孙子兵法与经营战略
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孙子兵法与经营战略范文第1篇
关键词：经营机制竞争战略孙子兵法
一、孙子竞争战略选择模式
在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。
“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。
二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择
“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。
办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。
根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。
在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。
“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。
为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。
市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。
三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择
在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。
为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。
不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。
如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。
为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。
在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”超级秘书网
在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。
四、结语
以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。
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孙子兵法与经营战略范文第2篇
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。
关键词：孙子兵法 企业竞争
市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。
随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。
竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。
“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。
而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！
《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。
在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。
一、知己知彼，百战不殆。
当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。
1、 认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。
从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。
2、 深入了解用户的潜在需求。
随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。
3、 客观地了解企业自己。
任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。
4、 认真分析竞争对手。
必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。
随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。
5、 及时全面地了解掌握大环境的重大变化
国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。
二、知可以战与不可以战者胜
孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“
在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。
对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。
珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。
这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。
企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。
三、区分竞争对手，避免恶性竞争
孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。
《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。
竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。
企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。
另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。
“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。
现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。
四、出奇制胜，防不胜防
《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”
经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。
当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。
现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。
要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：
1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。
日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。
2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。
3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。
五、争取主动，“致人而不至于人”
市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。
企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。
但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？
六、造势与“势者，因利而制权也”
流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。
企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。
如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。
杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。
七、匡时事来贵知人
刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。
时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。
孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。
对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。
参考文献
邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》
许晓明《企业市场竞争的“势”》 《经济管理》 （2001年第16期）
宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》
程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》
马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》
孙子兵法与经营战略范文第3篇
从培养核心竞争力的角度整合资源
投入资源多的报社一定会在各方面超过投入少的报社。身体强壮的大汉一定能打败体力单薄的对手；在技能相近的情况下，两个大汉总能打败一个大汉，这是一个极普通的真理。这个道理大家都明白，但怎样使报社强大，则观点不一，众说纷纭。
影响报社的强弱有两个因素，一个是报社内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。就是说实力的大小由报社内所含必需资源要素的数量和这些资源要素协同性的高低以及这些要素质量的好坏决定的，因此要求我们一定要集中报社的有限资源，投入到高关联的、有利于报业核心竞争力的培养以及资源利用能产生协同整合效应的项目或产品上来。
好的报社应具有高度关联性，理想状态表现为报社内部每个人、每个部门的职能都不是多余的。同时业务上又不互相干涉。并且每一次追加投资，都要围绕报业核心竞争力的培养和利用进行高关联性的收入，这样才能有数倍的产出回报。
根据经营环境选择资源整合策略
如果在经济繁荣时期，报社核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成报社先做强的准备工作后，下一步就要做大。此时可以采取主动策略，选择进攻的时间、地点和方向。可以从容地进行作战准备，可以集中作战力量，强占市场，购并其他竞争对手，四面投资，增设经营部门和组织机构，以达到扩大市场占有率、抢夺对手市场份额、收购竞争对手，扩张报社净资产的目的；反之在经济衰退时期，报社在供过于求的市场环境中经营，且核心竞争力不突出，竞争激烈，替代者层出不穷，拳头经营项目已进入衰退期，再加上报业文化沉闷，管理不善等原因，整个报社都处于一种萎靡状态，此时宜采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资源，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。
整合内外资源，构造报社竞争强势
报业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。作势主要有两个方面，一个是报业内部的势，一个是报业外部的势。
报业内部的势主要有员工士气、组织向心力、完善的管理制度、合理的激励机制、催人奋进的报业文化，以及领先的技术、强势品牌、充裕的资金、报业未来美好的愿景等。
报业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力。如行业规则标准、国家的产业政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；报业间的联盟、控制上下游企业的能力；与党委政府、金融部门、股东、消费者、读者的关系；控制和利用外部环境大趋势、应对突发事件等。
这些“势”对报业的发展起着非常重要的作用，它带来的价值不是一两块的市场、三五个产品，往往是整个行业的利益、整个区域的利益。它与《孙子兵法》中的“不战而屈人之兵”、“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”是同出一辙的。
孙子兵法与经营战略范文第4篇
