动力通过网点转型来提升服务质量，从而进一步抢占市场份额。
2003年，IBM公司联手思科公司相继推出新网点主义理念的网点转型解决方案。“新网点主义”将营业网点定位成多渠道共享的综合性门户，根据渠道的特点和客户的类型，提出网点的最佳布局，重点突出网点功能设计建设中的功能分区和视觉效果。思科认为，未来银行业发展存在传统储蓄向个人金融转变、以产品为主向以客户为主转变、一般化服务向差异化服务转变、从传统的柜台运营向营销型战略和营销型人才转变四种变化趋势。
成功的营业网点转型改造不仅能实现网点人员的职能转换，还能有效地推广新渠道、分流客户、降低整体运营成本、取得新渠道的竞争优势，为体验经济时代的银行网点革命提供了无限可能。同时，IBM公司通过研究认为，要增强客户体验，网点设计应遵循以下最佳原则：1.灵活，对客户需求即时响应；2.组织构架模式不断演变以适应业务和客户的需求；3.优化面向客户的流程并且以面向客户流程为导向；4.以角色定位的柜员坐席；5.方便银行和客户访问所需要的信息和系统；6.方便应用程序新增部分的快速实施；7.通过e-Learning增加员工的技能并方便客户掌握新业务和服务；8.具创意的购买体验；9.对网点空间重新进行革命化设计，鼓励开放式柜员和客户体验；10.柜员在柜台的前面而非后面；11.有方便私人讨论和谈话空间；12.整个网点遍布旋转椅子方便和客户进行即时的会议；13.通过自动化系统的快速队列服务方便客户；14.专用的空间用于售前对客户进行简介和产品服务演示；15.系统构架和家具风格和该银行网点所服务的客户群体相匹配；16.拥有辅助空间（如儿童游戏，咖啡等）以提升客户在银行网点的体验。
二、商业银行营业网点转型的目的
在金融产品日益创新、客户需求不断升华的大背景下，以客户为中心，明确网点功能定位基础上，加强网点功能建设，实施网点转型是商业银行经营战略转型的重要组成部分，对提高综合竞争力具有重要意义。
（一）增强市场营销能力，提升客户满意度
网点转型应从“以账户为中心”向“以客户为中心”转变，明确市场定位，通过在技术、产品和服务等方面为客户提供一揽子解决方案，更好地满足客户需求。同时，随着网上银行等基于网络技术的金融产品及管理工具的推广与使用，在极大满足客户金融需求的同时，也客观的增加了客户的转换成本，从而提高了客户对银行的忠诚度。
（二）降低银行成本投入，提升盈利水平
商业银行的交易渠道主要有物理门店、ATM/ADM自助设备、电话银行、网上银行、手机银行等，不同的交易渠道，其经营成本存在着显著差异。以自助银行、电话银行和网上银行为代表的新的服务手段的诞生和发展，能使银行不再单纯依靠网点和柜台扩展来扩大规模，从而实现低成本扩张。
（三）多渠道集成的分销模式，充分满足客户需求
对柜面渠道、自主渠道、电子渠道进行集成化管理，实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通。同时根据客户需求，研发推广适时的产品和服务，快速应答客户多样化的金融服务需求，取得市场机会。
（四）以流程化的运作方式及完善的管理机制改变银行业的成长模式
通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合，改善业务流程、改进团队协作，优化网点运行，提高运作效率，有效增加金融供给，使银行摆脱传统的主要依靠管理层与个别员工的绝对能力以及通过增扩网点实现规模扩张和盈利增长的大起大落的成长模式，有助于实现银行网点健康、稳定、可持续发展。
三、营业网点转型中存在的主要问题
目前，国内商业银行都已纷纷开展网点转型，且取得了一定的成效。但是，由于网点转型的理念和实践仍在探索之中，现阶段的商业银行网点转型大多数还是集中在对网点外观、区域、功能设计等方面的改造，在业务流程、服务流程、管理流程等方面仍存在着不少的困难，离营业网点转型的最终目标还存在一定的差距。
（一）业务操作流程落后、服务销售流程不完善，技术条件受限制
