保险销售人员管理办法
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保险销售人员管理办法范文第1篇
(一)我国保险营销渠道运营模式类型
从目前来看，我国保险公司大都采用以下三种主要营销渠道运营模式：一是直销型，即通过公司在编外勤人员开展业务，主要销售团体保险和大项目保险，销售人员在享有底薪和福利之外根据销售业绩提取手续费，从总体上看，该类渠道业务大致占总业务的20%以上；二是银邮兼代型，即通过与银行邮政等行业部门签定兼业协议，通过兼业网点开展保险业务，主要销售个人分红型保险产品(过去几年以5年趸缴业务为主，现开始重视长期个人业务和风险保障类产品的销售)，银邮兼业根据业务量提取手续费，该类渠道业务大致占总业务的25%左右；三是个人营销型，即通过保险个人人针对分散型个人客户销售个人保险产品，该类渠道业务大致占总业务的一半以上。从三类渠道的业务规模和利润贡献度来看，直销型和银邮兼代型渠道的业务规模贡献度较大，个人营销型渠道的利润贡献度和创费能力较高。除了以上三类渠道模式外，保险公司还尝试了直复型营销渠道(网络、电话、邮寄等)和专业经纪公司、公司等专业经代型渠道开展业务，但规模尚小。
(二)我国保险营销渠道运营模式的特征及缺陷分析
当前，我国保险营销渠道运营模式的最大特征便是各类渠道“割裂营销”，具体体现在以下几个方面：
1.销售人员分离。保险公司制定了针对三类渠道营销人员的独立的销售管理办法(俗称“基本法”)，即《个人人销售管理办法》、《银邮专管员队伍销售管理办法》和《团体保险销售人员管理办法》等，分别建立了对不同渠道销售人员的包括组织架构、资格条件、业务范围、活动管理、考核评估、职级升降、薪酬待遇等方面的销售管理体系，每个体系之间是相对封闭的，关联性很小。在国内保险公司中，只有平安公司比较早地开展了财产保险、团个险综合开拓业务，也制定了专门的《综合开拓专员管理办法》，并在其他三类渠道销售人员管理办法中对综合开拓业务考核进行了相关规定，从目前来看，平安公司的综合开拓效果是可观的。
2.销售产品区隔。除卡折类大众产品各渠道共同具有销售权外，各家公司都针对不同营销渠道特点开发了不同的渠道产品，不同渠道销售各自的渠道产品。在不同渠道产品保险责任大致相近的情况下，保费价格却有较大差异，因在厘定产品费率时已考虑到不同渠道的营销服务成本的差异，从总体上看，个人产品价格最高，团体产品价格最低。
3.客户需求撕裂。因不同渠道各自有相应的产品组合，客户与某渠道接触时往往只能在该渠道产品组合中进行挑选，而不能在一个渠道内得到其他渠道的产品，如果需要其他类型的产品，只能再次与另外的营销渠道打交道。由此可见，客户的需求被分裂的渠道撕裂开来，客户不能得到一站式的服务。
4.销售活动分裂。不同渠道内的销售人员分别接受不同销售管理部门的销售活动规划和指导，接受不同的活动管理，并分别享有实力不等的培训资源。虽然三类渠道都分别建立了相对独立的培训体系，但由于个人营销渠道的培训实践开始早、投入多、力量强、成效显著，而团险培训和兼代培训力量相对较弱。
5.薪酬政策割裂。三类渠道在薪酬待遇方面最大的差别在于有无底薪、是否享有社会保障、业务提成比例等，一般而言，在编人员才能销售团体保险，而个人营销人员和兼代专管员往往是从社会招募的人员，没有底薪和不能享受社会福利保障待遇等。
6.前勤系统与后勤系统脱裂。前勤销售系统与销售后勤支援系统之间缺乏有效沟通和联动。另外，保险公司之间也是各自只管耕耘自己的领地，缺乏相互之间的营销联盟。
保险公司不同营销渠道实行割裂营销存在不容忽视的缺陷，包括：(1)浪费或搁置现成的可利用资源，如销售人力资源，培训资源；(2)未有效开发潜在资源，如客户资源，很显然，团体客户可能带来个人客户，个人客户可能介绍团体客户，银邮客户也是如此；(3)未满足客户综合性需求。客户在购买人寿保险产品时可能具有财产保险方面的需求，同样，购买产险的客户也可能购买人寿保险，但是，除了少数产寿险兼营的金融保险集团外，一般产寿险公司之间缺乏有力合作，客户只能分别与不同的公司打交道；(4)销售能力缺陷。由于不同营销渠道销售人员只卖本渠道产品，相对来说，对公司其他渠道产品缺乏了解或理解不够透彻，并且缺少机会参与其他渠道的销售活动，如个险销售人员缺乏大项目保险招投标活动的经验，其拓展销售能力就相应受到限制。
二、我国保险业面I临新的营销环境
当前保险营销环境正在发生变化，归纳起来主要包括以下几点：
(一)金融保险业综合经营已成定势
自1996年美国通过《金融现代化法案》以来，银行、保险、证券、基金业相互渗透和综合经营越来越普遍，我国平安集团早在几年前已经综合经营银行、保险、证券业务，2006年《国务院关于保险业改革发展的若干意见》(以下简称“国十条”)进一步明确：“稳步推进保险公司综合经营试点，探索保险业与银行业、证券业更广领域和更深层次的合作，提供多元化和综合性的金融保险服务”，中国保监会的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》明确：“支持保险机构参股商业银行和证券机构，鼓励保险机构设立基金管理公司。研究对其他机构进行股权投资。探索邮政等行业经营简易保险的新渠道。稳步推进交叉销售和综合拓展。”国内多家保险公司均表示要打造世界级综合性金融集团，如中国人寿集团已成为包括寿险公司、资产管理公司、财产险公司和养老保险公司等子公司在内的金融控股集团公司，在“集团混业，分业经营”、“主业特强，适度多元”的金融综合经营格局下经营寿险业务、资产管理业务、财产险业务、养老保险业务等，并正在参股银行业和证券业，为最终成为“金融航母”铺平道路。
(二)国际国内保险竞争加剧，保险公司面临经营转型
我国已加人WTO并已于2004年12月11日起全面开放国内保险市场，随着保险竞争越来越激烈，保险企业都在寻求规模与效益、速度与质量的平衡，追求又快又好地发展，注重内涵价值、优化资源、节约成本、提高效益等成为保险公司的明确思路，如中国人寿为实现“做大做强做优”，正在实施“积极均衡、整合转型、创新超越”的发展战略。
(三)客户需求越来越多元化、个性化，客户满意成为企业营销的核心理念，随着中产阶层的增加，综合性金融投资与理财需求越来越旺盛，金融保险机构为保持可持续发展，必须顺应客户需求，为客户创造价值。
三、我国保险营销渠道运营模式创新策略
我国保险公司为减少目前的营销渠道运营模式存在的缺陷和主动适应变化了的营销环境，“整合资源，交叉销售”应成为我国保险营销渠道运营模式创新的必然选择。
(一)“整合资源，交叉销售”的内涵及优势分析