对酒店来说，它的经营目标、类型，甚至建筑风格、服装服饰、规章制度、仪容仪表都透视着企业领导者在创业过程中所形成的价值观和经营理念，是其人格魅力的再现。单纯的统一服装、统一标志，喊口号、搞公益活动以及CI形象设计都只是企业文化的塑造过程，当今社会，企业文化已成为企业兴衰的关键因素，领导者的思想才是企业文化真正的原动力。由领导者思想凝练而成的企业文化，是培养员工积极性的动力，也是员工产生积极性、创造性的根源，它可以将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标和行为准则。只有当企业文化渗透到每一个员工内心深处，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到本职工作当中。我们的员工在年龄、经历、文化等方面都存在着差异，个人与酒店、酒店的部门与部门之间的利益也存在着差异，如果他们渗透着领导者思想的同一制度、同一氛围、同一环境的导向，这种导向就容易形成精神共同体，形成每一个员工共有的目标及方向，成为企业的一种无形的约束。以海尔的企业文化为例，张瑞敏总裁本人喜好研究传统哲学，如《老子》《论语》《孙子兵法》，其企业文化就极大程度地体现了他本人的思想：以中国传统哲学为基础，糅合现代企业管理，做到兼收并蓄（老子言：内圣外王）。他所起的导向作用就是引导员工不断学习，争创世界第一。
2企业文化对酒店员工的调试作用
广州丽嘉酒店有这样一条座右铭：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。”任何企业的员工不可能都是优秀的，优秀的人只有优秀的领导者才能调试出来。而优秀的企业文化可以通过其特有的价值体系，影响酒店适应市场的策略和处理内部矛盾的一系列准则和行为方式。酒店业普遍都提出“微笑服务“”问好服务”“一站式服务”及“个性化服务”等服务形式，给客人一个可心的微笑是很自然的一件事，客人不一定永远是对的，但让客人带着不满意离去，就是我们的错，把助人当作快乐之本，喜欢看到客人快乐，唯有把服务做精做细，才能赢得客人的心，服务是一种态度和美德，它对人性的基本假设、价值观和世界观，都可以通过制定各种规章制度及行为规范体现出来，可以制约、调试员工的习惯、信念、素质，甚至人生观，潜移默化地将企业所需弘扬的文化渗透于员工的思想中去，从而达到提高服务水平及服务质量的目的。
3企业文化是酒店的最佳宣传途径
一个企业建立和实施企业文化，其主要的目的就是要向社会公众展示自身成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为本企业树立信誉，扩大影响，从而提升整体形象和竞争力。好的企业文化所表现出的具体形态，会被人们广泛地借鉴、仿制甚至克隆。因此，它所产生的宣传效应是巨大的，只要它代表先进、代表优秀、代表时代，就会有很强的生命力及影响力。我们之所以致力于建立一个“学习型”的企业，就是要在管理模式、文化观念、经济收入等方面向更高目标迈进。美国著名的麦肯锡咨询公司提出了21世纪企业发展的新战略———“协作竞争，结盟取胜，双赢模式”，它是一种适应新经济需要的网络型战略，也是另一种宣传模式，其特点是优势企业抱成一团，取长补短，扬优避劣，形成优秀的企业文化，提高知名度，达成共识。太原市洗浴行业协会的成立就是最好的证明，它标志着新的企业文化即将诞生。
4企业文化能增强员工的凝聚力
在酒店服务业中，服务行为的最直接提供者就是酒店员工。关心、爱护他们，培养他们，给他们展示自己的舞台及实现自我价值的机会，让他们清楚自己在干什么，为什么而干，有了清晰的目标后，他们才会将酒店工作视为发展自己的事业，努力为其积累利润，为社会创造财富，增强主人翁意识，做到“人企合一”。这就是我们一贯倡导“爱兵如子”的领导作风的原因之一，因为我们知道任何企业不养无用之人，而员工也不会在任何一个企业虚度光阴，它只是一种动态的平衡。这就需要以企业文化陶冶人，营造生动活泼的企业氛围，满足员工的精神生活需求，凝聚员工，融洽企业内部各种关系。通过开展群众性的有益的文化活动，营造健康、文明、向上的企业氛围，使企业员工在共同的兴趣爱好中增进沟通和了解，融洽感情，从而不断给员工注入正能量，激活企业机体，用先进文化理念指导企业员工的行动。利用宣传标语、店报、板报、店庆等各种形式强化员工的视觉感受，以达到统一思想、增强酒店凝聚力的目的，形成具有企业自身特色的企业文化氛围。企业文化的凝聚功能主要表现在“言传身教”。因为它所产生出的形象、直观教育比语言更具体、力量更大，它可以使人受到潜移默化的影响。优秀的企业文化可以转化成员工的主动性和自觉性，让员工拥有自豪感及荣誉感，从而更大程度地发挥其潜能，体现自身价值，尽献其才。哲学家形容人生是“带着锁链跳舞”，企业文化何尝不是？我国的海尔集团，仅用10年的时间，便将一个资不抵债的破旧小厂一崛而起成为进军世界500强的大型科技型企业！真是“江山代有人才出，各领数百年。”用海尔集团总裁张瑞敏的一句话来概括：“每个人，甚至国家都会有很困难的时候，但重要的是精神不倒！”这里的精神，是指企业的灵魂，也就是企业的精髓———企业文化！
5企业文化能更好地推动经营理念的实现
没有客源，酒店何以生存？从事酒店工作的人都知道：客人是我们的上帝，是我们的衣食父母。这就要求企业文化不只是员工认可，更要服务社会，让宾客受到酒店温馨氛围的感染，把更多的客人吸引到酒店来，从而实现酒店社会价值的最大化。大家知道，人可以成为资产，也可以成为负债。这里的人不只指员工也包括客人。以人为本是企业发展的原动力。酒店要以能胜任本职工作的人为本，以与酒店价值观同步的人为本。企业不应将工作重点只简单地停留在抓技能上，而应加大力度提高服务意识、了解宾客心理需求、处理好与宾客关系。员工要端正工作态度，明确岗位职责，最终使自己的价值观和人生观与酒店的企业文化达到高度统一。通过提高宾客满意度、降低投诉率，关注宾客需求，明确经营战略，塑造企业形象，用优质的服务潜移默化地引导客人，从而提高酒店的市场竞争能力，在竞争中脱颖而出，立于不败之地。
6结语
孙子兵法与经营战略范文第5篇
战略最早是产生于军事领域的概念，而后逐渐应用到各个领域，如外交战略、管理战略、经济战略、国家战略等等。目前对于战略的研究主要从军事和管理学两个领域展开。在军事领域，主要是以《孙子兵法》和克劳塞维兹（CarlVonClausewitz）的《战争论》为基础的战略研究。战略在管理学领域的运用收到越来越多的关注，巴纳德（ChesterI.Barnard）在其著名的《经理人员的职能》中首次运用战略的思想研究企业的管理行为，掀开了战略在管理领域运用的探索。1962年，钱德勒（AlfredD.ChandlerJr.）在《战略与结构》中首次对企业经营战略给出定义：决定企业的基本的长期目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行的分配。创新战略学派和我们所谓的人本战略学派。在企业经营战略方面的研究主要有三个代表学派：以安索夫（H.IgorAnsoff）为代表的资源配置战略学派，以安德鲁斯（KennethR.Andrews）为代表的目标战略学派和以波特（MichaelPorter）为代表的竞争战略学派3。资源配置战略学派认为企业经营战略由经营领域、资源配置、竞争优势、协同作用四部分构成，其中资源配置是战略的核心，通过现有资源与计划资源的配置及其与外部环境之间的互动实现企业目标。目标战略学派主张战略是有目标、意志以及为达到目的而制定的方针和计划构成的一种模式，其主题是确定和实现企业的长期目的和目标。竞争战略学派将企业为确立竞争优势而采用的竞争战略分为总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。此外，还有一些其他非主流学派，如创新学派、计划设计学派和人本战略学派等。