在网点转型的过程中，由于相关条件不够成熟，前后台业务操作不能分离，网点服务流程、操作流程和交易流程改造难以实施，致使网点转型难以实施。同时，缺乏先进的信息支持系统和客户管理系统对网点营销人员的有效支持，也是致使网点无法尽快实施转型的重要因素之一。
（二）人员结构不合理、员工专业性不强
网点转型对人员配备和服务职能都有新的要求，而现实情况中往往存在人员配备不足、营销人员专业性不强的问题。网点转型之后，原来的岗位模式被打破，得不到新岗位或很难胜任新岗位要求的网点人员会产生消极的工作态度，致使无法完成角色和任务，阻碍网点转型的顺利实施。
（三）考核体系不完善，激励机制不到位
我国商业银行业绩考核办法还是沿用过去的老套路，许多考核指标无法按照实际情况而设，从而导致一些考核指标不切实际，网点管理人员对某些业务经营为下一年的任务完成而进行不必要的保留或者对某些无法达到的考核指标，产生破罐子破摔的思想，甚至为了完成某一项考核指标而重量不重质地开展业务，因而严重制约了优势业务的发展。
（四）网点转型的投入需要运营系统和资金的支持
目前国内商业银行诸多网点普遍存在布局不合理、装修落后、内部格局不规范、技术不先进等问题。而解决这些问题，在网点布局调整、格局改造、人员培训、机器设备以及开发创新等方面都需要很大的资源投入，从交易执行和被动服务机构向服务销售平台转型的过程中，费用不足是目前最大的难题。
四、商业银行营业网点转型的应对措施
网点转型的优势在于品牌化和专业化的服务系统和流程，以差别服务为特色，以先进的计算机设备和软件为依托，有先进的业务操作平台和电子网络系统，还有多元化的金融组合产品，更有专业的营销服务管理队伍，由专家型人才根据客户需求，对个人金融产品进行有针对性的业务组合和创新。针对网点转型的目的及所存在的问题，我国商业银行应该从以下几个方面推进网点转型，加强渠道建设，促进机制创造力和提升核心竞争力。
（一）完善网点资源配置
1.加快推进网点服务销售角色定位与分工
为充分发挥境内分行网点销售产品、服务客户的职能与作用，整合网点个人及公司金融产品销售职能，应根据目前基层网点员工现状，如年龄结构、知识结构等，立足当前，放眼未来，加快推进人力资源改革，通过建立一支适合基层网点转型的专业人员队伍来调整银行的人力资源结构。优先配置大堂经理管理业务员（大堂经理）和综合交易销售业务员，当网点业务、客户规模达到一定标准后也可逐步将业务员分工有侧重点地细分为开放式柜员、个人业务类业务员（理财经理）、公司业务类业务员（消贷经理）。
2.提高网点人员综合业务素质
通过加强和改进业务培训，针对不同的业务素质要求开展分类层次培训，提升网点柜面业务操作员和管理层综合业务素质。应着力培养员工以下方面素质和能力：一是熟练掌握银行产品知识和业务技能，赢得客户信任；二是具有良好沟通能力，善于把握客户心得，提高销售成功率；三是能够迅速识别客户，根据客户情况把握不同的需求；四是能够比较准确分析市场的变化趋势，并根据市场变化向客户提出建议；五是具有诚实守信的品行，避免为了短期利益而生硬营销或损害客户利益的行为。
（二）改进网点绩效考核体系
1.明确经营战略，强化目标激励
参照市场增速，将总利润、市场份额和各类业务增长量转化为以支票、信用卡和个人贷款账户等产品为主的销售计划。按照产品利润贡献度和业务发展重点确定每项产品的分值，并根据所在行总体战略设定销售、服务和营运方面的考核比率。同时，结合所在地区的经济发展情况和网点历史表现，将产品销售计划分解到各个网点，再由网点经理分解到每个员工，形成员工的销售任务，全部登记在全行统一的考核数据库中。
2.完善考核机制，强化政策激励
对不同岗位分别设置不同的考核指标。如对销售经理（个人业务员、小企业专员）只考核产品销售和客户满意度两个主要指标。其中：产品销售包括支票账户、信用卡账户和个人贷款账户三项，考核的是新增而非净增数量，每个销售经理三项业务的销量均超过计划的75%才能得到销售奖励，奖励按产品分值计算奖金，以激励贡献突出者；对出纳员主要实施计时工资制，也考核客户满意度，并根据成功推荐的客户数计件奖励；网点经理的考核与网点整体业绩、客户满意度和风险控制挂钩，员工考核只与自身表现相关，与网点整体业绩无关。其次，建立“员工之声（VOC）”，定期与绩效表现好的员工座谈，听取员工对以往考核办法的意见，在广泛征求意见的基础上保证绩效考核计划符合领导和员工的需求，同时“员工之声（VOC）”平台也给员工提供一个申诉想法和宣泄情绪的渠道。
