绩效管理考核评价办法
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了八篇绩效管理考核评价办法范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
绩效管理考核评价办法范文第1篇
关键词：供电企业；绩效管理；激励和约束等
中图分类号：F407 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-00-01
引言
绩效管理是以企业发展战略目标为导向，通过对部门和岗位的关键绩效指标的设定与分解、绩效评估与考核、绩效沟通与反馈等环节，建立科学的绩效管理指标体系。因此，电力企业在绩效管理过程中，需要在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标的一种管理方法。
一、充分认识到开展全员绩效管理工作的重要性和紧迫性
1.近年来，为适应企业发展的需要，国家电网公司做出了深化全员绩效管理工作的部署。电力企业如何在绩效管理过程中，加快解放思想，转变观念，充分认识绩效管理对于加速企业发展的重要意义。
2.绩效管理要坚持公开、公平、公正和责、权、利对等的原则，通过建立目标明确、沟通顺畅、评价科学的管理体系，更为客观、更为全面地对员工进行考核评价，并将评价结果运用在薪酬分配、教育培训、人才使用等各个管理环节。
3.绩效管理必须以最大限度地体现了以人为本。开展绩效管理工作，通过坚持以企业发展为导向，合理分解目标和完善考核评价，能够准确、客观、科学地评价员工绩效，有效发挥干部员工的工作积极性、主动性和创造性，持续提高各专业、各工种员工的工作能力和绩效，全面提升企业整体经营业绩。
4.开展全员绩效管理工作，实现人力资源集约化管理、全面提升企业管理水平的必然要求。实施企业负责人业绩考核为主线，建立健全考核办法，完善细化管理制度，不断加大奖惩力度，企业管理初步实现规范有序，取得了一定的经营业绩。
5.当前，电力企业绩效管理工作仍存有许多突出的问题：一是考核指标体系不够细化，考核仅停留在对部门（或单位）的考核层面上，距离全员绩效管理要求还有较大差距；二是考核评价办法仍需改进，薪酬分配上还存在平均现象，尚不能有效的奖优罚劣、奖勤罚懒；三是考核结果应用方面仍存不足，考核管理闭环机制有待完善。
二、全力推进确保全员绩效管理工作落到实处
1.开展全员绩效管理工作，电力企业应当在宣传发动、加强培训、试点先行等方面做工作，深入开展构建绩效管理体系课题研究。全局上下务必高度重视，要紧紧围绕开展全员绩效管理工作，转变管理观念，完善管理制度，健全管理体系，推动企业管理水平的新提升。
2.要严格按照绩效管理实施办法要求，建立健全绩效管理工作责任制，制定工作方案，明确职责分工，强化监督，狠抓落实。各部门、各单位的主要负责人要承担起绩效管理的领导责任，从战略高度把握绩效管理工作的目标和任务，切实抓好本部门、本单位的绩效管理工作。
3.电力企业要成立相应绩效管理领导小组，负责本单位绩效管理实施细则的制定、完善、执行，以及员工绩效的评价、审核、信息反馈等工作。全面分析本单位的核心业务和不同人员的工作特点，按照岗位职责的要求，合理设置和逐步完善绩效管理指标，不断健全全员绩效管理指标体系。
4.电力企业基层部门要相互配合、相互支持，团结协作、形成合力，共同构建“纵向到底、横向到边、不留死角、无缝连接”的绩效考核体系。
三、细化培训工作确保绩效管理扎实开展
1.电力企业在实施绩效管理过程中，要通过局域网络、报纸、电视台等媒介，加大绩效管理重要意义和管理制度的宣传力度，加深全员对绩效管理的熟知和理解，使全体干部员工正确认识和积极参与绩效管理，营造全员大力支持、积极参与绩效管理的和谐氛围。
2.开展分层次、分岗位的绩效管理知识系统培训，加大对各级管理者在绩效管理理论、方法和沟通技巧方面的培训，增强他们的责任意识和沟通意识，使其真正成为绩效管理的专家。
3.管理者要深化对所属员工在绩效管理理念、内容、程序和方法方面的培训，消除员工的疑惑，激发员工实施自我绩效管理的热情，为推行绩效管理奠定坚实的思想基础。绩效管理的过程，就是绩效经理人全程跟踪绩效目标执行情况，及时与员工沟通和面谈，提出绩效评价意见，制定完善改进措施的过程。
4.高度重视绩效管理过程中的沟通和辅导，全面提高绩效经理人的沟通意识和沟通技巧，确保绩效管理取得实效。要坚持以深化应用为基础，健全绩效管理应用体系，提高绩效评价结果的有效性。要完善绩效评价结果应用制度，评价结果不仅用于员工的薪酬分配和工资调整，还应逐步应用于员工岗位和职级的调整、培训开发、评优评先和职业发展通道等多个方面。
四、统筹兼顾确保全员绩效管理工作取得实效
1.电力企业全员绩效管理工作是一项综合性、长期性的任务，电力企业的广大干部员工要充分认识到这项工作的长期性和艰巨性，不断总结经验，完善制度，健全体系，推动全员绩效管理逐步走上规范化和精益化的轨道。要结合“SG186”工程，将全员绩效管理纳入日常工作流程，逐步开发完善与管理流程适应的绩效管理信息模块，进行绩效合同订、绩效进程监控、绩效评价、档案保存等工作。
2.要切实将绩效管理工作和年终总结收尾工作紧密结合，以确保圆满完成全年各项生产经营任务为目标，结合实际，统筹安排，通过平稳推进绩效管理工作，充分调动和发挥干部员工的工作积极性，提高企业精益化管理水平，确保全年各项生产经营指标的顺利完成。
3.要成立绩效考核领导小组，建立健全了各项规章制度，对各项指标系进行了修改完善，在局网站开通绩效管理专栏，定期召开绩效考核责任部门负责人和基层单位负责人会议，进一步明确了各项考核指标。
绩效管理考核评价办法范文第2篇
【关键词】高速公路；运营管理；绩效考核；评价体系引言近年来，随着社会经济的发展，市场经济体制在整个社会经济中，继续发挥这主导作用。社会经济的发展也促进了社会公路运输体系的快速发展。由于国内商品经济和国际贸易的不断发展，公路的流通方式也更为方便和快捷。近几年来，国家大力发展高速公路建设。我国已经形成了比较发达的高速公路网，为各地货物流通提供了可靠的保障，创造了比较便利的运输环境。随着社会经济的发展，高速公路的管理也成为一个重要的话题。各地连续出台了高速公路运营管理办法。在市场经济的体制下，国家对公路的经济干涉相对较少，为使高速公路运营更加完善，就必须要制定一系列行之有效的管理办法。
1高速公路管理实施绩效考核评价体系的必要性
1.1奖罚分明，激发员工的工作积极性
现在我国主要是以市场经济为主导，所以政府对经济的发展干预也比较少，面对这种情况，高速公路的相关管理人员在具体的工作中就呈现出思想松懈，对待工作态度不认真。从而直接导致了员工的工作积极性降低，从而影响工作的成果和效率。所以要想解决现在高速公路管理中存在的问题，就必须要在管理中实行绩效考核评价体系，将员工的工作态度和工作表现，直接与相应的奖金、工资、先进评优等相联系，这就直接关系到每个员工的切身利益。对一些在工作中表现态度差、工作效率低的员工进行相应的扣分；而对一些表现好的员工进行加分。这样就会让员工充分的体会到奖赏分明的考核制度，从而在最大程度上提升了员工的积极性和工作效率，在一定程度上能够提升企业效益。