北京大学薛旭教授对战略性公共关系的定义：“战略性公关，是结合企业的内部信息和状况，站在整个产业、国民经济发展、舆论趋势和大众关注的角度出发，对企业内部的信息进行设计，从而构建和寻找我们品牌特殊的竞争优势，并且通过有效的宣传和巧妙的活动设计，有效地将信息传播出去。”4斯各特•卡特里普等人对之专门作了区分：“在公共关系实践中，战略往往指的是总概念、方法或为达到某一目的而设计的项目的总体计划。”5美国的詹姆斯•格鲁尼格也说：“最近，公共关系应该具有战略性的观点在公关从业人员中变得非常流行。……多数关于战略性公关的讨论，包含了对以下观点的赞同：公共关系需要计划、进行目标管理并予以评估，且以某种方式与组织的目标相联系。”6综合公共关系、战略的概念界定可以得出，公共关系战略这个概念仍然处在探讨阶段，学界还未形成一个规范性定论，本文认为，公共关系具有管理职能，且管理职能是其最重要、最高层次的职能表现，那么公共关系战略应该结合管理学概念中对战略的界定，即战略包括了愿景、使命、政策、战术、价值观念等。因此，本文将公共关系战略界定为：为实现一个组织的公共关系目标而实施的一系列宏观层面上的活动，包括愿景、使命、价值观、决策等基本要素，为实现组织的战略目标而服务。
公共关系战略要素分析
1.目标——公关愿景公关愿景是指组织对其公共关系状态及组织形象的前景和发展方向一个高度概括的描述。通俗来讲，所谓公关愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來形象。这个目标既是可以达成的，又是需要经过巨大努力才可达到的。而且公共关系战略目标的设定必须与企业经营战略的目标相一致，并成为确保组织整体战略实施的一部分。
2.动力——公关使命公关使命是为实现公关愿景所提供的动力，即组织未来发展的形象在社会经济、文化发展中所应担当的角色和责任。公关使命体现了组织的根本性质和存在的理由，为组织目标的确立与战略的制定提供依据。
3.意义——公关价值观价值观是指个人对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对什么是好的、是应该的总看法，是推动并指引一个人采取决定和行动的原则、标准，是个性心理结构的核心因素之一。而公关价值观则是指组织开展公共关系活动所依据的价值判断标准，是组织开展公关活动的意义所在，也是对组织的公共关系及组织形象重要意义的总体评价。公关价值观是组织在追求公共关系目标过程中所推崇的基本信念，是关于组织公共关系战略意义的终极判断。
4.分析——公关定位对于组织而言，其公共关系及形象建设的对象——公众是最为重要的元素，为了营造良好的公共关系氛围及建设符合组织战略诉求的组织形象，必须对公众进行全面分析，针对不同的公众需采取具有针对性的原则和方法并进行公关定位。公关定位要支撑组织的公关目标。5.策略——公关决策组织实施公关活动所采取的具体方法，对组织进行公关活动的起到指导作用。组织进行公关活动达到目标的过程中所遵循的行动原则，实行的工作方式以及采取的一般步骤和具体措施。
公共关系战略的运用
公共关系是对一个组织内部以及该组织与其外部公众之间的所有沟通活动的管理，其目的是使公众更好地了解该组织。以中国企业“走出去”为例，就公共关系的战略运用而言，主要包括以下五个方面：
1．组织外部定位。组织外部定位主要是指组织形象的目标定位。组织形象是组织内外公众对组织的整体印象和评价。拥有良好形象的组织能够得到更多公众和合作者的青睐，占有比竞争者更具有优势的外部资源，同时也可以极大增强内部向心力和凝聚力。中国企业在“走出去”之前首先要为企业制定明确的外部定位，这种定位不仅仅是企业名称、标志、logo等视觉定位，更重要的是与中国“走出去”战略相结合，将中国企业形象背后的中国形象突出出来，将中国“和平发展”的总体战略体现出来，明确到中国企业“走出去”过程中面对的不再是国内公众，而是处于不同政治、经济、文化背景下的国际公众，因此在进行外部定位时，企业不能仅仅着眼于经济利益或眼前利益，必须将社会责任、使命和价值观纳入到判定企业成败的评价标准之中。通过展开实际的充分调查，得出企业在国际公众中的“自我期望形象”和“实际社会形象”，并比较分析两者之间的形象差距，在实事求是的基础上，确定企业的形象目标。以吉利集团为例，在其成功收购沃尔沃轿车前，吉利前期针对国内大众消费市场的切入定位使得吉利汽车一直被视作低端汽车的代名词。这样的形象对于吉利“走出去”而言是非常不利的，于是，在2007年6月，吉利集团明确提出要用3-5年时间，完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型。吉利最终做到了企业形象的成功定位及转型。
2．组织内部分析。组织内部环境是组织内部物质、文化环境的总和，包括资源、能力、文化等因素，也称组织内部条件。组织内部分析是对组织的物质、文化环境的分析，具体包括对组织核心竞争力、组织文化、组织氛围、领导、组织结构、资源（人力资源、财力资源、技术资源、产品）的分析。中国企业“走出去”的过程中需要持续进行企业的组织内部分析，通过分析组织的政策、活动程序，分析组织关键人物的观点和行为，分析对与问题相关的组织内各部门和单位的活动过程及组织历史等问题，了解内部环境的状态及走向以便及时制定或调整公共关系战略管理决策。光明集团在收购“优诺”一役中败北，存在诸多因素，除了竞争对手“通用”较强这个因素以外，也存在着光明集团对组织内部分析不充分的原因。首先，缺乏国际化经验。光明集团的“走出去”战略的准备工作开始于2009年下半年，在国际并购市场上仍属于“新兵”。光明的海外扩张之路是从零开始的，以竞标方式收购以及许多战略决策对于光明而言都是第一次，因此对于通用可能出的牌缺乏提前预判。在光明财务总监曹晓风看来，光明真正的软肋还在于公司国际化水平较低，在业务拓展和国际化人才积累方面都需要大大提高。其次，国企背景使其饱受质疑。法国舆论多次强调了对于中国企业窃取其技术和品牌的担忧，法国政府曾表示，酸奶是法国的一项战略资产，政府支持的基金可能会以股东身份参与进来，因此国际企业或者法国公司应成为优诺的首选。尽管光明之后实施的一系列公关活动扭转了一定的舆论劣势，但是国企背景仍然使其收购动机受到质疑，成为相对于其他竞标者的弱势。