（三）重整网点业务流程
1.加快业务流程梳理和优化
在风险可控的前提下，全面梳理优化对网点操作效率影响较大的操作和授权环节。积极协调运营管理部门，对原有系统实施改造，推进中后台业务同城集中，简化报表，减轻一线网点负担；积极协调对公业务部门，加快对公业务整合进度，进一步解决综合柜员制的对公、对私业务衔接问题。同时，全面推广网点标准化管理模式，细化网点各功能区域的目标客户、业务内容和服务流程，统一规范网点内各类人员的销售服务职责、流程及行为用语。建立以客户关系管理为导向的客户分区分层服务销售模式，提高客户满意度和主动营销能力。
2.加强业务结构调整
银行应重新测算传统业务服务成本，并重新制定业务价格，提高传统业务的贡献度。对附加值低且大量占用人力资源的业务，要通过价格杠杆，进行分流；对于那些亏损性业务品种，要逐步退出。应把网点有限的资源集中在高附加值业务和增值业务上，形成以高附加值业务为主的业务结构。
3.解决传统业务的庞大需求
根据调查，国内银行网点柜台每进行一笔交易所需要费用约为1.07元，电话银行为0.45元，ATM为0.47元，而网上银行仅为0.01元。所以应大力增加ATM、网上银行、呼叫中心、电话银行等自助渠道，并制定低于人工服务的差别化价格策略， 提高使用规模，分流柜面压力，降低营运成本，扩大服务能力；提高服务价格特别是人工服务价格，降低部分无效需求，对部分业务实行外包。
（四）加强金融产品创新
金融产品是银行形象的重要载体之一，在一定程度上，它决定着客户层次、市场份额以及银行的竞争能力。金融产品创新是以理论为指导，以市场需求为导向，对金融资源要素进行重新组合，不断开发新的业务品种和服务项目的过程。所以，金融产品的创新首先应当健全市场调研机制，抓紧建立产品信息收集、传递和反馈渠道；其次，应建立矩阵式研发团队，由新产品办牵头，客户、产品和科技部门实施团队研发。要加大对方案营销的支撑力度，通过科技集成，使客户能够享受一揽子金融服务；加强对客户信息的挖掘和利用，以客户为中心整合现有账户，建立客户数据仓库，构建科学的客户贡献度评价系统、客户资源管理系统和价值分析系统，逐步实现对客户价值和风险的自动识别，为提高客户关系管理能力奠定基础；抓好成本控制效益分析系统的再开发、再利用，使之成为客户、产品价值评价和营销人员绩效考评的主要基础工具。
参考文献：
[1]纪福星.国有商业银行“新网点主义”核心竞争力分析[J].金融论坛，2004（4）.
[2]代星军.对国内商业银行网点转型的几点思考[J].东岳论丛，2009（5）.
[3]焦量 郁配华.商业银行营业网点转型研究[J].金融纵横，2009（1）.
银行网点分析范文第6篇
Abstract： In twenty-first Century， China's financial opening-up degree continuously strengthened， financial market competition intensifies day by day. Bank business outlets as the basis of commercial bank， the bank profit is the basic business units， plays an important role in the commercial bank's operation. Through the establishment of commercial bank outlets evaluation index system， using DEA evaluation model， this paper made evaluation and analysis of the commercial bank business outlets.