“整合资源，交叉销售(Cross-selling)”指以客户为导向，整合公司销售渠道和客户资源，实现公司内部或公司之间各销售渠道之间的优势互补和资源共享，全方位多层次地开发客户资源，发现或挖掘客户的多种需求，并通过销售多种产品或服务满足其需求的一种多渠道一体化营销方式。简单说来，就是向客户销售本公司A产品的同时推销本公司或其他公司的B产品或服务。在销售过程中，需充分利用公司一切可能的资源来进行营销活动，这些资源既可以包括公司内部或集团公司各子公司之间的资源，也可以包括合作伙伴如兼业机构的资源。在可利用的资源中，渠道资源是关键资源，因为渠道资源能直接带来客户资源、信息资源、智力资源及硬件资源等。
保险公司在整合资源和交叉销售方面不乏成功经验。2001年12月31日，台湾国泰金融控股股份有限公司成立，该公司以国泰人寿为经营主体，另外成立了国泰产险、国泰世华银行等三家子公司。2004年3月开始，国泰产险通过国泰人寿以及国泰世华银行开展共同行销，收取了1100亿元台币保费，占国泰产险总保费的65%，国泰人寿营销员单月人均贡献财产险保费达3548万元新台币。与其相似，2005年平安公司也通过寿险营销员综合开拓渠道获得13.7亿元的财产险保费，人均贡献财产险保费达9300元，且其综合开拓(u业务在2006年前几个月依然保持了55%的高速增长。
整合资源，交叉销售具备以下优势：
1.可以增强客户忠诚度，提升企业形象。客户的综合性需求因公司的交叉销售行为而得到满足，该客户自然满意，满意的客户又会重复和扩大购买，而客户购买一个公司的产品和服务越多，其流失的可能性就会越小。来自银行的数据显示：购买两种产品的客户的流失率是55%，而拥有4个或更多产品或服务的流失率几乎是零。一个赢得大量忠诚客户的企业因为口碑效应其企业形象也会相应得到提升。
2.可以扩大销售，减少成本，提高利润。客户一次性购买所需要的多种产品和服务本身能使公司扩大销售，客户多元化需求得到满足后变成忠诚客户进行终生购买及介绍他人购买也能使公司扩大销售；而经验统计数据已证明维持一个老客户的成本只是开发一个新客户成本的1／6，还有老客户的转介绍带来的规模效应也能减少营销成本。销售扩大，成本降低，自然带来公司利润的提升。
3.能更有效地开发利用客户信息资源。客户在购买金融产品或服务时，必须提交真实的个人信息，这些信息一方面可以用来分析挖掘客户的现实与潜在需求，从而为能给客户提供更好的服务提供基础；另一方面也可以在保护客户个人隐私的前提下，利用这些客户信息资源与其他具有互补性的企业建立合作伙伴关系联合开展营销，共享客户资源。
4.能促进公司精细化管理和执行效率，并更有效地开发利用公司的营销资源。实现集团公司内部各子公司之间和子公司内部资源共享，促进了集团内部各子公司的融合与相互协作，提升了整体竞争力，并提升了营销人员的活动率、绩效与产能，提高了营销人员的收入，稳定了营销队伍。
(二)对保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式的构想
我国保险公司建立“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式应遵循以下几条基本原则：一是“客户满意”原则，能满足多元化的客户需求，能让客户方便地得到所需要的产品和服务；二是“最大的覆盖最合理的成本十最大的产出”原则，营销资源的配置应与市场覆盖率、合理成本率和销售绩效率等紧密结合；三是“塑造差异化竞争优势”原则，要把一体化交叉销售打造成区别于竞争对手的有力武器。
保险公司可通过以下两条思路来架构“整合资源，交叉销售”营销渠道运营模式：
1.以客户需求为核心整合不同公司和营销渠道的产品，也就是让同一客户拥有几家公司或带有不同渠道特征的产品。这里所讲的公司，主要是指同一家控股集团公司下的各子公司，各子公司之间可相互对方产品；渠道既包括保险公司内部的营销渠道，如团险直销渠道、个人营销渠道、网络、邮寄、电话等直复渠道，又包括公司外部的营销渠道，如银行、邮政、证券机构等兼业渠道。对不同公司或营销渠道的产品进行组合捆绑销售来满足客户的多元需求，如对某团体销售团体保险的同时发现其中一些成员有个人保险需求，于是向其提供个人保险产品，这便是团险直销渠道的产品与个人营销渠道的产品的整合；又比如，某客户向A公司的个人人买个人保险产品的同时提出想买车险，该销售人员向其提供了B产险公司的车险产品，这便是寿险公司产品与产险公司产品的整合。整合不同渠道产品来满足客户多元需求，需要保险公司在公司内部不同渠道之间建立沟通合作机制，在同业公司之间、与其他金融企业间建立战略联盟机制(包括客户信息分享、联合开发产品、协作进行培训等机制)，通过联合为客户提供互补性强或关联性强的产品。以这条思路我们可以归纳出几种交叉销售模式：一是团体直销产品直复(网络、电话、邮寄)营销渠道产品个人营销产品，这其实是保险公司所有权式渠道与管理式渠道的整合；二是寿险公司产品产险公司产品、保险公司产品银行产品、保险公司产品邮政产品、保险公司产品证券产品、保险公司产品基金产品等，这5种方式其实均属于保险公司内部可控渠道(包括所有权式渠道和管理式渠道)与外部契约式渠道的整合。
2.以同一产品来整合不同公司和渠道的客户，即让来源于不同公司和渠道的客户能购买到同一种产品。目前存在这样的现象，银行客户如果不与个人营销员打交道，就只能买到银行渠道的保险产品，而当前银行保险产品较为单一，客户的选择性不强。而2006年国务院出台的“国十条”、保监会出台的《中国保险业发展“十一五”规划纲要》等文件明确金融保险企业可进行综合经营和交叉销售，2005年保监会出台的62号文件也已从政策上解除了不同营销渠道之间对产品销售权限的限制，只要愿意，一个金融保险公司可销售各类金融保险产品，一个金融保险公司的各种营销渠道能销售公司各种类型的产品。现在的问题是保险公司应尽快运用好政策，既整合好公司的营销资源又满足好客户的综合性需求。
(三)保证“整合资源，交叉销售”模式成功运行的对策
1.需正确理解“整合”与“交叉”的内涵。需要强调的是，“整合”、“交叉”与“混合”属于不同的概念，交叉与整合不是简单地把两者或多方搀和在一起，对公司和渠道进行差异化定位仍然要保持，不同公司和渠道应该有各自明确的营销侧重点，要注重专业化建设，如对个人人队伍进行升级改造，打造服务于中高端客户的高绩效销售队伍；强化团体直销人员的团队攻关和职场营销能力；加强中介渠道客户经理和理财经理队伍建设等。但应该看到不同渠道之间的关联和共性，对资源进行整合，实行交叉销售。