3．界定并管理战略性利益相关者的关系。任何组织都希望在所有公众中树立良好的形象，但因组织用于公共关系的物力、财力有限，这就要求组织将目标集中在与组织有实际和潜在利益关系或影响力的特定利益相关者，确定战略公众，了解他们的利益所在，并利用所有可以利用的工具和技巧与他们进行沟通，满足他们对相关信息的需求。中国企业“走出去”时非常关键却经常被忽略的一环就是进行战略性利益相关者关系的界定及管理，而是简单地把国际公众类同与国内公众一样进行管理，往往就会出现并购经营失败、矛盾冲突频发的状况。一般而言，中国企业“走出去”过程中管理战略性利益相关者的关系包括三个方面（：1）建立关系：主动向国际公众介绍自己，尽量使与企业经营发展有密切关系的各类公众了解组织、关注组织、接近组织，以取得各类国际公众的信任和支持；（2）维持关系：通过各种渠道和采用各种方式持续不断地向国际公众传递组织的各种信息，巩固、维持与公众的良好关系和组织形象；（3）修补关系：在组织不期望的事件发生后，采取相应的措施补救，对严重受损的组织形象及时纠偏、矫正，挽回不良影响，重新树立组织的良好形象。2004年联想在完成收购IBMPC业务这项金额达17.5亿美元的并购交易时，采取了一系列有效管理利益相关者的妥善安排：（1）IBM员工和美国公众。联想宣布在合并后的新联想中，IBM仍将占有18.9%的股份，这使原IBM员工和美国公众更容易接受并支持合并方案；（2）IBM股东。联想在并购融资中引入德克萨斯太平洋集团等三大PE作为战略投资者，另IBM股东更加信赖合并方案能够带来的收益；（3）美国外国投资委员会。联想及时联合IBM主动向美国外国投资委员会提出予以审查的申请，并对美国外国投资委员会提出的质疑和问题，根据提前做出的预案做出了合理的解释和保证；（4）IBM高层管理者。联想在并购之前及时披露新联想公司规划：在企业领导安排上，IBM高管沃德出任联想集团CEO，新联想总部将设在美国纽约。虽然在后期制度融合建设方面IBM做得不甚理想，但界定并管理战略性利益相关者的关系还是为“走出去”的第一步奠定了扎实地基础，并取得了良好的效果。
4．制定具体的公共关系战略和战术计划。根据公共关系战略目标、发展战略重点而制定阶段性规划和策略，具体包括长远规划和短期规划的整合、组织利益和公众利益的整合、传播工具的有效整合、社会资源和组织资源的整合。由于可操作性是战略和战术计划的基本要求，因此，中国企业“走出去”过程中制定具体的公共关系战略与战术，特别需要注意时间划分及定点的问题。在制定公共关系战略的时候，媒体关系和沟通模式选择也是很重要的考虑因素。同样以吉利成功收购沃尔沃为例，自2002年起，吉利即开始对包括沃尔沃在内的海外可能的并购对象进行过梳理和跟踪研究。2007年在向沃尔沃提出收购意愿后，吉利马上成立专门的项目组开展了三方面的工作：（1）对目标公司更加全面、细致的研究；（2）制定收购总体战略；（3）制定整个操作的细致时间表与规划。同时，吉利还聘请了国际并购经验丰富的专家团队来确保战术计划的成功。在专业机构帮助下，收购过程中的所有危机点都在吉利的掌控范围内。
孙子兵法与经营战略范文第6篇
【关键词】大数据；气象水文；信息保障；数据挖掘；云计算
孙子兵法中讲到“知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃可全。”可见气象水文信息对于军事领域和国民经济领域都具有非常重要的作用，随着气象水文信息需求和技术的发展，气象水文信息保障也不仅满足于天气预报，而扩展到现有的气候预测、气候可行性论证、公共气象服务、专业专项气象服务、气象防灾减灾等，大数据时代到来，又将给气象水文信息保障带来巨大的变化。
一、气象水文信息的大数据特征
气象水文信息保障离不开气象水文数据，包括对气象、水文、天文、潮汐、空间天气等观测数据以及加工处理后得到的产品数据，且是海量数据，如美国国家气象频道每天要处理20兆兆字节的数据，这里包括有关风、雨、雪、冰雹、龙卷风、温度、气压、湿度、地震、飓风、闪电等的相关数据。目前我国每年新增的气象数据就达到PB量级，较上世纪90年代增长了数千倍，并仍在快速增长中。气象水文保障对气象水文信息的时效性要求高，比如天气预报粒度从天缩短到小时，特别是发生自然灾害时时效要求更严苛。大气运动的随机性，导致各气象水文要素无时无刻不在变化中，气象水文信息是动态变化的。大气运动的规律性，可以利用历史数据和实时动态数据，发现数据与结果之间的规律，并假设此规律会延续，捕捉到变量之后进行预测。最早得到应用天气象预报就是利用了气象信息的规律性。
二、大数据技术在气象水文信息保障中的应用
（一）数据挖掘技术
数据挖掘技术在从大量数据中提取特征与规则方面具有很大的优势，能够自动发现以前未知的模式，自动预测未来趋势和行为。由于气象水文数据的数据量巨大，数据本身又具有模糊性和不确定性等因素，因此将数据挖掘技术应用于气象水文数据分析和气象水文预报决策中，利用数据挖掘技术的归纳能力，利用机器学习和数据挖掘算法，可以自动地从大量数据中发现有用的模式，具有一定的现实意义。
在气象水文信息保障中数据挖掘过程由数据准备、挖掘、表述及分析3个主要的阶段组成。数据准备阶段就是从历史数据和当前的操作数据中提取数据并集成，同时对数据进行数据消脏、数据选择和格式转换等预处理，为数据挖掘做准备。挖掘阶段就是综合利用分类、序列分析、关联规则等各种数据挖掘方法，分析经过预处理的数据，发现事件之间的时间和空间关系，从中提取有关特征和规则。上述过程需要不断地反复和评估，以得到一个较为理想的气象水文预报模型。表述就是将数据挖掘所获得的特征和规则以便于理解和观察的方式反映给系统。分析就是对数据挖掘所提取的异常模式或正常轮廓进行评价，如果它能够有效地反映入侵情况，就说明它是成功的，否则，就可以重复执行上述过程，直到满意为止。
（二）云计算技术
将各类计算资源融合在一个大资源池中，资源池被云计算平台管理之后，动态地在上面创立一个虚拟化资源池，使它成为新的气象水文数据处理中心。各级气象水文部门只需向云计算管理平台发送指令就可以动态添加新的资源或取走资源。
1.数值运算
由于云计算具有强大的运算能力，这为气象水文数据运算提供了平台。云计算创造虚拟数据中心使得其能够把内存、I/O设备、存储和计算能力集中起来成为一个虚拟的资源池来为整个气象水文网络提供服务。通过云计算技术，从气象水文中心到一般台站，都能达到同“超级计算机”一样的数据计算能力，在短时间内处理数以千计的甚至万亿计的数据，快速获取各种气象水文信息，同时还可以根据用户的需求迅速加工成所需的数据，实现预报服务产品的本地化。
2.数据存储