关键词： 考核；营业网点；商业银行
Key words： assessment；business outlets；commercial bank
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）13-0181-02
————————————
作者简介：吴迪（1989-），男，辽宁鞍山人，主要从事区域经济、人力资源管理等方面研究。
0 引言
随着我国金融业开放程度不断扩大，我国的银行业逐步与国际接轨，金融市场的竞争也日益加剧，我国商业银行不仅要与国内同行业进行竞争，还要与外资银行进行市场争夺，而银行的营业网点是商业银行直接对外的窗口，也是办理各项业务的第一线，所以建立科学、完善的商业银行营业网点绩效考评方法对我国商业银行的营业网点进行全面而公正的评价具有重要的现实意义。
1 商业银行营业网点评价指标体系构建
根据DEA指标体系的构建原则，结合商业银行网点评价具体特点，可以将商业银行营业网点评价指标体系构建为：
一级指标：基础投入能力A1，管理能力A2、业务竞争能力A3、公关能力A4；
二级指标：人才投入强度A11，网点硬件设施A12，服务效率A13，获取信息能力A21，决策能力A22，创新能力A23，团队意识A24，客户增长率A31，新增存款量A32，其他业务增长A33， 客户认知度A41，客户关系维护A42，具体如下表1所示。
2 基于DEA的商业银行营业网点考核评价模型
2.1 DEA模型介绍
DEA模型中，对于已知的n个决策单元，可以利用DEA方法判断每个单元投入/产出的有效性与合理性。在既定的决策单元中，引入松弛变量S-，和松弛变量S+，判断其有效性的对偶规则可以表示为：
（D）=minθs.t.■λ■x■+s■=θx■■λ■x■-s■=y■λ■？叟0 j=1，2…，ns+？叟0，s-？叟0 θ无约束
C2R模型中，θ为该模型单元DMU0投入相对产出的有效值，xj为投入要素集合，由xj1，xj2，…xjm表示；yi为产出要素集合，由yj1，yj2…yjp表示；λi为相对于DMU0重新构造一个有效DMU组合中第j个决策单元DMUj认的组合比例；S+为松弛变量，S-为剩余变量。
其经济含义为：
①当θ
②当θ=1且S-≠0或S+≠0时，则DEA弱有效，即此经济系统中对于在投入x0可减少S-而保持原产出y0。不变，或在投入x0不变的情况下可将产出提高S+；
③当θ=1且S-=0，S+=0时，则DEA有效，此经济系统中对于投入x0的基础上所获得产出y0己达到最优，S-表示投入的“超量”，其中S+表示产出的“亏量”。
2.2 商业银行营业网点评价的一级指标分类
根据DEA评价模型中，我们可以把参与考评的银行营业网点视为决策单元DMU。对于考评中的每一个决策单元，可以根据已经建立的商业银行营业网点考核评价指标体系，把已知的指标分为投入与产出两大类，商业银行网点考核评价的投入类指标：基础投入能力A1，管理能力A2；其产出类指标：业务竞争能力A3，公关能力A4。
2.3 商业银行营业网点评价二级指标数据处理
在商业银行营业网点评价体系中，根据每个考核指标的不同属性，可以对不同的指标采取差异的评价方法，因此，二级指标的评价与所选定指标的属性有关。在银行营业网点绩效评价指标体系中，定性指标的评价都具有一定程度的模糊性，所以，定性指标的评价主要采用以最大隶属度为依据的等级比重法，确定隶属函数的过程是客观的，但又要考虑具体情况，进行适度调整。
2.4 基于DEA的相关数据分析
通过已收集的一家商业银行8个营业网点考核的相关数据，根据上述方法确定各营业网点考评指标体系的一级指标，具体数据如表2。
利用DEAP软件，并结合所得原始数据，对其DEA有效性进行C2R分析，具体数据如表3。
通过表3可以看出，备选的8个商业银行营业网点绩效考评结果中，只有两个营业网点的DEA是有效的，占选取样本的25%，而另外6个商业银行营业网点绩效考评结果都是DEA无效，占选取样本的75%，所以从调查结果来看，我国商业银行营业网点绩效较低。
参考文献：
[1]杨印生等.基于DEA的加权灰色关联分析方法.吉林大学学报（工学版），2003，23（1）.
银行网点分析范文第7篇
【关键词】农村商业银行 网点转型 服务营销
一、农村商业银行网点现状分析
（一）金融机构覆盖率较低