1.2营造氛围，提高员工的创新意识
在整个高速公路管理体系中，员工的积极性和创造性都是至关重要的。在单位内部，可以通过适当的绩效考核制度，确立一种努力工作积极向上的良好氛围。员工们在这样积极向上的环境中，也会从思想上愿意积极主动的参与到相应的工作当中去，通过各种途径和方式不断的提升自身的水平和能力，为创造性的开展工作提供了必要条件。作为整个国家的重要运输通道，交通运输管理部门，拥有创新意识是十分重要的，而在绩效管理体系中，创新成果可以作为一项重要的考核项目，对取得创新成果的员工进行相应的物质和精神奖励，并且在最后的年度考核中增加相应的分数。这样通过物质鼓励的方式，可以让员工确实的体会到创新的氛围和总要性，使得每人都积极地参与到创新工作当中去。
2高速公路运营管理绩效考核评价体系存在的问题
2.1考核中易受到人为主管因素影响
在高速公路运营管理绩效考核体系中，受到一些主观因素的的影响，导致绩效考核成绩存在一定的失真性。在具体的单位绩效考核中，因为“人情”关系，往往会使得考核的结果出现不真实和不公平的现象。一些考核人员为顾及员工的颜面和达到鼓励的效果，给一些平时表现不理想的员工较高的分数，期望达到鼓励的目的。最终导致绩效考核制度形同虚设，导致绩效成绩没有区分和差距。这样长此以往，就会使员工忽视绩效考核的作用，使得工作效率一落千丈，缺乏工作和创新的积极性。从而使得员工的积极性大大降低，产生了不思进取的恶性循环，达不到绩效考核的效果。除此之外，还有另一种情况，就是考核人员在绩效考核中，主观意识比较强，对员工的要求比较严格，导致平时较为突出的工作人员也很难得到相应的鼓励和成绩，这样的考核结果就会使工作人员灰心丧气，产生了消极的情绪，对工作失去了信心和动力。
2.2考核人偏爱以己度人，考核缺乏客观公正性
在对高速公路运营管理绩效考核评价中，考核人员对相应的被考核人员会产生一些感染性，将自己的看法和喜好强加在被考核人员身上。对那些行为作风与自己比较相似的员工，往往产生思想上的倾斜，尽管这些员工在工作能力上不是特别提出，甚至是工作能力较差，也会因为自身的因素对这些员工做出比较高的评价。相反的那些在工作上表现比较突出的员工，会因为与自己的“理想型”距离较远而获得不公平不公正的评价，使得绩效考核的成绩缺乏真实性。
2.3考核者容易陷入首因效应误区，考核结果失真
有些高速公路单位在对员工进行绩效考核时，考核者对考核人员的第一印象对考核人员的成绩起着至关重要的原因。考核者在考核时比较容易犯的错误就是以貌取人，将一个人的工作能力与外貌向结合。在具体的绩效考核时，一些平时表现较好的人员，因为相貌平平，所以最后导致这些人员的绩效考核成绩比较低，一些缺点和不足被无限的放大，并且不由自觉的产生一种排斥感，这样的结果就会产生不公正的的考核结果。反而是一些仪表堂堂、身材苗条的人员，即便是平时的工作表现一般，甚至是比较差的员工，也会因为考核者的首因效应而取得良好的绩效考核成绩。这样评价出来的考核成绩，对员工的影响是比较负面的，使得人们失去了考核的信心，使得员工失去了工作的积极性和动力，在很大程度上降低了工作效率。
3完善高速公路运营管理绩效考核评价体系
3.1建立真实有效、客观公正的考核评价体系
为了更好的实现高速公路的运营，必须要建立一套真实有效、客观公正的绩效考核评价体系。在对员工进行高速公路运行管理绩效考核时，首要遵循的原则就是真实有效和客观公正。考核者作为整个绩效考核体系的主考方，在对员工进行考核评价时，一定要注重员工所提供资料的真实性，绝对不能出现虚假信息的现象。其次，对于绩效考核的一些细节，也应该充分的进行宣传，让员工熟知绩效考核的各项指标，并且针对相应的细则进行民意调查。最后在对员工进行各项指标的考核时，对员工的考核要做到真实正确，保证考核的公平和公正。确保每位员工的考核成绩与所付出的成果是呈正比的，绝对不能出现弄虚作假的现象。
3.2完善绩效考核评价体系的各项相关制度
在整个高速公路运营管理体系中，绩效管理与其他的管理方式也存在一些不同地方，也存在自身的独特性。所以要想保证公路绩效管理的顺利进行，就必须建立一套科学合理的绩效管理办法。在具体的绩效考核中，应该注重不断的完善考核制度，做到有章可循。无论是何种管理方式，只有在制度的保障下，才能顺利的进行，才能保证制度的有效实施。此外，此外，国家相关部门在对高速公路运营管理制定相关的法律时，要充分体现出高速公路的独特性，符合高速公路绩效管理的准确性定位，确保高速公路各方权责明确。在此基础上，不断对各项技术性的立法工作进行补充和完善，全面有效的落实绩效考核管理制度，真正实现依法治路，推动高速公路健康、有序的发展。
3.3对于绩效指标权重的设计
“四川成渝”作为一家上市公司，其中人力资源绩效指标的权重对于绩效考核评价结果具有直接影响，所以指标权重的设计是非常重要的。
（1）部门权重指标的设计。绩效指标总体上可以分成工作业绩指标以及行为素质绩效指标，对于部门来说，其工作绩效指标主要反映在工作业绩指标方面，要保证其权重在85%以上，而部门满意度权重要在15%以下。在确定工作绩效指标权重时可以按照以下几方面来进行，分别为：部门所承担的关键绩效指标、以关键指标为中心进行的重点工作任务、体现部门基础管理三方面。
（2）员工绩效指标权重的设计。与部门权重指标一样，员工的绩效指标也包括工作业绩以及行为素质绩效指标两部分，其中工作绩效的权重要在70%以上，行为素质指标权重不高于30%。对于不同职级以及不同岗位的员工来说，最主要的是要考核工作业绩，行为素质绩效考核则是各有侧重的。对于中层管理人员（不同职能部门以及生产部门的管理人员）来说，考核的重点在于工作计划能力、所具有的组织领导能力以及沟通协调能力、敬业态度以及自身的品质方面；对于一般的管理人员以及专业技术人员来说，考核的重点在于专业素质、执行力以及团队精神等等；对于生产人员来说，考核的重点在于技术水平、服务意识和能力、所具有的安全意识、责任感以及纪律性等等。
（3）设计出准确的部门绩效和员工绩效的调节系数。为了充分体现出不同部门对于公司整体重点绩效指标所做出的贡献，处理好绩效考核当中普遍存在的不敢做、不愿做等方面的问题，要按照不同部门所承担的关键绩效指标所具有的数量以及性质来设计出不同绩效责任系数。
4结束语
综上所诉，对高速公路员工进行绩效考核，是高速公路管理中的一项重要工作和重要的组成部分。在实施绩效管理中，能有有效的激发员工的工作热情提升服务水平，从而树立企业良好的社会形象。高速公路运营管理的成效直接关系到国家的经济发展水平及国际竞争力，因此，加强高速公路运营管理意义重大，建立科学有效的绩效评价体系是推动高速公路运营管理的一个重要组成部分，我们应结合高速公路发展的实际情况，积极探索出一套适合我国高速公路发展的绩效考核评价体系。
参考文献
[1]叶勇.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005（02）：55~56.