把气象水文数据放在Web网上，查找访问存储系统，而不需要在本地设计和建设存储系统。云计算存储可以较好地平衡服务器的资源存储负载，在各种数据中心间快速地转移数据，确保数据是在距离用户最近的存储器上，这样的服务可以使得气象水文数据快速而准确地转移到所需的位置上，提高了用户的使用效率。
三、国内外应用实例
国外的气象大数据应用已经比较成熟，世界各国的公司都将气象分析加入他们的经营战略当中，并期待利用大自然获得更大收益。比如默克公司提前10个月掌握了美国地区2013年5月份的气象信息，并预测温暖的空气将带来花粉等过敏因素，默克公司加大了过敏药的宣传和供应，由此带来数百万美元的额外销售额。Sears零售公司通过危机指挥中心的监控设备对全国天气进行关注，以保证各种必需品库存充足。保险公司EMC通过分析冰雹灾害发生的历史记录，避免不必要的或者欺诈索赔。位于堪萨斯州的西星能源公司安排公司的电工随时关注美国其他各州的恶劣天气状况，以便在危机状况时给予帮助。
今年5月中国气象局公共气象服务中心与阿里云达成战略合作，共同挖掘气象大数据的深层价值，计划深度挖掘利用的数据包括：60多年来的历史气象数据；全国2万多个观测站、卫星、雷达监测的气象观测数据，包括降水、温度、风力风向、地面结冰、太阳辐射、酸雨、空气能见度等30余种要素；短期、中期、长期的精细化气象预报数据品；通过国际交换获取的全球气象观测、预报数据。
四、结束语
气象水文信息对于军事领域和国民经济领域都具有非常重要的作用，随着气象水文信息需求和技术的发展，气象水文信息保障的内容也在不断发展中，大数据时代到来，必将给气象水文信息保障带来巨大的变化。本文只是对气象水文信息的大数据特征、应用大数据技术处理气象水文信息和国内外应用情况进行了粗浅的讨论。
参考文献：
[1] 盛思源.数据挖掘技术在气象信息处理中的应用研究.航空气象科技.2010年第2期.
孙子兵法与经营战略范文第7篇
一、弘扬企业精神――提升企业文化竞争力的核心内容
企业精神是企业在长期的生产经营实践中所形成的员工群体的心理定势、内心态度、价值取向和思想境界，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条和企业哲学的综合体现和高度概括，反映了全体员工的认识和追求。企业精神犹如《孙子兵法》所重视的“道”一样，“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”企业精神作为企业的灵魂，一经形成就会产生强大的号召力和凝聚力，成为推动企业发展的动力源泉。国外许多上百年的长寿公司，很多东西都已发生变化，但它的企业精神却是百年不变，历久不衰。这正是其基业长青的重要原因。反之，一个企业如果没有一种蓬勃向上的企业精神，就会缺乏生机和活力，就会缺少凝聚力、向心力和竞争力。
企业精神是企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的，并为职工群众认可的群体意识。企业首先要结合自身性质特点和经营战略以及时代要求，用简明扼要、精炼确切的语言表达出自己的企业精神，如海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”。它体现了追求卓越、永争第一的精神风貌。其次，要运用多种途径宣传强化企业精神，使之渗透进员工的心灵，成为员工自觉的追求，并且要在不断更新的过程中重塑和优化，使文化管理处于不断整合、不断提高的良性循环之中。另外，当前，要特别注意培养企业的团队精神，即要培养和塑造员工团结奋斗、目标一致的群体意识，培育具有自身特色的积极向上的企业精神，树立强大的精神支柱，统一员工的共同追求，激发员工的创业热情，凝成团结奋斗的合力。
二、坚持人本管理―提升企业文化竞争力的根本措施
企业之间的竞争，从表面上看表现为产品和市场的竞争，但其背后反映的是人才的竞争。人，尤其是人才是企业中最大的资源，能否最大限度地发挥广大员工在企业中的主体作用，直接关系到企业文化管理的成败。因此，企业文化管理必须树立以人为本的管理思想，把人作为管理的主要对象，充分地尊重人、理解人、关心人，满足员工的各种要求，发挥每个员工的积极因素，求得企业和个人的共同发展。
提升企业竞争力的有效方法是通过文化的渗透和导向来进行的，实行人本管理是进行企业文化管理的根本措施。这就要求企业必须将管理的重点由制度层次转移到观念层次，由着重直接管理人的行为变为着重管理人们的观念，重视企业人文精神的塑造。着重解决员工深层次思想认识问题，培养员工以厂为家的自主意识，形成强烈的主人翁责任感和团队归属感。同时，要从员工的企业主体性地位出发，充分肯定每个职工的个人价值，认真考虑员工的需求，为他们的自我实现创造条件，使他们在共同的价值观念的作用下，陶冶情操、激发斗志，心情舒畅地努力工作，在构建和谐企业的同时，真正实现自身的自由而全面的发展。
三、开展文化创新――提升企业文化竞争力的灵魂
在新经济时代，创新已经成为国民经济可持续发展的基石，知识创新是技术创新、管理创新的基础，是促进科技进步和经济增长的革命性力量。时代要求社会组织不断突破组织本身的局限，突破既定的思维观念和行为方式，以适应变化了的环境。创新是企业文化管理的灵魂。在加强企业文化管理，提升企业文化竞争力上，首先就要树立创新理念。理念创新是创新的根本，是管理创新、制度创新、技术创新以及产品和市场创新的前提条件，管理理念创新实质上是对人类管理智能及文化的整合与发展。现代管理理念创新的实现就是对东方管理思想精髓与西方管理理念精华的融合与发展。同时，企业要注重创新文化。创新文化是企业经营活动中的主导文化，是由制度创新、技术创新、产品创新及市场创新所组成的有机体系。创新文化的关键是营造激励型、开放型的创新环境，通过激励机制充分释放人的智慧和才能，以提升企业的文化竞争力。
四、构建学习型组织――提升企业文化竞争力的目标模式
在新经济时代，知识老化速度大大加快，企业组织形式向灵活的扁平式方向发展，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得・圣吉在《第五项修炼》中强调，“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济社会也是学习型社会，企业要成为学习型企业。创建学习型组织是新经济社会的呼唤，是经济全球化的必然要求，是增强企业核心竞争力的必然选择，也是摆在企业组织面前的又一重大课题，是企业文化管理的一项重要战略目标。
企业应成为具有学习能力的有机体，将个人和团队的学习纳入管理的轨道，并转化为创造。为此，企业首先要营造一种宽松的适应员工学习、交流、知识共享的气氛，在员工中树立终生学习理念，形成学习创新的思维，提升企业员工的生活境界，激发自身潜能，实现人生价值的最佳选择。其次，要建立多元开放的学习系统，使组织学习有目的、有层次、有计划，才能取得实效。各个学习系统随着项目进展而组织学习，从而实现组织学习目标，即工作学习化、学习工作化，使组织不断创新发展。最后，组织学习制度要与成员的成功欲相匹配，与个人职业生涯相结合，使员工在个人事业发展上最大限度地实现自我价值，通过建立共同的目标以及组织与个人共同成长机制，最终实现组织与个人共同发展，提升企业的文化竞争力。