我国农村地区银行网点布局依然存在着空白区和薄弱环节，农村地区具有人口密度低、居住分散、市场化程度低等实际情况，在青岛市乃至全国，行政村中很少存在金融机构甚至空白，金融机构普遍存在于乡镇一级及以上，每个乡镇的有效金融机构（含金融便利店、代办站等）平均不足5个，而存在的金融机构如金融便利店或代办站等常以线路不通、网络不好为由拒绝受理业务。
（二）金融机构业务质量较低
由于农村地区的客户群体大多年纪较大、文化素质较低，他们对金融常识了解的更是少之又少，所以存在金融便利店和代办站的客户群体不多，大量的客户群体挤压在乡镇上仅有的几个支行中，造成开立的低质量账户过多、低质量业务较多，因而造成账户成本较大、柜面压力较大、十分容易造成柜台排队、拥挤等现象。类似于普通存取款、定期存款转存等大量的低质量业务存在使得柜员无法为高端客户办理业务，造成了黄金客户的流失。
（三）网点服务功能单一
在农村中的银行网点尤其是农商银行及邮储银行网点，绝大多数属于支付结算型网点，低质量业务的占比过高及专业营销人员匮乏、服务产品单一、网点功能不全等等，网上银行、手机银行及理财产品等认可度及推广度较低，甚至银行卡推广普及度也不尽理想。客户对网银、理财等认知程度较低，认知的客户认可程度也普遍不高，加之营销能力的匮乏，造成了网银等重要空白凭证的积压，开立的网银也很快成为不动户。
二、农村商业银行转型的方向
（一）轻型化
银行网点的数量和质量体现出一家银行的竞争力，传统营业网点具有面积大、人员多、运营成本高等缺点，物理网点方面，应当从“大而全”转向“小而密”，提高银行网点的质量，增加自助渠道分流快速业务，使银行面向自动化、智能化发展，从而解放出更多的成本和人力，轻型银行应当具有面积小、人员少、成本低、业态灵活、多渠道融合等特点，使网点更容易凸显其营销功能。
（二）社区化
近几年，“社区银行”在国内受到的关注越来越多，这一方面来自于美国富国银行的经营模式在金融危机中的优异表现；另一方面归因于面对愈加激烈的竞争。社区银行与社区居民联系紧密，为银行深度挖掘社区居民的金融需求，为开拓小微市场开拓了巨大的空间。由于我国城镇化率仍位于54%-60%的快速发展区间，未来城镇人口会进一步积聚，金融需求会不断增加，社区化具有贴近“社区”的人缘和地缘优势，可以为不同的人群“量体裁衣”。如为不同的客户群体提供理财咨询，为小微企业主提供金融便利等等。
（三）智能化
随着互联网、移动支付、大数据、社交网络等信息技术的蓬勃发展，互联网金融应运而生，极大的冲击了金融的支付、理财、渠道等银行业务，也促使了金融推进信息化、网络化、智能化改革。面对全新的客户需求以及日趋激烈的同业竞争、与互联网金融的竞争，各银行迫切需要通过智能化服务升级寻求精细化运作。通过网络技术、终端、大数据等分析提高客户营销精准度，以智能银行替代现有网点，提高金融服务质量。
（四）精细化
商业银行作为窗口服务行业，应当以客户为中心，网点应该改善内外环境，改进管理手段，对每一个管理内容和细节进行细致的规划和设计实施科学和严格的管理，控制、降低经营成本，提高创新管理能力实施产品策略多样化、客户管理精细化、日常管理精细化、队伍体系精细化，提高经营效益。
三、网点转型的思考与建议
（一）分流客户，提高快速业务处理效率
1.推进农村居民金融知识普及教育。由于现阶段农村居民以老年群体居多，由于年龄及文化素质等原因，大多数居民对金融知识了解甚少，因而造成了很多不必要的低质量业务，类似于月月存电费、年年取利息等，这些低质量业务极大的增加了柜面压力。推进农村居民金融知识是一项系统工程常抓不懈，大力推进金融下乡，创新金融普及方式方法，细分教育群体，持续开展层次分明的金融知识普及教育，从根本上减轻低质量业务压力。
2.优化调整网点布局，持续推进村村通工程，打通金融最后一公里。优化网点布局，大力推进建设支行-二级支行-分理处-金融便利店（代办站）工作，优化支行、二级支行、分理处职能，将快速业务分流给金融便利店，促使村民办理快速存取款、定期、转存等快速业务足不出村，助力分理处及以上金融机构完成网点转型工作。优化网点布局，促使其根据地理位置、客户群体等明确网点职能定位，做具有全面金融服务能力、完成对公对私营销的全功能综合型网点或办理结算服务个人金融零售业务多功能普通型网点或其他特性性网点。
3.推进自助机具升级，全力打造智慧银行。
（二）推进中间业务，提高客户粘性