[2]蔡守.工程项目管理绩效评估方法[J].扬州大学学报，2002（05）：77~78.
绩效管理考核评价办法范文第3篇
关键词 技工学校 行政部门 绩效管理
中图分类号：G717
文献标识码：A
无论是对于公共服务部门，还是对于私人部门，绩效管理都是提高管理效率和水平，提升竞争实力的重要手段。对于技工学校行政部门而言，及时有效的完成行政管理工作，不仅可以为全校师生提供高质量的服务，还可以规范学校服务行为，为学校品牌建设提供助力，从而对于技工学校的长远发展意义重大。
一、技工学校行政部门绩效管理的内涵
对于绩效管理的内涵，国内外的学者进行了广泛的探讨，如Andrew Brown（2005）从绩效管理的目的出发提出了包括改进组织机构和员工的效力和效能在内17个目标，对于学校绩效管理，部分学者将绩效管理的一般概念进行了延伸，如吴清山(1981)认为学习绩效管理是学校领导者为达成学校目标，运用组织策略而采取的组织运作。从技工学校行政部门的实际情况来看，其绩效管理可以定义为根据各行政部门的基本特征，为提高行政效能，降低行政成本而采取的管理手段和策略，包括制定绩效管理文件、进行绩效考核等行为。
二、技工学校行政部门绩效管理的实施过程
绩效管理是一个复杂的系统，在具体的实践中，技工学校行政部门可以按照“三步走”的程序来实施绩效管理。
（一）制定绩效管理文件。
这主要是依据《教师法》等法律法规制定的各项管理制度，如《绩效管理考核办法》，《绩效管理考核评价指标体系》等操作性的文件。以评价指标为例，考核评价指标可以包括业绩、能力和态度三个一级指标，其中业绩指标可以从行政费用（部门费用），考核年度处理各类问题的次数如盖章次数、下发文件个数，单件工作完成时间长度等；能力指标主要从部门团队和个人的学识水平、业务差错率等指标进行衡量；态度指标可以从团队合作，遭遇其他部门或者学生投诉次数等指标进行衡量。在制定这些文件的基础上，要将文件下发到相关部门，并组织学习和讨论，为贯彻执行绩效管理提供基础。
（二）绩效管理的实施。
首先，成立校一级和行政部门一级机构负责绩效管理工作，这一结构要吸纳人力资源管理、技工学校管理等方面的专业人员参与到其中。其次，进行绩效管理与考核的宣传，让学校行政部门工作人员，教师、学生等利益相关者了解绩效考核的内容、考核方法等相关事项。在此基础上，行政人员（包括部门负责人）要根据自己（部门）的表现进行自我考核，学校领导、行政部门利益相关者根据自我的判断进行考核，绩效管理部门根据各主体的考核结果，在对各考核指标赋予一定权重的基础上，利用一定的方法得出最终的考核结果。再次，将考核的结果进行公示，确保考核结果较为真实、准确反映了行政人员（部门）的实际工作情况。
（三）考核结果的反馈与应用。
首先，要将考核结果进行反馈，即通过与性质部门负责人、具体工作人员进行沟通，对考核中发现的问题进行分析，并找寻导致这些问题的原因，制定改善策略。其次，要将考核结果予以运用，通过制定考核奖惩制度来推动考核结果的运用。
三、技工学校行政部门绩效管理存在的主要问题
从技工学校行政部门的基本情况来看，其推行绩效管理面临诸多的挑战，部分技工学校虽然强调绩效管理，但在实践中难于推行，导致这种现象的原因是多方面的，主要包括绩效管理考核公平性难以保证，绩效管理的外部环境不佳等。
（一）绩效管理考核公平性难以保证。
首先，绩效考核的指标难以确保考核的公平性，由于行政部门大量的工作无法用具体的指标来衡量，特别是一些琐碎的工作更是如此，如果用指标权重来表达这种差异，则权重的确定也存在难以完全反应工作现实的情形。
（二）绩效管理的外部环境不佳。
首先，长期以来行政管理体系形成了特定的管理体系，而绩效管理必定会打破这种管理上的平衡，从而会遭遇各种反抗，如行政人员为防止绩效考核带来过大的竞争压力而反对绩效考核等。其次，绩效管理的运行环境缺乏，由于绩效管理需要收集大量的数据信息，如学生投诉记录等，但技工学校本身可能缺乏这种记录，从而难以为绩效管理提供信息支撑。
四、技工学校行政部门实施绩效管理的思考
技工学校行政部门实施绩效管理，可以从努力营造绩效管理的外部环境，建立公平公正的绩效考核体系，完善绩效管理配套体系等方面着手。
（一）努力营造绩效管理外部环境。
首先，要努力调动行政人员参与到绩效管理的积极性，通过宣传、竞争性上岗等方式，使行政人员了解绩效管理的重要性，并努力践行绩效管理相关规定。其次，要积极引导教师等行政服务对象参与到绩效管理工作中去，通过教师、学生的支持，为行政部门绩效管理提供有力的支撑。
（二）建立公平公正的绩效考核体系。
首先，要加强研究，不断细化、完善绩效考核评价体系，使之更能体现考核的公平公正性。技工学校要根据自身发展的需要、行政部门职能的调整等在对考核指标及其权重进行微调，从而使考核结果更能反映行政部门工作绩效。其次，要建立多主体参与的考核体系，要吸纳学校领导、上级主管部门、学生等主体参与评价，避免单一主体评价导致结果的失真。再次，要强化考核结果的运用，建立一种考核结果作用的长效机制。如对于部门的考核结果，可以用于部门评先，部门奖金发放的参考，对于个人考核结果，可以用于绩效工资的计算，职称职务晋升的参考等。
（三）完善绩效管理配套体系。
首先，要建立绩效管理监督体系，畅通监督管理渠道，并吸纳包括教师、学生等在内的主体参与监督。其次，要强化绩效管理的保障，如加大投入，确保绩效考核奖励制度落到实处，完善惩罚机制，对考核不合格的行政人员给予相应的惩罚。
参考文献：
绩效管理考核评价办法范文第4篇
绩效经理人是推动绩效管理实施的中坚力量，提升绩效经理人能力素质和操作技能，激发绩效经理人工作热情与动力，对企业战略目标落实和员工队伍建设发挥着核心作用。本文从国有企业实施绩效管理的现状问题出发，以目标驱动和员工成长为导向，系统阐述了绩效经理人的工作职责和实施要点，总结提炼了贯穿绩效管理全过程的双向、平等绩效沟通方法和技巧，分析总结了绩效经理人履职成效评估内容和方法，从内在和外在两方面因素着手推动绩效经理人素质提升。
关键词：
绩效管理；绩效经理人；作用；方法
企业中，每一个直线经理都是其所属员工的绩效经理人，承担着完成组织绩效目标的任务，也肩负着对部门员工进行管理，帮助员工提升能力素质的责任。因此，企业绩效管理体系能否全面实施，必须要各级绩效经理人全力配合，主动推动工作落实。
一、绩效管理认知