2.应在客户细分的基础上开发多元化、多层次产品体系，以满足客户多元需求。产品体系应包括：一是为配合不同营销渠道特点而开发的渠道专营产品，如分别适合于银邮渠道、团体直销渠道和网上渠道销售的银行储蓄型分红产品、团体意外产品和电子化产品等，不同渠道产品除价格有差异外，应在保险责任方面增加差异，否则不同渠道产品容易相互替代，并易导致渠道冲突；二是适合所有渠道销售的大众共性产品，如卡折类短期意外保险产品；三是特定客户群系列产品，如女性保险产品套餐、家庭保险产品套餐等；四是为特别对象量身订做的人性化、个性化特别保险方案，如为某明星、知名企业家特制的保险方案等。客户需求的多元是多元化、多层次产品体系形成的依据，而多元化、多层次产品体系又是整合资源和交叉销售的前提和原因。
3.应建立具有横向协作职能的扁平化组织架构，如在金融保险集团内各子公司之间设立交叉销售协调委员会，由集团公司牵头，各成员子公司参与，建立联席会议机制，解决交叉销售活动中的问题；又如某公司分别负责业务管理、财务管理和客户服务的“三个中心”因“客户经理制”和“首问负责制”而被整合起来，个人业务部、团险部和中介部因“综合开拓专员”而被贯通起来等，从而减少内耗，有效利用营销资源。
4.应建立既有区别又有融通的渠道考核机制，如对个人营销员的考核，个人业务指标和人力发展指标成为考核重点，但也可在一定程度上把团险业绩和中介产品销售业绩作为其考核指标，计算业绩，兑现奖励，调动交叉销售的积极性。
5.公司应建立各子公司和渠道都能一定程度分享的客户信息资源系统，这是做到客户资源整合的前提和工具，也使渠道整合成为可能。
6.交叉销售应要求各渠道销售人员具备综合的销售技能，因此需整体提高销售人员综合和专业素质，销售人员除应具备保险专业知识，还应具备投资理财、资金运用、财务税务、生活审美知识等，真正成为客户的风险管理顾问、理财顾问、生活顾问。
保险销售人员管理办法范文第2篇
【关键词】中国；人寿保险；现状；发展
【中图分类号】F8 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）05-0100-1.5
在当今社会下，中国消费者对医疗、养老、理财等方面的关注度日益增长。与这三个主题息息相关的要属人寿保险产品。人寿保险产品具有不同的保障内容，有些侧重重大疾病呵护、住院津贴给付、医疗费用报销等方面，有些则将重点放在养老年金的积累与给付方面，除此之外，还有些产品在兼具保障的同时，提供保险单持有人理财增值的功能。保险消费者应根据自身年龄、收入、家庭结构与周期等多方位地、理性地选择适合自己的人寿保险产品，不可盲目消费。中国堪称世界第一人口大国，人寿保险的需求潜力是巨大无穷的，而且无论是保险深度和保险密度，现今中国均较世界发达国家有很大差距。那么对于中国这一人寿保险潜力大国，为何老百姓却出现谈“险”色变，毫不留情地将人寿保险营销人员拒之门外的普遍现象呢！本文特针对此现象，从市场宏观与微观环境、保险消费者购买行为、中国保险监督管理委员会管控举措等方面进行阐释。
一、宏观环境介绍
宏观环境是指影响整个人寿保险行业和所有人寿保险公司的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术。
政治：在上个世纪七、八十年代，中国政府开始启动人寿保险事业。在国家的强大支持下，中国人寿成立了。至今，中国人寿仍然是中国大陆人寿保费排名第一的龙头企业。在中国人寿建成后，平安人寿、太平洋人寿等国内老牌人寿保险公司也相继成立。从二十世纪九十年代至今，可以说是中国寿险高速发展扩张、各人寿保险公司百花争鸣的时期。这一切都与国家的大力扶持密不可分。
经济：人寿保险产品是一种与经济环境紧密联系的特殊商品，其特殊性也体现在它的无形性上。例如，人寿保险产品的理财收益取决于国债、固定资产等的投资回报率。当国家经济水平呈下滑趋势时，投资回报率势必有所下降，而当国家经济全速前进时，投资回报率则呈几何型增长。
社会：随着中国医疗和养老制度的不断革新，以及中国倒金字塔形的家庭结构特点，还有中国逐渐结束人口红利、渐渐步入老龄化社会，此时的老百姓最关注的也正是子女教育、求医就诊和日后养老等话题。这些社会焦点问题的变更与发展也在深刻地影响着人寿保险产品的形态与设计方向。
技术：虽然中国的人寿保险行业在近几十年就像磁悬浮列车一样在轨道上高速前行，但放眼全球，尤其是与欧美发达国家相比较，中国人寿保险还是略显稚嫩，这一点也明显地体现在人寿保险产品上。所以，我国亟需引入和借鉴外国优秀的寿险经验，为中国人寿保险行业注入新鲜血液和养料，使其茁壮成长为一颗参天大树。
二、行业环境分析
现有公司间竞争的白热化。在中国人寿保险行业中，无论是国资公司，还是外资公司，总数量已达数百家。这些公司之间借助股东的资金实力和技术实力，在国内寿险市场上对客户资源进行着激烈地争夺和角逐。
保险经代公司是潜在替代者。在本世纪初，保险经代公司的出现更加剧了人寿保险行业的竞争程度。这些保险经代公司以自己所拥有的客户人脉作为拳头优势，利用专业的营销技能与培训实力，以及广大的销售团队，正在与人寿保险公司争夺市场份额。不过，有些人寿保险公司则变换一个角度和立场看待这个问题。它们将自身的销售职能完全外包给保险经代公司，而专心于产品精算与研发、客户关系维护与服务、资产投资等，从而不再为亲自组建销售部门、招募和管理销售人员付出精力和成本。
人寿保险产品的同质性。消费者会发现现在国内人寿保险产品之间的同质程度相当高。以年金保险产品为例，客户感觉各家寿险公司销售的产品，其保障内容、缴纳保费、年金返还额均相差不大。这也体现出国内人寿保险的经验不足，即满足不同客户需求的能力、对感知客户需求变化的敏锐度、产品设计开发的技术等仍需要进一步提升和改善。
客户地位。国内客户所购买的人寿保险产品，均是与人寿保险公司签署企业出具的格式合同，并且合同中载有大量专业术语，客户在阅读和理解合同条款上出现不同程度的困难。一些素质欠佳的保险销售人员借机利用此点，误导、夸大保险产品的优势和收益，甚至有篡改保险合同的行为发生，使客户经济利益蒙受损失。
三、微观环境分析
人寿保险公司的内部管理。在国内人寿保险行业初创时期，各保险公司均采取粗放的经营模式。例如：利用销售人员基本管理办法大搞、特搞增员动作，即“人海战术”，指通过销售人员数量的增长来带动公司的业绩增长。
保险销售人员管理办法范文第3篇
为确保销售工作具有明确的行动方向，保证销售工作计划的顺利开展和进行，销售部门特制定了相应策略和方针，用以指导全年销售工作的开展。
1.销售部门工作策略：
要事为先，步步为营;优势合作，机制推动。
要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情;
步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。
优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡献;