在目前的商业银行竞争中，农村商业银行的中间业务起步晚、发展慢，品种少、收益低。加之体制较为落后、业务管理不规范、重视程度不够、人才保障体系跟不上，严重制约了农村商业银行的中间业务发展。在已开展的中间业务中以汇兑、代收付、银行卡业务居多，对于代客理财、代销保险、基金等高附加值中间业务开展较少。在网点转型中，支行行长、会计主管等应当提高对中间业务的重视程度，增强柜员的营销意识，鼓励柜员营销高附加值中间业务产品。
（三）抓取高端客户，打好资金保卫战
银行业的竞争的“战火”早已蔓延出其传统领域，银行之间的竞争重点在于高端客户的竞争，二八定律告诉我们，80%的利润是由20%的高端客户创造的，只有赢得了客户的满意度，留得住高端客户，才赢得了银行间的竞争。如何策反吸引新的高端客户，留得住老高端客户是银行关注的重点问题之一。
银行应当组建专业的客户经理团队，以客户为中心，了解客户的需求，根据一定的标准对客户进行专业的评价从而进行细分，根据不同的需求量身定做经营方案，提供差化、个性化服务。针对高端客户大力推广银行的白金卡或钻石卡，为其提供更为便捷的服务。完善员工综合考核评价体系，充分调动员工积极性。
参考文献
银行网点分析范文第8篇
关键词:互联网金融;商业银行;启示
一、欧洲互联网金融发展现状
欧洲银行家认为，随着未来移动技术和社交网络平台将快速增长，传统银行网点优势受到挑战，专家预测未来3－4年，顾客在网点的访问次数降低40%，银行业多渠道发展成为趋势，手机、平板电脑的银行应用将变得更加广泛。银行应在网络产品和服务上加大投入，特别是手机银行，以满足习惯使用新科技产品的客户群需要，而在电子银行的发展模式上，欧洲银行出现两种不同模式。
(一)网点和电子银行协同发展模式
对于传统的有网点的银行，基本采取此种模式，线上线下协同发展。但是在发展过程中，欧洲银行普遍在缩减网点，互联网和手机对人们生活的深入渗透，越来越显著地影响零售银行的生态环境和经营模式，优先发展电子银行已成为欧洲银行业的共识。很少有银行能负担得起补贴不盈利的网点，电子银行已成为关闭网点的原因。德意志银行研究员认为网点成本占到零售银行总成本的60%，包括门店和装修花销，以及员工工资等。从1990年以来，英国银行关闭了将近一半的网点，而英国主要零售银行均已向客户提供网上银行服务。欧洲银行家认为，短期内银行网点不会消失，但是规模会越来越小，更像“咖啡馆”，客户可以选择在网点讨论开户、贷款或投资问题，但转账等常规交易会由电子渠道完成。电子银行，特别是手机银行将成为未来的发展趋势。一是优先发展电子银行，电子银行将成为集交易、营销和服务于一体的综合服务平台。部分银行甚至采用直销模式，直接通过网络、电话等非面对面方式提供银行服务，不开设网点，如荷兰ING直销银行。二是未来网点和电子渠道要协同发展，网点“看上去和感觉上”都像电子产品销售典范苹果公司的门店，里面既有银行职员又有先进的科技。三在整合了多种渠道的情况下，提供无缝服务成为银行多渠道管理的目标。即不论客户选择何种银行渠道，客户感受到的银行体验必须保持一致，并给客户留下深刻印象。四是随着非网点银行业务的急剧增多，网点员工和运营时间都应与时俱进，并建立适合网络营销模式的员工激励，从而实现盈利最大化。五是银行应开发新的技术平台帮助网点员工与客户进行更广泛更复杂的讨论。
(二)直销模式
直销是一种新出现的零售银行销售模式，其特点是不设置网点，只提供网络、电话等非面对面的销售渠道，主要用于银行低成本开拓全新市场。直销的目标是从特定的客户群获得银行产品的购买，减少成本，提升银行的品牌形象。直销对于客户的好处：一是方便的沟通渠道，不同于银行网点一天只开几个小时，有时候还要排队，直销的渠道是不受时间、地点限制的；二是产品信息更加明确，广告和网络产品的宣传介绍更加直观，有利于客户更直观的了解产品的功能；三是目标产品满足客户需求，针对特定群体的特定产品，银行可以根据收集到的数据行为进行数据挖掘，提出更有利于客户的产品和建议。直销对于银行的好处：一是全球通达，易于获得世界各地的客户；二是降低获得客户的成本，没有任何网点设立的投入；三是获得潜在客户的关系管理，在欧洲每个客户一年去网点的次数平均是2次，但是网上和客户互动的次数要多得多，每个月在10-20次，都是银行的机会，可以提供直销的信息。荷兰ING直销银行是直销银行的典型代表，以较低的成本实现高效运营。