当前，许多国有企业都认识到绩效管理是企业重要的目标驱动机制和员工成长机制，对企业战略落地发挥着重要作用。但多数企业，特别是国有企业在绩效管理推行过程中，仍面临着很多阻力，如员工对绩效管理不认可，认为绩效管理额外增加了日常工作负担，考核只是为了扣分、扣奖金，考核结果也普遍存在“轮流坐庄”等现象。这些错误认知，最终导致了绩效管理推行不畅，无法顺利实施。面对这种情况，作为推动绩效管理工作落实责任主体的绩效经理人，尤其应建立正确的绩效管理理念，将绩效管理视为必须具备的一项基础技能，学习掌握正确的实施方法，提升绩效管理工作成效，充分发挥主体作用，促进组织业绩和员工绩效共同提升。
二、绩效经理人工作职责与实施要点
绩效经理人在绩效管理工作中起着中间桥梁的作用，上对企业的业绩目标落实负责，下对员工的绩效提升和个人成长负责，应主动承担起应该承担的责任，做好自己的工作。1.绩效经理人工作职责。绩效经理人负责在绩效管理实施的各阶段与员工保持双向沟通，给予员工资源支持和方法指导，在保障实现组织目标的同时，同步提升员工素质和团队意识。各阶段工作内容包括：
1.1绩效合约制定。绩效经理人应梳理所在组织的绩效目标（指标和任务），结合岗位职责进行分解，同时明确对员工素质能力提升的期望和要求。特别要注意目标制定应与员工充分沟通达成一致，保证员工绩效目标能够完全承接组织目标，同时充分考虑横向可比性和操作性。
1.2绩效实施。主动与员工进行沟通，了解工作难点，帮助提出解决方法和改进措施，同时为员工提供培训等资源。特别要注意提高沟通的有效性，确保双方就工作目标和实施路径达成一致，沟通应以问题为导向，强化短板改进，注重提升员工素质能力。同时，绩效经理人应做好绩效管理过程信息积累，为考核评价提供依据。
1.3考核评价。考核期末，绩效经理人应结合员工各项指标及工作任务的完成情况，对照绩效合约做出考核评价。特别要注意考核结果应公平、公正，按照员工的不同业绩合理拉开差距。
1.4结果反馈。考核评价结束后，绩效经理人应制定面谈反馈计划，包括反馈方式、人员安排、时间地点等，提前告知员工以做好准备。面谈时，应将考核结果告知员工，并对员工的绩效表现进行分析，明确改进计划。特别要注意营造轻松、平等的双向互动谈话氛围，面谈收集信息应详实，面谈内容既要肯定成绩也要指出不足，着重绩效改进。
2.工作实施要点。
2.1掌握绩效沟通的方法和技巧。第一、采用正确的沟通方式。绩效沟通方式可以是正式的，也可以是非正式的，每种方法都有其优缺点，绩效经理人应根据沟通内容、沟通对象，并结合沟通背景进行灵活选择。通常选用的几种沟通方式包括：一是定期会议，可为绩效经理人和员工提供更加直接的面对面的交流机会，而且可以满足团队交流的需要。二是一对一面谈，可使绩效经理人和员工进行更加深入的沟通，甚至可以表达不宜公开的观点，通过面谈，会使员工获得受到尊重和重视的感觉，更加能够拉近双方的关系。三是非正式场合交谈，一般为非正式的会议、非正式场合的闲聊等，绩效经理人和员工可随时随地针对工作中的问题进行沟通，从而使问题很快得到解决，而且双方的交谈在比较轻松的氛围下进行，更有助于坦诚表达个人意见。第二、采用恰当的沟通方法。效经理人应掌握正确的沟通方法，使沟通能够双向互动、平等进行。一是用心倾听，耐心听员工陈述，不随意打断并恰当呼应，对员工提出的不同观点，不要妄下判断，要以商讨的口气提出看法。二是努力认同，如双方存在分歧，要先绕开敏感话题并设身处地为对方设想，找到大家都能接受的客观事实，取得共识后再转入正式话题。三是把握主动，对一些难以直说的问题，可迂回引导，通过类比、推理等办法来进行交谈，当交谈出现障碍时，可以转移话题，并适时运用情感来调动员工的情绪，以达到沟通的目的。
2.2树立帮助员工成长的导师意识。绩效管理的思想精髓是“以人为本”。各级绩效经理人尤其要注重将员工成长视为自己与员工共同的目标，建立“成长导师”意识，主动帮助员工自我完善、持续提升。一是鼓励员工成长，激发成长意愿。士气宜鼓不宜泄，作为绩效经理人，要主动承担帮助员工成长的责任，在部门内部营造一种“进步光荣”的积极氛围，激励员工确定成长目标。二是言传身教，合理授权。绩效经理人应主动加强对员工的工作指导，将自己的管理经验和操作技能传授给员工，但也要合理授权，避免过多干涉，给予员工发挥自己能力的机会。三是诊断问题，提供资源。绩效经理人要保持对工作任务的过程监控，在员工遇到困难时，能帮助其分析瓶颈点并指明解决问题的方向，同时，为其协调获取所需资源，使问题畅通解决。四是创造机会，拓展员工成长空间。绩效经理人要具有伯乐精神和甘为人梯精神，善于发现和创造机会，给员工拓展更多成长空间，帮助有才干的员工脱颖而出，从而实现自己的成长目标。
三、绩效经理人履职成效评估
1.评估内容。评估内容分为执行过程和执行结果两个维度。其中，对执行过程的评估按照绩效管理工作流程，对合约制定、绩效实施、考核评价、反馈与应用等各环节工作情况进行分析，重点关注合约制定是否双方达成共识、绩效经理人沟通辅导成效、是否对员工基于帮助指导、考核评价是否公平公正、考核结果是否进行沟通反馈等。对执行结果的评估分为组织绩效、员工成长、团队建设三个方面，重点关注组织绩效提升情况、考核结果应用情况、员工综合素质能力提升情况、团队建设成效、员工对企业的认同感等。
2.评估方法。采取三种方式评估绩效经理人工作实施和开展绩效沟通的成效，督促绩效经理人履职尽责。
2.1绩效经理人沟通成效问卷调查。通过问卷调查，从员工感受角度调查绩效经理人开展绩效沟通的具体成效。调查内容重点包括：绩效经理人是否按要求开展了绩效沟通、员工对考核结果和沟通工作满意程度、员工是否接受绩效经理人沟通技能和辅导效果、绩效考核是否存在轮流坐庄情况、对沟通方面的意见和建议等。
2.2员工考核结果分析。对员工考核结果进行分析，间接反映绩效经理人实施考核工作的责任意识和基本技能，分析维度包括考核得分差距比和得分分布情况。其中，考核得分差距比如过小（如小于1%），则反映出绩效经理人在评分时，存在老好人思想，执行考核标准尺度偏松；员工考核得分应正态分布，如分档过少、人数过于集中，则反映出绩效经理人考核技能的欠缺，也能反映出其责任意识不强的问题。
绩效管理考核评价办法范文第5篇
国有企业集团的业绩考核评价体系建设是深化国企改革的重要环节，本文在综述国外理论研究、总结我国历史经验的基础上，分析了当前国有企业集团业绩考核的新趋势，进而提出基于战略的市场化业绩考核评价体系。
【关键词】
战略；市场化；业绩考评；国有企业集团