机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改善和绩效提高。
2.销售部门工作方针：
以提高销售人员综合能力为基础，逐渐形成销售工作常态机制，并最终提高销售人员和部门门的工作绩效。
3.销售部门工作重点
1.规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制。
2.强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性和销售的针对性(每接待一个客户都需要策略、。
3.规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售积极性和效率。
4.完善激励与考核：制定销售部门日常行为流程绩效考核。
5.强化人才和队伍建设：将团队分组，组长固定化，垂直管理，并通过组长的形式逐步发觉团队中的管理人才。
二、销售部门工作计划
1.建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队
一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓。
2.完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。因此不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：
(1)(出勤率、展厅5S点检处罚率、客户投诉率、工装统一等。
(2)业务熟练程度和完成度，销售出错率。业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部门打造成一支学习型的团队。
(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
(5)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等
4.培养销售人员发现问题，总结问题。不断自我提高的习惯
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次
5.建立新的销售模式与渠道。
把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合
保险销售人员管理办法范文第4篇
关键词 银保合作 风险管理 积极对策
随着人民消费理念的转变银行信贷业务迅速发展，为更好转移风险一些银行保险的保险产品在财险公司逐步兴起。然而，在银行保险无限风光的背后，存在的问题和风险却不容忽视。
一、主要存在问题表现
（1）手续费居高不下，盈利空间微弱。在产品差别不大的情况下，对银行网点资源的争夺就成为各保险公司发展银行业务的重要手段。目前，银行保险主要在手续费上进行博弈，手续费居高不下已经成为各大保险公司面临的首要问题，尤其在市场竞争激烈的地方，各家保险公司为了争夺市场份额，不惜相互抬高手续费比例，而银行由于在销售中占据主导地位，也借机抬高保险销售的价码。随着市场竞争日趋激烈，手续费比例持续升高，不少保险公司基本没有利润可言，如产险公司经营的房贷险业务、小额助贷业务等，从最初的8%一路攀升到40%。
（2）产品创新乏力，对单一险种依赖程度过高。目前通过银行渠道销售的产品类型单一，对产险产品而言，则局限在车贷险、房贷险、抵押物财产保险等几个险种上，大量分散性业务没有得到很好开发。尤其在当前市场竞争激烈的情况下，不少银行的手续费过高，导致销售这类险种基本无利润可言。另外，受制于银行渠道销售人员的专业水平，技术含量相对较高的产险产品销售也面临各种困难。
（3）激励方式单一，过度依赖物质奖励。由于合作方式单一，目前保险公司对银行的激励方式也相对单一，除了通过追加手续费、提供旅游和培训等物质奖励外，基本没有任何其他的奖励手段，激励方式仍然停留在比较原始的物质激励上。为了推动业务，有些公司开始变化各种花样激励银行销售，但无一例外仍然是采用传统的物质奖励方式。这种依靠物质奖励来对银行进行激励的方式对银行保险销售的作用有限，结果导致一旦没有业务推动，部分银行就不愿意销售保险公司的产品。
二、存在问题的原因分析
（1）合作关系不稳固。银行与保险公司脆弱的合作关系是导致银行保险出现上述种种问题的根本原因。由于保险公司与银行之间的关系是松散的联盟关系，银行并没有根本动力去帮助保险公司销售业务。因为我国分业经营的法律规定限制了保险行业对银行业的投资，通过投资实现股权联盟的方式基本不具可行性。虽然不少保险公司都希望通过投资银行或共同设立银行保险公司来实现深层次合作，但法律上并不具有可操作性。正由于双方缺乏长期利益分享机制，资本层面的战略合作关系尚未形成，银行普遍存在短期行为，以客户资源为筹码不断要价，保险公司被迫竞相提高手续费争夺客户，导致恶性竞争和其他一系列问题。不稳定的合作关系，使银行、保险公司双方均无心加大银行保险的资金、人力、设备等投入，难以深度开发银行客户资源。
（2）对风险认识不够。银行保险是实现银行与保险公司“双赢”的业务发展战略。一方面，在存贷款利差越来越小的今天，保险等中间业务成为银行业务发展新的增长点；另一方面，保险公司可以充分利用银行网点多、覆盖全的优点大力发展保险业务。保险产品销售得越多，保险公司的保费收入越多，银行所取得的手续费也越高。在此利益驱动下，保险公司与银行为上业务规模，而难以对风险有准确的把握和控制。同时，银行保险销售规模是保险公司和银行对基层单位的考核任务，而对经营风险的管控则是银行和保险公司总部的责任。
（3）缺乏有效的激励制度和约束机制。在银行保险中，激励制度应包含两个层面，即保险公司对银行的激励制度和银行对销售人员的激励制度。目前，保险公司对银行的激励，主要体现在手续费支付和对渠道客户的服务上，对此，保险公司已经做了大量卓有成效的工作。而由于种种原因，却没有建立起对银行销售人员的有效激励制度，保险产品销售多少，都不会对银行员工的切身利益造成影响。
三、存在主要风险的对策
（1）更新经营理念，增强合作意识。在竞争中合作，在合作中提高企业的市场竞争力，这是现代竞争的新理念。保险公司和银行都要及时转换经营意识，更新经营理念，充分认识到银保合作的重要性。保险公司应消除靠降低保费、提高支付手续费的低层次竞争理念转变为依靠险种创新、提高服务质量的高层次竞争理念，增强合作意识。银行要看到国际银行业的演进趋势，认识到银行保险这一低成本、低风险的中间业务是未来银行业利润的重要来源，更新经营理念，增强合作意识。