其运营成本不到行业平均的三分之一，但以其高效的服务连续4年成为德国消费者最喜爱的银行，知名度从33%提升到87%；从2002到2011年9年时间，存款从200亿欧元发展到900亿欧元；零售客户贷款从45亿欧元发展到750亿欧元。总结其成功经验，主要是三部曲，优惠的价格吸引客户、简单的产品方便客户，优质的服务留住客户。优惠的价格吸引客户。与传统银行相比，直销银行具有与生俱来的竞争优势,没有分支机构,也无需承担员工支出,以较少的成本经营管理，也就决定了直销银行有能力为客户支付较高的存款利息。因此,直销银行采取了“薄利多销”的经营策略，主要表现为高息吸存,低息放贷,通过规模增长来获得利润。荷兰ING直销银行储蓄存款年化收益率高达4.5%,净利差水平仅为1%左右,且长期维持在此水平,规模增长成为利润提升的主要驱动力,这也是“薄利多销”策略的财务体现。简单的产品方便客户。荷兰ING直销银行认为,直销银行必须让客户可以简单方便地得到他们所需要的信息并享受相关服务，因此对于产品的要求就是：简单、简单、再简单。这种简单体现在量和质两个层面。在数量上，荷兰ING直销银行规定银行产品不超过12个，就是为了可以给客户提供简单明了的产品体系，便于客户选择。过多的产品不但会造成客户选择困难，还会加大银行运营成本，一方面营销人员需要掌握多种产品要素和说明，另一方面IT系统需要负荷过多的系统功能。在质上，尽量简化现有产品，并在如何让技术界面尽可能友好的问题上倾注了大量的精力，让一线的销售人员更加深入的理解产品，使营销更有效率，也让顾客更容易了解产品。也正是由于只提供操作简单、数量有限的金融服务,荷兰ING直销银行使得客户可以在短时间内通过网络或电话作出选择并完成交易,降低客户的时间成本,同时也减少了银行自身的网络维护成本。优质的服务留住客户。除价格优惠以外，客户最关心的就是服务效率，这方面直销银行具有先天优势。以荷兰ING直销银行开展的可调整利率的房地产抵押贷款业务为例,最高贷款额度200万美元,贷款申请流程为网络全自动,平均只需要7分钟即可完成。对客户的高回报和简单快捷的交易过程令荷兰ING直销银行大获成功。另一方面，荷兰ING直销银行确实做到了以客户为中心，从客户角度出发构建客户关怀的文化，一是要持续贯彻以客户为中心的战略目标；二是强化员工在客户关怀文化中的参与，员工满意才能提供客户满意的服务；三是积极建立和维护客户与银行互动中的信任；四是在员工关键绩效指标（KPIs）设计中体现客户关怀文化的贯彻程度。
二、对我国商业银行的启示
(一)坚持优先发展电子银行的战略定位
英国银行业的发展启示我们，在后危机时代，欧洲和英国各大银行除了去杠杆化的改革，主要就是网络化和手机化的渠道创新了。互联网和手机的对人们生活的深度渗透，将越来越显著地影响零售银行业的生态环境和经营模式。电子银行，特别是手机银行将成为未来银行的发展方向，优先发展电子银行业务已成为欧洲以及国内银行业的共识。
(二)制定适合互联网金融的运营流程和绩效考核机制
由于国内银行电子银行建设相对较晚，行内很多制度流程，特别是绩效考核办法，都是为网点服务制定的，存在许多不适应互联网金融发展的地方，也影响了网点员工发展电子银行的积极性。客户通过网银、手机银行购买，能够不去网点排队，大大提升了客户体验，而且不受空间和时间的限制。大部分商业银行80%以上的基金和理财产品，是通过网上和手机银行销售的，甚至有的银行已经达到100%，电子银行已成为客户投资理财的主要方式。而电子银行7*24小时的服务模式，需要理财经理在非工作时间为客户在线提供咨询服务，需要建立适合互联网金融发展的运营流程和绩效考核机制。
(三)建设集交易、营销和服务于一体的综合电子银行平台
随着互联网和移动互联网的飞速发展，网络已经成为营销和服务的重要平台。网络营销的优势是营销人员可以控制客户群收到信息的方式、是否转发、频率等，使得销售更加智能，服务更加一致。网络以其与客户的良好互动、获取细分客户信息和通过数据挖掘获得客户的能力、传递信息的即时便捷等优势成为重要的销售渠道。同样的，客户希望获得服务的方式，也从传统的网点和电话沟通，转变为网络在线沟通。国内银行应顺应互联网发展趋势，做大电子银行交易规模，强化营销和服务，将电子银行打造成集交易、营销和服务于一体的综合平台。
(四)科技引领加快电子银行业务创新