建立基于战略的市场化业绩考核评价体系是国有企业集团适应国内外市场变化的必然要求；是调整发展战略与管控模式的客观需要；是破解业绩考评办法操作层面实现问题的迫切要求。本文以国有企业集团为背景，在综述国外业绩考核评价相关理论基础上，结合我国企业在业绩考评方面的历史经验，归纳得出新时期国有企业集团业绩考核的新趋势，研究提出新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构。
1 业绩考核研究综述
1.1 国外业绩考核评价的理论综述
经济学领域，科斯于1937年发表了《企业的性质》一文，提出企业是一个契约组合，要通过签订绩效协议的方式来明确企业成员之间的责、权、利。后续研究者进一步提出人理论，认为人不会总是为了委托人的利益最大化而行动，委托人必须通过业绩考核和适当的激励来逐步引导规范人的行为，才可以使其利益偏差有限。
管理学领域，有关需要、动机、目标和行为四者之间关系的激励理论是主流。典型的激励理论回答了什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛（1943）的需求层次理论、赫茨伯格（1966）的双因素理论和麦克利兰（1966）的成就需要理论等。激励理论认为通过有效的考核可以训练和提高成就动机，形成“激励努力绩效奖励满足努力”的良性循环。
1.2 我国国有企业业绩考核发展历程
我国国有企业的业绩考核大致可以分为四个阶段。第一阶段：传统计划经济时期以生产效率为主的考评阶段（1978年以前）。这一时期国营企业实行企业党委领导下的厂长（经理）负责制，对领导班子的评价纳入党政领导干部序列统一管理，重点考核生产计划完成情况。第二阶段：有计划的商品经济时期以财务指标为主的考评阶段（1978—1992年）。国有企业逐步成为自主经营，自负盈亏的市场独立主体，逐步出现了目标管理、关键绩效指标等考核评价方式，其中前期主要以利润、销售收入等绝对值进行考核，后来引入了净资产收益率、总资产报酬率等相对值进行考核。第三阶段：以战略管理为核心的绩效考评阶段（1992—2002年）。这一阶段国有企业管理体制变革的方向是建立并完善现代企业制度。考核评价机制逐步从以财务绩效为核心向以战略管理为核心的全面绩效评价的方向发展，先后引入了平衡计分卡、360度考核。第四阶段：以价值创造为核心内容的考评阶段。2003年，国资委成立后，以国有资产保值增值为目标，颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，对年度和任期经营业绩设置考核指标进行考核，并开始引入经济增加值理论评价中央企业经营绩效，国有企业经营业绩考评进入新纪元。
2 新时期国有企业集团业绩考核评价的新趋势
站在新的历史起点上，国有企业集团要成为“走出去”的重要力量，成为国家层面具有重要影响力的行业领先者；要实现发展质量和规模效益的明显改善，为国家整体的经济结构调整提供助力。国有企业集团指挥棒——业绩考核评价必然出现新的变化：
2.1 突出市场增长的考核导向。要发挥市场的决定性作用，市场地位和盈利能力的稳步提升是企业练好内功、应对国内外市场危机的重要基础。业绩考核工作要把企业在行业中的市场地位作为业绩考核评价的重点，引导企业集团各分子公司、经营单元做强做大主导产品和优势产品，成为在行业中有技术引领地位、有较大市场份额、能够对资源配置起重大影响力的行业领先者。
2.2 突出技术创新的考核导向。科技创新，是国有企业集团增强核心竞争能力、实现科学发展的源泉。要积极探索和推进鼓励自主创新的业绩考核体系和办法，加快建立符合科研规律的科研工作评价机制特别是科研成果评价机制；要建立和完善针对科技人才的考核激励机制，积极探索技术要素参与分配的考核办法和薪酬制度。
2.3 突出价值的创造和资本结构的优化。要着力解决国企规模效益低、发展质量不高的问题，提高经济增加值水平，既要增加净利润，又要降低资本成本。尤其要把避免盲目投资、减少资本占用、提高投资效率作为提升价值的重点工作来抓，重视新上项目的资本成本门槛，重视对新上项目投资效果的考核，引导企业对现有资产进行有效的调整和优化。
2.4 引导文化底蕴积累，夯实表外资产。企业集团在业绩考核上要引导分子公司及成员单位关注企业的市场价值和潜在获利能力。引导管理者重视企业文化建设，发挥制度的文化载体作用；引导成员单位着力解决企业形象与公共关系、技术与人力资源积累等方面存在的问题，不断夯实表外资产。
总的来讲，国有企业集团的业绩考核要强调“市场化”，其本质含义有两点：一要参与市场竞争，体现行业比较，注重对发展速度、质量效益的横向对标考核；二是按市场规律办事，就是遵循管理规律，学习借鉴同行业先进做法，注重个性化管理。
3 新时期基于战略的市场化业绩考核评价机制的基本架构
国有企业通过专业整合、地域整合、资本整合等，形成了若干大型企业集团，国有企业集团大多具备了“集团总部——二级分子公司——三级分子公司”的三层架构。这在客观上要求按照母子集团模式科学定位总部和下属经营单元的职能边界，实现管理的市场化；要根据不同单位的不同情况及其在发展上的不同要求，建立个性化考核评价指标体系，提升机制建设的针对性和激励的有效性。
3.1 授权各级董事会对相应的经理层实施个性化考核评价
“个性化”考核评价的内涵主要是考核指标、任务、目标值、考核标准根据行业发展和下属单位的实际情况进行个性化设置。根据国资委对经理层经营绩效考核试点情况，授权董事会对经理层实施个性化考核评价后，并不意味着国有企业集团总部从此以后可以不管，而是要从总部的职能定位做明确相关办法和程序，重点是：一要“充分授权”，界定好总部和董事会的各自分工，使董事会在集团战略和价值观框架内发挥自身的主观能动性，为企业规范公司治理创造良好的内外部条件，提升企业自主作战能力；二要明确董事会与集团总部相关部门针对考核指标、目标值、考核规则、考核结果的沟通请示程序，有效保证集团公司下达的战略目标实现，并指导董事会对业绩考核评价结果按照国家和集团公司有关规定进行有效调控，保证系统内部的平衡；三要规范董事会的组成结构和董事任职条件，加强对董事会履职情况的监督，对企业业绩考核评价指标完成情况进行过程监督，避免董事会自身出现寻租行为。
3.2 建立对下级董事会、监事会及其成员业绩考核评价体系
在新的三级管理体制下，国有企业集团应通过分子公司的董事会对经理层进行业绩考核评价，同时集团公司须改革调整对分子公司董事会、监事会和董事、监事履职绩效的考核评价，加强对下级董事会、监事会及其成员履职绩效的管理。