（2）提高认识银保合作的现实意义。借助银行与客户之间已经形成的信任关系和银行的品牌和形象优势，有效地缩短保险产品和广大客户之间的距离，扩大保险公司产品销售渠道和对市场的开发深度，降低经营成本；银保合作后，银行为了满足客户需求，实现多元化的经营手段，向客户提供从存贷款到保险“一站式”的品质服务；客户到银行就可以办理存、贷款和有关保险业务，为客户提供方便并节约了时间，客户可以享受到更好的金融服务。
（3）建立长期市场战略联盟。长期市场战略联盟可分两个步骤进行：第一步是维持并且深化协议关系，通过签订业务合作协议，开展分销业务，让银行保险双方深入了解，彼此熟悉各自业务，为银保业务深层次发展做必要的准备；第二步是逐步过渡到长期市场合作战略联盟，加强产品战略、加强营销战略、加强技术战略、加强人才战略和加强售后产品等五项合作，并依此建立新型的银保合作关系，确保银行、保险、客户三方共赢。
（4）建立有效的业务激励机制和约束机制。为增强银行保险的发展后劲，保险公司与银行应增进沟通，将银行所获得的手续费的一定比例作为奖金，奖励那些保险业务工作突出的经办人员，建立起保险公司、银行和经办人员之间激励分配机制，调动网点经办人员的积极性，促进银行保险业务发展。同时也相应联合出台约束制度，采取业务规模、利润率与手续费挂钩的模式，制约银行人员的误导行为、促使其克服风险淡薄意识，确保银保合作的顺利开展。
（5）建立销售人员资格认证制度。在《保险兼业管理暂行办法》中，对兼业人员没有必须持有《保险人资格证书》的相关要求。银行销售人员资格认证制度的缺失，不利于银行保险的健康发展，在实践中也凸现了种种误导现象。因此，当前保监会应充分考虑人身保险产品的特殊性和复杂性、财产险产品的技术性和专业性，建立销售人员资格认证制度，出台银行保险销售人员管理办法，对银行保险销售人员的资格进行严格认定，实行持证销售的制度，没有取得资格认证的销售人员，不允许销售银行保险；建立严格的行业监督和惩罚机制，如对于误导消费者达一定程度的销售人员，永久性取消其从业资格。
（6）加强监管和自律，减少不正当竞争行为。一方面建立银行保险渠道风险管控机制，保险监管部门和银行监管部门应联手加强监管，针对行业风险建立风险发现、追踪和评估机制，加大对保险公司和银行经营违规行为的处罚力度，杜绝保险公司以其他名目向银行支付手续费，查处银行将保险公司支付的费用私设小金库等违法违规行为；另一方面，保险公司应加强行业自律，确定手续费支付上限和支付方式，将银行保险引向健康的发展轨道。
保险销售人员管理办法范文第5篇
一、推行专业的个人人销售制度
个人寿险的经营目标是千万个家庭和个人，个人寿险产品是服务产品，是无形的。个人寿险在销售过程中要求合同双方当事人履行告知义务。销售人员为寿险公司的第一核保人。因此，个人寿险营销必须通过销售人员直接地、面对面地向消费者提供保险咨询服务，让消费者在充分选择的基础上购买保险。许多寿险公司选择了专业的个人人销售制度，建立起一支个人人销售队伍并已经成为许多寿险公司首选的分销体系，即便是在销售渠道日益多样化的今天，它仍然是寿险公司最主要的销售渠道。个人人与公司之间是平等的、相互依存的经济关系，非雇佣劳动关系。
二、实施《个人人管理办法》
《个人人管理办法》是对公司委托的个人人进行统一、规范、科学管理的办法，是用来调整个人人与公司之间、个人人与个人人之间的关系，又称个人人的“基本法”。《个人人管理办法》有三大核心，即组织架构、考核标准和待遇的设定。
（一）组织架构的设定
1.业务员系列。分为业务员、业务主任、业务经理、高级业务经理四级，适合以个人发展为主的组织架构。
2.主管系列。分为组经理、分处经理、处经理、分部经理、部经理五级，适合以管理发展为主的组织架构。
3.保全员系列。分为保全员、保全主任、保全组经理三级，主要负责收取续期保费和新单展业，又称收展员系列。
（二）考核标准的设立
考核包括保险合同的维持考核、职级考核和晋升考核，考核时间为3个月或6个月，考核内容包括六个方面：
1.FYC首年佣金达到的Q值。考核业务员和团队的市场拓展能力。Q值是个人人在连续3个月中FYC的累计数，它是考核个人人保险合同维护条件的基本指标之一，也是确定个人人相关考核、待遇标准时所用的一个参数，Q值每年由公司根据寿险市场形势与业务发展状况进行测算确定。
2.新单件数。考核业务员和团队的活动量，即客户拜访量。
3.综合持续率。考核业务员和团队对原有市场的巩固率。
4.主管的直管人员和育成二级主管人数。考核团队的人员规模和组织架构。
5.任职时间。考核各级主管管理能力提升的时间积累。
6.通过晋升综合测评和培训考试。考核主管履行职责、管理水平、执行公司政策、营业单位出勤率、主管个人及所辖人员违规情况等等，并通过晋升培训考试。
（三）待遇的设定
1.佣金。佣金是根据个人人业务的保费收人数向个人人支付手续费，具体支付标准按不同险种、不同缴费期限和不同缴费方式确定。
2.津贴
（1）新人津贴。向考察期内的业务员发放。
（2）管理津贴。每月向各级主管发放，分为直管津贴和间管津贴。
（3）育成津贴。处经理以上主管的直管人员发生分离时发放津贴，分为育成直管津贴和育成间管津贴。
（4）增部津贴。部经理与直管部经理发生分离后，对部经理的津贴。
3.奖励
（1）个人展业年奖。对个人人个人全年累计FYC达到6Q以上的奖励。
（2）个人持续率奖。对个人人个人季度综合持续率达到80％以上的奖励。
（3）增员奖励。分推荐新人奖和主管直接增员奖。
（4）主管月奖。对组经理以上职级主管的直管人员月人均FYC达到0.5Q以上的奖励。
个人人的佣金、津贴和奖励标准的设定，是经营成本的一种反映。其中，管理津贴与育成津贴的设定，是对各级主管管理利益的调整。两级提佣的管理思想，其中直管津贴有利于增员和组织发展；间管津贴有利于各级主管管理动作的到位。
三、树立服务营销理念
（一）服务价值的体现
西方经济学家认为：70％的客户流失是因为服务水平的欠缺；争取一个新客户比维护一个老客户的费用高6—10倍；满足客户的基本需求，便可使营业额增长20％左右；客户的满意度提高5％，营业额就可以增加一位；客户不满意时，可能有75.3％的人停止或减少购买；每一位投诉的客户身后，有49位不满意没吭声的顾客；投诉后得到迅速解决会有82％的客户重新购买。
（二）保险核心服务
消费者不是购买抽象的保险服务，购买的是保险服务带来的利益，预期的保险利益是服务的核心，即保险核心服务。保险的预期利益是对消费者的一种生命保障，因此保险核心服务是“保障与承诺”。保险金的给付是公司履行保险合同义务和实现保险保障职能的具体兑现，公司应主动地、迅速地展开理赔工作，快速结案，要在准确的基础上，力求及时合理，使客户满意。目前，不少公司只注意保险合同推销时的服务，不太重视保险核心服务，这是一种误区。