五、塑造企业形象――提升企业文化竞争力的基本途径
孙子兵法与经营战略范文第8篇
关键词：企业成长；企业并购；风险
中图分类号：F830.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）12-0061-03
一、企业并购与企业成长的关系
在竞争的环境中，企业主要通过如下两种方式成长：一是靠内部投资实现内部成长；二是通过并购实现快速地外部成长。企业从无到有、从弱到强的成长过程中，其成长方向与目标随着自身资本积累、市场环境变化、技术进步等环境的改变而调整适应，而这种调整与适应是通过内部成长与外部成长两种方式的交替使用来完成的，其具体选用哪种方式，取决于其成长特性与这两种方式契合情况。
内部成长，指企业依靠其内部资源的积累或从外部筹集资金，进行固定资产建设以扩大生产规模或者扩展业务范围而实现的企业成长，具体来说，可以通过扩张现有的项目和实施新项目达成。内部成长是企业发展的必经之路，只有在内部成长的一定规模，才有外部成长的可能，从这个意义上讲，内部成长是外部成长的基础，并未外部成长积累经验。
内部成长具有如下缺陷：首先，采用内部成长会使企业面临两大进入屏障：一是行业结构性进入壁垒；二是现有企业的预期报复。双重壁垒需要巨额的进入成本及应对现有竞争者的预防成本，这种高昂的支出足以侵蚀内部增长的经济性。其次，内部成长方式会使企业受制于拮据的财务支出、投资周期、经验曲线，因为一家企业完全运用自有资金包括外部筹资，所能依赖的财务资源有限，从而限制了企业成长的速度。在内部投资新建生产能力的情况下，由于初期巨额的资本量投入需求，加之项目从论证—建设—完工—投产要经历一定周期，其间，企业一方面需要源源不断的为项目“输血”，同时，还要面临瞬息万变的市场环境附加的风险。另外，内部成长还会对其自身的现有项目形成潜在竞争，从而发生内耗。
内部成长方式的上述缺陷，可能使企业难以在激烈的市场竞争中，错失行业的最佳进入时期，造成难以弥补的损失。然而并购方式使得企业能够直接接手持续经营的项目，一方面减少新项目的不确定性，从而能减小未来经营环境的变化带来的风险；另一方面也无须较长的建设周期，顺利过渡，实现优势互补，比如联想通过收购IBM的PC业务，迅速扩张其海外市场。由此可见，并购的外部成长可以使企业把握最佳进入时机，实现企业快速成长。席卷全球的五次并购潮，使得短期内在全球出现巨型跨国企业，充分表明了并购对企业成长的巨大推动力。
企业的生存环境是动态竞争的，如逆水行舟，不进则退，因此，持续处于成长态势是企业生存与发展的不二法门。一般而言，并购是一揽子计划，需要较多的资源投入，只有经过一个阶段的内部成长，才有并购的基础，因此，企业发展到一定阶段才能使用并购的成长方式。随着竞争的加剧，专业化凸显了规模经济优势，这诱使企业增强实力、开展规模经营、实现最佳经济效益以支持持续成长，在某种意义上说，一个企业成长的速度受制于其扩张的能力，能把握时机，在边际成本以上实时扩张战略，这家企业就能在竞争中脱颖而出，靠自己的竞争力成长为大企业，而并购是有条件企业的恰当选择。从成功企业的成长历程来看，并购是企业不断调整经营战略的必然结果，能够体现企业经营战略的发展趋势，从而并购的成功与否决定着其成败。企业总是着眼于长远的生存与发展，持续调整组织结构以做大、做强企业，以获得市场中的竞争优势。并购能使企业在短期内获得所需的资源和知识，特别是行业的关键技术与核心资源，据此，企业就具备了扩大业务和降低成本的能力，实现快速成长。因此可见，并购与企业成长之间有着紧密关系，并且并购能促进企业迅速成长，这样，并购就成为企业成长过程中的重要战略，择机通过该方式实施扩张，而扩张具有扩散性，受竞争驱动，一旦一家企业发起并购，先是行业内其他企业仿效，然后是跨行业的混合并购，从而在全球范围内掀起并购潮。
二、企业并购潜在的风险
1.市场风险。并购是否成功的重要判断标准是能否获得经济效益，而经济效益只有通过市场才能实现。而市场因是动态、多变的，这给企业的并购活动带来一系列的不确定性。其在现实中有转化为企业并购中如下三种市场风险的可能性：（1）市场需求的变化。当今，科学技术的迅猛发展，新技术、新产品不断涌现，这回促使更具竞争优势的替代品被生产出来，诱使大众需求发生改变，转向替代品，结果是对并购的现成项目产品形成冲击，获利能力大减；并且，由个别需求汇集而成的需求市场本身因个人偏好等的变化也是多变的，企业在对并购可行性进行评价中进行的市场预测也是不准确的。（2）竞争环境的差异。市场经济中，利润成为企业经营成败的重要指示器，从而利润最大化——这一有形目标，引导者生产经营者的投资和经营方向，重要表现是竞争者加入与退出某一行业。另外，全球化已势不可挡，全球化中的语言、文化等巨大差异更加大了企业竞争环境的复杂程度，很多因素更加难以驾驭。（3）要素市场的变化。竞争推动着要素市场的开放，通讯及交通的发展极大地降低了要素的移动成本，从而促使企业通过多种方式（包括并购）参与要素市场，从源头上增强竞争优势，因为要素市场中资源供应量、价格变化等均会影响并购企业的制造成本，这给并购者的经营带来不确定性，特别是容易受国际机构控制的资源性要素。
2.营运风险。所谓营运风险是指企业在运营过程中，由于外部环境的复杂性和变动性以及主体对环境的认知能力和适应能力的有限性，而导致的运营失败或使运营活动达不到预期的目标的可能性及其损失。营运风险并不是某一种具体特定的风险，而是表现为企业经营中的具体的风险，比如内部冲突。就并购而言，营运风险表现在并购完成后难以实现如下方面的协同效应：经营、财务、管理等，从而违背靠并购以达成规模经济与优势互补的初衷。这方面常见的案例是，并购完成后的新企业因规模过于庞大引发的庞大组织协调成本抵消了规模经济效益，甚至吞食整个企业集团的经营业绩，最终拖垮企业。
3.信息风险。并购实施中，信息是决策的重要依据，显得尤为重要，《孙子兵法》中“知己知彼，百战不殆”也适用于并购活动。信息具有时效性，因此真实与及时乃是信息的生命，只有真实与及时的信息才能提高企业并购成功的概率。然而，在并购活动中，并购方出于信息的劣势，被并购方出于信息优势地位，其为实现自己的利益，可能会不全面提供信息，而是有意或无意地隐瞒对并购方来说非常重要的信息，这样，并购方在评估并购可行性的事前无法获知关键信息，大大降低评价的信度，这是致命的，成为并购后难以应对的硬伤，这即是经济活动中广泛存在的“信息不对称”现象。香港股市中的瑞菱国际收购讯科国际一案表明了信息风险的巨大危害。