一是强化集团公司发展战略的贯彻落实，突出分子公司董事会的决策履职。一方面，分子公司董事会是集团公司发展战略贯彻落实的承担组织，业绩考核评价要保证集团公司发展战略的实现和重点工作的完成；另一方面，分子公司董事会是决策机构，要突出对董事会履行职责、发挥决策作用的考核评价，参照国务院国资委《董事会试点中央企业董事会、董事评价办法（试行）》，对董事会考核评价的重点放在董事会运作的规范性和有效性上，主要包括董事会工作机构设置与制度建设、日常运行、决策科学性和效果以及对经理层的监督管理等情况。
二是适应新的监督体制，突出监事会的监督履职。新时期，集团公司将改变现在的大监督模式，采取外部监督方式，通过外派监事建立区域性监事会制度。在外派监事和区域性监事会制度下，既对监事会进行整体考核又对监事实施个人考核，重点是突出其在监管区域和所监管单位的履职情况，而不是将所监管区域和单位的经营业绩作为监事的考核内容。
3.3 细分行业推行对标考核
坚持以市场为导向，重点突出对分子公司市场增长、价值创造和资本结构优化的业绩考核评价，引导整个国有企业集团实现又好又快科学发展。集团公司总部应加快构建集团业绩管理对标体系和信息平台，建立同行业主要经营指标对标数据库和外部信息数据库，深入开展对标管理，进行横向考核评价。
现阶段对标管理的基础是合理细分行业，行业的划分对内应符合国有企业集团的实际，对外应能够具有可比性、操作性。标杆的选取根据考核对象的特点，可采取“先分行业对标、再个性对标”的途径逐步实现对标个性化，有利于引导集团各经营单位关注市场和行业发展，逐步实现考评工作的个性化管理。数据来源应具有较强的时效性、权威性，来源渠道应相对固定、公开，便于考评双方信息对称。
3.4 构建绩效管理的闭环体系
业绩考核评价要发挥“指挥棒”的作用，就必须构建起基于战略的“目标分解、动态跟踪、考核评价、沟通反馈、结论应用”的闭环绩效考评管理机制，不断完善绩效数据信息日常收集和管理渠道，加强绩效结果的跟踪分析，对运营监测中发现的异常情况要及时进行管理，将考评结果与职务调整、薪酬激励、责任追究紧密挂钩，使绩效管理真正成为引导和推动企业科学发展的内生动力。
4 结语
国有企业集团的业绩考核体系建设是一项系统工程，关系到深化国有企业改革的方方面面，关系到我国整体经济结构调整与科学发展，需要我们在实践中不断探索和总结。
【参考文献】
[1]刘运国，陈国菲，BSC与EVA相结合的企业绩效评价研究——基于GP企业集团的案例分析[J]，会计研究，2007年9期。
[2]赵欣，赵西萍，曲源美，企业内部知识产权管理的激励约束机制[J]，科技进步与对策，2010年11期。
[3]陈尉，国有企业集团公司管控模式选择[J]，国际商务财会，2008年11期。
绩效管理考核评价办法范文第6篇
【关键词】绩效管理 竞争优势 绩效考核
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。随着社会的发展，事业单位原有的人力资源管理办法中很多措施已经与当前社会的发展不适应，因此，必须引进绩效管理办法，进一步完善绩效考核制度，构建起更加完善的激励机制，才能更好地调动每一个干部职工的积极性，提高工作效率，降低工作成本。所以，我国事业单位应该积极推行绩效管理，构建合理的绩效考核制度，以助推国家事业单位实现更好更快地发展。
一、企业绩效管理的现实意义
（一）绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
（二）绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
（三）绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。
二、我国企业绩效管理的误区
绩效考核在企业管理中已经变得越来越重要了，但究竟考核是什么，发挥了什么作用，并不是有很多人清楚，甚至存在一些错误的认识。比如．绩效评估就是填表格。每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是．这些部门的人总是惯性的或者是轻描淡写的完成了表格，交上去之后就不了了之，也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。再者，绩效评估就是为了硬性分配名额。事实上，由于绩效考核更大程度上体现在德、能、勤、绩的考核，考评者与被考评者就像做着“审判者”与“被审判者”的工作，双方都费力无果，久而久之，就会流于形式，绩效考核只能是“走过场”的活动了。另外，在绩效考核的过程中，负责考核的管理人员常常会受自我经验、自我意识，甚至人情、面子等主观因素的影响，从而有失公平。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化。那么绩效考核只能是纸上谈兵了。非但起不到激励作用。反而会引起员工的不满，为企业管理带来负面影响。
三、稳步推进职工绩效管理体系实施
绩效管理体系的建立为职工发展创造了必要的客观条件，职工职业发展通道的拓宽是实现职工权益的前提和基础。根据职工的不同特点，制定相应的培养目标、培训计划、激励制度等，需要建立动态的岗位设置模式，为职工提供横向、纵向、交流等多种职业发展方式。施行基于职工发展的绩效管理体系，主要注意以下方面：
绩效管理考核评价办法范文第7篇
关键词：制造业 财务管理 绩效管理 绩效考核
一、财务管理工作在制造业绩效管理中的作用分析
财务管理是指企业贯彻执行财经法规制度，对企业资产购置、资本融通、资金运营、利润分配等财务活动进行组织、管理和控制，处理财务关系的一项综合性经济管理工作。财务管理在企业经济管理中占据着核心地位，其管理目标在于实现企业经济效益最大化；绩效管理是指各级管理者和员工为了达到提升个人、部门和组织绩效的目标，而共同参与的绩效计划、绩效考核、结果应用等环节的管理过程。
在制造业绩效管理中，财务管理工作发挥着至关重要的作用。财务部门要及时向企业管理者提供各类财务信息，使管理者通过财务信息掌握企业经营业绩和财务状况，为财务绩效评价提供依据。财务绩效评价是绩效评价的重要内容之一，该项评价活动的顺利开展，需要财务部门予以高度配合，以便获取关键性的财务评价指标，如存货周转率、利润增长率、销售利润率、应收账款周转率等。这些评价指标的选取，要充分考虑企业远景目标和发展战略，使其能反映企业经济活动的绩效水平。由此可见，财务管理能够促进绩效评价工作的有序开展。
二、基于财务管理工作的制造业绩效管理实施措施