（三）保险附加服务
保险服务不只是一种提供预期的保险利益的职能，而是消费者在与保险服务的具体部分接触中的感受和相信得到了自己预期的一切的感受。个人寿险销售对客户的服务主要采取面对面、一对一的服务方式，要求业务员必须逐一拜访客户，实行见面式服务，要求业务员必须尊重客户意愿，给客户以充分选择，根据客户经济、家庭状况为客户制作建议书，双方履行告知义务，然后允许客户找家人或专家商量，几经思考最后确定购买。对于消费者来说，这么多附加成分，公司应该按照一定的顺序予以排列，附加成分应该和核心服务一起作为系统而设立，使服务增值。
（四）服务营销
为客户提供良好的服务能维护和扩大客户的拥有量，提高客户的满意度，培养客户的忠诚度和回头率，在现有的客户中开发新的保单，通过现有客户转介绍新的客户，寿险业才会永续经营，服务领先营销。
四、同城营业单位集中管理
同城区级支公司个人寿险的分散经营，由于制度执行不一、佣金标准不一、考核标准不一、业务推动奖励政策不一，很难形成竞争合力。市分公司个人寿险的管理部门由于缺乏资源，很难对县支公司个人寿险给予指导帮助和培训支援。因此，成立个人业务总部，对同城营业单位的集中销售管理体系的建立，是市场竞争和专业化经营的必然要求。总部直接经营同城个人寿险业务的同时，对县支公司个人业务实行指导。
五、以主管为中心分职场经营
根据有关规定，营销部经理管辖若干营销分部，每个营销分部为一个独立职场，是个人人接受培训和管理的场所。分职场经营是个人寿险营销的最终经营模式，也是寿险公司的一般做法。分职场经营是个人人职业生涯的实现，它最终将成为公司的利润来源中心。
六、建立讲师、组训制度
（一）讲师制度
建立专、兼职讲师相结合的分级培训体系。总公司与省分公司组建系统讲师团，负责系统中、高级主管培训；市分公司成立培训中心，由专、兼职讲师负责同城业务员的新人培训和全区的衔接教育、低级主管培训；县支公司的兼职讲师负责新人培训。专职讲师是指专门从事教育训练与培训管理工作的专业管理人员。兼职讲师一般由优秀主管、组训担任。同时对专职讲师的选拔与培育、考核与淘汰、待遇和福利等建立一系列的管理制度。
（二）组训制度
组训是指公司派驻在个人业务营业职场内协助业务主管从事增员辅导、新人育成、活动管理等特定管理职能的专业技术人员。组训的配置一般每50名业务员配备1名组训，公司应为组训人员配备必要的工作场地、工作设置和工具，同时建立对组训人员的招聘流程、职称评定、考核与淘汰、待遇与福利等一系列的管理制度。
讲师、组训都是为个人人队伍的建设服务的。
七、运用经营分析工具规划营销管理工作
运用营销的经营分析工具，及时掌握、分析和诊断营销业务发展动态，有针对性地规划营销管理工作。
（一）营销经营分析工具
营销经营分析的主要内容是：组织发展、业务发展和经营措施三大方面，具体可分解为：新单业绩、续保率、有效增员率、活动管理、客户服务、成本控制等等。按时间可分为三类：
1.年度计划书类。主表《营销职场年度计划书》；辅表《年度新单业绩目标》、《年度人力资源目标》、《年度收入目标》或《年度业务目标》。
2.季度分析类。《营销职场季度业务分析表》。
3.月度检讨类。主表《营销职场月度营销经营目标》、《经营成本检讨表》、《月工作计划表》；辅表《月份经营分析基础数据表》、《营销职场自主经费使用表》。
（二）营销经营分析指标
1.人均保费=人均件数x件均保费
2.人均件数=（当期新单件数x2）／（期初有效人数+期末有效人数）
3.件均保费=当期新单保费／当期新单件数
4.三个月转正率=本期转正人数／前三月招募人数
5.业务员脱落率=当期脱落业务员／期初有效业务员
6.有效增员率=当期有效增员人数／期初人数
7.达标率=（当期考核达标人数x2）／（期初人数+期末人数）
8.实动率=（当期举绩业务员数x2）／（期初有效业务员数+期未有效业务员数）
9.保费计划达成率：当期实际保费收入／当期计划保费收入
10.客户投诉率：当期投诉案件数／客户数（保单期间在三年内）
八、加强活动管理
活动管理是个人寿险营销迈向专业化经营的一个重要标志，也是专业化工作的基础。它作为销售活动的主线，贯穿于营销日常工作全过程，形成营销部、营销组织、营销员销售管理及销售活动的基本工作模式。经营分析、主管、组训工作日志和“三卡一书”组成了活动管理的基本工具。活动管理使业务员的销售活动与管理的关系建立起来，是稳定和管理营销队伍的有效手段，是实现永续经营的根本保证。
营销单位经营的最终目的是业绩。“业绩量”是由“活动量”的多少决定的。
营业单位业绩=人×件×万
业绩=活动量（拜访次数）×活动质（知识、心态、技巧、习惯）
九、倡导职场文化
作为经济组织的个人人队伍有各种各样的思想且又活跃是正常的，需要我们用什么样的价值标准来规范这个组织的行为，这就是职场文化。
特有的专业的个人销售制度下的个人寿险营销组织，有其特质的职场文化。应通过科学的、健康向上的、有针对性的职场文化来规范个人人的行为。
个人寿险经营的职场文化是企业文化的重要组成部分。如中国人寿公司实施的以“双成”理念为核心的企业文化战略，是一种深层次的改革。“双成”理念的内容是“成人达己，成己为人”。在企业内部，提倡一种相互支持、相互奉献的人际关系准则，在上下级之间要求的是管理者与员工的共同发展、共同成长的管理理念；对外体现为消费者着想的一种服务理念。
十、制订五大作业系统的标准化流程
（一）销售与销售支援系统
目标：提高业务人员的销售技能与销售绩效，并对营销经营团队的销售活动做出指导。核心内容：（1）活动管理；（2）经营指标分析；（3）业务企划；（4）收展员队伍建设；（5）表彰与激励。
（二）增员与甄选系统
目标：人均保费提高，组织体制改善。核心内容：（1）协助主管育成新人；（2）严格增员甄选关；（3）提供话术、工具和方法；（4）指明增员的目标市场；（5）增员技能培训；（6）清晰的人管理办法（职涯规划）。
（三）教育训练系统
目标：完善教育训练体系，提供适应业务人员需要的培训。核心内容：（1）职能岗位（教导管理、教务管理、教材管理）；（2）分层次的教育训练；（3）讲师队伍管理；（4）教学成本管理。
（四）销售管理系统
目标：监督销售行为，防范风险，提高销售质量与服务品质。核心内容：（1）职能岗位建设；（2）客户咨询应答；（3）客户投诉处理；（4）客户回访；（5）电话专线；（6）工作评价。
保险销售人员管理办法范文第6篇