4.融资风险。并购往往是对一个项目甚至一家企业的购买，通常需要大量资金，因此，并购行为会严重影响企业的资金规模和资本结构。从企业并购案例来看，由于并购动机及目标企业并购前资本结构的差异，会造成并购中所需的长期资金与短期资金、自有资金与负债资金投入比率的不同。并购活动给企业带来的融资风险主要有：所需资金能否得到保障（包括时间、金额）、融资方式能否满足并购动机要求（是暂时持有抑或长期持有）、并购中所需的现金支出是否会影响到并购方正常的生产经营活动及正常的偿债需求等。
5.反收购风险。由于并购对被并购方的人——管理层而言意味着灾难，而管理层作为内部人又是经营控制权的把持者，因此通常情况下，被并购方对并购行为持不欢迎甚至抵制态度，特别是被敌意并购而管理层又不能很到补偿时，可能会不惜一切代价实施反收购行动，对并购方有杀伤力的反收购措施有：各种各样的“毒丸”、帕克曼反噬食战略、金降落和银降落伞、白色骑士等。被并购方实施的反收购行动无疑会增加并购者的成本，增大并购风险，有时甚至会吓退并购方，导致并购失败，而让并购方付出大量的沉没成本。
6.法律风险。企业并购是一项复杂的过程，涉及多重法律关系。各国针对并购、重组的法律法规及其细则，常规做法是通过增加并购成本而加大并购难度。比如，中国的收购规则规定，并购方持有一家上市企业5％的股票后，必须公告并暂停股票买卖，以后每增加5％就要重复这一过程，等到持有30％股份后即被要求发出全面的收购要约。该程序给并购带来的成本之高，足以使并购者慎重行事。再者，在并购行为不具备法律或监管部门授予的权利时，也会引发法律风险，使并购者遭受经济损失。
三、中国企业并购中存在的主要问题
1.并购主体“双元化”。并购作为经济行为，应受“无形之手”引导，然而，由于体制的惯性，中国企业与政府仍有千丝万缕联系，结果是并购行为中“政府主导”的痕迹仍然存在，很多并购案是政府与企业“合力”的结果，导致并购主体的“双元化”，而政府手中的廉价投票权成为其设租的重要资本，一方面导致浪费，另一方面还会有政府强行“拉郎配”导致的无效率。奉自由为至高原则的市场经济国家，并购决策一直留给企业根据市场规则自行做出，而政府是不介入的，除非触犯垄断、妨碍竞争的游戏规则，更强令企业并购，政府是作为并购活动中的裁判角色，以进行行政协调。与此形成对比，中国的地方政府为了发展地方经济，往往靠提供优惠政策等短期手段来强制或鼓励并购，有时还会形成不同地区政府之间的竞争，这就阻碍了并购市场发展，自然会影响并购的效果，妨碍资源的优化配置，削弱市场“优胜劣汰”功能。
2.并购配套政策欠完善。完善的法律是市场经济运行的基础，并购——作为经济行为，自然需要完善的法律来保障所涉各方的权益。中国现已颁布并实行了《关于企业兼并的暂行办法》、《关于出售国有小企业产权的暂行办法》等制度，各地据此也应制定并购相关的法规和政策，但是由于政出多门，这些规定之间缺乏协调性、并且可操作性较差、规定也不全面。此外，中国社会保障体系尚不健全，并购中员工的处置问题是并购中必须考虑的，这加大了企业并购的难度。
3.并购资金来源不足。如前文所述，企业并购要耗费巨额资金，并购方一般难以自行负担如此规模的资金支付，需要从外部筹集，主要是借助银行贷款。在目前中国商业银行的制度下，银行对并购的支持有限，这迫使企业并购中所需资金仍以内源融资为主，结果是如果并购支出超过事前的预算，就会使企业陷入财务风险。而银行信贷对企业并购支持力度小的主要原因有：一是受商业银行自身业务能力所限，其尚未有能力参与并购的操作，并有效监控并购后的企业运作，为控制信贷风险，商业银行主动放弃这一蛋糕；二是中国尚未形成完善的抵押贷款机制，虽然抵押是贷款的保障，然而在产权市场尚不发达的情况下，抵押物的流动性受到限制，处置押物也使银行面临风险。
4.盲目扩张规模与经营多元化。“官僚思维模式”已固化在中国部分所谓企业家的头脑中，受此影响，不注重产业间的关联性，一味追求大而全的多元经营模式，对吸收“休克鱼”①类的中小企业乐此不疲，盲目地扩大经营规模，以建立庞大的企业集团。现实表现是：有的企业为求大而全，草率并购，以致背上沉重的包袱；有的企业则倾向于多元化战略，看到赚钱行业，就实施兼并，以进入该行业，而不考虑其自身的整合能力，使企业面临高风险；有的企业在兼并之后，不能对内部资产进行重组，以获得协同效应，丧失并购的优势。并购的最终目的是要提高实现资源优化配置，提高经营效率，而不切实际地扩张规模和实施多元化，会使企业丧失竞争优势，使其生存受到威胁。
5.财务并购弊端明显。财务并购，指为企业为获得财务方面的收益进行的并购，比如实现降低资本成本或会计处理及税法惯例上的收益。一般而言，财务并购有直接的会计数据支撑，实施起来简单易行，并且能收到直观的财务效果，据此，中国企业偏爱财务并购方式。但是，财务数据只是过去的短期反映，事实表明：以财务并购为基础的企业，在一段时间的经营后，其据以并购的财务效果会逐步消失，很容易陷入困境。同时，由于所有权与经营权分离，企业经营者受机会主义驱使，可能会以牺牲公司的长远利益，换取短期的财务导向型效果及自身利益，这会误导并购。
四、规范中国企业并购行为的对策
1.为企业并购构造良好的外部环境。外部环境是并购成败的重要影响因素，为此，中国应做如下努力：一是深化国有企业改革。受传统影响，中国企业并购主要发生在国有企业之间。为此，应通过进一步改革，使国有企业建立和完善现代企业制度，明晰产权，使之成为企业并购的独立交易主体。二是建立完善的法律、法规体系，依法规范企业并购程序。通过法律提高市场透明度，增强并购有效性，抑制投机。并且让法律来约束政府行为，将政府限定在指导、协调、支持和帮助的范围。三是培育中介机构。中介是降低交易成本的重要组织，国外的并购通常是通过投资银行等中介机构实施，其专业化服务提高并购效果。我们应发展与并购相关的中介结构，比如资产评估公司、咨询公司、产权交易中心等。
2.避免盲目性，按市场规律行事。并购应按市场原则，避免盲目行事。在并购前应认真研究所涉并购方资源的互补、关联和协同程度，深入分析影响并购效果的风险点，然后选择适当的并购方式。在目前并购资金紧缺的条件下，可选用如下方式来降低并购风险：以采用先租赁后并购、先承包后并购或先参股后控股等。另外，根据中国的产业结果调整动态，企业并购以横向并购为主，集中力量发展企业的主导业务。就并购策略而言，可以先从规模经济、范围经济考虑，通过并购同行业的企业实现所有制和地区的突破，形成高度专业化的分工和规模经济，以提高市场集中度和占有率。在此基础上，依靠技术、管理、销售网络及品牌优势，分散经营风险。
3.建立专项基金，拓宽并购筹资渠道。为解决并购的资金问题，中国应开展针对并购的贷款业务，增加商业银行对并购业务的支持。同时，大力发展资本市场，降低企业发行股票及债券的门槛，并从立法上消除对并购目的直接融资的限制。另外，还可以筹建并购专项资金，具体由保险资金、投资基金、企业资金及部分社会资金共同设立。由此，就能形成企业并购的多元化筹资渠道，为企业并购提供资金保障。
参考文献：
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