借用马斯洛需求理论，零售银行的需求层级为：基本银行服务、了解客户、个人服务、情感联系。信息技术在零售银行的应用都将影响客户在这四个层级的客户体验，也将引领银行的创新活动。在基本银行服务层级中，需要银行系统具备应急复原能力；在了解客户层级，需要银行利用大数据分析客户的背景信息，更加准确、全面的了解客户需求；在个人服务层级中，需要信息技术的应用来获取顾问情况，为客户提供智能服务和顾问分析；在情感联系层级，则需要银行提供应用程序界面，提供全渠道的服务，包括开放API，实行“手机为先”的理念等。在这四层级中，信息技术的应用都将不断引领银行的业务及服务的创新。电子银行是业务和技术的完美结合，是最能体现科技在银行应用的业务，应充分发挥科技对电子银行业务创新的引领作用。
(五)多渠道整合不断提升客户体验
良好的客户体验是荷兰ING直销银行留住客户，提升客户忠诚度的重要法宝，也成为银行的重要工作。多渠道既能够方便客户，还能交叉销售，但也会造成问题。一个以客户为中心的策略成功的关键，在于互补渠道的整合，帮助客户实现不脱节、顺畅的交易，从而实现客户价值最大化。这样也可以增加交叉销售的机会，提升整体的盈利能力。在整合了多种渠道的情况下，提供无缝服务成为银行多渠道管理的目标。即不论客户选择何种银行渠道，客户感受到的银行体验必须保持一致且优质，能给客户留下深刻印象。
三、我国商业银行发展电子银行策略
(一)融入直销理念，实现电子银行高效运营
直销能实现高效运营，要进一步将直销理念融入邮储互联网金融营销，多维度研究直销模式，加大网上银行、手机银行的推广力度。一是简化前后台的运营流程，关注每个渠道、每次沟通、每次交易和后台流程，使用神秘顾客查找客户体验的真空地带。二是低网络成本带来优惠的价格，高效的运营流程带来高效便捷的客户服务，带来品牌信誉和客户增加，带来持续的盈利和业绩增长。三是注重员工关怀，实现“以客户为中心”。良好的工作环境、工作氛围、人性化的管理、灵活的工作时间，和持续的员工激励，可以为企业创造更多价值。
(二)加快电子银行体验中心建设，打造智能网点
电子银行体验中心主要是通过对电子银行设备、空间布局、宣传资料的统一规划设计，创造一个良好的电子银行体验和交易环境，集中向客户展示电子银行金融产品，进行业务演示、交易和宣传。电子银行体验中心的建设兼具体验和交易的功能，既起到宣传电子银行产品的作用，也能够有效分流柜面可替代交易。加快电子银行体验中心的建设和推广，借助体验中心吸引客户并加强互动，充分利用客户体验式营销服务手段，实现网点渠道分流及零售产品与电子银行业务的交叉销售服务。加快实现网点WIFI覆盖，方便网点人员指导客户激活和体验。客户也可以免除排队困扰，用自己的手机、iPad等上网设备，在营业厅内通过免费WIFI，登录网银或手机银行，轻松处理金融交易。
(三)促进渠道整合，加快优化客户交易体验
打造全新的网上营业厅，建立起集交易、营销、服务于一体的综合性平台，将线下的标准化的人工服务开放到网上营业厅，逐步集成人工的主动营销和服务，并在网上营业厅等服务渠道引入微博、人人等社交平台，提升客户交易体验。逐步建立起渠道间协同处理的机制。将电子银行渠道和柜面系统之间进行互联，实现线上填单，直接到柜台即可办理业务等无缝服务。伴随着VTM技术的发展，积极探索网络虚拟柜面的应用。通过全渠道的整合，打造统一的客户体验。改变目前不同渠道各自发展的方式，逐步整合和统一各个渠道的业务功能，促进全渠道的共同发展。统一各个渠道的业务办理功能，让客户在不同的渠道上可以得到相同的服务结果。不同渠道之间的用户信息可以逐步实现共享，包括线上的申请可以及时推送到线下的客户经理等，通过渠道间的合力，实现更有效的客户营销和更贴心的客户体验。
(四)加快创新，构建以客户为中心的电子银行产品体系
随着互联网技术的快速发展，银行也在加速创新，新产品层出不穷，我们要认真分析客户需求，加快创新，以客户为中心，推出简单但高效的产品。针对不同客户群推出个性化互联网金融产品，通过定制互联网金融产品来提升客户使用体验，吸引并留住客户长期使用。积极尝试NFC等新技术领域应对互联网金融新形势。依托二维码等新技术探索O2O线上线下融合新模式，打造一个线上线下相融合的具有特色的互联网金融平台。紧随网民社交化趋势，加快社交网络与互联网金融的结合适应客户使用习惯。
作者:和雯 单位:中国邮政储蓄银行电子银行部
参考文献:
[1]张景雨.直销银行差异化发展策略探讨[J].中国金融电脑2015（5）
[2]叶纯青.银行新成员之直销银行[J].金融科技时代.2014.22（1）