在20xx年当中，坚决贯彻xx厂家的政策。学习、制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，和市场部共同策划宣传公司的形象、品牌的形象，在各媒体广告里如；广播电台、报刊杂志……等，使我们公司的知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计发短信三万余条，团队建设方面；制定了详细的销售人员考核标准、销售部运行制度、工作流程、团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面工作中我们做的还有很大的差距。
从销量上看，我们的工作做的是不好的，销售业绩的确很不理想。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，目前发现销售部有待解决有主要问题有以下几点：
1、销售人员工作的积极性不高，
缺乏主动性，懒散，也就是常说的要性不强。
2、对客户关系维护很差。
销售顾问最基本的客户留资率、基盘客户、回访量太少。一个月的时间里，总共八个销售顾问一天拜访的客户量20余个，手中的意向客户平均只有七八个。从数字上看销售顾问的基盘客户是非常少的，每次搞活动邀约客户、很不理想。导致有些活动无法进行。
3、沟通不够深入。
销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图；对客户提出的一些问题和要求不能做出迅速的反应和正确的处理。在和客户沟通时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受到什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。
4、工作没有一个明确的目标和详细的计划。
销售人员没有养成一个工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
5、销售人员的素质形象、业务知识不高。
个别业务员的自身素质低下、顽固不化恶习很多、工作责任心和工作计划性不强，业务能力和形象、素质还有待提高。（长久下去会影响公司的形象、和声誉）
一、市场分析
市场是良好的，形势是严峻的。通过今年自主品牌汽车的销量下滑，厂家一定会调整应对的策略。明年是大有作为的一年，我们一定要内强素质，外塑形象。用铁的纪律，打造铁的团队，打一场漂亮的伏击战。假如在明年一年内没有把销售做好，我们很可能会失去这个发展的机会。
二、20xx年工作计划
在明年的工作计划中下面的几项工作作为主要的工作来做：
1）建立一支熟悉业务，高素质高效率而相对稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切的销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，战斗力、高素质的销售团队是企业的根本。只有通过高素质高效率的销售人员不但能提高车的销量，而且能把保险、上户、装潢等附加值上一个新的台阶。在明年的工作中组建一支和谐，高效率的销售团队作为一项主要的工作来抓。
2）完善销售制度，建立一套明确系统的管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员的出勤、见客户时处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。强化销售人员的执行力，从而提高工作效率。
3）提高人员的素质、业务能力。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次。
4）建立新的销售模式与渠道。
把握好制定好保险与装潢的销售模式，做好完善的计划。同时开拓新的销售渠道，利用好公司现有资源做好店内销售与电话销售、邀约销售、车展销售等之间的配合。
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到各个销售顾问身上，思想汇报专题再分解到每月，每周，每日；并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。我们将带领销售部全体人员竭尽全力完成目标。
5）顾全大局服从公司战略。
保险销售人员管理办法范文第7篇
这篇关于《公司年度销售工作计划怎么写》的文章，是为大家整理的，希望对大家有所帮助!
公司年度销售工作计划怎么写一、销售目标：
初步根据公司中层会议上老总下达的销售目标台，我个人拟定的目标是台。(是根据建店年限厂家一般签订的任务量)可能明年广本理念和本田共存销售，会扩大市场份额的提升，那么就大胆的设定目标为台，精品目标万，保险目标也提升为万。当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际，综合各方面条件和意见制定。在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。因为明确的销售目标即是公司的阶段性奋斗方向，而且给销售人员增加压力产生动力。
二、销售策略
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段，完成既定目标，销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
1、结合销售目标，销售目标，精品目标，保险目标，规划营销思路，筹划多种营销方案，与销售人员及时沟通，根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。
以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩
2、销售部电话客户资源不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人不参与店内销售，负责把来电话的顾客邀约到店，然后提成初步建构是与店内接待销售顾客5：5分成。
此人兼职，绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。
3、销售部职责明确化，组织机构图的建立如下：销售助理-----销售顾问(其中有保险做的好的，可以肩带保险专员，主推保险,对贷款做的好的，可以肩带贷款专员)---------销售车管-------销售落户员，二手车专员，----------销售内勤-----销售经理助理(信息员)-------------销售组长(展厅主管)-----销售经理(主管)
其中销售经理是否可以根据内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽备鋈耸屎鲜导是榭鼋懈谖坏鞫娜ɡ?是否有人事任免的权利呢?