（一）绩效计划
绩效计划是绩效管理的前提和基础，企业高层领导要参与到绩效计划的制定中，并使绩效计划得到基层部门的认同。根据绩效计划确定管理总目标，将总目标层层分解成操作性强的子目标。在企业运营过程中，如遇到企业战略调整、部门职能重设等情况，可对绩效计划进行修正，确保员工、部门与组织的目标达成一致。
（二）绩效实施
为了保证绩效计划的顺利实施，企业要采取绩效沟通、绩效辅导、信息收集等方式，掌握员工、部门的工作任务完成情况，使员工理解绩效考核的内容，避免员工因执行偏差而产生劳动浪费。同时，在绩效实施过程中，考核者要收集整理好与考核相关的信息，遵循公正、客观、真实的原则做出评价结果。
（三）绩效考核
下面基于财务管理的视角，构建起完善的财务绩效考核指标体系，具体包括以下五个方面的考核评价内容：
1、企业财务效益状况评价
包括三个指标：一是加权平均净资产收益率，即净利润与加权平均净资产的比率。该指标能够客观反映企业资本经营效益，体现企业自有资本的获利能力，评价企业在出现大幅度净资产变动的情况下对净资产收益率带来的影响。二是主营业务利润率，即主营业务利润与主营业务收入净额的比率。该指标能够评价企业主营业务的获利能力。三是总资产利润率，即指营业利润与平均资产总额的比率。该指标能够反映企业全部资产的总体获利能力，评价企业资产运营效益。
2、企业资产质量状况评价
包括三个指标：一是总资产周转率，即主营业务收入净额与平均资产总额的比率。该指标是对企业全部资产经营质量的综合评价。二是流动资产周转率，即主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率。该指标是对企业资产利用效率的评价。三是应收账款周转率，即主营业务收入净额与应收账款平均余额的比率。该指标能够反映企业流动资产的周转情况。
3、企业偿债风险状况评价
包括三个指标：一是资产负债率，即负债与资产的比率。该指标用于综合评价企业的负债水平和偿债能力。二是现金流动负债率，即经营现金净流量与流动负债的比率。该指标充分考虑了企业现金流动情况，能够评价企业短期内的偿债能力。三是速动比率，即速动资产与流动负债的比率。该指标能够对企业流动资产的变现能力进行客观评价。
4、企业发展能力状况评价
包括两个指标：一是主营业务增长率，即本年度主营业务收入增长额与上年度主营业务收入净额的比率。该指标能够反映企业主营业务的发展情况，评价企业可持续发展能力。二是资本扩张率，即本年股东权益增长额与年初股东权益的比率。该指标用于评价企业资本的积累和扩张能力。
5、市场表现状况评价
包括三个指标：一是每股净资产，即净资产与普通股数量的比值。该指标能够反映企业净资产价值，以及创造利润的能力。二是每股收益，即净利润与总股本的比值。该指标用于预测企业成长能力和盈利能力，对普通股的获利水平进行客观评价。三是股利支付率，即每股股利与每股收益的比值。该指标能够反映企业对股利的支付能力，作为衡量企业信誉的重要指标。
（四）绩效反馈与结果应用
通过绩效考核，使企业管理者了解企业财务状况，掌握财务管理活动中的薄弱环节，分析企业财务工作的劣势，进而为改进财务绩效管理提供依据。企业要针对绩效考核结果制定改进方案，指明财务工作的不足之处，并将考核结果与薪酬激励制度相结合，调动起全体员工参与绩效管理的积极性。
三、加强制造业财务绩效管理的建议
（一）加强应收账款管理
制造业企业在运营过程中体现出资金周转期限长、存货挤压较为严重、应收账款数额大的特点，对企业财务效益的提升带来了不利影响。所以，制造业企业应加强应收账款管理，根据市场竞争情况和企业营运资金状况，制定科学的信用政策和赊销机制，明确信用标准，对应收账款进行跟踪分析，全面掌握客户的付款情况。制造业企业还要针对客户建立起资信管理机制，综合考核评价客户的付款能力、信用水平、资本规模等，与信誉良好、有经济实力的客户建立起良好的合作关系，促进资金快速回笼。此外，制造业企业应强化存货管理，在保证生产和销售连续性的前提下减少存货量，降低存货资金使用成本，提高存货周转率。
（二）发挥财务杠杆作用
制造业企业的偿债能力较强，资产负债率较低，通常采取稳步经营的策略，避免盲目扩大生产规模给企业带来经营风险。但是，从另一层面来看，资产负债率过低会减少债务给企业带来的收益，不利于企业实现价值最大化的财务管理目标。所以，制造业企业可充分发挥财务杠杆作用，采取适当降低流动资产持有量、计划长期投资、开展科研项目等方式，在筹资中适当举债，加大对非流动资产的投资力度，调整企业资本结构，使企业获取长远的收益。
（三）构建激励性薪酬制度
在绩效管理中，要不断提高员工工作的积极性，最终实现员工、部门和企业整体绩效的提升。为此，制造业企业要构建起具备激励性的薪酬制度，使员工个人的绩效与企业整体绩效紧密联系在一起，通过个人绩效的提高带动企业绩效的提升。制造业企业可实行岗位等级工资制，遵循同工同酬的分配原则，根据岗位价值大小和工作绩效对员工收入进行分配，如此一来既可以提高薪酬管理制度的科学性，也可以充分发挥绩效考核对员工的约束和激励作用。
（四）提高财务部门参与绩效管理的主动性
制造业企业的财务部门要积极参与到绩效管理中，根据企业实际经营情况，制定财务绩效考核评价指标体系，使指标体系涵盖经营收益、偿债能力、发展潜力等多个方面。财务部门要做好财务信息的收集整理工作，保证财务信息的真实性，为财务绩效评价提供可靠依据。同时，通过财务绩效评价结果，指明财务部门在财务管理与控制工作中的不足，及时调整财务战略，保持企业合理的负债水平和财务风险，不断改善企业营运资金的管理水平，增强企业获利能力，使得财务战略与企业整体战略发展目标相统一，促进企业健康持续发展。
四、结束语
总而言之，财务管理和绩效管理是制造业企业强化经济管理的重要手段。在企业财务管理工作中，有必要引入绩效管理理念，构建起完善的财务绩效评价体系，对财务管理工作的绩效进行全面考核，从而找出制造业企业财务工作的薄弱之处，有针对地制定改进措施，不断提高企业财务管理水平。同时，在绩效管理中，通过引入财务指标，能够使得绩效评价结果更为量化、客观、真实，增强绩效管理的约束力和激励作用。为此，在实际工作中，制造业企业要将财务管理与绩效管理相融合，共同致力于企业整体效益目标的实现。
参考文献：
[1]徐晓慧.朱和平.营运资金管理效率与公司绩效相关性研究――以江浙制造业中小板上市公司为例[J].会计之友，2015（4）：23-24