三、销售部建设和管理
1、建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队
一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓
2、完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识
3、绩效考核，销售部是一支团队，每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：
(1)出勤率，
(2)业务熟练程度和完成度，业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部打造成一支学习型的团队
(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
(4)培训是员工长期成长的推助剂，也是公司财务增值的一种方式。对培训的吸收和掌握并在工作中加以运用也是衡量销售人员指标之一。
(5)KPI指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等
4、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次
5、在周边地区建立销售。
扩大厅外销售
从今天来看，绥化在安达设二级网点，齐市在海拉尔，内蒙等地设二级网点，也堵截了我们一部分周边地区客户。所以我建议扩大厅外销售，并能提高我店知名度
以上只是对20__年销售部的初步设想，不够完善，也不够成熟，最终方案还请老总考虑，定夺。
我认为公司明年的发展是与整个公司的员工综合素质，公司的指导方针，团队的建设时分不开的，提高执行力的标准，建立一个良好的销售团队和有一个好的工作模式与工作环境也是工作的关键。
公司年度销售工作计划怎么写1市场部职能2市场部组织架构3市场部年度工作计划4市场部0年度销售工作计划实行精兵简政、优化销售组织架构实行严格培训、提升团队作战能力科学市场调研、督促协助市场销售协调职能部门、树立优良企业文化把握市场机会、制定实施销售推广信息收集反馈、及时修正销售方案一市场部职能：
市场部直接对销售负责人负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助负责人收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:直接对负责人负责，协助负责人进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。全面协调各部门工作职能。是企业的灵魂。2.市场部工作标准：准确性及时性协调性规划力计划性执行力3市场部工作职能：制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。协调各部门特别是研发生产部的协调工作。组织销售部进行系列培训。监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控制定、督促、实施必要的销售推广。专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。销售客户档案统计、归纳、整理。全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门二市场部工作计划
1制定0年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定20__年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热度、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力：
集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训销知识系统培训业执行标准培训从优秀到左卓越--企业人在企业自律守则培训销售人员职业道德培训销售人员必备素质培训应用技术及公司产品培训(应用中心或工程师培训)4科学市场调研、督促协助市场销售：
市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报负责人、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立优良企业文化：
行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对负责人负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业灵魂的作用。
财务部：直接对负责人负责，如果说市场部是灵魂、销售部是先锋、是轰炸机，那财务部则是企业的大闸、是企业运作、健康发展的动脉，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为负责人提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交负责人或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的化。
保险销售人员管理办法范文第8篇
2012年，保险监管的首要重点工作就是扫清这两大顽疾。一年过去了，“车险理赔难”、“寿险销售误导”两顽疾究竟治理得如何？
车险理赔难题
症状
车险理赔难集中表现为理赔手续多，理赔周期长。
一些不尽合理的车险条款也为车主理赔造成不便。
保险公司理赔服务投入不足。
处方
2012年2月9日，保监会下发《关于做好保险消费者权益保护工作的通知》。针对社会上普遍反映的车险理赔难问题，提出五条解决措施：一是要求财产保险公司缩短各环节的工作时限、简化理赔手续，建立完善小额纯财产损失车险快赔快处机制；二是修改完善车险条款，定细定实权利义务，特别是在理赔实务中易引发争议的车辆维修厂商、零配件来源、部件修换等问题，在合同中要予以明确；三是要定期开展车险积压赔案清理工作；四是要加强对车险工作人员的培训，提高责任意识、业务能力和服务素质；五是要求保险监管机构提升车险理赔服务的监管考核标准，定期向社会公布，并要求尽快在全国设立统一的保险消费者投诉维权电话号码。
2012年2月15日，保监会召开了综合治理车险理赔难工作会议。就综合治理车险理赔难工作进行了具体部署，明确治理路径，并分成准备部署、集中治理、总结深化以及巩固提高四个阶段。深入推进综合治理工作，探索建立治理车险理赔难的长效机制。
2012年2月29日，保监会《机动车辆保险理赔管理指引》。明文禁止了保险公司拖赔、惜赔、错赔，以及理赔人员“吃、拿、卡、要”、故意刁难客户等违法违规行为。
2012年3月5日，保监会《中国保监会关于综合治理车险理赔难的工作方案》。按照“四步走”的规划，争取利用三年时间实现“准备部署阶段、集中治理阶段、总结深化阶段和巩固提高阶段”的目标，努力提升车险理赔服务质量，保护投保人、被保险人的合法权益。
2012年3月8日，保监会正式《关于加强机动车辆商业保险条款费率管理的通知》。明确规定今后车辆投保将按实际价值承保；车险争议最多的“高保低赔”、“无责不赔”、“不计免赔”三大霸王条款均被取消。
2012年3月16日，中国保监会更是了2012年治理车险理赔难的纲领性文件――《中国保监会关于综合治理车险理赔难的工作方案》。从加强车险理赔监管制度建设、完善车险产品及管理机制、加大对车险理赔违法违规行为的查处和披露力度、健全车险理赔投诉机制四个方面对车险理赔难工作进行了布局。
疗效
“高保低赔”、“无责不赔”、“不计免赔”等霸王条款被取消。
险企致力于理赔服务升级。人保、太平洋、阳光等公司纷纷推出“极速理赔”、“快赔”、“闪赔”等服务举措。
寿险销售误导
症状
故意夸大保险收益或者故意模糊保险与银行储蓄、理财产品的界限，不如实告知免责条款及相关费用，误导客户投保。
处方
2012年2月16日，召开人身保险业综合治理销售误导工作会议。明确了销售误导治理的工作思路。保监会将按照“突出重点、长短结合、标本兼治、综合治理、惩防并举”的总体原则，从抓机制、抓执行、抓重点、发挥好舆论监督作用四个方面开展对销售误导的综合治理工作。
保监会制定出台《2012年人身保险业综合治理销售误导工作方案》，研究制定销售误导行为处罚规范和销售人员分级分类管理办法，要求各寿险公司定期公布治理销售误导效果评价的情况。
2012年5月16日，保监会向社会公布了《人身保险业务经营管理规定（征求意见稿）》。明令禁止在人身保险销售过程中的九类误导行为，同时还突出强化保险公司管理责任，对人身保险业务进行了全面规范，以实现消费者权益的“全方位”保护。
2012年10月10日，保监会网站公布了《人身保险公司销售误导责任追究指导意见》。明确指出从今年1月1日起，人身险销售误导将正式引入责任追究机制，出现销售误导行为严重的险企可能将面临责任人被开除的处分。保险业治理销售误导行为“无具操作性的法规可依”的时代终结。
2012年10月16日，《人身保险销售误导行为认定指引》规范了对人身保险销售误导行为的认定，明确执法标准。
2012年11月7日《人身保险业综合治理销售误导评价办法（试行）》，建立了客观评价综合治理销售误导工作的机制。至此，治理寿险销售误导的长效机制在法规制度层面上基本明确。