[2]刘秋生.张利梅.基于平衡记分卡法制造业供应链绩效评价体系研究[J].科技与管理，2011（6）：45-46
[3]李永梅.广西制造业上市公司经营活动营运资金管理绩效分析[J].企业科技与发展，2013（7）：59-60
[4]王兆杰.新形势下生产制造业的全员绩效管理办法[J].经济师，2014（1）：65-66
绩效管理考核评价办法范文第8篇
【关键词 】绩效管理；生产班组；绩效考核
一、绩效管理的意义
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的表现和工作业绩已经综合素质的全面监测和考核、评价，以及充分激励员工的积极性、主动性和创造性，持续的改善员工的组织绩效的活动过程。
绩效管理表面上是关注绩效低下的问题，其实真正是为了员工和组织的成功与进步，绩效管理的核心工作应在于绩效的持续改进，需要在平时更多的投入时间、经历，进行有效的沟通防患于未然。
二、绩效考核概述
绩效考核是针对组织中每个人员所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对其行为的实际效果及对组织的贡献或价值进行考核和评价。
绩效考核是针对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策过程；是评估对者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取、整合和实绩评价过程。绩效考核的本质是考核员工的对组织的贡献，是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织目标的一种管理活动。
在绩效考核阶段，考核这一绩效计划阶段确定的标准和辅导阶段收集的数据对编组在考核期内的绩效进行评价，是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。
班组绩效考核是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准，考察班组实际完成的绩效的过程。考核期开始时签订班组绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效考核标准。绩效合同包括：工作目的描述、班组认可的工作目标及其考核标准等。绩效合同是绩效考核的依据，班组绩效考核包括工作业绩指标、工作行为指标两个方面。在绩效实施过程中，所收集的能够说明被考核班组绩效表现的数据和事实可以作为判断被考核者班组是否达到关键绩效指标要求的证据。
三、绩效考核的主要办法
绩效考核有多种方法，而同一个考核体系往往也包含了多种考核方法，任何一种绩效考核方法都有其优点和缺点，有特定的使用范围。下面对一些常用的考核方法进行研究。
1、 360度绩效考核
360度绩效考核也称全方位绩效评价和多源绩效评价，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的，这种绩效考核方法是指与被考核者在工作中有较多的工作接触、对被考核者的工作表现比较了解的不同方面的人员，从不同的角度对被考核者进行绩效评估，评估完成后根据确定的不同评价者的权重得出一个综合的评价结果[6]。
评价者包括：来自上级监督者的自上而下的评价、来自下属的自下而上的评价、来自同级的评价、来自企业内部的支持部门和供应部门的评价、来自企业内部和外部客户的评价以及本人的自我评价。
360度绩效考核优点：综合性强，避免考核的片面性，通过客户的评价和监督推动工作质量和工作效率的提高，可以作为对中层管理人员民主测评手段。同时360度绩效考核也有其不足：考核结构容易受到情感因素的影响，被考核者的考核成绩不一定反映其绩效，考核容易流于形式，考核成本高，使用范围受到限制，360度绩效考核适用于企业中高层管理人员的绩效评价。
2、 目标管理考核法
目标管理考核发是与目标管理相结合的一种绩效考核方法，由上机和下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种考核方法。是当前绩效考核的主流。其特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方就共同对不同的职位设定好所要完成的工作目标，当作一年中执行的依据。年度终了时，再根据工作实际对照工作目标进行总体考核评价。
目标管理考核法实施的步骤：制定组织的整体目标和战略；对下属单位和主要部门分配主要目标；下级部门管理人员与上级一起商议确定本部门的具体目标；部门所有成员设定自己的具体目标；上级与下级共同协商实现目标的行动方案；组织实施行动方案；定期检查实施目标的进展情况，并向有关部门和个人反馈。
实践证明目标管理考核法有助于工作效率的提高、组织结构的职责分工改进；对组织内衣度量和分解的目标会带来良好的绩效；容易发现授权不足和职责不清等缺陷；有利于调动员工的主动性、积极性和创造性；促进意见交流和相互了解，改善人际关系；能够使企业管理当局在迅速多变的竞争环境中对员工进行及时的引导；气不足之处在于此法可能积聚员工个人之间的不良竞争，不利于整个企业工作绩效的改进。
3、 关键事件考核法
关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。关键事件一般被分为有效行为和无效行为[8]。关键事件考核法通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
关键事件考核法的优点：为考核者提供客观的事实依据；具有较大的时间跨度，贯穿考核期始终；考核的内容是下属特定的行为；可以弥补其他考核方法的不足，为其他考核方法提供依据和参考。其缺点：观察和记录费时费力；无法在员工之间进行横向对比；容易造成上级对下级的过分监视。
关键事件考核法，其核心作用是为绩效评价和绩效反馈提供充实的事实依据，通常，关键事件考核法不会单独使用，往往与其他各类考核法结合使用。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限性和不足。绩效管理真是在对传统绩效考核改进并发展的基础上逐渐形成发展起来的，绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，组中实现企业战略目标。
参考文献
[1] 郭京生，袁家海，刘博. 绩效管理制度设计与运作，2007.